HRM-visie Wendbare gemeente, wendbare mensen, wendbaar HRM

Transcriptie

1 HRM-visie Wendbare gemeente, wendbare mensen, wendbaar HRM Deze notitie beschrijft de hrm-visie voor de UW-organisatie. HRM (human resources management) is het gedachtegoed dat medewerkers beschouwt als het kapitaal van de organisatie. Een maximaal gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot meer kansen en mogelijkheden voor medewerkers én een succesvollere organisatie. Een actuele visie is hard nodig, want de omgeving verandert en de gemeentes moeten als werkgever daarop anticiperen. De komende jaren zijn er flinke opgaven en ambities te realiseren en ons personeel vormt in de gemeentelijke dienstverlening een belangrijke succesfactor. De omgeving verandert en de gemeente verandert mee Onze samenleving verandert in rap tempo. De samenstelling van onze bevolking verandert, onze economie moet zich aanpassen aan veranderende omstandigheden, nieuwe technologie heeft een grote impact, etc. Bedrijven en organisaties passen zich daarop aan: banken verruimen hun openingstijden, supermarkten leveren de boodschappen desgewenst thuis af, internetbankieren legt BOL.com geen windeieren maar stelt winkeliers voor nieuwe uitdagingen. De turbulentie in de omgeving neemt toe. En als burger en inwoner passen we ons daar op aan. We worden mondiger, we stellen hogere eisen aan dienstverleners en nemen waar nodig ook meer onze eigen verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld voor onze loopbaan: we zien in dat we meer zelf de regie moeten nemen over ontwikkeling, scholing en werk. Natuurlijk kan de overheid zich aan dit alles niet onttrekken. De overheid, of het nu een ministerie of een gemeente is, moet zich aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. En dat gebeurt ook, waarbij er natuurlijk voorlopers en volgers zijn. Onze gemeente is zo n voorloper. Door te kiezen voor Het gekozen organisatieconcept: - Regievoering: de gemeente regisseert beleidsbepaling, besluitvorming en implementatie, waarbij de uitvoering in hoge mate door externe partijen plaatsvindt; - Processturing: processen zijn leidend in de organisatieinrichting, niet functionele afdelingen. Procesmanagers zijn verantwoordelijk voor de hoofdprocessen; - 4 organisatieonderdelen die elk duidelijk hun eigen toegevoegde waarde hebben, maar onderling nauw samenwerken: Strategie, Bedrijf, Klant, Services en Projecten; - Een zakelijke én samenwerkingsgerichte relatie met externe partners: zakelijk op te behalen resultaten, samenwerkingsgericht als het gaat om een gezamenlijke mindset richting klanten van de gemeente, mobiliteit en gezamenlijk leren/ontwikkelen van medewerkers; - De verantwoordelijkheid 1 voor het Proces Personeel wordt volledig bij de HR-manager belegd.

2 de wendbare regiegemeente wil de gemeente snel in kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Tegelijkertijd past de gemeente haar interne organisatie aan door zich volledig te richten op processen: processen zijn leidend, structuur is volgend. Een andere belangrijke externe ontwikkeling is de arbeidsmarkt. De komende jaren zal Nederland verder vergrijzen en komen er minder jongeren op de arbeidsmarkt. Als gemeente is het daarom belangrijk om aantrekkelijk te zijn en te blijven voor nieuwe instromers, maar ook voor bijvoorbbeld zij-instromers. Dit betekent dat wij in onze organisatie een werkklimaat moeten hebben dat aantrekkelijk is voor nieuwe mensen. Goed werkgeverschap is dus cruciaal. Onderstaande grafiek geeft de procentuele leeftijdsverdeling weer van de huidige medewerkers van de gemeenten Montfoort en IJsselstein. Tussen nu en 10 jaar zal ongeveer 25% van de medewerkers uitstromen op basis van hun leeftijd. 2

