Sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau
|
|
- Valentijn Joris Peters
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 I Sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau Jan Kees Looise 1 Introductie Sociale innovatie staat de laatste tijd weer sterk in de belangstelling. Weer, omdat het begrip sociale innovatie niet nieuw is, maar ook al twintig jaar geleden werd gebruikt. Zo stelde Peter Drucker al in 1988 dat na wetenschap en technologie, sociale innovaties de voornaamste stuwende kracht zullen worden achter de veranderingen in de maatschappij en waarschijnlijk bepalend zullen worden voor de rol van de wetenschap en technologie zelf. Ook Bolwijn en Kumpe (1991) wezen in hun beschrijving van innovatieve firma s op het belang van sociale innovatie in relatie tot met name technologische innovatie: technologische en sociale innovatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Opvallend in deze citaten is dat sociale innovatie steeds in relatie tot technologische en andere vormen van innovatie wordt gezien. Die samenhang lijkt in de meer recente benaderingen van sociale innovatie wat verloren te zijn gegaan. Het accent lijkt nu wat meer verschoven naar de versterking van het bedrijfsleven door middel van vernieuwing van arbeidsorganisaties, met maximaal benutten van competenties, etc. Op zich is dat wel begrijpelijk tegen de achtergrond van het toegenomen belang van de versterking van de concurrentiepositie, zowel op bedrijfs-, regionaal als nationaal niveau (zie kader). Anderzijds is het ook jammer omdat sociale innovatie daardoor dreigt te overlappen met sociaal beleid op nationaal en regionaal niveau of met humanresourcesmanagement (hrm) op bedrijfsniveau. Daardoor zouden een aantal specifieke kenmerken van sociale innovatie verloren kunnen gaan. Twentse bedrijven zijn onvoldoende innovatief luidt de kop boven een artikel in de Twentsche Courant Tubantia van donderdag 21 april In het artikel wordt gerefereerd aan een onderzoek uitgevoerd door de ING-bank. Het onderzoek schetst de situatie in Twente als volgt: het potentieel voor het bedrijfsleven 23
2 sociale innovatie om te innoveren is in Twente groter dan in de aangrenzende regio s maar het wordt onvoldoende benut. In deze bijdrage wordt sociale innovatie eerst in een breder perspectief geplaatst en vervolgens wordt meer ingezoomd op de toepassing op organisatieniveau en de rol die ondernemingsraad daarbij kan spelen. Daartoe wordt in paragraaf 2 eerst ingegaan op de begrippen innovatie en innovatieprocessen. Innovaties zijn nu eenmaal niet statisch: ze verlopen altijd in de vorm van processen en het is dan ook van belang om daar aandacht aan te besteden. Vervolgens komen in paragraaf 3 verschillende typen van innovatie en hun onderlinge samenhang aan de orde. In paragraaf 4 wordt meer specifiek ingegaan op sociale innovatie op organisatieniveau en op de mogelijke overlap met hrm. Zowel bij sociale innovatie als bij hrm gaat het om het bereiken van bepaalde effecten. Dat is dan ook het onderwerp van paragraaf 5. De bijdrage wordt afgesloten met een conclusie over sociale innovatie en de rol van de ondernemingsraad daarbij (paragraaf 6). Overigens wordt in iedere paragraaf kort ingegaan op de consequenties voor de rol van de ondernemingsraad. 2 Innovatie en innovatieprocessen Innovatie staat al geruime tijd in de belangstelling. Een bekend voorbeeld van iemand die zich al vroeg met innovatie bezighield is Schumpeter (1934). Schumpeter definieerde innovatie als behorende tot de kern van ondernemersrol: de creatie van een verbinding tussen nieuwe ideeën en markten. Overigens sprak Schumpeter in dat verband ook over creatieve destructie, dat wil zeggen het afbreken van bestaande vormen en structuren om vernieuwing juist mogelijk te maken. De laatste jaren is het innovatieonderzoek breed uitgewaaierd. Vanuit de economie wordt vooral onderzoek gedaan naar innovatie op het gebied van bedrijfstakken, maar van nationale en regionale economieën. Vanuit de technische wetenschappen wordt vooral gekeken naar (implementatie van) technologische innovatie en de acceptatie daarvan door gebruikers. Vanuit de sociale wetenschappen ligt het accent op de sociale en maatschappelijke kanten van innovatie op macro-, meso- en microniveau. Ten slotte staat binnen de managementwetenschappen het management van innovaties op organisatieniveau centraal. In deze bijdrage wordt vooral bij de laatste benadering aangesloten. Deze benadering is ook voor ondernemingsraden het meest relevant. Innovatie komt van het Latijnse innovare en betekent: iets nieuws maken. Innovatie wordt nogal eens verward met het begrip inventie (uitvinding). Uitvinden is echter maar één onderdeel van het totale innovatieproces, waarin kansen in ideeën 24
3 Om het verloop van een innovatieproces inzichtelijk te maken presenteren we hier het model zoals voorgesteld door Tidd c.s. (1997), hoewel we ons bewust zijn van het feit dat ook dit model beperkingen heeft en dit ook niet het meest recente is (zie figuur 1). Tidd en zijn collega s onderscheiden in dit model een viertal innovatiefasen, zoals signalering, strategie, resourcing en implementatie met daarin een aantal activiteiten. Uitgangspunt is dat deze fasen en activiteiten voortdurend vanuit de organisatie worden ingevuld teneinde alert te blijven op nieuwe ontwikkesociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau moeten worden omgezet, die weer in praktijk worden gebracht. In deze bijdrage wordt innovatie in navolging van De Leede (1997) gedefinieerd als een bewuste en radicale verandering in de combinatie product, proces en personeel waarmee een competitief voordeel wordt beoogd. Cruciale aspecten van innovatie zijn: de bewuste introductie van iets nieuws, op zijn minst nieuw voor de bestaande organisatie: in termen van nieuwe producten of diensten, nieuwe technologie of nieuwe organisatievormen; het procesmatige karakter: processen/activiteiten zoals definitiestudie, ontwerp, invoering, monitoring; het discontinue karakter: de ontwikkeling