Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld

Transcriptie

1 Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld Eindrapport In opdracht van: Federgon Uitgevoerd door: IDEA Consult: Ann Gevers Dr. Anneleen Peeters Brussel, februari 2006 IDEA Consult nv Tel: (+32) Congresstraat 37-41, bus 3 Fax: (+32) B 1000 Brussel

2 2 Inhoudsopgave EXECUTIVE SUMMARY 4 INLEIDING 8 p. DEEL 1: HRM BELEID INZAKE RECRUTERING, INTERNE JOBMOBILITEIT EN OUTPLACEMENT 11 1 HRM-beleid inzake recrutering Recrutering in eigen beheer of via externe partners Drijfveren voor het uitbesteden of in eigen beheer houden van recrutering Drijfveren om een beroep te doen op externe partners Drijfveren om recrutering volledig in eigen beheer te doen Recrutering: betrokken partners en instrumenten Inzet van betrokken partners Welke partners? Aantal externe partners Ingezette mix van partners Kwaliteitsbeoordeling externe partners Recrutering in eigen beheer: welke instrumenten worden gebruikt? Hoe verschilt het recruteringsbeleid tussen organisaties en functies? Recruteringsbeleid naar bedrijfsomvang Recruteringsbeleid naar sector Recruteringsbeleid naar functieniveau HRM-beleid inzake interne jobmobiliteit Faciliteren van interne doorstroom: in eigen beheer of via externe partners Drijfveren om wel of niet beroep te doen op externe partner(s) voor begeleiding van interne jobmobiliteit Drijfveren om een beroep te doen op externe partners Drijfveren om interne jobmobiliteit in eigen beheer te houden Begeleiding van interne jobmobiliteit: betrokken partners en diensten Op welke externe partners doet men een beroep? Voor welke diensten doet men beroep op externe partners? HRM-beleid inzake outplacement Gebruik van outplacement Gebruik van outplacement gelinkt aan organisatiekenmerken...43 Februari

3 3 DEEL 2: WERKNEMERSSTROMEN IN KAART GEBRACHT 45 1 Conceptueel kader Transities op de arbeidsmarkt (macro-perspectief) Werknemersstromen op bedrijfsniveau (micro-perspectief) Werknemersstromen in cijfers Instroom Uitstroom Omvang van de uitstroom Redenen van uitstroom Werkgelegenheidsgroei Omvang van de werkgelegenheidsgroei Dynamiek naar bedrijfsomvang en sector Groeiers, krimpers en stabiele ondernemingen Turbulentie Vacatures Wie had vacatures in de eerste helft van 2005 en hoeveel? Redenen voor het niet hebben van vacatures Aard van de vacatures Invulling van de vacatures Makkelijk invulbare, moeilijk invulbare en niet-ingevulde vacatures Invullingstijd van vacatures Knelpuntvacatures Interne versus externe invulling van vacatures Selectiecriteria bij aanwerving Doorslaggevende aspecten bij aanwerving van nieuw personeel Opleidingsniveau en ervaring Vorige arbeidsmarktsituatie van aangeworven kandidaten...75 BIJLAGE 1: METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK 77 A. Onderzoeksmethode en definitie van onderzoekseenheid...77 B. Structuur van de enquête...78 C. Steekproefsamenstelling...79 D. Typologie van bedrijven...79 BIJLAGE 2: AANVULLENDE GRAFIEKEN 83 BIJLAGE 3: LIJST VAN TABELLEN 93 BIJLAGE 4: LIJST VAN FIGUREN 95 Februari

4 4 EXECUTIVE SUMMARY In opdracht van Federgon voerde IDEA Consult een onderzoek uit naar werknemersstromen en het HRM-beleid op vlak van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement in Belgische bedrijven. Specifieke aandacht is er ook voor de positie van uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en outplacementbureaus in het in-, door- en uitstroomgebeuren. Het onderzoek is gebaseerd op een telefonische enquête die werd afgenomen bij een representatieve steekproef van vestigingen van private Belgische bedrijven. De referentieperiode voor het onderzoek betreft de eerste jaarhelft van Vernieuwend in dit onderzoek is de aandacht voor de nauwere samenwerking tussen verschillende actoren op vlak van arbeidsbemiddeling, de nauwkeurige analyse van praktijken, modaliteiten en drijfveren aangaande het inkopen of in eigen beheer houden van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement en de mix van ingezette partners en recruteringsinstrumenten. Zowel voor wat betreft recrutering, interne jobverschuivingen als outplacementbegeleiding heeft een bedrijf de keuze tussen het in eigen beheer houden van deze HR-processen of het beroep doen op de bemiddeling van externe partners. Door dit onderscheid te maken draagt dit onderzoek bij tot een verfijnde analyse van het wervings-, loopbaan- en outplacementbeleid van Belgische ondernemingen. De belangrijkste resultaten van dit onderzoek kunnen samengevat worden aan de hand van een 5-tal thema s. (1) Werknemersstromen op bedrijfsniveau Indicator: Meting 2005 Gemiddelde instroom tijdens eerste jaarhelft ,9% Gemiddelde uitstroom tijdens eerste jaarhelft ,5% Gemiddelde werkgelegenheidsgroei tijdens eerste jaarhelft ,6% Tussen 1 januari en 30 juni 2005 bedroeg de instroom van nieuwe medewerkers gemiddeld 4,9% in Belgische vestigingen. In dezelfde periode verlieten gemiddeld 5,5% van de werknemers hun bedrijf. Deze werknemersstromen resulteerden in een gemiddelde daling van de werkgelegenheid met -0,6%. Opmerkelijk is wel dat meer dan de helft van de bevraagde vestigingen een stabiele werkgelegenheidsevolutie kende in de betrokken periode. 1 op 4 vestigingen kan getypeerd worden als een krimpende organisatie. Bijna 20% kende een groeiend personeelsbestand. Februari