3 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% Montfoort IJsselstein 10% 5% 0% < >55 Wij denken dat de wendbare regiegemeente aantrekkelijk kan zijn voor medewerkers die, korter of langer, willen werken ten behoeve van de samenleving. Dat vraagt om een organisatie die in beweging is ( wendbaar ) en naar buiten gericht is. Het vraagt om een organisatie die open staat voor diversiteit (leeftijd, geslacht, etnische achtergrond, arbeidsgehandicapt etc.) en verschillen tussen mensen ziet als kans om (nog) beter te werken ten behoeve van de samenleving. In deze notitie schetsen we de contouren van het hrm-beleid, dat past bij het concept van de wendbare regiegemeente. De komende weken en maanden werken we dit verder uit in meer concrete producten en thema s, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement, mobiliteit en strategische personeelsplanning. Naar een nieuw contract tussen organisatie en medewerker TRUST! De wendbare regiegemeente en haar medewerkers gaan zich op een nieuwe, moderne manier tot elkaar verhouden. Vertrouwen, TRUST, is in dit nieuwe contract tussen organisatie en medewerkers cruciaal. TRUST staat in dit kader voor: tweezijdig, ruimte, uitdaging, support en transparant. De organisatie wil haar medewerkers, meer dan in het verleden, toerusten om succesvol te zijn in en op het werk, op de korte en op de lange termijn. Binnen de gemeente zelf, eventueel bij ketenpartners of wellicht bij een heel andere organisatie in misschien wel een heel andere sector. De gemeente wil nadrukkelijk investeren in de kwaliteiten van medewerkers en daarmee de loopbaankansen van medewerkers zo groot mogelijk maken. De gemeente gaat de lat voor zichzelf hoger leggen: meer tijd en aandacht investeren in medewerkers. Dat is goed voor de medewerkers, maar ook goed voor de organisatie. 3

4 Tegelijkertijd legt de organisatie de lat ook hoger voor haar medewerkers. Een wendbare organisatie die procesmatig georganiseerd is, vraagt medewerkers die zelf verantwoordelijkheid nemen. Zowel in directe zin in het werk als in indirecte zin voor hun ontwikkeling en loopbaan. Je zou kunnen zeggen: de organisatie gaat minder verticaal/hiërarchisch werken, maar meer horizontaal/gelijkwaardig. Organisatie en medewerkers hebben een meer Tweezijdige relatie, waarin verantwoordelijkheid en commitment in evenwicht zijn. Tweezijdig De organisatie wil medewerkers Ruimte geven. Ruimte om eigen verantwoordelijkheid te nemen, ruimte om eigen keuzes te maken, ruimte om in samenspraak met collega s het hoe van het werk zelf in te vullen. De gemeente gaat minder sturen op regels en via systemen, maar meer ruimte bieden voor initiatief en kwaliteiten van medewerkers zelf. Dat heeft voordelen voor de gemeente: minder overhead, minder systemen etc. Het is belangrijk dat medewerkers deze Ruimte ook in gaan nemen. Immers, als de organisatie loslaat en medewerkers pakken niet de ruimte, dan blijven zaken liggen. Over en weer moeten we dus leren om Ruimte te geven en om Ruimte te pakken. Dat gaat natuurlijk tijd kosten, maar dat mag ook. Als we maar het lef hebben om dit te gaan doen. Ruimte nemen en Ruimte pakken De ambities van de gemeente zijn fors. De Uitdaging waar we samen voor staan is daarmee groot. We willen de lat hoog leggen in het belang van onze burgers. Kwaliteit van dienstverlening kan en moet omhoog, onze regierol ten behoeve van de lokale samenleving moet verder worden ingevuld en dat alles tegen lagere kosten. We denken dat het kan. Door slimmer te organiseren, beter samen te werken met ketenpartners én door het beter benutten van de talenten van onze medewerkers zijn wij in staat om deze uitdaging aan te gaan. Uitdaging! Zoals gezegd, we verwachten dat medewerkers meer verantwoordelijkheid gaan nemen, zowel in hun werk als voor hun loopbaan. Maar daarbij willen we wel de Support bieden die nodig is. Dat hoort óók bij het nieuwe contract dat we met de medewerkers willen sluiten. De HR Manager is verantwoordelijk voor deze support als het gaat om de juiste 4 Support

