INSPIRATIE MAGAZINE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING HEDEN -TOEKOMST - OPLOSSINGEN - BORGING - AAN DE SLAG

Transcriptie

1 INSPIRATIE MAGAZINE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING HEDEN -TOEKOMST - OPLOSSINGEN - BORGING - AAN DE SLAG 2

2 VOORWOORD INHOUD Welke oplossing biedt Strategische Personeelsplanning (SPP) voor de huidige uitdagingen in de zorg? Krimp van de beroepsbevolking en vergaande bezuinigingen maken het behoud van kwaliteit in de zorg moeilijk. Toch zijn er genoeg mogelijkheden om grip te houden op budget, personeel en kwaliteit. Bij SPP gaat het om het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom, waardoor de personen met de juiste kwaliteit, kosten en flexibiliteit op het juiste moment op de juiste plek in de organisatie aanwezig zijn, om de activiteiten uit te voeren die nodig zijn om de strategische doelen te behalen. En juist in deze tijd is dat belangrijker dan ooit. Vaak komt SPP niet of niet volledig van de grond. De benodigde cijfers zijn niet voorhanden, draagvlak ontbreekt, scenario s worden niet goed uitgewerkt of de waan van de dag regeert. Maar daar waar het wel lukt is er houvast ontstaan en zijn inzicht en handvatten verkregen. Hiermee kunt u uw organisatie door woelige tijden helpen. In dit magazine vindt u theoretische onderbouwing, praktijkvoorbeelden, achtergrondartikelen en concrete tips. De artikelen zijn opgebouwd rondom een aantal thema s, namelijk de huidige situatie (externe en interne analyse), de toekomstige situatie (scenario s, formatie en bezetting), oplossingen en borging van SPP. Wij hopen van harte dat dit magazine u inspireert en helpt bij de aanpak en uitvoering van SPP. Ik wens u veel leesplezier! Anne van Riet-Keulen, manager Utrechtzorg Contact Utrechtzorg Kokermolen DG Houten info@utrechtzorg.net ANNE VAN RIET - KEULEN MANAGER UTRECHTZORG Colofon Het inspiratiemagazine Strategische Personeelsplanning is een uitgave van Utrechtzorg. Het magazine is ook terug te vinden op Redactie: Elise Disselhorst en Sanne van Leeuwen (Utrechtzorg) Artikelen en interview: Stefanie van den Berg (Berenschot), Sanne van den Bosch (Berenschot), Elise Disselhorst (Utrechtzorg), Gerard Evers (EuroHRM), Charissa Freese (Universiteit Tilburg, ReflecT), Ben Fruytier ( ), Dorine Hovestad van Gijn (Warande) Renate Kenter (de Ruijter Strategie), Manouk Kraaijenhagen (Hogeschool Utrecht), Guillerm van der Lans (Aon Hewitt), Corry van den Nieuwendijk (QuaRijn), Anno Nijholt (Qua- Rijn), Eelke Pol (Philadelphia), Marjolijn Staal (Hogeschool Utrecht), Onno Verbaas (PGGM HR Advies), Paula Veltink (Hogeschool Utrecht), Valentijn Verpaalen (Amerpoort), Marcia van Vilsteren (Warande), Denise van Wijk (Kwintes). Afbeeldingen en fotografie: Gerard Evers, Hogeschool Utrecht, istock, PGGM, QuaRijn, Universiteit Twente, Utrechtzorg, Denise van Wijk. Vormgeving en drukwerk: Allin1Mediaservice, Ewijk INLEIDING Nut, noodzaak, mogelijkheden en proces van Strategische Personeelsplanning 4 Aan de slag met Strategische Personeelsplanning 6 HEDEN Huidige personeelssamenstelling, dynamiek van het personeelsbestand en vraag naar personeel 8 Het belang van data voor uw organisatie 10 TOEKOMST Weten waar u staat, de impact van vergrijzing 12 Doorontwikkelen is leuker dan reorganiseren 14 Een overwogen keuze door Strategische Personeelsplanning 15 Verwachte bezetting en gewenste formatie 16 OPLOSSINGEN Gap-Analyse 18 De juiste mensen behouden en aantrekken 20 Samen zelfroosteren bij Warande 22 Het risico nu al in huis 24 BORGING Borging van Strategische Personeelsplanning 26 Vijf tips voor een succesvolle start van Strategische Personeelsplanning 27 AAN DE SLAG Met bestaande middelen meer en betere zorg leveren 29 Verder lezen 30 (Ook) aan de slag met Strategische Personeelsplanning

3 INLEIDING BOUWSTENEN VOOR SPP Gerard Evers, directeur EuroHRM: NUT, NOODZAAK, MOGELIJKHEDEN EN PROCES VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Strategische Personeelsplanning (SPP) is het inschatten van de toekomstig gewenste formatie (vraag naar personeel) en de toekomstig verwachte bezetting (aanbod van personeel), en het oplossen van mogelijke discrepanties hierbij. SPP biedt daarmee de koppeling van de bedrijfskundige en HR-matige uitwerking van strategisch organisatiebeleid. SPP is in feite dus strategische beleidsvoorbereiding en onzekerheidsreductie rond personeelsvoorziening en de bijbehorende thema s. NU 1 Visie, missie, strategie, omgeving, etc. VRAAG FORMATIE 2 SCENARIO S GEWENSTE FORMATIE AANBOD INTERN EXTERN BEZETTING BOVENTALLIGHEID VACATURES 4 5 GAPS 7 DYNAMIEK