5 5 (2) Nieuwe vacatures Indicator: Meting 2005 Aandeel bedrijven met vacatures in eerste helft % Gemiddeld aantal vacatures per bedrijf 6,3 Aandeel uitbreidingsvacatures 38% Graad van invulling van de vacatures: Aandeel makkelijk invulbare vacatures (binnen 3 mnd.) 82% Aandeel moeilijk invulbare vacatures (na 3 mnd.) 10% Aandeel niet ingevulde vacatures 8% Interne versus externe invulling van de vacatures: Interne invulling 2% Externe invulling via uitzendkrachten 22% Externe invulling via aanwerving 76% Tijdens de eerste jaarhelft van 2005 had ruim 7 op 10 bedrijven minstens 1 nieuwe vacature uitgeschreven. Gemiddeld werden er in deze periode per bedrijf 6,3 vacatures verspreid. Iets meer dan één op drie vacatures waren bedoeld om het bedrijf uit te breiden of een nieuwe activiteit op te starten. Alle andere vacatures werden verspreid om een vertrokken werknemer te vervangen. Van alle nieuwe vacatures verspreid in de eerste jaarhelft van 2005 geraakte 8% niet ingevuld. Voor 10% werd pas na 3 maanden een geschikte kandidaat gevonden. 8 op 10 vacatures werden relatief snel ingevuld. Slechts 2% van alle ingevulde vacatures werden intern ingevuld. Voor het invullen van vacatures deden de meeste bedrijven dus beroep op de externe arbeidsmarkt. In 22% van de gevallen werd de vacature tijdelijk ingevuld met een uitzendkracht. In 3 op 4 gevallen resulteerde het invullen van de vacature in een nieuwe aanwerving. Februari

6 6 (3) Selectiecriteria Indicator: Meting 2005 Top 3-selectiecriteria bij recrutering 1. Motivatie 2. Werkattitude 3. Zelfstandigheid Belgische bedrijven zijn in de eerste plaats op zoek naar gemotiveerde medewerkers met de juiste werkattitude. Ook zelfstandigheid is een belangrijk selectiecriterium bij aanwerving van nieuw personeel. Het juiste diploma op zak hebben is niet onbelangrijk, maar behoort niet tot de meest doorslaggevende selectiecriteria. Verder is het opvallend dat dezelfde criteria doorslaggevend zijn bij het rekruteren van leidinggevend en uitvoerend personeel. (4) Graad van uitbesteding HRM-beleid Indicator: Meting 2005 % bedrijven dat beroep doet op externe partners voor recrutering 67% Eén derde van de bevraagde vestigingen houdt recrutering volledig in eigen beheer. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HR-verantwoordelijke is de belangrijkste reden waarom recrutering niet wordt uitbesteed. 2 op 3 bedrijven doet wel beroep op externe partners voor het vinden van geschikt personeel. Reden nummer één hiervoor is de snelheid en efficiëntie wanneer recrutering wordt uitbesteed. De deskundigheid van de externe partner(s) overhaalt toch ook heel wat vestigingen om recrutering uit te besteden. Wanneer men beslist om op een externe partner beroep te doen, beperkt men dit in 70% van de gevallen tot één type partner. Voor het faciliteren van interne jobmobiliteit en het begeleiden van outplacement wordt op dit ogenblik veel minder beroep gedaan op externe partners. Dit biedt nog heel wat groeipotentieel voor gespecialiseerde partners terzake. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met de observatie dat de interne jobmobiliteit in Belgische bedrijven nog relatief beperkt is (slechts 2% van alle ingevulde vacatures worden intern ingevuld). Ook outplacementbegeleiding is nog niet algemeen ingeburgerd. 1 op 4 bevraagde bedrijven zegt outplacement te voorzien voor (bepaalde) werknemers die het bedrijf moeten verlaten omwille van gedwongen ontslag. Februari

7 7 (5) Recruteringspartners en -instrumenten Indicator: Meting 2005 Top 3-mix van ingezette recruteringspartners Eigen beheer + uitzendkantoren 39% Enkel eigen beheer 33% Enkel uitzendkantoren 10% Top 3-mix van gebruikte recruteringsinstrumenten Advertenties in de pers 76% Intern bekend maken 71% Via eigen personeel 65% Uitzendkantoren zijn de meest ingezette partners voor bemiddeling. Ruim de helft van de bevraagde vestigingen doet er een beroep op voor de recrutering van personeel. Het inzetten van een uitzendkantoor in combinatie met het ondernemen van eigen acties om een geschikte kandidaat te vinden is de meest gehanteerde recruteringsstrategie in Belgische vestigingen. Meer dan 8 op 10 Belgische bedrijven doet het rekruteren van nieuwe medewerkers (ten dele of geheel) in eigen beheer. Gemiddeld worden 5 à 6 verschillende recruteringsinstrumenten gebruikt om op eigen initiatief kandidaten te vinden. Advertenties in de pers zijn het meest populaire instrument om vacatures kenbaar te maken. De top 3-mix van instrumenten bestaat verder uit 2 informele instrumenten gebaseerd op bedrijfsinterne communicatie, met name het intern bekend maken (via flyer, Intranet of mondelinge communicatie) en het vragen aan eigen personeel om bijvoorbeeld vrienden of familie aan te brengen. Ongeveer 60% van de Belgische bedrijven plaatsen hun vacatures op de vacaturedatabank van VDAB/FOREM/ORBEM/BGDA, terwijl maar een vijfde van de bedrijven de recrutering van haar personeel uitbesteedt aan deze publieke bemiddelingsinstantie. Februari

8 8 INLEIDING Achtergrond De arbeidsmarktintermediairen, waaronder de leden van Federgon, spelen een steeds grotere rol in het begeleiden van werknemersstromen op de arbeidsmarkt (instroom, doorstroom en uitstroom). De uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus spelen een belangrijke rol in het instroomgebeuren. Uit vroeger onderzoek (Peeters et al., ) blijkt dat meer en meer bedrijven beroep doen op uitzendarbeid als recruterings- en selectiemotief. Ook voor de doorstroom in bedrijven (d.i. het intern invullen van vacatures) is er een rol weggelegd voor de intermediaire organisaties. Zo kunnen wervings- en selectiebureaus alsook uitzendkantoren doorstroom in bedrijven begeleiden en faciliteren, bijvoorbeeld door het aanbieden van loopbaanbegeleiding en assessments. Outplacementbureaus begeleiden de uitstroom uit bedrijven via het aanbieden van outplacementbegeleiding in het geval van ontslag. Vanuit deze grotere rol van onder meer uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus (RSS 2 ) en outplacementbureaus, ontstond de behoefte aan een nieuw onderzoek dat actuele gegevens kan verstrekken over de werknemersstromen op de arbeidsmarkt en dat tevens oog heeft voor de nieuwe trends in dit domein. Eén van deze trends is de toenemende branchevervaging tussen verschillende actoren op de arbeidsmarkt (bijv. vervaging tussen uitzendsector en wervings- en selectiebureaus). Een andere trend betreft de groeiende samenwerking tussen publieke en private actoren en derden op de arbeidsmarkt (bijv. inzake uitwisseling van vacaturegegevens). Deze trends hebben ertoe geleid dat veel meer mogelijkheden openstaan voor bedrijven om hun vacatures kenbaar te maken en hun beleid van in-, door- en uitstroom vorm te geven. Bedrijven zullen meer dan vroeger een mix van mogelijkheden kunnen hanteren in hun zoektocht naar en begeleiding van (nieuwe en oude) medewerkers. Doelstellingen en aanpak van het onderzoek Deze studie heeft volgende doelstellingen: Het in kaart brengen en analyseren van de werknemersstromen in Belgische bedrijven (instroom, doorstroom, uitstroom) in de eerste helft van 2005; Het in kaart brengen van het HRM-beleid van Belgische bedrijven op het vlak van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement; Het analyseren van de positie van uitzendbedrijven, wervings- en selectiebureaus en outplacementbureaus in het in-, door- en uitstroomgebeuren. 1 Peeters, A., Van der Beken, W. & Coucke, K. (2002). De kwaliteit van uitzendarbeid: perceptie en realiteit. Studie in opdracht van Federgon 2 RSS staat voor Recruitment, search and selection. Deze afkorting zal in de figuren gebruikt worden voor wervings- en selectiebureaus. Februari