5 ontwikkeling van medewerkers op de middellange- en lange termijn: wat is nodig en wat is mogelijk, hoe gaan we hier vorm en inhoud aan geven, wie heeft daarin welke rol en verantwoordelijkheid etc. Dit zijn de vragen die door de HR Manager beantwoord worden. Daarop aansluitend zullen de procesmanagers support bieden door een coachende stijl te hanteren als het gaat om het directe werk: hoe zorgen we ervoor dat de medewerker in het dagelijkse werk ten behoeve van het proces effectiever wordt? Maar support moet niet alleen worden geboden, support moet ook worden gevraagd. Medewerkers geven aan wat zij verwachten van de organisatie, wat zij misschien (nog) lastig vinden en welke ambities zij hebben voor hun eigen loopbaan. Een derde belangrijke partij die support kan bieden, zijn de collega s onderling. Zowel in het dagelijkse werk, maar ook als het gaat om ontwikkeling en coaching voor de wat langere termijn. We streven ernaar dat medewerkers, veel meer dan nu het geval is, ook onderling als coach gaan fungeren. Zo kunnen collega s onderling ook een waardevolle bron voor support zijn. Maar ook daar moet je als medewerker dan ook zelf open voor staan en soms deze support ook heel direct vragen. Support geven en support vragen, ook hier weer de tweezijdigheid. Systemen en procedures zijn vaak handige hulpmiddelen, maar zijn niet zaligmakend. Het gedrag van medewerkers, de onderlinge cultuur van vertrouwen én van een gezonde zakelijkheid, de coaching en support etc. zijn uiteindelijk belangrijker. Transparantie helpt daarbij. What you see is what you get, of Ik zeg wat ik denk en doe wat ik zeg. Hoe transparanter we met elkaar kunnen werken, hoe minder we hoeven vast te leggen in systemen en hoe minder we hoeven te controleren. Daar hebben we allemaal baat bij. De gekozen kernwaarde Aanspreken van de organisatie draagt daar natuurlijk aan bij: we spreken elkaar aan op de gemaakte afspraken en zijn Transparantie transparant in datgene wat we bereiken. Daar waar mogelijk, maken we onze bijdragen meetbaar en kwantificeerbaar. Daar hoort ook herkenbaar, transparant en zichtbaar gedrag bij, waarop we elkaar aanspreken: positief waar het kan, kritisch waar het nodig is maar altijd vanuit een constructieve insteek. TRUST (tweezijdig, ruimte, uitdaging, support en transparant) is voor de gemeente een belangrijke bouwsteen in het nieuwe contract tussen organisatie en medewerkers. Ieder zijn/haar eigen rol en bijdrage aan het succes We hebben op papier een mooi concept: de wendbare regiegemeente. De praktijk moet bewijzen dat het gaat werken. We hebben daar alle vertrouwen in, maar het hangt vooral af of iedereen 5