IDU VERWACHTE BEZETTING Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjuctuur Loonniveau s Flexibiliteit Etc. Onzekerheid beheersbaar maken Organisaties kunnen vaak niet simpel op elk willekeurig moment via de externe arbeidsmarkt (dat wil zeggen door instroom en uitstroom van medewerkers, of zoals het jargon stelt hire and fire ) in de behoefte aan personeel voorzien. Vaak is het lastig om de personele bezetting afgestemd te houden op de (veranderende) personeelsbehoefte. Goede methoden en technieken voor personeelsplanning kunnen een bijdrage leveren aan het beheersbaar maken van deze problematiek. Maar hoe doe je dat? Welke theorie is relevant, welke instrumenten zijn toepasbaar en hoe organiseer je het proces met de betrokkenen? STRAKS 3 Alternatieven, bijvoorbeeld automatisering, uitbesteding BELEIDSDISCUSSIE 6 8 Coctail van beleid, instrumenten en acties Werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc. GERARD EVERS DIRECTEUR EUROHRM SPP moet tunnelvisie voorkómen, en recht doen aan de belangen en verstandige inzichten van lijnmanagers en HR. SPP heeft betrekking op het onderkennen van onzekerheden, om het leren omgaan met risico s en onvoorspelbaarheden, om het flexibiliseren van beleid (op basis van voortschrijdend inzicht), en om het bijeenbrengen van verschillende oplossingsrichtingen. Samenvattend gaat het voor veel organisaties om vier zaken: Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage frictiekosten) Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging) Right costs (beheersbare arbeidskosten) Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit). Bouwstenen van SPP Om SPP beheersbaar te maken kunnen we verschillende bouwstenen onderscheiden (zie Evers, 2014). Als we spreken over de formatie dan praten we over de vraag naar personeel, als we praten over de bezetting dan praten we over het aanbod van personeel. De acht bouwstenen zijn: 1. Externe en interne analyse, huidige formatie: SWOT, productievolumes, huidige functiemix, bruto-netto trajecten. 2. Scenario s voor de toekomst: in beeld brengen van onzekerheden en hun impact. 3. Toekomstig gewenste formatie: hoe ziet je dream team er uit? 4. Huidige bezetting en dynamiek: wat heb je nu in huis aan personeel? 5. Externe arbeidsmarktontwikkelingen: in de sector en in de regio. 6. Toekomstig verwachte bezetting: welke uitstroom gaan we verwachten? 7. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps: wat gebeurt er bij ongewijzigd beleid? 8. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen. Cyclisch proces SPP is zeker niet alleen een kwestie van goede en snelle rekenmodellen, data genereren en instrumenten toepassen. Uiteraard hoort bij SPP voldoende chirurgisch gereedschap, maar minstens zo belangrijk is het vormgeven van het proces zelf en het naar verwachting regelmatig terugkerende periodieke onderhoud en bijbehorende bijstellingen. Samenwerking lijnmanagers, financiën en HR Het gebeurt vaak dat het lijnmanagement zich in eerste aanleg onvoldoende betrokken acht bij SPP. Het evidente risico is dan dat een HR-afdeling op eigen houtje gaat knutselen en stoeien en vervolgens tot de teleurstellende en vervelende conclusie komt dat de aansluiting bij de lijn ontbreekt. SPP is geen HR-speeltje. Integendeel. Het probleem, het aapje, zit op de mouw van de lijnmanager. Hij of zij zal vanuit managementverantwoordelijkheid invulling moeten geven aan SPP. Bovendien is de lijnmanager vaak ook verantwoordelijk voor het kostenbudget. Omdat de factor personeel in veel organisaties veruit de grootste kostenpost vormt, zal een focus op kostenbeheersing zeker ook betekenen dat veel aandacht voor huidige en toekomstige personeelskosten gewenst is. Dat geldt ook voor kwaliteit en flexibiliteit. Natuurlijk hoeft een lijnmanager dit niet alleen te doen. Gelukkig maar. Hij of zij wordt terzijde gestaan door een goed toegeruste HR-afdeling die op tijd, gevraagd en ongevraagd, adviezen kan uitbrengen, mede op basis van eigen analyses en verkennend onderzoek. SPP is geen HR-speeltje. Integendeel. Het probleem, het aapje, zit op de mouw van de lijnmanager Veel van de gegevens en analyses, als het gaat om huidige en toekomstige bezetting en de betekenis van de externe arbeidsmarkt, kunnen door HR beschikbaar worden gesteld in hanteerbare formats. Echter, als het gaat om missie, visie, strategie, scenario s en gewenste formatie, staat de lijn vóóraan, daar waar mogelijk en wenselijk ondersteund door finance / planning & control. Ook bij het analyseren van de gaps en het duiden van oplossingsrichtingen ligt het primaat bij de lijn, al zal hier HR een grote en waardevolle bijdrage kunnen leveren. 4 5