9 9 We bespreken hier beknopt enkele methodologische keuzes die gemaakt werden in deze studie. Deze worden uitvoerig besproken in bijlage 1. Voor de uitvoering van deze studie naar werknemersstromen en het HRM-beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement werd een telefonische bevraging georganiseerd bij HR-verantwoordelijken (en zaakvoerders in kleinere bedrijven) Belgische private ondernemingen met minimum 10 werknemers namen deel aan deze bevraging. Om de representativiteit te garanderen, werd de steekproef gestratificeerd op basis van drie variabelen: gewest (Vlaanderen, Wallonië, Brussel), sector en grootteklasse. We stapten in dit onderzoek af van het traditionele concept recruteringskanaal. We maakten het onderscheid tussen recrutering en selectie in eigen beheer en het inzetten van externe partners, met andere woorden uitbesteding van recrutering en selectie. Recrutering in eigen beheer betekent dat de verantwoordelijke voor personeelszaken zelf allerlei initiatieven neemt om kandidaten te zoeken. Recrutering door bemiddeling via externe partners wil zeggen dat externe bemiddelingsorganisaties worden ingezet om geschikte kandidaten te vinden voor openstaande vacatures. In het geval bedrijven zelf op zoek gaan naar kandidaten, bevragen we tevens welke instrumenten ze hiervoor hanteren. Tenslotte werd geopteerd voor een bevraging op het organisatieniveau dat verantwoordelijkheid draagt voor HRM. Dat wil zeggen dat de enquête afgenomen wordt op vestigingsniveau behalve in de gevallen waar HRbeslissingen op niveau van de hoofdzetel genomen worden. Op die manier wordt de enquête beantwoord door personen die het beste zicht hebben op de ingezette partners voor recrutering, outplacement, en de gebruikte recruteringsinstrumenten. Deze personen kunnen tevens de kwaliteit van de dienstverlening van externe partners beoordelen. Een bevraging op het niveau waarop HRbeslissingen worden genomen bepaalt mede de interpretatie van de variabele bedrijfsomvang 3. 3 In de meeste gevallen is de bevraagde vestiging de enige vestiging en is er geen verschil tussen vestigings- en bedrijfsniveau. Een tweede mogelijkheid bestaat erin dat het bedrijf meerdere vestigingen heeft en dat de bevraagde vestiging verantwoordelijkheid draagt voor recrutering voor het ganse bedrijf. In dat geval heeft de enquête eveneens betrekking op het gehele bedrijf. Een derde mogelijkheid bestaat er in dat er meerdere vestigingen zijn, maar dat de bevraagde vestiging enkel verantwoordelijk is voor recrutering voor de eigen vestiging. In dit geval hebben de antwoorden enkel betrekking op de bevraagde vestiging en niet op de gehele organisatie. Een laatste mogelijkheid is dat de vestiging zelf geen recruteringsbeslissingen neemt, maar hiervoor afhankelijk is van een andere vestiging of de hoofdzetel. Vestigingen die zelf geen recruteringsbeslissingen nemen werden niet bevraagd. Februari

10 10 De studie bestaat uit twee grote delen en bijlagen. (1) Een eerste deel zoemt in op het HRM beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement. Hier wordt in kaart gebracht in hoeverre voor recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement een beroep gedaan wordt op externe partners dan wel of deze volledig intern gebeuren. Vervolgens wordt gepolst welke instrumenten gehanteerd worden indien het bedrijf zelf initiatief neemt om een kandidaat te zoeken. De drijfveren om een beroep te doen op externe partners alsook de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening van deze partners wordt besproken. Er wordt tevens nagegaan of regio, bedrijfsomvang, sector en type functie 4 een verschil maken in het gevoerde beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement. (2) In een tweede deel worden de werknemersstromen in de bedrijven en op de arbeidsmarkt in kaart gebracht. Via de enquête bekomen we een aantal kengetallen zoals personeelsomvang, aantal en aard van vacatures, omvang en type van de instroom, omvang en redenen van de uitstroom. Deze kengetallen laten toe om de werknemersstromen in beeld te brengen alsook de netto werkgelegenheidsgroei in de eerste helft van 2005 te berekenen. De cijfers uit de enquête worden aangevuld met algemene statistieken inzake arbeidsmarkttransities in België. (3) Bijlage 1 biedt meer inzicht in de gevolgde onderzoeksmethode en de samenstelling van de steekproef. De bedrijven uit de steekproef worden tevens getypeerd naar een aantal organisatiekenmerken (omvang, organisatiestructuur, aanwezigheid eigen personeelsdienst). Bijlage 2 omvat aanvullend cijfermateriaal. 4 In deze studie wordt nagegaan of bedrijven een andere wervingsstrategie hanteren voor het vinden van hun managers, operationeel leidinggevenden en uitvoerende medewerkers. Februari