6 zijn/haar eigen rol op een goede manier gaat invullen. Daarmee kan iedereen bijdragen aan het gemeenschappelijke succes, ten behoeve van onze burgers. We onderscheiden drie hoofdgroepen als het gaat om rol en bijdrage vanuit hrm-perspectief: medewerkers, HR Manager en procesmanagers. Medewerkers - Denken en handelen vanuit het eindresultaat ten behoeve van de klant/eindgebruiker en kennen hun eigen bijdrage daaraan; - Zien overige medewerkers van de gemeente én de medewerkers van de ketenpartners primair als partner waarmee in gezamenlijkheid processen worden vormgegeven, leidend tot het eindresultaat ten behoeve van de klant/eindgebruiker; - Nemen verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en voor hun eigen ontwikkeling; - Zijn breed inzetbaar c.q. zorgen dat zij breed inzetbaar worden en blijven, zodat de wendbaarheid van de organisatie wordt verhoogd; - Zijn er op gericht hun partners te helpen, om de wendbaarheid nog verder te vergroten; - Spreken elkaar aan op de bijdragen die geleverd worden en laten zichzelf aanspreken; Er is sprake van een sterke collegiale feedback-cultuur, waardoor sturing minder vanuit de hiërarchie hoeft plaats te vinden; - Hebben een sterke externe oriëntatie, realiseren zich dat het van groot belang is dat in een turbulente wereld het belangrijk is dat signalen van buitenaf snel door de organisatie worden geabsorbeerd en dat zij daarin een belangrijke rol vervullen; - Denken actief mee over de manier waarop het werk (nog) beter kan worden georganiseerd; - Begrijpen de rolverdeling tussen de Manager HR en de procesmanager als het gaat om de p- verantwoordelijkheid. HR Manager - Verantwoordelijk voor de (middel-)lange termijn ontwikkeling van medewerkers en zorgt ervoor dat de organisatie de beschikking heeft en houdt over de juiste kwaliteit en kwantiteit van medewerkers; - Opereert effectief in het spanningsveld van (middel-)lange termijn ontwikkeling van medewerkers en korte termijn bijdragen van medewerkers ten behoeve van de processen; 6

7 - Bouwt een vertrouwensrelatie op met medewerkers ondanks het ontbreken van direct werkgerelateerd contact; - Onderhoudt een effectief netwerk met procesmanagers, zodat zij zich goed laat informeren over functioneren van medewerkers en de capaciteitsbehoefte die vanuit de processen ontstaat; - Onderhoudt een effectief netwerk met collega HR managers/hr portefeuillehouders van ketenpartners, teneinde het hrm-beleid op elkaar te laten afstemmen; - Blijft voortdurend op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in het HRM-vakgebied en weet deze door te vertalen naar de eigen organisatie. Procesmanager - Schat goed en tijdig in welke kwantitatieve en kwalitatieve capaciteit nodig is in de processen en stemt dit af met de HR Manager; - Balanceert effectief in exploitatie en exploratie: efficiency van bestaande processen en vernieuwing van processen middels de Innovatiecooker; maakt hierbij expliciet de koppeling naar benodigde inzet vanuit de human factor; - Informeert de HR Manager over het functioneren van de medewerkers uit zijn/haar proces in geval van bijzonderheden: een medewerker die duidelijk onder norm functioneert, een medewerker die duidelijk boven norm fungeert c.q. veel potentieel heeft; - Geeft coaching aan de medewerkers in zijn/haar proces en heeft oog voor het dagelijks welbevinden van de medewerkers. Aan de slag met de uitwerking Om invulling te geven aan ambities die de gemeente Montfoort en de gemeente IJsselstein hebben, gaan we investeren. Behalve het commitment van een ieder, vraagt dit ook om een passend hrminstrumentarium. We moeten onze hrm-instrumenten aanpassen aan de eisen van deze tijd en vooral ook aan het concept van de wendbare regiegemeente. Dit betekent dat we concreet gaan werken aan de volgende thema s: Een functionerings- en beoordelingssystematiek, inclusief een planningscyclus. Hierbij moet de koppeling met Beaufort gemaakt worden (planning: gereed in concept maart 2013); 7