verloopt met min of meer radicale sprongen, hoewel veel auteurs ook spreken van incrementele innovatie (continue innovatie); de intentie om voordelen voor de organisatie te behalen. Aangezien innovaties een dynamisch karakter hebben, worden ze doorgaans beschreven in termen van innovatieprocessen. Rothwell (1992) heeft de historische ontwikkeling geschetst van het denken over deze processen. In de vroege innovatieliteratuur zijn de innovatieprocessen beschreven in eenvoudige lineaire modellen, met een aantal sequentiële stappen of fasen, vraaggestuurd of aanbodgedreven. Later zijn de modellen meer complex en interactief geworden, met meer elementen, feedback loops, parallelle ontwikkelingen, verbindingen tussen verschillende fasen en extensieve netwerken. Beroemde voorbeelden van de klassieke benaderingen zijn Schumpeter (1934) met zijn driefasenmodel (inventie-innovatie-diffusie) en Zaltman, Duncan & Holbek (1973) met hun tweefasenmodel (initiatief, waarbinnen kennisontwikkeling, bewustwording, beeldvorming en besluitvorming en implementatie). Rogers (1983) bouwde op hen voort en maakte ook onderscheid tussen initiatief en implementatie, met subfasen zoals agenda-setting, matching, redefining, clarifying en routinising. Een voorbeeld van de moderne benaderingen is Kanter (1983) met haar modellering van het bedenken, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, processen, producten of diensten. In Nederland is het model van During (1984) ook in deze zin modern met elementen als probleem oplossen (creatieve fase, selectiefase, ontwerpfase en toepassingsfase), interne diffusie en organisatorische aanpassing. Utterback (1994) beschrijft de dynamiek van innovatieprocessen door het modelleren van de verwevenheid van product- en procesvernieuwingen. 25
4 sociale innovatie lingen en de noodzakelijke antwoorden die daarop moeten worden gegeven. Zo zal als onderdeel van de signaleringsfase voortdurend gelet moeten worden op externe veranderingen in technologieën, markten, wetgeving, etc. en zullen de nodige signalen daarover verzameld en gefilterd moeten worden. Ook kunnen toekomstscans of scenario s worden gemaakt om na te gaan wat er op de organisatie afkomt. Uiteindelijk moet dit uitmonden in besluitvorming en keuzes met betrekking tot de strategie van de organisatie. In deze strategische fase moet dan natuurlijk ook worden gekeken naar de relatie met de bestaande strategie en naar de link met de aanwezige kerncompetenties. Ook moet een goede kosten-batenanalyse worden gemaakt. En vervolgens is er dan de vertaling naar de bestaande middelen en de wijze van implementatie. En uiteindelijk is er dan weer de feedback loop naar het begin. Figuur 1. Fasen in innovatiemanagement (bron: Tidd, Bessant & Pavitt 1997). In de meeste (management)literatuur over innovatie gaat men er automatisch vanuit dat bovengenoemde taken door het management en/of de staf zullen worden verricht. En vanzelfsprekend draagt het management de primaire verantwoordelijkheid voor het innovatieproces binnen de organisatie en zullen de meeste activiteiten op dit gebied door stafleden worden vervuld. Dat neemt echter niet weg dat ook medewerkers en ondernemingsraden een belangrijke rol kunnen spelen bij innovatie. Medewerkers kunnen individueel of in groepen suggesties doen voor verbetering van bestaande processen of producten of voor de wijze van organiseren. We spreken in dit verband wel over innoveren van onderop. De Leede heeft hier in 1997 al een interessant proefschrift over geschreven waarin hij aangeeft op welke wijze medewerkers in taakgroepen bijdragen aan product- en procesvernieuwing. 26
5 sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau Maar ook ondernemingsraden kunnen een belangrijke bijdrage leveren. Als ondernemingsraden zich bewust zijn van de verschillende fasen en activiteiten van het innovatieproces, kunnen ze in principe op elk van die punten een bijdrage leveren. Bijvoorbeeld door er vragen over te stellen of voorstellen voor te doen. Ook kunnen ondernemingsraden zich beraden over de gevolgen van innovaties, respectievelijk het uitblijven daarvan. 3 Typen innovaties en onderlinge samenhang Innovaties zijn er in soorten en maten. Sommige auteurs, zoals Damanpour & Evan (1984), maken onderscheid tussen technische en administratieve innovaties. Bij technische innovaties gaat het om vernieuwingen in producten of processen en bij administratieve innovaties om organisatorische vernieuwingen. Tidd c.s (1997) maken onderscheid tussen product-, service- en procesvernieuwing, terwijl Boer en During (2001) een driedeling maken die inmiddels ook het meest gangbaar is, namelijk: productinnovatie: de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten; procesinnovatie: de introductie van nieuwe productie- en/of servicetechnologie; organisatorische innovatie: de creatie van nieuwe organisatievormen en/of managementpraktijken. De precieze benaming van de innovatievormen doet er echter niet zoveel toe. Belangrijk is vooral het belang van samenhang van innovatievormen te benadrukken. Productinnovatie is veelal niet mogelijk zonder ook veranderingen in de productieprocessen en de organisatie aan te brengen. Het gaat erom dat organisaties op alle gebieden innovatief worden en om de onderlinge afstemming van die gebieden. Zelf heb ik die samenhang in 1996 vormgegeven in de zogenaamde innovatiedriehoek (zie figuur 2). Ik gebruikte toen de begrippen economische, technologische, organisatorische en sociale innovatie. Economische innovatie valt grotendeels samen met productinnovatie, al is het eerste breder. Het gaat niet alleen om het ontwikkelen en verkopen van nieuwe producten (of diensten, in het geval van een dienstverlenend bedrijf), maar het kan ook betrekking hebben op het aanboren van geheel nieuwe markten of het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere bedrijven. Technische innovatie zal in veel gevallen betrekking hebben op veranderingen in productieprocessen, die door technologische vernieuwing mogelijk worden gemaakt, maar kan ook leiden tot nieuwe producten en dus tot productinnovatie. Sociale innovatie heeft betrekking op de inzet en het gebruik van de factor arbeid in de organisatie en organisatorische innovatie kan dan als de verbindende schakel tussen elk van deze innovatievormen worden gezien. Zoals gezegd gaat het niet primair om de benaming van de innovatievormen, maar om het benadrukken van de onderlinge samenhang. 27