11 11 Deel 1: HRM BELEID INZAKE RECRUTERING, INTERNE JOBMOBILITEIT EN OUTPLACEMENT Februari

12 12 1 HRM-beleid inzake recrutering Binnen het domein van recrutering zijn de laatste jaren heel wat evoluties waar te nemen. Een van deze trends is de toenemende branchevervaging tussen verschillende actoren op de arbeidsmarkt (bijv. vervaging tussen uitzendsector en wervings- en selectiebureaus). Een andere evolutie betreft de groeiende samenwerking tussen publieke en private actoren en derden op de arbeidsmarkt (bijv. inzake uitwisseling van vacaturegegevens). Zo werken veel uitzendkantoren in nauwe samenwerking met publieke bemiddelaars als VDAB/FOREM/BGDA en met private jobsites, waardoor hun vacatures ook via deze weg verspreid worden. Uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus beschikken ook vaker over een eigen website waarop vacatures geplaatst worden. Ook bedrijven kunnen zelf hun vacatures plaatsen in de vacaturedatabank van de publieke arbeidsbemiddelingsdienst. Internet is een belangrijk platform geworden voor het verspreiden van vacatures. Het heeft ertoe geleid dat veel meer mogelijkheden openstaan voor bedrijven om hun vacatures kenbaar te maken en dat bedrijven daarom ook meer een mix van mogelijkheden zullen hanteren in hun zoektocht naar nieuwe medewerkers. Dit heeft voor gevolg gehad dat we in dit onderzoek zijn afgestapt van de traditionele concepten als recruteringskanaal en aannamekanaal. We maken in dit onderzoek een onderscheid tussen recrutering in eigen beheer enerzijds en recrutering door bemiddeling via externe partners anderzijds. Recrutering in eigen beheer betekent dat de verantwoordelijke voor personeelszaken (of specifieker: de verantwoordelijke voor werving en selectie) zelf allerlei initiatieven neemt om kandidaten te zoeken. Recrutering door bemiddeling via externe partners wil zeggen dat externe bemiddelingsorganisaties worden ingezet om geschikte kandidaten te vinden voor openstaande vacatures. Het kan hierbij gaan om uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus (inclusief headhunters) en publieke bemiddelingsdiensten (VDAB/FOREM/BGDA/ORBEM). Figuur 1: Schema HRM-beleid inzake recrutering Rekruteringsbeleid Rekrutering in eigen beheer Rekrutering door bemiddeling via externe partners Rekruteringsinstrumenten Uitzendkantoren Wervings- en selectiebureaus Publieke bemiddelingsinstantie Formele instrumenten Informele instrumenten Bron: IDEA Consult Februari

13 13 In de vorige paragraaf ging het over de partners die het bedrijf bijstaan in het recruteringsproces. In dit onderzoek analyseren we bovendien welke instrumenten vervolgens gehanteerd worden voor het vinden van geschikte kandidaten. Een bedrijf dat zelf op zoek gaat naar geschikte kandidaten kan hiervoor meerdere instrumenten gebruiken. Denken we maar aan advertenties in de krant, het plaatsen van een vacature in een vacaturedatabank, het inschakelen van eigen personeel om kennissen/familie aan te brengen, enz. Ook de externe partners die ingeroepen worden om ondersteuning te bieden bij recrutering kunnen op hun beurt verscheidene instrumenten gebruiken. Zij kunnen de vacature van een bedrijf op hun eigen website zetten, deze plaatsen op jobsites waarmee ze een samenwerkingsovereenkomst hebben, Een bedrijf zal echter als opdrachtgever niet altijd een even goed zicht hebben op welke instrumenten ingezet worden door de externe partners waarop ze een beroep doet. Daarom hebben we ervoor geopteerd om enkel naar de recruteringsinstrumenten gehanteerd door de bedrijven zelf (in eigen beheer) te polsen. We maken tevens een onderscheid tussen formele recruteringsinstrumenten en informele recruteringsinstrumenten. Onderstaand geven we deze instrumenten weer. Tabel 1: Formele en informele recruteringsinstrumenten Formele instrumenten Informele instrumenten Advertenties Intern bekend maken via flyer, Intranet, mondelinge communicatie Vacaturedatabanken publieke bemiddelaars Eigen website van bedrijf Jobsite(s) verbonden aan advertentiemedia (vb. Vacature, Jobat, Références, ) en private jobsites zoals Monster, Stepstone,, Eigen personeel vragen om bvb. vrienden of familie aan te brengen Putten uit wervingsreserve, o.m. van spontane sollicitanten Rekruteren van kandidaten die stage komen doen Uithangen op publieke plaatsen of evenementen Externe relaties aanspreken zoals klanten, zakenpartners, Vacatures verspreiden via scholen, universiteiten of opleidingsinstanties Bron: IDEA Consult Februari

14 Recrutering in eigen beheer of via externe partners We merken op dat een derde van de bevraagde bedrijven recrutering uitsluitend in eigen beheer doet en dus geen beroep doet op externe partners voor het vinden van geschikt personeel. In Wallonië en Brussel wordt recrutering vaker uitsluitend in eigen beheer gedaan dan in Vlaanderen. In ongeveer de helft van de vestigingen geschiedt de recrutering zowel via interne acties als via externe partners. Dit wil zeggen dat een bedrijf zelf inspanningen levert (bijvoorbeeld via het plaatsen van een advertentie, via het aanspreken van relaties, ) om geschikte kandidaten te vinden, alsook een externe partner (bijvoorbeeld een uitzendkantoor, een wervings- en selectiebureau, een publieke bemiddelingsinstantie) inschakelt voor het vinden van kandidaten. In 17% van de organisaties wordt recrutering volledig geëxternaliseerd. Dit laatste gebeurt minder vaak in Brussel dan in de twee andere regio s. Tabel 2: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners Aantal % Recrutering gebeurt uitsluitend in eigen beheer, geen externe partners ,0 Recrutering wordt volledig uitbesteed aan externe bemiddelingspartners ,5 Recrutering wordt zowel via externe partners als in eigen beheer gedaan ,5 Totaal ,0 Tabel 3: Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners, naar regio Vlaanderen Wallonië Brussel Aantal % Aantal % Aantal % Uitsluitend in eigen beheer , , ,6 Volledig uitbesteed aan externe , , ,9 partners Via externe partners en in eigen , , ,5 beheer Totaal , , ,0 Februari