4 INLEIDING Scenario s en strategie Advies, trainingen en boeken ANNO NIJHOLT, MANAGER BEDRIJFSVOERING BIJ QUARIJN, CORRY VAN DEN NIEUWENDIJK, MANAGER HRM BIJ QUARIJN: AAN DE SLAG MET STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Meer grip op uw personeelsplanning, nu en in de toekomst? Wij denken én doen graag met u mee! Met de PGGM UitstroomPlanner en het PGGM Scenariomodel krijgt u snel en blijvend inzicht in uw pensioenuitstroom, uw baanmobiliteit en de actuele kengetallen. Waar en wanneer u dat wilt. Zo houdt u de regie over uw personeelsbestand en kunt u tijdig actie ondernemen. Als gevolg van een aangescherpte strategie voert QuaRijn een SPP traject uit, om in tijden van krimp, in een dynamische omgeving te kunnen opereren. Aandacht voor competenties belangrijk Kijkend naar de nieuwsberichten is er volop aandacht voor de gevolgen voor cliënten, huisvesting en financiën. Ook is er aandacht voor mogelijke ontslagen van personeel. Aandacht voor de impact op medewerkers waarvoor het werk blijft, is er nauwelijks. De aandacht is meer gericht op een (geforceerde) daling van personeel door middel van verlaging van de flexibele schil, het niet verlengen van tijdelijke contracten of het toepassen van het sociaal plan. De kans op scheefgroei in competenties en deskundigheidsniveaus is aanzienlijk QuaRijn heeft te maken met bovenstaande context en is zich bewust van deze scheefgroei. We achten deze scheefgroei ongewenst. Om echter te bepalen wat wel gewenst is, is Strategische Personeelsplanning nodig. De competenties maar ook kwantiteit van medewerkers dienen aan te sluiten bij de strategie en de toekomst van QuaRijn. Dan is het mogelijk om met de juiste middelen en inzet te reageren op de dynamische omgeving waarin we opereren. Quarijn ziet SPP dus als drager om de competenties kwalitatief en kwantitatief inzichtelijk te maken. Zoals uit de vorige alinea af te leiden is, staat SPP niet op zichzelf. QuaRijn heeft op diverse punten haar strategie aangescherpt. Te denken valt aan de portfolio, huisvesting, markt- en doelgroep en een SWOT-analyse. ANNO NIJHOLT MANAGER BEDRIJFSV OERING, QUARIJN gap in meerjarenperspectief. Hiervoor gaan we gezamenlijk beleid formuleren. Gaps en oplossingsrichtingen op teamniveau Die gap wordt vervolgens ook per team in beeld gebracht. Voor het in kaart brengen van het aanbod wordt een vlootschouw ingezet. De gap gaat vervolgens op teamniveau gedicht worden via gerichte HR-instrumenten, waarbij de samenhang en beleidsvorming op het niveau van QuaRijn bewaakt wordt. Het uitvoeren van de SPP is een complex geheel. We hebben er daarom voor gekozen om de visievorming vanuit de Raad van Bestuur en het MT vorm te geven met advisering vanuit HR. Bij de vertaling en verdere analyse van de gap in de teams zullen de teams en hun managers zelf aan de slag gaan. Hier is een plan van aanpak voor gemaakt. HR zal hier de verbindende en adviserende rol vervullen. Zo blijft er ruimte voor een invulling op lokaal niveau, zonder dat dit afbreuk doet aan de strategie van QuaRijn als geheel. De scenario s en SPP gaan ons helpen om in deze dynamische omgeving de juiste keuzes te maken én ervoor te zorgen dat we deze met onze medewerkers ook kunnen waarmaken. SPP traject Scenario s en visievorming en gaps op organisatieniveau Een logisch vervolg is nu een SPP traject, dat gebaseerd zal worden op een aantal scenario s die voortvloeien uit de aangescherpte strategie. SPP helpt de strategische keuzes te concretiseren. De uitkomsten van de scenario s leiden tot inzicht op de gewenste deskundigheidsmix en bijbehorende competenties in zowel kwantitatief als kwalitatief opzicht. Door ook de huidige situatie en de toekomstige situatie bij ongewijzigd beleid in beeld te brengen, ontstaat de gap op dit moment alsmede de Gouden tip: Voer geen op zich zelf staand SPP traject uit, maar zorg ervoor dat het aansluit bij de strategie. Voldoende draagvlak en een goede borging van de strategie is noodzakelijk om het traject van SPP tot een succes te maken. Door het uitvoeren van de portfolio, huisvesting, markt/doelgroep en SWOT analyse kregen betrokkenen zelf meer zicht op zowel de richting als waar we nu staan. Dat geeft een sense of urgency waardoor men de noodzaak ervaart waarom we een SPP traject uitvoeren. QuaRijn biedt senioren een breed (ondersteunings)pakket van wonen, welzijn en zorg. Bij QuaRijn werken zo n medewerkers en 600 vrijwilligers. 