6 sociale innovatie Figuur 2. De innovatiedriehoek (Looise 1996). De samenhang tussen economische en technologische innovatie komt over het algemeen wel duidelijk naar voren. Met de rol van sociale innovatie is dat over het algemeen wat minder het geval. Het is dan ook van belang om vast te stellen dat technologische en economische innovatie beide niet mogelijk zijn als niet ook de sociale dimensie mee verandert. Dat geldt op microniveau voor de individuele medewerker die met een nieuwe technologie moet gaan werken of een nieuw product moet maken of een nieuwe dienst moet leveren, maar het geldt ook op het niveau van bijvoorbeeld de samenleving die er voor moet zorgen dat er voldoende kennis voorhanden is, dat er voldoende flexibiliteit is in regelingen, etc. Zulke sociale veranderingen kunnen passief verlopen, bijvoorbeeld in de vorm van gedwongen aanpassingen achteraf. Maar het kan ook in een meer (pro)actieve vorm, waarbij de sociale veranderingen de technologische en economische veranderingen stimuleren of zelfs uitlokken. Kenmerkend verschil tussen een sociale innovatie en een gewone sociale verandering is echter dat de eerste bewust is gecreëerd met het oog op een bepaald doel, namelijk het behalen van een competitief voordeel ten opzichte van anderen. Een ander verschil is nog dat sociale veranderingen in het algemeen zeer geleidelijk verlopen (zgn. incrementele veranderingen) en dat sociale innovaties althans de intentie hebben van een sprongsgewijze of radicale verandering. Belangrijk daarbij is het bewustzijn over de eigen positie en keuzes ten opzichte van die van anderen. Tegen die achtergrond is systematische aandacht voor sociale innovatie dus inderdaad zeer wenselijk. In het algemeen geldt dat we ons voortdurend moeten afvragen of we onszelf niet opnieuw moeten uitvinden 28
7 sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau en zo ja, in welke richting dan. En dat geldt zeker onder de huidige omstandigheden van toenemende internationale competitie. Overigens moet daarbij worden opgepast om sociale innovaties voornamelijk vanuit economische (kortetermijn)motieven te agenderen. Zo kan al te sterke gerichtheid op opvoering van de arbeidsproductiviteit gemakkelijk leiden tot overbelasting in het werk, toegenomen stress, uitval door ziekte, e.d., kortom de dark side van sociale innovatie. Kernidee van sociale innovatie is nu juist dat economische (en technologische) verbeteringen tot stand komen via sociale verbeteringen. Denk bijvoorbeeld aan toegenomen arbeidssatisfactie, grotere betrokkenheid, betere competenties, soepeler communicatie e.d., die zich op den duur kunnen vertalen in een meer effectief en efficiënt functioneren van de organisatie. Met name voor ondernemingsraden ligt er een belangrijke taak om na te gaan of sociale innovatie ook werkelijk sociaal is. Ze moeten daarbij beseffen dat het sociale van sociale innovatie staat voor het type innovatie namelijk een innovatie op sociaal gebied en niet in de eerste plaats voor de effecten daarvan op de medewerkers. Sociale innovaties hoeven zeker in eerste instantie niet altijd sociaal uit te pakken voor de betrokken medewerkers. Voor de ondernemingsraad is er dan de afweging of die innovaties toch nodig zijn en zo ja, in welke vorm. Overigens onderscheidt sociale innovatie zich op dat punt niet van het personeelsbeleid (of tegenwoordig hrm) van een organisatie. Ook daarbij gaat het om beleid op sociaal gebied dat voor de betrokken medewerkers niet altijd even sociaal hoeft uit te pakken. 4 Sociale innovatie en humanresourcesmanagement (hrm) Sociale innovatie is op zichzelf een vaag begrip en het gevaar is groot dat het een buzzword of hoera-woord wordt. Belangrijk is daarom na te gaan wat er onder moet worden verstaan en hoe het zich verhoudt tot bijvoorbeeld het HR-beleid van de organisatie. Dit laatste is met name ook voor ondernemingsraden van belang. Het interessante, maar ook het verwarrende, van het begrip sociale innovatie is dat het ten minste twee wetenschappelijke benaderingen probeert te combineren. Enerzijds is dat de benadering vanuit de sociale (en economische) wetenschappen, waarbij het accent vooral ligt op het maatschappelijke niveau. Anderzijds is dat de benadering vanuit de managementwetenschappen met het accent op organisatieniveau. Het is interessant en relevant om de samenhang tussen beide benaderingen te benadrukken. Maar in de praktijk kan het ook de nodige verwarring opleveren. Zo definieert het eindrapport van de Taskforce Sociale Innovatie sociale innovatie als: vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Dat wekt de indruk van een managementaanpak op organisatieniveau. 29
8 sociale innovatie Maar vervolgens geeft het rapport een aantal voorbeelden van sociale innovatie die voor een deel buiten de invloedssfeer van de organisatie liggen, zoals: cultuurverandering, decentralisatie, ruimte in cao s, minder regels en meer subsidiariteit, meer aandacht voor kennis en onderwijs, enzovoort. Dit roept verwarring op over de vraag wie nu wat moet doen. Gaat het nu om de partijen binnen de organisatie of om de sociale partners op maatschappelijk niveau? Vanzelfsprekend is er wel een relatie tussen die niveaus, maar die relatie ligt veelal dermate ingewikkeld dat het beter lijkt beide niveaus van elkaar te (onder)scheiden. Mijn voorstel is daarom sociale innovatie in eerste instantie te reserveren voor het organisatieniveau. Dat is in feite ook de aanpak van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI). Het NCSI definieert sociale innovatie als: het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen); het hanteren van innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren); en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing). Dit alles om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren. Volgens het NCSI zijn ondernemingen door middel van samenhangende sociale innovaties in management, organisatie en arbeid beter in staat de bestaande kennisbasis aan te wenden om combinaties uit te voeren die nieuw zijn voor het bedrijf en de industrie. Hieruit blijkt dat het accent dus nadrukkelijk op organisatieniveau ligt. Overigens noemt het NCSI daarnaast ook het meso- en macroniveau. Zo wordt gewezen op het belang van het netwerkniveau, waarbij het gaat om de samenwerking tussen organisaties onderling en tussen organisaties en kennisinstellingen, en van het institutionele niveau, waarbij het gaat om strategische randvoorwaarden en regelgeving op regionaal, nationaal, Europees en internationaal niveau. Het gaat daarbij echter vooral om voorwaardenscheppende condities voor sociale innovatie op organisatieniveau. We zullen ons in deze bijdrage dan ook op dit niveau concentreren. Als we de bovengenoemde definitie van sociale innovatie en de drie door het NCSI genoemde thema s nog eens wat beter bekijken, zien we hierbij een flinke overlap met hrm. Hrm is de moderne variant van het vroegere personeelsmanagement. Hrm kan worden omschreven als alle managementbeslissingen en -activiteiten die het gedrag van medewerkers zodanig beïnvloeden dat ze optimaal bijdragen aan de effectiviteit van de organisatie. In dat opzicht is er dus weinig verschil met sociale innovatie. Verder is het gebruikelijk (Beer cs, 1984) om een aantal deelgebieden te onderscheiden op het brede gebied van hrm, zoals: organisatie- en taakontwerp (functieontwerp, taakinhoud, taakroulatie, taakverrijking, multi-inzetbaarheid, teamarbeid, kwaliteit van de arbeid, etc.); 30
9 sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau in-, door- en uitstroom van personeel (werving, selectie, introductie, loopbaanontwikkeling, opleiding en training, ontslag, outplacement, pensioen, etc.); prestatiemeting en beloning (beoordeling, functioneringsgesprekken, beloning, benefits, winstdeling, etc.); communicatie en participatie (informatiekanalen, participatieve besluitvorming, leiderschap, etc.). Als we deze deelgebieden vergelijken met de thema s van het NCSI, kunnen we vaststellen dat sociale innovatie met name betrekking heeft op de beide eerstgenoemde hrm-deelgebieden: organisatie- en taakontwerp en talentontwikkeling. De beide andere deelgebieden worden minder nadrukkelijk genoemd, al komt in sommige publicaties over sociale innovatie ook werknemersparticipatie naar voren en wordt soms ook gewezen op het belang van bepaalde beoordelings- en beloningsvormen. Al met al lijken er op dit punt dan ook geen principiële verschillen. Op grond van het instemmingsrecht zoals neergelegd in artikel 27 en 28 van de WOR hebben ondernemingsraden in principe een sterke positie als het gaat om de invulling van hrm. Volgens artikel 27 behoeven regelingen op elk van de bovengenoemde gebieden de instemming van de ondernemingsraad alvorens ze kunnen worden toegepast. Alleen regelingen die met de vakbonden in de cao zijn afgesproken, zijn daarvan uitgezonderd. En volgens artikel 28 heeft de ondernemingsraad een zorgtaak op een aantal hrm-gebieden, zoals onder meer het werkoverleg, het overdragen van bevoegdheden, arbeidsomstandigheden en rust- en werktijden. Uit onderzoek komt ook naar voren dat zowel ondernemingsraden als bestuurders aan de or een belangrijke invloed toekennen als het gaat om het HR-beleid van de organisatie. Dat betekent dus ook dat ondernemingsraden diezelfde invloed hebben als het gaat om de invulling van de thema s die gerekend worden tot het gebied van sociale innovatie. Ondernemingsraden lijken zich daarvan echter lang niet altijd bewust. Weinig ondernemingsraden houden zich systematisch bezig met hrm en sociale innovatie. Er zijn ook signalen dat de invloed van de ondernemingsraad op het HR-beleid meer af- dan toeneemt (Looise, 2007). Mogelijke oorzaken daarvan liggen in de meer strategische benadering van hrm door organisaties, de andere organisatie van HR-taken en verantwoordelijkheden (zoals het gebruik van HR Shared Service Centers, verschuiving van HR-taken van HR-managers naar de lijn), maar ook door mindere aandacht vanuit de ondernemingsraad zelf voor deze onderwerpen. Een goede aanpak van sociale innovatie en hrm kan alleen succes hebben als het management bereid is de medewerkers bijvoorbeelden in de vorm van de ondernemingsraad daarbij te betrekken en de ondernemingsraad eveneens bereid is daarbij een actieve rol te spelen. 31
10 sociale innovatie 5 Effecten van sociale innovatie en hrm Een kernpunt van innovatiemanagement is het behalen van (innovatie)resultaten. Het ontwikkelen van een innovatiebeleid is mooi, maar cruciaal is natuurlijk de vraag of het ook werkelijk leidt tot meer innovativiteit in de vorm van nieuwe producten of diensten, meer efficiënte processen, een betere organisatie, etc. en daarmee uiteindelijk ook tot een sterkere concurrentiepositie. In de innovatieliteratuur wordt wat dat betreft wel gesproken over het innovatievermogen van de organisatie: is de organisatie innoverend genoeg om de toenemende internationale concurrentie voor te blijven? Innovatievermogen wordt veelal afgemeten aan aantallen nieuwe producten of diensten gedurende een bepaalde periode, het aandeel van die producten en diensten in de totale omzet of de bijdrage aan de winst, de mate van proces- en organisatievernieuwing over een bepaalde periode en de efficiencyvoordelen die daarmee zijn behaald. Bij sociale innovatie is het nog minder gebruikelijk om naar de bijdrage aan het innovatievermogen of andere prestatiecriteria te kijken. In de eerder genoemde stukken van de Taskforce Sociale Innovatie en het NCSI worden ook geen uitspraken over effecten van sociale innovatie gedaan. Dat is enerzijds begrijpelijk, omdat de effecten van sociale innovaties zich nu eenmaal moeilijker laten meten dan die van