15 Drijfveren voor het uitbesteden of in eigen beheer houden van recrutering In Tabel 2 zagen we dat 67% van de bevraagde organisaties beroep doet op een externe partner, meerbepaald een uitzendkantoor, een wervings- of selectiebureau, en/of een publieke bemiddelingsdienst, voor de recrutering van personeel. In 33% van de bevraagde organisaties geschiedt de recrutering volledig in eigen beheer door de personeelsdienst, de personeelsverantwoordelijke of de bedrijfsleider. In wat volgt gaan we na wat de drijfveren zijn om een beroep te doen op externe partners voor de recrutering van personeel. Bij diegenen die geen beroep deden op externe partners polsten we eveneens naar de drijfveren om geen beroep te doen op externe partners Drijfveren om een beroep te doen op externe partners Figuur 2 geeft aan welke drijfveren een rol spelen in de beslissing om aanwerving uit te besteden aan een externe partner. Hieruit blijkt dat snelheid en efficiëntie het belangrijkste motief is om externe partners in te zetten voor het vinden van kandidaten. 57% van de gebruikers van externe partners gaven dit motief op. Ook de deskundigheid van de externe partner speelt voor ruim 40% van hen een belangrijke rol. Delmotte en Sels 5 (2005) stelden vast dat men een beroep doet op externen voor werving en selectie omdat deze over de nodige instrumenten (bvb. selectietools) beschikken. Het niet zelf beschikken over voldoende tijd blijkt voor een derde van de gebruikers van externe partners een motief te zijn. We hebben tevens nagegaan of de drijfveren om een beroep te doen op externe partners verschilden tussen de regio s. We stellen vast dat: de drijfveren snelheid/efficiëntie, deskundigheid en gebrek aan tijd in de drie regio s de top 3 vormen van redenen om een beroep te doen op externe partners voor recrutering; het niet beschikken over een eigen personeelsdienst een grotere rol speelt in Wallonië dan in de twee andere regio s. 15% van de bedrijven gaf dit aan als reden om een beroep te doen op een externe partner, tegenover 6 resp. 7% in Vlaanderen en Brussel; het aspect neutraliteit enkel door Vlaamse bedrijven aangegeven wordt als reden om een externe partner in te schakelen voor recrutering; administratieve lasten meer in Vlaanderen dan in Wallonië en Brussel een reden vormen om een externe partner in te zetten voor recrutering. In Vlaanderen geeft 20% van de bedrijven dit als drijfveer op tegenover 8% resp. 12% in Brussel en Wallonië. 5 Delmotte, J. & Sels, L. (2005). HR-outsourcing: kans of bedreiging? Federgon en KU Leuven. Februari

16 16 Figuur 2: Drijfveren om een beroep te doen op externe partners (N=1005) 6 Snelheid en efficiëntie Deskundigheid externe partner 40,6% 57,1% Zelf te weinig tijd 33,5% Adm inis tratieve lasten verbonden Interessante kostprijs Geen eigen personeelsdienst Flexibiliteit Deontologische redenen (neutraliteit) Knelpuntkarakter van vacature Ruimere kandidatendatabank Zeer specifieke profielen gezocht Overige motieven 16,2% 10,8% 8,2% 8,0% 4,7% 4,5% 4,1% 2,0% 1,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% Bron:IDEA Consult op basis van enquête Slechts een kwart van de organisaties kijken bij de keuze van de externe partner naar het kwaliteitslabel van deze partner. Bedrijven met meer dan 100 werknemers kijken eerder (30%) naar een kwaliteitslabel dan bedrijven met minder dan 50 werknemers (in 20% van de gevallen). 18% kijkt naar een kwaliteitslabel van de beroepsfederatie, 12% naar een ander kwaliteitslabel (bijvoorbeeld EFQM, ISO, Q*For, etc). Meer grote dan kleine organisaties houden rekening met het kwaliteitslabel van de beroepsfederatie bij de keuze van een externe partner. We gingen tevens na of de drijfveren om recrutering te externaliseren verschillen naargelang de bedrijfsomvang varieert (zie Figuur 49 in bijlage 1). Deze blijken weinig variatie te vertonen Drijfveren om recrutering volledig in eigen beheer te doen Onderstaande figuur geeft de drijfveren weer waarom recrutering volledig in eigen beheer wordt gedaan. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HRverantwoordelijke is de belangrijkste reden waarom aanwerving niet wordt uitbesteed aan externe bemiddelingspartners. Een klein derde van de bevraagde organisaties die hun aanwerving niet uitbesteden geven aan dat dit komt doordat zij op zoek zijn naar 6 In de enquête kregen de respondenten een aantal antwoordmogelijkheden aangeboden. Zij kregen bovendien de kans om nog andere drijfveren op te noemen. Bepaalde drijfveren opgenomen in Figuur 2 werden door de bedrijven zelf gesuggereerd. Februari

17 17 specifieke profielen, waarvoor ze liever zelf de selectie doen. De kostprijs en het zelf beschikken over voldoende tijd voor werving en selectie zijn eveneens voor meer dan een kwart een reden om niet uit te besteden. Figuur 3: Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (N=495) eigen personeelsdienst of HRverantwoordelijke specifiek karakter van gezochte profielen 31,7% 37,4% omwille van de kostprijs 27,5% zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar 27,5% omwille van negatieve ervaring in verleden nog geen nood gehad (bvb zelden vacatures ) vinden zelf voldoende kandidaten 6,5% 5,9% 4,8% daar hebben we nog niet aan gedacht 4,0% we doen het zelf sneller en beter 2,8% omwille van de vertrouwelijkheid 2,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Bron:IDEA Consult op basis van enquête Enkele verschillen tussen de regio s (niet in figuur) betreffen: Het specifieke karakter van de gezochte profielen weerhoudt Vlaamse bedrijven meer dan Waalse en Brusselse bedrijven om een beroep op externe partners. 32% van de Vlaamse bedrijven gaf deze reden op tegenover 12% resp. 19% van de Brusselse en Waalse bedrijven; Het zelf beschikken over voldoende tijd voor recrutering blijkt in Brusselse bedrijven een belangrijkere reden om niet uit te besteden dan in de andere twee regio s. We gingen tevens na of deze drijfveren verschillen naar bedrijfsomvang. Het hebben van een eigen personeelsdienst of verantwoordelijke en de kostprijs van uitbesteding blijken belangrijkere drijfveren om niet uit te besteden voor grotere bedrijven. Dit blijkt uit Figuur 50 in bijlage 1. Februari

18 Recrutering: betrokken partners en instrumenten Inzet van betrokken partners Zoals reeds aangehaald kan een bedrijf zelf acties ondernemen om een geschikte kandidaat te vinden voor een vacature en/of kan het zich richten tot externe partners, private en publieke, die gespecialiseerd zijn in bemiddelingsactiviteiten. We analyseren hier het algemeen recruteringsbeleid van de bevraagde vestigingen. In de enquête polsen we naar de gebruikelijke recruteringspartners waarop men een beroep doet. Dit wil niet zeggen dat een bedrijf voor elke vacature een beroep doet op dezelfde partners Welke partners? In wat volgt gaan we na welke organisaties of partners ingezet worden voor recrutering. Ook de eigen personeelsdienst wordt als een ingezette partner beschouwd wanneer recrutering ten dele of geheel in eigen beheer gebeurt. Daarnaast kan een bedrijf een beroep doen op externe bemiddelingspartners als uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en/of publieke bemiddelingsinstanties. Uit Tabel 4 blijkt dat 82,5% van de bedrijven recrutering (ten dele of geheel) in eigen beheer doet. Meer dan de helft van de bevraagde bedrijven doet een beroep op uitzendkantoren voor de recrutering van personeel. Door ruim een vijfde van de bevraagde organisaties wordt een beroep gedaan op een publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM of BGDA). 18% van de organisaties doet tenslotte een beroep op wervings- en selectiebureaus (inclusief headhunting) voor het vinden van geschikt personeel. We wijzen er op dat de percentages voor wat betreft de ingezette partners voor het vinden van kandidaten niet optellen tot 100% aangezien meerdere keuzemogelijkheden konden worden aangegeven. Tabel 4: Inzet van de verschillende recruteringspartners (N=1500) Ingezette partners voor vinden van kandidaten Aantal % Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door ,5 verantwoordelijke personeelszaken Beroep doen op externe partner(s) Uitzendkantoor ,9 Wervings- en selectiebureau ,8 Publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM, ) , is de som van 495 en 743 uit Tabel 2. Februari

