UW Samenwerking: Wendbaar bemensen. Wendbaar bemensen. Het belang van optimale bemensing. Aansluiten bij eerdere haakjes

Transcriptie

1 Wendbaar bemensen UW Samenwerking heeft een HR-visie, die de kapstok vormt waaraan een aantal haakjes worden gehangen. Deze notitie Wendbaar bemensen is zo n haakje en richt zich op een cruciaal aspect van de organisatievisie: optimale bemensing van de organisatie. Het belang van optimale bemensing UW Samenwerking is een wendbare organisatie, wat betekent dat je de organisatie en daarmee de bemensing, losjes inricht. Het organisatieconcept staat of valt met de juiste mens op de juiste plaats. Al naar gelang de ontwikkelingen in de behoefte van de klant of in de prioriteiten van de colleges, past de organisatie zich aan. Een heel stabiele organieke bezetting, met functies die over de jaren heen qua inhoud gelijk blijven en met medewerkers die al jarenlang het zelfde werk doen, past daar niet bij. Onder optimale bemensing verstaan wij de optimale koppeling van kwaliteiten, talenten, competenties en ambities van medewerkers aan een taak, opdracht of klus die in UW Samenwerking of bij één van de ketenpartners moet worden Ook vanuit het medewerkers-oogpunt is bemensing cruciaal. Het is prima om je in te spannen voor je eigen ontwikkeling, het is leerzaam om via een 360 graden systematiek feedback te krijgen van collega s en externen, het is motiverend (en soms pittig..) om die extra cursus of opleiding te volgen en met succes af te ronden, het is zinvol om input te leveren aan het verbeteren van de processtappen etc. Maar, uiteindelijk wil deze medewerker 1 dat ook vertaald zien in een mogelijkheid om daadwerkelijk te laten zien waartoe hij zich ontwikkeld heeft. En dat kan als zich een concrete kans voordoet: een klus, een tijdelijke opdracht, een project, een functie etc. die een appèl doet op de kwaliteiten van de medewerker. Kortom, zowel de organisatie als de medewerker hebben baat bij optimale bemensing. In feite is elke keer dat er, om wat voor reden dan ook, een klus/taak/rol beschikbaar komt, een nieuwe gelegenheid om (wederom) optimaal invulling te geven aan het organisatieconcept enerzijds en de aanwending van talenten, competenties, ambities en kwaliteiten van de medewerker anderzijds. Aansluiten bij eerdere haakjes TRUST In de HR-visie wordt het TRUST-concept nadrukkelijk benoemd: Tweezijdigheid, Ruimte, Uitdaging, Support en Transparantie. Dit TRUST-concept past uitstekend bij de visie die UW Samenwerking heeft geformuleerd. Een wendbare, flexibele organisatie heeft een ander psychologisch contract met haar medewerkers. UW Samenwerking steekt bij het wendbaar bemensen in op de T van Tweezijdigheid: de organisatie biedt kansen, de medewerker neemt de verantwoordelijkheid om de kansen te benutten. 1 Onder medewerker wordt iedereen verstaan die werkzaamheden verricht voor de UW-samenwerking. Daar waar medewerker of hij is geschreven, kan uiteraard ook medewerkster of zij worden gelezen. 1