economische en technologische innovaties. Anderzijds is het echter toch ook onbegrijpelijk omdat het afgelopen decennium uitgebreid onderzoek is verricht naar de bijdrage van hrm aan organisatieprestaties. Dat onderzoek heeft nog niet op alle punten tot duidelijkheid geleid, maar heeft wel veel waardevolle inzichten opgeleverd die ook voor de aanpak van sociale innovatie van groot belang zijn. De eerste tranch van onderzoek naar de effecten van hrm op bedrijfsprestaties had betrekking op het zoeken naar bepaalde HR-praktijken die in alle organisaties tot verbetering kunnen leiden. Vanwege het algemene karakter van deze HR-praktijken worden ze ook wel best practices genoemd. Het idee achter de bestpracticebenadering is dat er een aantal HR-praktijken geïdentificeerd kunnen worden die mits goed geïmplementeerd in alle organisaties effectief zijn. Een bekend voorbeeld van deze benadering is te vinden bij de Amerikaan Pfeffer (1994, 1998) die een lijst van 16 praktijken (later gereduceerd tot zeven) heeft opgesteld waarmee competitief voordeel behaald kan worden door mensen op de eerste plaats te zetten. De keuze van de zeven praktijken is gebaseerd op de uitkomsten van een groot aantal hrm-onderzoeken en is weergeven in tabel 1. Uit de tabel blijkt dat bedrijven die werkzekerheid bieden, een selectief aannamebeleid voeren, werken met zelfsturende teams en gedecentraliseerde besluitvorming, een relatief hoge beloning, investeren in training en opleiding, statusverschillen beperken en informatie breed delen, over het algemeen ook betere resultaten behalen. Onder deze praktijken treffen we er ook diverse die in het kader van sociale innovatie worden genoemd, zoals teamwork, talentontwikkeling en het delen van informatie. In de 32
11 sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau tabel worden echter ook onderwerpen genoemd die niet onder sociale innovatie voorkomen, maar wellicht net zo goed aan het beter presteren van de organisatie bijdragen. Het lijkt dus van belang sociale innovatie niet al te beperkt te definiëren. Tabel 1. Zeven HR-praktijken voor bedrijfssucces (J. Pfeffer, 1998) werkzekerheid; selectief aannemen nieuw personeel; zelfsturende teams en decentrale besluitvorming als uitgangspunt voor organisatieontwerp; relatief hoge beloning gekoppeld aan organisatieprestatie; investeren in training; beperken van statusverschillen en drempels; breed delen van financiële en prestatie-informatie. Het belang van de praktijken van Pfeffer wordt in de HR-literatuur breed gedeeld. Maar er zijn ook kanttekeningen. Bijvoorbeeld over het feit dat de punten erg algemeen zijn gedefinieerd en dat dit weinig zegt over de specifieke invulling. Je kunt wel praten over best practices, maar de invulling van zo n best practice zal voor iedere organisatie anders moeten zijn. Overigens geldt dat natuurlijk ook voor best practices op het gebied van sociale innovatie. Organisaties zullen de toepassing van deze praktijken zo veel mogelijk moeten afstemmen op hun specifieke behoeften en omstandigheden. Zo zullen er in de praktijk grote verschillen zijn tussen een callcenter met veel flexibele arbeidskrachten, een kleinschalig productiebedrijf en bijvoorbeeld een grote dienstverlenende organisatie. Best practices op het gebied van sociale innovatie en hrm zullen in elk van deze organisaties een andere invulling moeten krijgen. Zo zal in een callcenter op een andere manier worden omgegaan met de best practice werkzekerheid dan in de beide andere organisaties. Maar ook tussen de productie- en de dienstverlenende organisatie kunnen op dit punt belangrijke verschillen zijn. In de HR-literatuur wordt in dit verband gesproken over een contingentie- of best fit -aanpak: om effectief te kunnen zijn moeten praktijken worden afgestemd op de specifieke organisatiecontext. In dit verband is het ook goed te bedenken dat niet alle organisaties op dezelfde manier innovatief hoeven te zijn: voor sommige zoals bijv. het callcenter zal het accent vooral op de efficiency van de processen liggen en bij andere meer op product- of service-innovatie. Een andere belangrijke kanttekening bij Pfeffer betreft het punt dat het niet zozeer gaat om individuele HR-praktijken, maar dat het totale HR-systeem van belang is. Overigens treft deze kritiek ook veel andere hrm-onderzoekers die geprobeerd hebben om de prestatie-effecten van specifieke HR-praktijken te detecteren. Men 33
12 sociale innovatie zocht dan bijv. een antwoord op de vraag of prestatiebeloning meer bijdraagt aan bedrijfsresultaten dan training en opleiding. Een dergelijk benadering blijkt echter te specifiek. Dat kwam onder meer naar voren uit het onderzoek naar zogenaamde high performance and high commitment workplaces (zeer productieve en sterk betrokken werkplekken). Uitgangspunt voor dat onderzoek was de vraag hoe het kwam dat bepaalde organisaties of onderdelen daarvan zoveel productiever waren dan andere. Met name in de Verenigde Staten was men in de jaren 90 erg onder de indruk van de hoge productiviteit in Japan en wilde men graag weten hoe het kwam dat teams in Japanse autofabrieken in dezelfde tijd veel meer auto s produceerden dan die in de VS. Afgezien van de culturele verschillen ontdekte men dat het niet zozeer om één of twee afzonderlijk praktijken ging, maar een combinatie van praktijken die elkaar onderling kunnen versterken. En nog later ontdekte men dat het vooral ook gaat om de wijze waarop zo n combinatie van praktijken wordt toegepast. Met name de rol van de zogenaamde first line manager is daarbij zeer cruciaal: hij of zij is immers degene die de praktijken rechtstreeks op de medewerkers toepast. Tegen deze achtergrond wordt nu vooral over de effectiviteit van HRsystemen gesproken en minder over die van bepaalde HR-praktijken. Ook dat is een les die voor de omgang met sociale innovatie van belang is: het gaat niet zozeer om de toepassing van de afzonderlijk genoemde thema s of zelfs niet van het hele pakket tegelijk, maar ook om de wijze waarop dit is ingebed in het totale HR-systeem van de organisatie en vooral ook de wijze waarop de direct leidinggevenden daarmee omgaan. 