19 19 In Tabel 5 wordt de inzet van de verschillende recruteringspartners regionaal bekeken. In Vlaanderen wordt meer beroep gedaan op uitzendkantoren dan in de twee andere regio s. Het gebruik van wervings- en selectiebureaus ligt laag in Wallonië. Tabel 5: Inzet van de verschillende recruteringspartners in de drie regio s (in %) Vlaanderen (N=891) Wallonië (N=415) Brussel (N=194) Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door 82,4 80,2 88,1 verantwoordelijke personeelszaken Beroep doen op externe partner(s) Uitzendkantoor 58,1 46,3 43,3 Wervings- en selectiebureau 21,2 7,5 24,2 Publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM, ) 20,9 21,7 21, Aantal externe partners De vraag die we tevens stellen is hoeveel externe partners, gespecialiseerd in bemiddelingsactiviteiten, de bevraagde vestigingen gebruiken voor de recrutering van personeel. Het gaat hier om de drie types van externe partners: uitzendkantoren, wervings- en selectiebureaus en publieke bemiddelingsinstanties. Het is best mogelijk dat er bijvoorbeeld beroep gedaan wordt op 4 verschillende uitzendkantoren, dan wordt dit toch in onze analyse als 1 (type) externe partner beschouwd. We zoemen hier enkel in op de vestigingen die externe partners inzetten. 68% van de bevraagde bedrijven zet slechts één externe bemiddelingsorganisatie in voor het vinden van personeel. Een kwart van de vestigingen die externe partners inzetten, doet beroep op 2 types van externe partners. Slechts 5% van de bedrijven doet een beroep op drie verschillende types externe partners. De vestigingen die hun recrutering volledig toevertrouwen aan externe partners (262 bedrijven) hanteren in 76% van de gevallen één externe partner, in 22% van de gevallen twee externe partners en in de overige 2 % van de gevallen zelfs drie externe partners. 80% van de vestigingen die hun recrutering volledig externaliseren maken gebruik van de diensten van een uitzendbureau, 23% van een wervings- en selectiebureau en eveneens 23% van een publieke bemiddelingsdienst zoals VDAB, FOREM, 8 Som van 262 (enkel uitbesteden) en 743 (mix van eigen beheer en uitbesteding) uit Tabel 2. Februari

20 Ingezette mix van partners In Figuur 4 tonen we de mix van partners die de bevraagde vestigingen inzetten voor recrutering. Ook de eigen personeelsdienst wordt in deze mix opgenomen. Deze mix is interessant gegeven de toenemende branchevervaging tussen actoren op de arbeidsmarkt en de samenwerkingsverbanden tussen publieke en private actoren. De mix die het frequentst voorkomt betreft het gebruik van een uitzendkantoor in combinatie met recrutering in eigen beheer. Zoals reeds vermeld doet een derde van de bevraagde vestigingen de recrutering volledig in eigen beheer. Ongeveer 10% van de vestigingen doet voor het vinden van geschikt personeel uitsluitend beroep op uitzendbureaus. Als we alle combinatiemogelijkheden bekijken, merken we dat de rol van uitzendbureaus in het recruteringsgebeuren groot is (ofwel als enige partner ofwel in combinatie met een ander type partners). Figuur 4: Mix van ingezette partners voor recrutering (N=1500) (in %) Zelf en uitzendbureau 38,9 Enkel zelf recruteren 33 Enkel via uitzendbureau Zelf en via publieke bemiddeling 7,3 9,7 Uitzendbureau en w ervings-/selectiebureau Zelf en via w ervings-/selectiebureau Enkel via publieke bemiddeling Uitzendbureau en publieke bemiddeling Enkel via w ervings-/selectiebureau Zelf, via w ervings-/selectiebureau en publieke bemiddeling Via uitzendbureau, RSS en publieke bemiddeling 2,6 2,5 2,4 1,3 1,1 0,8 0, Kijken we naar de mix van ingezette partners per regio (zie Figuur 5), dan stellen we vast dat recrutering in Wallonië en in Brussel vaker volledig binnen de eigen onderneming gebeurt. In Vlaanderen komt de combinatie van eigen initiatief en de inzet van een uitzendbureau het frequentst voor. Februari

21 21 Figuur 5: 4 meest voorkomende combinaties van ingezette organisaties, opgesplitst naar regio (in %) Zelf en uitzendbureau 30,6 36,6 43,3 Enkel zelf recruteren 29,4 38,6 37,6 Vlaanderen Wallonië Enkel via uitzendbureau 3,6 9,7 12,8 Brussel Zelf en via publieke bemiddeling 6,1 9,4 8, Meer dan de helft van de bevraagde bedrijven doet een beroep op meer dan 1 partner (de eigen organisatie meegerekend) voor het vinden van kandidaten 9. De feitelijke aanwerving van een werknemer kan echter slechts het resultaat zijn van de inzet van één partner. We vroegen de bedrijven om over al hun vacatures heen aan te geven via welke partner tot nu toe de meeste aanwervingen gebeurden in het bedrijf. Tabel 6: Partners die instaan voor meeste aanwervingen (N=1500) Partner waarlangs meeste aanwervingen geschieden Aantal % Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door verantwoordelijke ,9 personeelszaken Beroep doen op externe partner(s) Uitzendkantoor ,1 Wervings- en selectiebureau 57 3,8 Publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM, ) 93 6,2 9 46,2% van de bedrijven doet voor recrutering beroep op één partner. Dit is de som van 33% van de bedrijven die recrutering volledig zelf doen, 9,7% van de bedrijven die uitsluitend beroep doen op een uitzendkantoor, 2,4% van de bedrijven die zich enkel richten tot een publieke bemiddelingsinstantie en 1,1% van de bedrijven die enkel een wervings- en selectiebureau inzetten voor recrutering (zie Figuur 4 op bladzijde 20). Met andere woorden, 53,8% van de bedrijven doet beroep op meer dan één partner voor recrutering. Februari