6 Benieuwd naar de mogelijkheden van de PGGM UitstroomPlanner en het PGGM Scenariomodel? Neem vrijblijvend contact op met onze ervaren HR-adviseurs via (030) of hradvies@pggm.nl. Of kijk op pggm.nl/spp advertentie SPP 90x133-1.indd :50 Euro-HRM biedt u ondersteuning bij vraagstukken rond organisatiestrategie en personeelsbeleid. Wij helpen bij het opzetten en implementeren van: strategische personeelsplanning, belonen en performance management organisatiestrategie, structurering en besturing kwaliteit, vitaliteit, inzetbaarheid en talentmanagement. Euro-HRM heeft (in samenwerking met o.a. Utrechtzorg) veel ervaring met strategische personeelsplanning in circa 150 zorginstellingen in Nederland. Wij werken desgewenst met geavanceerde Business Intelligence tooling om uw data snel te ontsluiten en toepasbaar te laten zijn. Wij leveren maatwerk en zorgen voor kennisoverdracht en borging. Euro-HRM is opgericht door dr. Gerard Evers, voormalig hoogleraar Human Capital Valuation aan de Universiteit van Tilburg. Onze dienstverlening kenmerkt zich door een combinatie van wetenschappelijk gefundeerde uitgangspunten en praktisch toepasbare benaderingen. Met het hoofd in de wolken, met de voeten aan de grond. Voor verder contact: gerard@eurohrm.nl

5 HEDEN Gerard Evers, directeur EuroHRM: HUIDIGE PERSONEELSSAMENSTELLING, DYNAMIEK VAN HET PERSONEELSBESTAND EN VRAAG NAAR PERSONEEL Een goed inzicht in de personeelsvraag en het huidige personeelsbestand, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin, is een belangrijke voorwaarde voor een verantwoorde Strategische Personeelsplaning. Dataverzameling en analyse van de personeelssamenstelling, de dynamiek binnen het personeelsbestand en de vraag naar personeel brengt dit inzicht. Bij de verzameling van informatie en de analyse moet goed worden nagedacht over de afbakening. Binnen de organisatie kan worden gekozen voor een indeling naar afdeling, departement, of andersoortig onderdeel. Het is evenzo logisch om gebruik te maken van een indeling in functies of functiefamilies. Doorgaans onderscheiden we maximaal 6 tot 8 functiegroepen of families. Personeelssamenstelling Voor de personeelsplanning zijn allerlei personeelskenmerken relevant. U kunt grofweg een onderscheid maken tussen Kwantiteit, Kosten, Kwaliteit en Relaties (flexibiliteit), oftewel K3R. Meer specifiek kunt u onder andere denken aan gegevens over aantallen werknemers, uitgesplitst naar kenmerken zoals functie en/of niveau; leeftijdsgroep; deeltijdomvang; geslacht; opleidingsniveau; diensttijd of verblijfstijd in de huidige functie; huidige loonkosten en verwachte uitloop (periodiek). De aard van HR3P laag Performanceniveau de contractuele arbeidsrelatie dient onderverdeeld te worden in: aantallen personen met een vast of tijdelijk dienstverband; uitzendkrachten; gedetacheerden; overige externe inhuur; huidige performance; toekomstig doorgroeipotentieel c.q. inzetbaarheid; verzuim, bezettingsgraden, en leegloop. Kwaliteit personeel meten Specifiek nog even aandacht voor het onderdeel kwaliteit, ook wel vlootschouw genoemd. Vaak wordt gebruik gemaakt van de HR3P-methode van Evers, van Laanen en Sipkens (1993). Hier komt met name de samenwerking tussen de lijn en HR goed tot haar recht. Het benoemen van wat wordt verstaan onder performance respectievelijk potentieel, het operationaliseren en meten hiervan, en het analyseren van de uitkomsten zijn boeiende exercities. hoog Dynamiek van het personeelsbestand Het personeelsbestand van een organisatie is vaak niet constant door de tijd heen. Er ontstaat dynamiek als gevolg van processen van instroom, doorstroom en uitstroom. Een analyse van de personeelsbeschikbaarheid moet daarom uitgebreid aandacht geven aan deze dynamiek. Bovendien kan hieruit worden afgeleid welke mogelijke effecten van deze dynamiek voor de komende jaren te verwachten zijn. Ook de toekomstige personeelsbeschikbaarheid kan zo bepaald worden. Er ontstaat dynamiek als gevolg van processen van instroom, doorstroom en uitstroom Het verloop van medewerkers is zonder twijfel één van de belangrijkste elementen binnen SPP. Verloop kan diverse vormen aannemen. We onderscheiden pensionering, vervroegde pensionering, arbeidsongeschiktheid, overlijden, ontslag op initiatief van de werkgever en vrijwillig verloop (vaak baan-baan mobiliteit). In de praktijk is het handig een IDU-matrix te maken waarin alle instroom, doorstroom en uitstroom worden weergegeven per functiecategorie. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het boek Strategische Personeelsplanning van Evers (2014). Vraag naar personeel De huidige vraag naar arbeid laat zich goed in beeld brengen door een analyse van de productiestructuur. Feitelijk staan er drie vragen centraal in dit verband: 1. Welke producten en diensten leveren we, en in welke volumes? 