6 Conclusie: sociale innovatie en de rol van de or Sociale innovatie is een belangrijk thema, met name ook voor ondernemingsraden. Het is dan ook van belang dat ondernemingsraden zich daarover (laten) informeren en vervolgens nagaan welke rol ze zelf hierbij kunnen spelen. Uitgangspunt daarbij kan zijn dat innovatie van levensbelang is voor de continuïteit van de organisatie en dat innovatie alleen mogelijk is als ook sociale innovatie daarvan deel uitmaakt. Het zou goed zijn als in ieder bedrijf een brede discussie wordt gevoerd over de samenhang tussen de verschillende vormen van innovatie binnen het bedrijf. De ondernemingsraad zou het initiatief voor zo n discussie kunnen nemen, bijvoorbeeld aan de hand van de innovatiedriehoek zoals die in figuur 2 is gepresenteerd. Een andere rol van de ondernemingsraad kan bestaan uit het benadrukken van het belang van sociale innovatie en hrm. In dat verband is het van belang na te gaan wat er binnen de organisatie al aan sociale innovatie en/of hrm gebeurt en hoe zich dit verhoudt tot best practices op het gebied van sociale innovatie en hrm. Vaak hebben de bestaande praktijken binnen de organisatie al een lange voorgeschiedenis en wordt er niet meer over nagedacht of ze nog wel up-to-date zijn. Toetsing 34
13 sociale innovatie: vanuit een breed perspectief naar het organisatieniveau aan nieuwe praktijken kan in dit verband van belang zijn. Ten slotte is het belangrijk dat ondernemingsraden zich buigen over de vraag naar de effectiviteit van sociale innovatie en hrm. Wat is hun bijdrage aan de organisatieprestaties en vooral aan de mate van innovativiteit van de organisatie? Door die vraag op een genuanceerde en verantwoorde wijze aan de orde te stellen, kunnen ondernemingsraden een belangrijke bijdrage leveren aan de toekomst van de organisatie en daarmee ook aan die van de medewerkers. Literatuur M. Beer, B. Spector, P.R. Lawrence, D. Quinn Mills en R.E. Walton. Managing human assets. New York: The Free Press, H. Boer en W.E. During, Innovation. What innovation? A comparison between product, process and organisational innovation, International Journal of Technology Management 2001, Vol. 22 No. 1/2/3, p P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing. Assen/Maastricht: Van Gorcum/Stichting Management Studies, F. Damanpour en W.M. Evan, Organizational innovation and performance. The problem of organizational lag, Administrative Science Quarterly 1984, Vol. 29, p P. Drucker, Visie op de toekomst. Amsterdam: Omega Boek, W.E. During, Innovatieproblematiek in kleine industriële bedrijven. Proefschrift, Enschede, R.M. Kanter, The Change Masters. Innovation and Entrepreneurship in the American Corporation. New York: Simon and Schuster, J. de Leede, Innoveren van onderop. Over de bijdrage van taakgroepen aan producten procesvernieuwing. Proefschrift, Deventer: Universiteit Twente/Kluwer Bedrijfsinformatie, J.C. Looise, Sociale innovatie moet, maar hoe? Oratie, Universiteit Twente, J.C. Looise, Verwijdering tussen hrm en medezeggenschap. Hoe overbruggen we de kloof?, OR-Informatie, augustus 2007, p J.C. Looise en A. Nijhof, Sociale Innovatie. Methodieken om de rol van medewerkers in innovatie te versterken, Personeelbeleid 2007, nr. 1, p Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie, Flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken. Den Haag: Innovatieplatform, J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People. Boston: Harvard Business School Press, J. Pfeffer, The Human Equation. Building Profits by Putting People First. Boston: Harvard Business School Press,
Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieInnovatie en HRM: naar een integraal raamwerk
Innovatie en HRM: naar een integraal raamwerk Jan de Leede en Jan Kees Looise In dit artikel worden de verbindingen onderzocht tussen innovatiemanagement en human resource management. Over beide concepten
Nadere informatieM200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend
Nadere informatieSlimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren
Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Zorgorganisaties zijn innovatiever dan het bedrijfsleven; Zorgorganisaties investeren gemiddeld 25% meer in sociale innovatie,
Nadere informatieWe can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein)
We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. (Albert Einstein) Sociale Innovatie, wat is dat eigenlijk? Sjiera de Vries, lector Sociale Innovatie Innoveren:
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE
Nadere informatieBedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatieFlexibel werken en organiseren
Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatieOnderzoeksvraag Analysemodel Resultaten Conclusies Ontwikkelingen/trends ter discussie
Toekomst voor sociale innovatie? Onderzoeksvraag Analysemodel Resultaten Conclusies Ontwikkelingen/trends ter discussie Margreet Xavier xavier@awvn.nl 1 Onderzoeksvraag Wat heeft 10 jaar sociale innovatie
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatieSocial Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven
Social Innovation maturity scan (SIMS) voor logistieke (MKB) bedrijven Menno Vos Klaas Mijnheer Fatma Saçli Uitdagingen logistieke sector Topsector Logistiek: Verbetering van de randvoorwaarden van het
Nadere informatieMKB-ondernemers met oog voor de toekomst
M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieAan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015
Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieInnovatie bewust stimuleren
Innovatie bewust stimuleren Theoretisch kader Master Innovation in Complex Care 1 Wat is innoveren? Innoveren is toepassen van een uitvinding Huizingh, 2015 Missie Levenskwaliteit Zelfredzaamheid Participatie
Nadere informatieSOM= Effectief en plezierig werken
SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen
Nadere informatieWat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?
Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE
STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSlimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren
Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.
Nadere informatiePitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut
Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN
ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren
Nadere informatieArjen van Halem STZ advies & onderzoek Miniconferentie Sociale Innovatie 25 februari 2010
Arjen van Halem STZ advies & onderzoek Miniconferentie Sociale Innovatie 25 februari 2010 Nederland is veel te duur oude industrie heeft geen toekomst meer in Nederland low tech industrie kan beter worden
Nadere informatieModel van Sociale Innovatie
Model van Sociale Innovatie Ontwikkelgebieden van sociale innovatie Sociale Innovatie richt zich op vier basisvragen: 1. Hoe medewerkers te stimuleren eigenaarschap te nemen op hun eigen leer- en ontwikkeltraject
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieCao Metalektro: die deal doen we samen
Cao Metalektro: die deal doen we samen De drive om iets slimmer, sneller of beter te doen met de inzet van techniek, heeft de maakindustrie in ons land groot gemaakt. En daar zijn we trots op. Met technologische
Nadere informatieWaarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry
Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap
Nadere informatieIedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Nadere informatieRE-INVENTING BUSINESS
KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatie2 Het nieuwe werken gedefinieerd
2 Het nieuwe werken gedefinieerd Waar komt de trend van het nieuwe werken vandaan? De vele publicaties die er zijn over het nieuwe werken voeren vaak een white paper van Microsoft oprichter Bill Gates
Nadere informatiePersoneelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011
Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID
Nadere informatieMKB Leerprogramma: Focus op core business door digitalisering en service innovatie. START: EIND 2018
MKB Leerprogramma: Focus op core business door digitalisering en service innovatie. START: EIND 2018 Is jouw bedrijf..geïnteresseerd in het verbeteren en ontwikkelen van nieuwe diensten?..geïnteresseerd
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieInnovatie, ontwikkelingen en samenwerking. Een blik op het micro-mkb op basis van de Innovatief Personeelsbeleid-vragenlijst.
Innovatie, ontwikkelingen en samenwerking. Een blik op het micro-mkb op basis van de Innovatief Personeelsbeleid-vragenlijst. Het onderzoeksproject Innovatief Personeelsbeleid richt zich op de vraag hoe
Nadere informatieVernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap
10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de
Nadere informatieNCSI huisstijl instructies
2010 3 Inhoudsopgave Over het NCSI 3 Definitie sociale innovatie 4 Gebruik en plaatsing NCSI logo 6 Gebruik en plaatsing NCSI logo, Engelse versie 8 Huisstijlkleuren 10 Vormgeving/opmaak 12 Typografie
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatiePOSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING
POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieAmsterdamse haven en innovatie
Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude
Nadere informatieORGANISATIEDISSONANTIE
ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:
Nadere informatieTeamperformance volgens Drexler en Sibbet
Teamperformance volgens Drexler en Sibbet De Amerikanen Alan Drexler en David Sibbet hebben een even transparant als overzichtelijk model ontwikkeld over wat een groep tot een excellent team maakt. Het
Nadere informatieMBAprogramma. MBA in Innovation & Technology (MIT) Polytechnic College Suriname. TSM Business School Nederland. Lectoraat
MBAprogramma MBA in Innovation & Technology (MIT) Polytechnic College Suriname TSM Business School Nederland Lectoraat Duurzaamheid & Ondernemerschap Dr. Paul C. J. Linders 2 Inleiding In de afgelopen
Nadere informatieDr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht)
Innovatie 1 Innovatie Dr K. Dittrich (RSM Erasmus University) en dr H.A.C. Runhaar (Universiteit Utrecht) Begripsomschrijving Innovatie wordt veelal als een traject beschouwd beginnend bij een idee en
Nadere informatieCocreatie in de opsporing. Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht
Cocreatie in de opsporing Dr. Albert Meijer Universiteit Utrecht Cocreatie in de opsporing: Perspectief van de wetenschap Albert Meijer Universiteit Utrecht Politieacademie 11 september 2012 Even voorstellen
Nadere informatieUitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1
Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding
Nadere informatieNederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken
Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation
Nadere informatieInhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14
Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...