22 22 Tabel 6 toont dat 62% van de bedrijven meestal iemand aanwerft die ze zelf gezocht heeft. In 28% van de gevallen is een uitzendkantoor de partner waarlangs de meeste aanwervingen plaatsvinden. Tabel 7 geeft voor de drie regio s afzonderlijk weer via welke partner de meeste aanwervingen gebeuren. Tabel 7: Partners die instaan voor meeste aanwervingen in de drie regio s (in %) Vlaanderen (N=891) Wallonië (N=415) Brussel (N=194) Eigen beheer Recrutering in eigen beheer door 59,6 62,9 70,0 verantwoordelijke personeelszaken Beroep doen op externe partner(s) Uitzendkantoor 31,5 26,9 15,0 Wervings- en selectiebureau 4,0 1,7 8,0 Publieke bemiddelingsdienst (VDAB, FOREM, ) 4,9 8,5 7, Kwaliteitsbeoordeling externe partners In wat voorafging leerden we dat 53% van de bevraagde bedrijven voor recrutering onder meer beroep doet op een uitzendkantoor. 18% maakt wel eens gebruik van een wervings- en selectiebureau en 21% van een publieke bemiddelingsinstantie (zie Tabel 4). De bevraagde organisaties kregen in de enquête de mogelijkheid om een uitspraak te doen over verschillende aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening van de externe partners waarop ze een beroep doen. Deze aspecten betreffen: Deskundigheid Kwaliteit van de invulling van de vacatures Betrouwbaarheid/deontologie Snelheid/efficiëntie Administratieve afhandeling Prijs Nazorg/follow-up De bedrijven konden deze aspecten beoordelen op een vijfpuntenschaal gaande van zeer ontevreden tot zeer tevreden. Van elk aspect werd tevens een gemiddelde score 10 weergegeven (getal tussen haakjes in Figuur 6). Per type externe partner wordt een ranking gegeven van de aspecten waar ze kwalitatief het best op scoren. In Figuur 6, Figuur 7 en Figuur 8 worden de categorieën zeer ontevreden en ontevreden 10 De gemiddelde score ligt steeds tussen -1 en +1 en werd berekend door weging van de antwoorden. De wegingsfactoren waren als volgt: -1 voor het antwoord zeer ontevreden, -0,5 voor ontevreden, 0 voor neutraal, 0,5 voor tevreden en 1 voor zeer tevreden. Februari

23 23 samengevoegd omdat het antwoord zeer ontevreden slechts sporadisch gegeven werd. Onderstaande figuur geeft weer dat de bevraagde organisaties die beroep doen op uitzendkantoren de grootste tevredenheid tonen over de aan de dag gelegde deontologie en neutraliteit, de snelheid en efficiëntie van de werking en de administratieve afhandeling van de recruteringsprocedure. Deze drie aspecten scoren gemiddeld 0,5 op een schaal van -1 tot +1. Over de deskundigheid van de uitzendkantoren is 12% van de organisaties zeer tevreden en 67% tevreden. Een kleine 60% van de bevraagde organisaties is tevreden tot zeer tevreden over de prijs van de dienstverlening van de uitzendkantoren; een kleine 10% is echter ontevreden over dit aspect. Figuur 6: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening uitzendkantoren (N=793) (in %) Betrouwbaarheid/deontologie (0,5) Snelheid/efficiëntie (0,5) Administratieve afhandeling (0,5) Deskundigheid (0,4) Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,4) Nazorg/follow-up (0,4) Prijs (0,3) 1,8 10,6 20,4 4,2 14,4 18,4 2, ,5 3,7 16,8 12,4 5,3 24,9 9,5 4 23,5 12,1 9,3 4,3 31,7 67, ,1 67,1 60,3 60,4 54,7 ontevreden neutraal tevreden zeer tevreden Wat de kwaliteit van de dienstverlening van de wervings- en selectiebureaus betreft, merken we dat hoge tevredenheidsscores (0,5 op schaal van -1 tot +1) gehaald worden op deskundigheid, op de kwaliteit van de invulling van de vacatures, op betrouwbaarheid/deontologie en op administratieve afhandeling. Over de gevraagde prijs is 17% ontevreden. Waar in het geval van uitzendkantoren en wervings- en selectiebureaus een 10% respectievelijk 17% van de bevraagde organisaties aangaven ontevreden te zijn over de prijs, stellen we in het geval van publieke bemiddelingsinstanties een grote tevredenheid vast over het prijsaspect. Dit is logisch gezien de kostenloze dienstverlening van de publieke bemiddelingsinstantie. Drie kwart van de bevraagde organisaties die beroep doet op een publieke bemiddelingsinstantie voor hun recrutering, is bovendien tevreden tot zeer tevreden over de deontologie of betrouwbaarheid van deze externe partner. Ongeveer 10% van de bevraagden geeft aan ontevreden te zijn over de kwaliteit van de invulling van de vacatures en de Februari

24 24 snelheid/efficiëntie van de publieke bemiddelingsinstantie, aspecten waarop de wervings- en selectiebureaus en uitzendkantoren beter scoren. Figuur 7: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening wervings- en selectiebureaus (N=263) (in %) Deskundigheid (0,5) Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,5) Betrouwbaarheid/deontologie (0,5) Administratieve afhandeling (0,5) Snelheid/efficiëntie (0,4) Nazorg/follow-up (0,4) Prijs (0,1) 0,8 3,8 1,5 1,9 3,8 6,5 4,6 16,3 21,7 17,5 16,3 12,2 24,3 13,7 20,1 24, ,4 15,2 17,1 31,9 46,4 50,9 61,2 62, ,3 60,9 ontevreden neutraal tevreden zeer tevreden Figuur 8: Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening publieke bemiddelingsinstanties (N=316) (in %) Prijs (0,5) Betrouwbaarheid/deontologie (0,4) Administratieve afhandeling (0,4) Deskundigheid (0,3) Kwaliteit van de invulling van de vacatures (0,3) Snelheid/efficiëntie (0,3) Nazorg/follow-up (0,3) 1,3 1,6 6,3 5,7 6,6 10,4 11 9,2 10,1 9, ,5 12,7 24,4 23,1 25,9 26,6 29,1 38,9 35,4 34,2 45,6 40,2 43,7 50,3 55,1 54,8 60, ontevreden neutraal tevreden zeer tevreden Februari