2 Een ander belangrijk aspect van Tweezijdigheid is aansturing; deze vindt niet plaats via de hiërarchie (verticale sturing), maar via horizontale sturing. Dit betekent dat medewerkers elkaar meer feedback geven in plaats van dat de procesmanager een medewerker aanspreekt. De T van Tweezijdigheid kan direct gekoppeld worden aan bemensing. De organisatie creëert een functie of - beter - een rollengebouw en zorgt dat er regelmatig klussen, opdrachten of taken uit te voeren zijn. Aan de andere kant letten medewerkers goed op waar de kansen zich voordoen en zorgen er zo voor dat hun kwaliteiten en talenten daadwerkelijk ingezet worden. De andere aspecten van het TRUST-concept zijn vrijwel één op één te koppelen aan bemensing. De organisatie zorgt voor kansen en daarmee voor Ruimte, de medewerker pakt de kansen en vult de Ruimte in. Ruimte is ook letterlijk nodig: als je je vleugels wilt uitslaan, als je wilt ontwikkelen, als je wilt experimenteren met nieuwe competenties, dan heb je simpelweg ruimte nodig. Klussen, opdrachten en taken zijn Uitdagend vormgegeven en juist die medewerkers die het Uitdagend vinden om eens (tijdelijk) wat anders te gaan doen, kunnen daar van profiteren. Hiermee laten we het oude, vertrouwde los hetgeen ook ondersteuning vraagt. En hiermee komen we op het volgende aspect van TRUST: Support. De organisatie biedt volop Support, zowel in het bemensingsproces zelf, als in de feitelijke taak- of rolvervulling. UW Samenwerking biedt medewerkers de ondersteuning/de support om vast te stellen waar de eigen kwaliteiten zitten. Om te achterhalen wat haalbaar, maar ook wat misschien niet haalbaar is. En vervolgens biedt de organisatie de gelegenheid om je daarin verder te ontwikkelen (zie ook de paragraaf Ontwikkelreizen). De medewerker moet op zijn beurt natuurlijk wel gebruik maken van die Support en daar soms ook heel expliciet om vragen. Ook hier is de tweezijdigheid weer terug te vinden. Tot slot de T van Transparantie. Het bemensingsproces wordt anders vormgegeven (zie hieronder): sneller, tijdelijker, minder formeel. Maar dit betekent niet dat het achterkamertjespolitiek wordt. Juist niet, dit proces vraagt om Transparantie: HR moet kunnen uitleggen hoe de bemensing tot stand is gekomen. En daarbij hoort ook een medewerker die Transparant is in wat hij kan, ambieert en/of graag doet. Ontwikkelreizen Een ander belangrijk haakje betreft de Ontwikkelreizen. Om de medewerkers goed toe te rusten om het organisatieconcept vorm te geven, zijn ontwikkeltrajecten samengesteld waarin belangrijke thema s aan de orde komen: Regie, Processen, Communicatie en Vraag. De ontwikkeling die medewerkers doormaken tijdens de Ontwikkelreizen, moet tot uiting komen in concrete taken/klussen/rollen die de medewerker kan uitvoeren, binnen de organisatie maar ook daar buiten. Anders is het zowel voor de organisatie maar zeker ook voor de medewerker frustrerend: je investeert in jezelf, je ontwikkelt jezelf, maar je krijgt niet de kans om daadwerkelijk te laten zien wat je kunt. Dit vraagt van de organisatie om concrete kansen te bieden; het vraagt van de medewerker om alert te zijn op mogelijkheden die zich voordoen en de kansen te pakken die er zijn! 2

3 De rollen Het laatste haakje waar we bij stil staan, zijn de rollen die we hebben vormgegeven. Het rollenmodel hoort bij een wendbare en flexibele organisatie: de omgeving is in beweging en vraagt steeds weer nieuwe dingen van de organisatie en vervolgens speelt de organisatie daar flexibel op in. Een strak functiegebouw past daar niet bij, een flexibel rollenmodel sluit beter aan. Naast de kernrol (officiële functie) die de medewerker vervult, zijn er nog 11 rollen die ingenomen kunnen worden: innovator, relatiebeheerder, verbeteraar, samenwerker, coach, netwerker, richtinggever, stuurder, signaleerder, analist en contractant. Deze rollen kunnen tijdelijk worden ingevuld door de medewerker. Door het koppelen van de rollen aan een taak, project of klus kan de medewerker zijn kwaliteiten en talenten kort of wat langer inzetten. Zo is er dus ook de mogelijkheid voor de medewerker om competenties, kennis en talenten, die zijn ontwikkeld tijdens de Ontwikkelreizen, daadwerkelijk te laten zien. Via het functiewaarderingssysteem HR21 is geborgd dat medewerkers op basis van hun kernrol (officiële functie) op een eerlijke manier worden geplaatst in de betreffende salarisschaal. Door in te zetten op ontwikkeling en daardoor de employability van medewerkers te versterken, worden daarnaast de loopbaanmogelijkheden van medewerkers, binnen of buiten de organisatie, vergroot. 3

4 Proces van bemensing Het daadwerkelijke proces van bemensing is een samenspel van factoren. Transparantie, Ruimte bieden én pakken en Uitdaging staan daarbij centraal. Zoals in de inleiding is aangegeven: elke keer dat er een klus/taak/functie beschikbaar komt, ontstaat er een nieuwe kans om invulling te geven aan het organisatieconcept. Er ontstaat dan immers een gelegenheid om talenten, kwaliteiten en ambities van medewerkers te koppelen aan datgene wat de organisatie vraagt. Het proces van bemensing bestaat uit de volgende stappen: 1. Er ontstaat vraag naar personele capaciteit. Dit is in feite de trigger in dit proces. 2. Matchpoint: welke medewerkers zijn beschikbaar om invulling te geven aan de capaciteitsvraag? 3. Matching: vaststellen welke match optimaal is. 4. Invulling, kwaliteitsbewaking, evaluatie en borging. Vraag Matching Kwaliteitsbewaking Bemensing Match point We lopen de 4 stappen langs: 1. Vraag en aanbod Vraag kan ontstaan door vertrek van een medewerker waardoor een lege plaats moet worden opgevuld. De vraag naar nieuwe of andere capaciteit wordt echter ook (vaak) ingegeven vanuit de omgeving: klanten/burgers vragen een andere vorm van dienstverlening en/of de politiek stelt andere of nieuwe eisen aan de producten en diensten van de gemeente. Aanbod kan ontstaan als processen op een andere, slimmere, manier kunnen worden vormgegeven en de medewerker ruimte in zijn werkpakket krijgt. In alle gevallen speelt de HR een belangrijke rol. De procesmanager of medewerker geeft bij HR aan als er vraag of aanbod ontstaat. HR bepaalt of er sprake is van een wijzigende capaciteitsvraag, van 4