Nadere informatieAdviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP
Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie DURVEN DELEN OP WEG NAAR EEN TOEGANKELIJKE WETENSCHAP Adviesraad voor wetenschap, technologie en innovatie!! " # "# $ -. #, '& ( )*(+ % & /%01 0.%2
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieMKB investeert in kennis, juist nu!
M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,
Nadere informatieDrie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup
Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden
Nadere informatieSOCIALE INNOVATIE MONITOR. Lectoraat Employability, Zuyd Hogeschool Anne Kleefstra presentatie
SOCIALE INNOVATIE MONITOR Lectoraat Employability, Zuyd Hogeschool Anne Kleefstra presentatie 18-11-2016 inhoud 0. sociale innovatie 1. sociale innovatie monitor 2015 2. bevindingen onderzoek 3. en nu
Nadere informatieHet onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden
Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden
Nadere informatieVitaliteit & Presteren. Maximale Teamkracht. Word met je team energieker, creatiever en productiever
Vitaliteit & Presteren Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Maximale Teamkracht Word met je team energieker, creatiever en productiever Daar droom je toch van. Teamleden
Nadere informatieagendapunt 3.a.7 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015
agendapunt 3.a.7 1198541 Aan College van Dijkgraaf en Hoogheemraden INNOVATIE - VISIE EN REALISATIE Portefeuillehouder Smits, M. Datum 23 juni 2015 Aard bespreking Besluitvormend Afstemming Bijlagen 1
Nadere informatieSlimmer Werken in zorg en welzijn
Slimmer Werken in zorg en welzijn Slimmer Werken in zorg en welzijn Veel organisaties in de zorg zijn op zoek naar handvatten om het werkplezier van medewerkers te vergroten en om een professionele en
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning. Basisdocument
Strategische Personeelsplanning Basisdocument Strategische Personeelsplanning Basisdocument SPP als pijler van hr-beleid Om als organisatie in een dynamische omgeving met veel ontwikkelingen en veranderingen
Nadere informatieNederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid
1 Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid Inleiding Het streven naar gezonde werknemers die zo weinig mogelijk ziek zijn is een streven van iedere werkgever. Het werken aan duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieDe Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen
1 De Nieuwe Overheid: nieuwe mogelijkheden, nieuwe vragen In het publieke domein worden allerlei nieuwe technieken gebruikt: ambtenaren gebruiken Twitter, games, webplatformen en monitoringtools om de
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatie( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen
( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving
Nadere informatieGESPREKSCYCLUS EN BEOORDELEN. Aandachtspunten voor de OR
GESPREKSCYCLUS EN BEOORDELEN Aandachtspunten voor de OR Gesprekscyclus Plannen: afspraken maken over: Voortgang: Beoordelen: dia 2 Gewenste resultaten Te ontwikkelen competenties Wat heb je nodig? Ben
Nadere informatiePhilips en Sociale Innovatie. Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010
Philips en Sociale Innovatie Sociaal-Economische Afdeling HR Nederland Frank Bussmann en Ap Rammeloo Maart 2010 1 Philips (in Nederland) 120.000 medewerkers wereldwijd, 15.000 in Nederland. Health & Well
Nadere informatieKB Innovatieweek Workshop Innovatie Leiderschap Gert Staal, 19 oktober 2015
KB Innovatieweek Workshop Innovatie Leiderschap Gert Staal, 19 oktober 2015 1 Belangrijke vragen Innovatie management: wat is dat nu eigenlijk? Hoe pak je innovatie aan zonder het gelijk vreselijk ingewikkeld
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBantopa (Samen)werken aan Samenwerken
Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen
Nadere informatiebeter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!
beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieProf.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI
Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 Bedrijven presteren beter
Nadere informatiePiter Jelles Strategisch Perspectief
Piter Jelles Strategisch Perspectief Strategisch Perspectief Inhoudsopgave Vooraf 05 Piter Jelles Onze missie 07 Onze ambities 07 Kernthema s Verbinden 09 Verbeteren 15 Vernieuwen 19 Ten slotte 23 02 03
Nadere informatieEFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK
Management accounting & control: EFFECTEN VAN HET COMBINEREN VAN STRATEGIEËN EN VAN MANAGEMENTCONCEPTEN RECENTE ONTWIKKELINGEN IN ONDERZOEK 32 MCA: juni 214, nummer 3 Onderzoekers hebben de laatste jaren
Nadere informatieBijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)
Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een
Nadere informatieDe curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:
Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden
Nadere informatieWelkom. 2014: Innovatiekracht
Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding
Nadere informatieBeleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen KEUZE VOOR SPEERPUNTEN OVERHEID IN BEWEGING EN MEESTER IN JE WERK
Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen 1 Beleidsprogramma A+O fondsen gemeenten, provincies en waterschappen De A+O fondsen van gemeenten, provincies en waterschappen hebben
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieDe impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance
De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)
Nadere informatieMeer waarde creëren. Assetmanagement op maat
Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics
HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in
Nadere informatieBijlage bij persbericht 5 van de SBI Formaat MonitOR Thema: de rechten en bevoegdheden van de OR
Bijlage bij persbericht 5 van de SBI Formaat MonitOR 2015-2016 Thema: de rechten en bevoegdheden van de OR We starten de analyse met de overkoepelende vraag: In hoeverre benut de OR volgens u zijn rechten
Nadere informatieDe HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid
De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling
Nadere informatieStrategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink
Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieCommTalks. 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen. Concept & samenstelling. Betteke van Ruler
CommTalks 40 Thought leaders over het communicatievak van morgen Concept & samenstelling Betteke van Ruler Interne communicatie moet anders Pieter van Gelder 104 Nederland en de manier waarop we zijn georganiseerd
Nadere informatie