25 Recrutering in eigen beheer: welke instrumenten worden gebruikt? De organisaties waarin de recrutering van kandidaten in eigen beheer gebeurt, dat wil zeggen door de verantwoordelijke (dienst) voor personeelszaken, kunnen hiervoor gebruik maken van verschillende instrumenten. In de volgende figuur geven we weer welke instrumenten het meest gebruikt worden. De donkerste kleur geeft de formele instrumenten aan, de lichtste kleur de informele. Figuur 9: De meest gebruikte recruteringsinstrumenten (in %) Advertenties in de pers Intern bekend maken Via eigen personeel Wervingsreserve spontane sollicitanten Vacaturedatabank VDAB/FOREM Stage Eigen website Via externe relaties (vb. zakenpartners) Via scholen/unief (incl. jobbeurzen) Jobsites Uithangen op publieke plaatsen/events 15,9 38,4 36, , ,4 64,5 61,6 60,8 57, We stellen vast dat advertenties in de pers het populairste instrument zijn voor een organisatie om op eigen initiatief kandidaten te vinden. Met pers worden hier zowel kranten en tijdschriften met een internationaal, nationaal als met een plaatselijk karakter bedoeld. Driekwart van de bevraagde organisaties die recrutering (onder meer) in eigen beheer doen, maakt gebruik van dit formele instrument. De typische informele interne instrumenten worden eveneens veelvuldig gehanteerd: 71% maakt de vacature intern bekend via flyer, Intranet of mondelinge communicatie. 65% vraagt aan het eigen personeel om bijvoorbeeld vrienden of familie aan te brengen. Door ruim 60% van de bevraagde organisaties wordt geput uit de wervingsreserve, opgebouwd o.m. met kandidaten die spontaan solliciteren. Ongeveer 60% van de organisaties geven hun vacatures in de vacaturedatabank van VDAB/FOREM/BGDA (Jobmanager) in. Dit percentage ligt heel wat hoger dan het aandeel van bedrijven dat de recrutering van haar personeel uitbesteedt aan deze publieke bemiddelingsinstanties (21% cfr. supra). Stages die men in het kader van een opleiding doet in het bedrijf zijn eveneens een niet onbelangrijk recruteringsinstrument. In Figuur 10 worden de gebruikte recruteringsinstrumenten weergegeven per regio. Februari

26 26 Enkele opvallende vaststellingen zijn: De vacaturedatabank van de publieke bemiddelaar (VDAB) wordt veel frequenter gehanteerd in Vlaanderen dan in Wallonië (Forem) en Brussel (BGDA/ORBEM). Ook advertenties worden als recruteringsinstrument frequenter gebruikt in Vlaanderen dan in de andere regio s. In Brussel en Wallonië wordt vaker geput uit een wervingsreserve van spontane sollicitanten dan in Vlaanderen. Het gebruik van jobsites en eigen websites voor recruteringsdoeleinden ligt opvallend lager in Wallonië. Andere instrumenten zoals interne bekendmaking, het netwerk van personeel en stage worden in de drie regio s ongeveer evenveel gehanteerd. Figuur 10: Gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst per regio (in %) Advertenties pers 76 71,4 69,4 80,1 Intern bekendmaken 71,4 74,9 68,8 71,8 Wervingsreserve spontane sollicitanten 54,8 61,6 67,9 78,4 Vacaturedatabank VDAB/FOREM/BGDA ,8 70,6 Via eigen personeel 64,5 67,3 61,9 65,1 Stage 57,1 55,6 56,5 57,8 Eigen w ebsite 21,3 38,4 40,9 45,5 Jobsites 17,7 35,4 40,7 46,8 Via scholen 23, ,2 46,8 Via externe relaties 36,3 31,2 36,4 45,6 Uithangen publieke plaatsen/events 15,9 18,1 10,8 17, Vlaanderen Wallonië Brussel België Februari

27 27 Gemiddeld worden 5,5 recruteringsinstrumenten gebruikt om op eigen initiatief geschikte kandidaten te vinden. In Wallonië ligt dit aantal het laagst (zie Tabel 8). Tabel 8: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten, opgesplitst naar regio België (N=1238) Vlaanderen (N=734) Wallonië (N=171) Brussel (N=333) Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten 5,5 5,8 4,7 5,9 Figuur 11 geeft de verdeling weer inzake het aantal recruteringsinstrumenten dat wordt gebruikt. Figuur 11: Aantal gebruikte recruteringsinstrumenten (N=1238) 20 aandeel vestigingen ,2 15,5 15,1 12,4 12 8,8 5,4 6,8 6,3 2,7 0, aantal instrumenten Hoe verschilt het recruteringsbeleid tussen organisaties en functies? Recruteringsbeleid naar bedrijfsomvang We bekijken het recruteringsbeleid nu naar de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Met deze omvang bedoelen we het aantal personeelsleden waarvoor de personeelsverantwoordelijke of personeelsdienst verantwoordelijk is inzake personeelsbeleid. De personeelsverantwoordelijke of dienst kan, zoals in bijlage 1 vermeld, voor één vestiging of voor de ganse organisatie verantwoordelijkheid dragen op vlak van personeelsbeleid. Wanneer we de ingezette recruteringspartners vergelijken naar bedrijfsomvang, dan merken we in Figuur 12 weinig verschillen wat betreft het gebruik van de publieke bemiddelingsdiensten en de recrutering in eigen beheer. Het gebruik van uitzendkantoren en van wervings- en selectiekantoren neemt wel sterk toe met de omvang. Februari

28 28 Figuur 12: Ingezette recruteringspartners, opgesplitst naar bedrijfsomvang (in %) ,8 83,8 86, , ,2 19,8 59,7 20,3 18,3 34,4 24,2 via RSS via publieke bemiddelingsdienst via uitzendkantoor via eigen rekrutering 10 8, en meer Uit Tabel 9 blijkt dat er eerder bij de grotere vestigingen dan bij de kleine gebruik gemaakt wordt van verschillende externe partners gespecialiseerd in bemiddeling. Bij de kleinste vestigingen doet 80% van de vestigingen die hun recrutering ten dele of geheel uitbesteden beroep op één externe partner. We kunnen dus besluiten dat er meer partners voor recrutering ingezet worden als de bedrijfsomvang groter is. Tabel 9: Aantal ingezette externe partners voor recrutering, opgesplitst volgens bedrijfsomvang werknemers (N=459) werknemers (N=208) 100 of meer werknemers (N=338) 1 externe partner 80,2 % 65,9 % 53,6 % 2 externe partners 17,2 % 31,3 % 35,8 % 3 externe partners 2,6 % 2,9 % 10,6 % Totaal 100,0 % 100,0 % 100,0 % Figuur 13 toont de top vier van meest ingezette combinaties van recruteringspartners volgens de omvang van de bevraagde bedrijfsentiteit. Het valt vooral op dat de meerderheid van de bedrijven vanaf 50 werknemers recrutering niet volledig zelf doen. Van de kleinste vestigingen doet 42% de recrutering wel volledig in eigen beheer. Februari