5 een mismatch tussen capaciteitsvraag en personeel capaciteitsaanbod, en of die moet worden gehonoreerd in de vorm van nieuwe of gewijzigde personele capaciteit. Overigens kan een mismatch ook ontstaan als datgene wat een medewerker levert onvoldoende aansluit bij datgene wat gevraagd wordt. Als een verbetertraject voor deze medewerker tot onvoldoende resultaat heeft geleid, ontstaat er ook een nieuwe personele capaciteitsbehoefte. Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord: Wat zijn de resultaatgebieden en welke resultaten moeten worden behaald? Is de medewerker beschikbaar (ontslag of ziekte)? Zo ja, kan de medewerker de gevraagde resultaten behalen? Welke rollen zijn nodig voor het behalen van deze resultaten? In welke omvang en intensiteit zijn deze rollen nodig? Is er sprake van een structurele functie of is er sprake van een tijdelijke klus Is er budget? Hiermee is de Vraag geconcretiseerd. Bij alles wat we doen staan onze 4 Kernwaarden centraal: Samenwerken, Aanspreken, Vindingrijkheid, Ondernemend 2. Matchpoint De Vraag uit de vorige processtap wordt op Matchpoint gezet. Matchpoint is een onderdeel van de HR Portal op Mozard, waar beschikbare functies en klussen open worden gesteld. Medewerkers kunnen hun CV op Matchpoint zetten, waarbij zij kunnen aangeven of zij expert op een bepaald vakgebied zijn. Ook wensen en ambities met betrekking tot hun loopbaan kunnen op Matchpoint worden aangegeven. Medewerkers van UW Samenwerking kunnen op de beschikbare functies en klussen reageren, maar zij kunnen ook worden voorgedragen. Reageren is in feite de meer traditionele manier van solliciteren: de medewerker maakt kenbaar geïnteresseerd te zijn in de functie of in de klus. Als zij worden voorgedragen, geven collega s aan: volgens mij is deze klus echt iets voor X. Natuurlijk zal dit vaak gaan in de vorm van een tip of suggestie aan collega X, maar voordragen kan ook rechtstreeks. En dit voordragen ligt in het verlengde van het prikkelen of triggeren van een bewuste collega vanuit HR: deze klus of opdracht past volgens mij prima bij de ontwikkeling die jij nastreeft, zoals we die 3 maanden geleden hebben besproken.. Het moet binnen UW Samenwerking normaal worden om zelf actief op zoek te gaan naar de functie en klus die het beste past bij jouw talenten, maar het moet ook normaal zijn om een collega te prikkelen en te triggeren voor een Vraag. Het beste uit jezelf halen, maar ook het beste uit je collega s halen, daar gaat het om. 5