2. Hoeveel arbeidsuren worden besteed aan deze producten en diensten, en van welke functiegroep zijn ze afkomstig? 3. Wat is de huidige productietechnologie: hoe gebruiken we onze arbeid in relatie tot de producten en diensten? Ook hier is focus van groot belang. SPP moet wel behapbaar blijven DUITSE SUSHI Kijk alleen naar primaire producten en diensten en naar primaire functies. De rest is bijzaak, dat komt later wel. Als vuistregel geldt: ga uit van circa producten / diensten en circa 6-8 functiegroepen. Vervolgens worden drie analyses gemaakt. 1. Allereerst het bruto-netto traject. De bruto uren per fte op jaarbasis (stel 1878) worden teruggerekend naar de feitelijke netto-netto uren (direct productief inzetbaar) door rekening te houden met vakantiedagen, feestdagen, mogelijk extra verlof in verband met leeftijd, ziekteverzuim, werkoverleg, opleiden en ontwikkelen en inwerken of coachen van collega s. Het is vaak leerzaam om een dergelijke breakdown te maken. Wat dan onderaan de streep rest, kan worden ingezet in de productie zelf. 2. Ten tweede het opstellen van een product-functiematrix. Een product-functiematrix geeft een snelle en volledige indruk van de antwoorden op de drie kernvragen: welke zorg leveren we (producten / diensten), met welke functies doen we dat en in welke combinatie van functies doen we dat (functiemix)? Wat weten we van de bijbehorende inzet aan arbeidsuren per product? En is ook bekend vanuit welke functiegroep deze arbeidsuren worden geleverd? 3. Ten derde de huidige functiemix. Een functiemix specificeert de mengverhouding per product. Het geeft aan in welke combinatie medewerkers uit verschillende functiegroepen worden ingezet om een bepaald product te realiseren. laag Potentieel achterblijvers 31 % onderpresteerders werkbijen 44 % diesels ideale product-functiematrix, in uren op jaarbasis Functie A Functie B Functie C Totaal Product Product Totaal hoog vraagtekens 5 % groeipotentieel goudhanen 20 % toppers ideale functiemix per product Functie A Functie B Functie C Totaal Product % % % % Product % % % % Totaal % % % % 8 9

6 HEDEN Denise van Wijk, medewerker P&O bij Kwintes: HET BELANG VAN DATA VOOR UW ORGANISATIE Harde eenduidige data is van essentieel belang voor Strategische Personeelsplanning, zo leerde Denise van Wijk tijdens een stage van haar opleiding Human Resource Management. Denise is ondertussen werkzaam als medewerker P&O bij Kwintes. Vanuit haar studie onderzocht Denise de mogelijkheden en wensen ten aanzien van het gebruik van ken- en stuurgetallen binnen haar organisatie. Behoefte aan duidelijkheid Kwintes had het verbeteren van de inzet van ken- en stuurgetallen voor de afdeling P&O al enige tijd op de agenda staan. Voor zowel de SPP als voor het bepalen van de toekomstige bezetting was het noodzakelijk om inzichtelijk te krijgen welke ken- en stuurgetallen beschikbaar moesten zijn. Vanuit het management was er ook meer behoefte aan duidelijke ken- en stuurgetallen, en werd er van de P&O adviseur verwacht dat hij een cijfermatige onderbouwing kon geven aan beleidsplannen. VOOR DE MEESTE P&O ADVI- SEURS IS HET UITEINDELIJKE DOEL VAN KEN- EN STUURGE- TALLEN NOG NIET HELDER Denise ontdekte bij de start van haar onderzoek al snel dat het voor de meeste P&O adviseurs nog niet helder was wat het uiteindelijke doel van het verkrijgen en gebruiken van ken- en stuurgetallen is. Tevens was er geen kennis over de vindbaarheid, inzetbaarheid en interpretatie van de gegevens. Om deze onduidelijkheden weg te nemen organiseerde Denise twee bijeenkomsten voor de P&O adviseurs. Samen bekeken ze kenen stuurgetallen. Tijdens de eerste bijeenkomst is er vooral gekeken naar wat de term ken- en stuurgetallen nou eigenlijk inhoudt en hoe deze getallen gebruikt kunnen worden. Tijdens de tweede bijeenkomst hebben zij gezamenlijk een aantal oefeningen gedaan om een gevoel te krijgen bij de mogelijkheden en bruikbaarheid van de informatie. Al veel informatie voorhanden Gedurende het onderzoek bleek dat de huidige informatiesystemen een schat aan informatie opleverden. De afdeling informatievoorziening was een belangrijke schakel in het naar DENISE VAN WIJK MEDEWERKER P&O KWINTES boven halen van de gewenste informatie en het weergeven van de diverse bronnen. De diversiteit aan bronnen, het hanteren van verschillende definities, en het ontbreken van duidelijke metingsperiodes maakte dat de samenhang van de gegevens ontbrak. De huidige kwartaalrapportages konden daardoor geen eenduidige informatie