8 Contouren van competentiemanagement/rollenmanagement: uitgangspunten, koppeling met overige hrm-instrumenten en Plan van Aanpak voor verdere invulling (planning: gereed in concept maart 2013); Een notitie waarin Programma van Eisen is opgenomen met betrekking tot een (geïntegreerd) functiewaarderingssysteem, op basis waarvan de gemeente een keuze kan maken voor een systematiek (planning: gereed in concept maart 2013) Notitie over Werving/Selectie, Ontwikkeling, Strategische Personeelsplanning (SPP) en Mobiliteit, waarbij rekening wordt gehouden met het concept van de Innovatiefabriek en de Groene Hart Academie (planning: gereed in concept april 2013). Een afsluitende notitie waarin de hrm-agenda voor 2013 en 2014 is beschreven, alsmede een voorstel voor de wijze waarop dit wordt ingevuld (al dan niet in eigen beheer, extern, etc.) (planning: gereed in concept april 2013). Deze thema s hebben onderling natuurlijk een sterke relatie. Zo is de manier waarop je beoordeelt, bijvoorbeeld afhankelijk van de keuzes die je hebt gemaakt bij het thema competentiemanagement. Dit betekent dat we al werkendeweg aan de slag gaan. We zullen soms eerder uitgewerkte thema s iets moeten bijstellen om ze weer in lijn te brengen met thema s die we later oppakken. Een vorm van voortschrijdend inzicht. Bij de uitwerking zullen we rekening houden met een aantal punten. Als regiegemeente zal de gemeente de komende jaren intensief gaan samenwerken met partners, zoals bijvoorbeeld WIL. Samenwerking heeft natuurlijk betrekking op inhoudelijke afstemming en overdracht van werkzaamheden, maar kan ook gestalte krijgen door mobiliteit en uitwisseling van medewerkers tussen de partners en wellicht tussen andere gemeenten. Een aantrekkelijke visie op modern werkgeverschap en een moderne, eigentijdse invulling van het contract tussen organisatie en medewerker, kan ketenpartners wellicht verleiden om deze visie over te nemen. Hierdoor ontstaat er een gemeenschappelijke hrm-visie, hetgeen bij zal dragen aan meer mobiliteit en uitwisseling van medewerkers. Een tweede punt waarmee we in de uitwerking rekening moeten houden is de wendbaarheid van het hrm-beleid zelf. Het hrm-beleid en het uit te werken hrm-instrumentarium maakt de komende maanden een vliegende start. Vanaf nu ervaart de gemeente in welke mate het lukt om gestalte te geven aan het organisatieconcept van de wendbare regiegemeente en in de toekomst zal dat in een stroomversnelling komen als ook de samenwerking met de ketenpartners meer en meer vorm en inhoud zal krijgen. Bij de uitwerking van de verschillende hrminstrumenten moet dan ook ruimte zijn om ervaringen die men zal opdoen in de praktijk, te toetsen en vervolgens te besluiten of dit noopt tot aanpassing van het hrm-instrument. In essentie zal het instrument niet aangepast te hoeven worden, schatten wij in, omdat in dat geval er sprake is van een constructiefout. Wel kan 8

9 in de praktijk sprake zijn van onlogische procedures, onhandige formuleringen of een ineffectieve koppeling met andere hrm-instrumenten. En dan moet er ruimte zijn voor bijstelling. Een derde en laatste punt heeft betrekking op de vormgeving van de instrumenten. Hierbij staan twee elementen van het instrumentarium centraal: het proces en het effect. Wat betreft het proces zien we de rode draad allereerst in de wijze waarop verantwoordelijkheden zijn belegd. De verantwoordelijkheid voor de lange termijn ontwikkeling van het personeelsbestand en het korte termijn resource management (tijdige en kwalitatieve bemensing om processen te realiseren) is belegd bij HR. Coaching van medewerkers blijft een verantwoordelijkheid van de (proces)managers. Daarnaast dienen de instrumenten simpel en voor slechts één uitleg vatbaar te zijn en geven zij medewerkers het gevoel op een faire manier behandeld te worden. Wat betreft het effect zien we als rode draad het elkaar versterkend vermogen van de instrumenten richting het gewenste gedrag, houding en rolopvatting (zie voorgaande). Alle instrumenten moeten hieraan bijdragen. 9