6 3. Matching Meerdere collega s kunnen interesse tonen of geprikkeld worden door een collega of door HR voor de Vraag. Het matchingsproces wordt door HR nader ingevuld. Uitgangspunt is dat de snelheid in het matchingsproces behouden moet blijven, het proces voor iedereen transparant moet zijn én kansen moet bieden voor hen die daadwerkelijk regie nemen over hun eigen loopbaan. Dat leidt tot de volgende sub-stappen: De vraag wordt binnen UW Samenwerking bekend gemaakt, maar kan ook tegelijkertijd uitgezet worden bij de partners met wie regionaal wordt samengewerkt in het kader van mobiliteit. Daarnaast kan UW Samenwerking er voor kiezen om de vacature gelijktijdig extern open te stellen. Als er meerdere kandidaten reageren op de Vraag, wordt bepaald wie er voldoet aan de gestelde eisen. Om dit te beoordelen wordt in de afwegingen mee genomen of de kandidaat: - voldoende vaardigheden heeft op het gebied van de 4 kerncompetenties van UW Samenwerking, - of deze kan bijdragen aan de processen/de te realiseren resultaten, - of er voldoende kennis aanwezig is en - of de kandidaat mogelijkheden heeft c.q. bereid is tot persoonlijke ontwikkeling en ontwikkeling van competenties. Als er meerdere kandidaten voldoen, dan geldt de volgende volgorde: 1. Medewerkers van UW Samenwerking; 2. Medewerkers werkzaam bij samenwerkingspartners /regionale contacten; 3. Nieuwe instroom buiten genoemde partijen. Andersom geldt dat medewerkers van UW Samenwerking ook kansen krijgen bij de partners. Er zijn nu al regionale contacten (provincie Utrecht, gemeenten Utrecht, Nieuwegein, Houten en Vianen) en ook de ketenpartners (bijvoorbeeld WIL, RMN en BSR) geven mogelijkheden voor mobiliteit. UW Samenwerking zal zich hard maken om met deze partijen procedure-afspraken en detacheringsmogelijkheden af te spreken, zodat enerzijds vanuit een detachering de vraag kan worden ingevuld en anderzijds onze medewerkers daar gedetacheerd kunnen worden. Voor wat betreft de externe werving is in de afgelopen jaren het wervingslandschap ingrijpend veranderd. Daar waar tot voor vier, vijf jaar geleden het gros van de vacatures nog via de krant werd aangeboden, is het inmiddels sociale media wat de klok slaat. Afhankelijk van type vacature zal ook UW Samenwerking meer en meer kiezen voor Linkedin, Twitter en/of Facebook. De grote voordelen: gratis (of vrijwel gratis), zeer snel en een enorm bereik. Vacatures vanaf schaal 10 en hoger worden geworven met behulp van een extern buro. De keuze voor dit buro zal via het inkoopburo (IBMN) worden aanbesteed. Dit wordt begin 2015 opgestart. 4. Evaluatie / borging De ontwikkeling van de (nieuwe medewerker) wordt besproken in het doelstellingengesprek en er worden afspraken over gemaakt. In het 360% feedback beoordelingsgesprek worden de ontwikkelingen gemeten. Tezamen geeft dit aan de HR manager een beeld over de capaciteit en ontwikkeling van de medewerker. De kwaliteitsbewaking, evaluatie en borging vindt plaats conform de werkwijze zoals die is benoemd in de notitie Functionerings- en beoordelingsbeleid. 6

7 Aspecten van functioneren Algemeen functioneren, aan de hand van 4 kerncompetenties van de UW Samenwerking Bijdrage aan processen/resultaten Individuele ontwikkeling: competenties Individuele ontwikkeling: kennis Individuele ontwikkeling: persoonlijke groei Hoe beoordeel je? Het gesprek op de werkvloer, vooral tussen collega s. Zo nodig coaching door Procesmanager Voor alle medewerkers wordt dit in de 360-graden beoordeling meegenomen Bijdrage van medewerkers aan de hand van Resultaatgebieden of Processtappen Meenemen in de 360-graden beoordeling Primair door medewerker zelf in de vorm van reflectie Het eindresultaat wordt gemeten via 360-graden Resultaatverplichting voor opleidingen die met diploma worden afgerond, deelname aan de ontwikkelreizen. Inspanningsverplichting voor overige vormen van kennisontwikkeling, te beoordelen door HR Manager Maatwerkafspraken tussen medewerker en HR Manager In de eerste fase van het uitvoeren van nieuwe werkzaamheden, hetzij in de vorm van een functie, hetzij in de vorm van een klus of een andere rol, zal er extra informeel contact zijn tussen medewerker, HR en waar nodig de procesmanager, om te bewerkstelligen dat er een goede match tussen medewerker en werkzaamheden ontstaat. Regionale initiatieven De afgelopen jaren hebben in het Utrechtse verschillende partijen het netwerk Werken in het hart van Nederland opgezet. Spil in dit netwerk wordt gevormd door de website Ook de gemeenten IJsselstein en Montfoort zijn aangesloten bij dit netwerk. Het netwerk biedt de gelegenheid om regionaal vacatures aan te bieden en uit te wisselen. Ook hier geldt: vacatures worden zowel intern, regionaal en extern opengesteld. Een ook hier geldt: interne medewerkers hebben een voorrangspositie, vervolgens volgen medewerkers van de deelnemende organisaties en tenslotte externen. De site biedt de mogelijkheid voor een zogenaamd job alert, waarbij nieuwe functies en klussen automatisch via het aangegeven -adres in de mailbox van de medewerker terecht komen. 7

8 8