verstrekken wegens al deze onsamenhangende factoren. Vanuit de huidige systemen bleek, in samenwerking met de afdeling informatievoorziening, ontzettend veel informatie te halen. Deze data kwam echter uit veel verschillende bronnen, verschillende definities werden gehanteerd en de gegevens werden elke keer op een ander moment en door andere medewerkers opgevraagd. Deze gegevens werden gepresenteerd in een kwartaalrapportage, maar hier miste de samenhang, heldere definities en een goed geformuleerde conclusie over wat de gegevens nou eigenlijk zeiden. Doorpakken De hierboven genoemde uitkomsten van het onderzoek resulteerden in een advies om te starten bij het begin en een basislijst met ken- en stuurgetallen op te stellen. Deze ken- en stuurgetallen hebben allemaal een eenduidige en begrijpbare definitie gekregen. Dit is met name gedaan om onduidelijkheid bij lastig definieerbare kengetallen, zoals bijvoorbeeld doorstroom, te voorkomen. Daarnaast zijn in deze basislijst de jaarlijks aan te leveren gegevens mee genomen, bijvoorbeeld in het kader van digitale maatschappelijke verantwoording (DigiMV). De basislijst bestaat enerzijds uit basisgegevens van onze medewerkers en anderzijds over informatie over de werkprocessen., aldus Denise. Heldere toekomst Samen met een aantal adviseurs is Denise momenteel bezig om het onderwerp ken- en stuurgetallen meer vorm te geven. Voor de afdeling P&O is de basislijst met ken- en stuurgetallen zeer welkom. De lijsten worden op gezette tijden bekeken en beoordeeld, en waar nodig worden er acties aan gekoppeld. Ook de koppeling van de gegevens aan de organisatiedoelen krijgt steeds meer vorm. En voor het maken van een Strategische Personeelsplan zijn de gegevens een welkome toevoeging. DE LIJSTEN WORDEN OP GEZET- TE TIJDEN BEKEKEN EN BEOOR- DEELD, EN WAAR NODIG WOR- DEN ER ACTIES AAN GEKOPPELD Waar in het verleden vooral werd gekeken naar de kwalitatieve analyse, biedt het nieuwe betrouwbare dataoverzicht een goede basis om een kwantitatieve analyse te maken van de huidige bezetting, het hier en nu en de gewenste situatie in de toekomst. Daarnaast biedt de basislijst een start om op een eenduidige manier betrouwbare cijfers van de verschillende locaties uit één bron te krijgen. Hierdoor worden gegevens van verschillende locaties en afdelingen beter vergelijkbaar, voor P&O adviseurs, leidinggevende en/of medewerkers. Met deze tips kunt u morgen aan de slag Andere organisaties die een start willen maken met het gebruik van ken- en stuurgetallen en het inzichtelijk maken van informatie adviseert Denise om in eerste instantie niet oneindig veel gegevens te gaan verzamelen, maar te focussen op een beperkt aantal kengetallen en deze met elkaar te combineren. Bijvoorbeeld het percentage verloop in de eerste twee dienstjaren, of het percentage verloop in een bepaalde leeftijdscategorie. Door klein te starten gaan mensen er in mee en zullen ze eerder in het onderwerp geloven. Tips: Werk vanuit een organisatiedoelstelling. Zorg ervoor dat de basisinformatie op orde is. Bepaal of het gezamenlijk vertrekpunt bij een ieder op dezelfde wijze geïnterpreteerd wordt. Beschrijf duidelijke op welke wijze je de gegevens beschikbaar wilt krijgen. Beschrijf duidelijk wat de gegevens moeten opleveren. Zorg dat de ken- en stuurgetallen op de agenda blijven staan. Evalueer tijdig de voortgang. Kwintes is een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg en maatschappelijke opvang in de provincies Flevoland, Utrecht en Zuid-Holland. De cliënten zijn mensen met een psychische of psychiatrische kwetsbaarheid, zwerfjongeren, dak- of thuislozen, slachtoffers van huiselijk geweld en jongeren en ouderen met autisme. Bij Kwintes werken ruim medewerkers. Kijk voor meer informatie op

7 TOEKOMST Onno Verbaas, HR-adviseur bij PGGM HR Advies: WETEN WAAR U STAAT, DE IMPACT VAN VERGRIJZING Wist u dat in het werkgebied van Utrechtzorg op 31 december mensen in zorg en welzijn werkten? En dat zij samen contracten invulden? En wist u ook dat het aantal werknemers van 55 jaar of ouder sinds 2000 bijna is verdubbeld? Indrukwekkende cijfers, maar de impact ervan blijkt nog veel groter. De tijd dringt om te starten met Strategische Personeelsplanning. SPP begint met Weten waar u staat. Hoe ziet uw personeelsbestand eruit, zowel kwalitatief als kwantitatief? Aan welke autonome ontwikkelingen is uw personeelsbestand onderhevig en welke externe ontwikkelingen zijn er van invloed op? Vergrijzing Een belangrijke ontwikkeling is de vergrijzing. Verschillende kranten kopten naar aanleiding van een onlangs verschenen rapport van het CPB dat de vergrijzing geen probleem meer is. Het CPB-onderzoek betrof echter alleen de invloed van de vergrijzing op de overheidsfinanciën en niet op het maatschappelijk probleem van de vergrijzing. Nederlands is niet van de ene op de andere dag veranderd, dus waarom de vergrijzing wel? Los van de effecten van de demografie op de zorgbehoefte heeft de vergrijzing ook een effect op de samenstelling van het personeelsbestand. Sterker nog: door het verschuiven van de AOW-leeftijd krijgen organisaties, nog meer dan voorheen, te maken met een vergrijzend personeelsbestand. En niet alleen het verschuiven van de AOW-leeftijd zorgt voor een stijgende gemiddelde leeftijd in uw organisatie. Veel zorgorganisaties zien zich op korte termijn, door de ontwikkelingen in het zorgstelsel, genoodzaakt minder personeel aan te nemen of zelfs mensen te ontslaan. Hierdoor zien we steeds minder jongeren instromen. Demografie, een veranderd zorgstelsel en het verschuiven van de AOW-leeftijd versterken elkaar en hebben een snel vergrijzende sector tot gevolg. Onderstaande grafiek geeft weer hoe de 1 De in dit artikel genoemde cijfers (van PFZW) kunnen afwijken van andere publicaties als gevolg van verschillen in definities. Het Universitair Medisch Centrum Utrecht is niet in deze cijfers meegenomen. LEEFTIJDSVERDELING WERKNEMERS ZORG & WELZIJN UTRECHTZORG leeftijdsopbouw zich heeft ontwikkeld tussen 31 december 2000 en 31 december Heel duidelijk is te zien dat het aandeel ouderen in de sector toegenomen is. Een verdere verdieping laat zien dat in ,8% van de zorgwerknemers in het werkgebied van Utrechtzorg 50 jaar of ouder was. In 2013 was dat 33,5%. Dat is bijna een verdubbeling! Het aantal werknemers van 55 jaar of ouder is in diezelfde periode verdrievoudigd: van 6,9% in 2000 naar 20,9% in De absolute aantallen bevestigen en versterken het beeld van dat percentage. In 2013 waren werknemers 50 jaar of ouder. Wat is dan de impact van zo n ontwikkeling? Hoge vervangingsvraag Een eerste en voor de hand liggend effect van deze constatering is dat de vervangingsvraag voor de komende 15 jaar erg hoog is. Het verschuiven van de AOW-leeftijd heeft slechts een vertragend effect. Oordelend naar de leeftijdsopbouw verlaten tussen nu en vijf jaar circa werknemers de sector. Alleen al door pensionering! DE VRAAG IS WANNEER HET TE KORT ZICH WEER ZAL AANDIENEN In het licht van de huidige situatie in de zorg, stelt dat werkgevers wel voor een dilemma: nu hebben veel organisaties te veel personeel, maar de verwachting is dat over een aantal jaren, als gevolg van de uitgestelde uitstroom naar pensioen, weer een te kort aan personeel zal ontstaan. De vraag is wanneer het te kort zich weer zal aandienen en hoe werkgevers die periode kunnen overbruggen. is ook dat de jongere werknemers steeds meer moeten opvangen en daardoor steeds zwaarder worden belast. Weet u hoeveel er in uw organisatie gebruik wordt gemaakt van dergelijke regelingen? Gewijzigde mobiliteit Uit cijfers uit de zorg blijkt dat er een sterke samenhang is tussen leeftijd en mobiliteit. De kans dat iemand van 25 jaar of jonger uitstroomt in de zorg ligt rond de 60%, terwijl die kans bij medewerkers boven de 50 (maar nog niet pensioengerechtigd) rond de 10% ligt. De vergrijzing zorgt er dus voor dat de natuurlijke uitstroom van ouderen verder stagneert. Kent u de uitstroomkansen van uw medewerkers? aantal werknemers als % van het totaal 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 19 en jonger 20 t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m en ouder leeftijdscategorie Er is geen algemeen geldend antwoord mogelijk. Hiervoor moet u inzicht hebben in uw eigen personeelsbestand. Wanneer kunt u een grote uitstroom verwachten? Kent u de voornemens en de plannen van uw medewerkers als het om pensionering gaat? Andere inzetbaarheid Een ander punt, en vaak een taboe, is de vraag wat de vergrijzing doet met de productiviteit van werknemers. Zonder in te gaan op discussies over belastbaarheid, vakvolwassenheid, veranderbaarheid, leervermogen en andere minder meetbare productiviteitsindicatoren is het een feit dat veel werknemers in de zorg gebruikmaken van een (overgangs)regeling voor seniorenverlof. Het volume van dat extra verlof is wel degelijk een bepalende factor in productiviteitsverschillen tussen jong en oud. Bepalingen rondom bijvoorbeeld onregelmatig werken en nacht- of slaapdiensten beperken de inzetbaarheid van diegene op wie de regeling van toepassing is. Dit beïnvloedt de mate en de tijd waarop oudere werknemers kunnen worden ingezet. Het gevolg Hoe nu verder? Deze voorbeelden maken duidelijk hoe vergrijzing uw organisatie raakt en straks gaat raken. Met eenvoudige data voorhanden binnen elke organisatie maakt u al een start met SPP. Geboortedatum, contractomvang en functie zijn genoeg voor een eerste vingeroefening. Als aan organisaties gevraagd wordt of ze al bezig zijn met SPP is een veelgehoorde reactie: Dat is tijdelijk stilgelegd wegens andere prioriteiten. Met andere prioriteiten bedoelt men dan veelal de waan van de dag die wordt geregeerd door de (aanstaande) wijzigingen in het zorgstelsel. Maar juist nu moet u aan de slag met SPP. SPP dwingt u namelijk een concrete vertaalslag te maken van externe ontwikkelingen naar strategische keuzes. Keuzes die vervolgens effecten hebben op de formatie en uw HR-beleid. Wat houdt u nog tegen? 12 13

8 TOEKOMST TOEKOMST Renate Kenter, senior strategie consultant scenario planning bij De Ruijter Strategie: DOORONTWIKKELEN IS LEUKER DAN REORGANISEREN STRATEGISCHE PERSONEELSBELEID MET BEHULP VAN SCENARIO S Doorontwikkelen is leuker dan reorganiseren! Denk op tijd na over een mogelijke toekomst en zorg dat je kunt bewegen als de tijd daar is. Dit tweette een gemeenteambtenaar van Almere tijdens een scenarioworkshop waarin implicaties voor Strategische Personeelsplanning zijn uitgewerkt. Dit vat de kern van SPP fantastisch samen: door te anticiperen kun je op tijd in beweging komen en je organisatie en mensen doorontwikkelen in plaats van te moeten reorganiseren als je wordt ingehaald door feiten uit het verleden. Lange termijn Juist het kijken naar de lange termijn is belangrijk om koers te kunnen houden. Zeker als het gaat om mensen. Je trekt niet even een blik personeel open met specifieke kwaliteiten. Het bewegen van een personeelsbestand kost tijd, vaak jaren. Denk aan hoe lang het duurt om mensen op te leiden, of om tot gedragsverandering en cultuuromslag te komen. Zo kwam een zorginstelling in Noord Nederland er door het werken met scenario s achter dat in de toekomst, na de decentralisaties rondom delen van de AWBZ, er wel eens een kanteling van indicatiegerichte dienstverlening naar ondersteuning gerichte dienstverlening kan plaatsvinden. Dit betekent concreet dat medewerkers die jarenlang zijn getraind in het strak werken met protocollen opeens heel anders moeten gaan werken. Namelijk samen met de cliënt kijken wat er nodig is en dat dan samen met de betrokkene en zijn/haar netwerk te organiseren. Dat vraagt dus een hele andere focus, rol en competenties van de medewerkers. Tevens vraagt het ook om een andere sturing van teamleiders en het management. Door hier nu al mee aan de slag te gaan, hoopt de organisatie op tijd klaar te zijn met het ontwikkelen van de organisatie en de mensen zodat men de transitie soepel kan laten verlopen als die zich voordoet. Onvoorspelbaar maar niet onvoorstelbaar Bij het opstellen van een Strategisch Personeelsplan voor de komende jaren zou u eigenlijk met een tijdmachine een kijkje in de toekomst willen kunnen nemen. Hoe ziet de wereld rondom onze organisatie er over tien jaar uit en wat betekent dat? Bestaat de organisatie dan nog wel en zo ja, wat doen we dan precies? Werken we dan heel anders? Hoeveel mensen hebben we dan nodig? Welke rollen en functies vervullen de medewerkers dan? Zijn er nog wel vaste medewerkers of is iedereen zelfstandige? Welke competenties hebben we dan nodig? Hebben we onze mensen op tijd opgeleid voor nieuwe vaardigheden en werkwijzen? Maar er zijn geen tijdmachines en de toekomst is onvoorspelbaar. Echter, niet onvoorstelbaar! Om te kunnen anticiperen in plaats van slechts te reageren op wat mogelijk komen gaat is scenario planning een uitstekend hulpmiddel. Scenario s zijn toekomstbeelden waarin mogelijke, voor de organisatie relevante situaties op langere termijn worden geschetst. Maar hoe doe je dat nu in de praktijk? Hierbij een paar concrete stappen die u kunt zetten voor Strategische Personeelsbeleid met behulp van scenario s: STAPPENPLAN Stap 1: Maak ruimte in de agenda. Strategisch Personeelsbeleid is zelden urgent maar altijd heel belangrijk. Het komt niet vanzelf of de agenda, dus plan er tijd voor. Stap 2: Gebruik bestaande scenario s. Er zijn vaak al heel veel trends onderzocht en scenario s bedacht. Er bestaan al veel goede scenario s over de toekomst van de zorg en ook over de toekomst van de arbeidsmarkt. Sta op de schouders van reuzen door bestaand materiaal te gebruiken. Stap 3: Onderzoek relevante variabelen. Bestaande scenario s rekken ons denken op, maar om relevant te zijn moet er huiswerk gemaakt worden. Interview uw bestuur en interne en externe belanghebbenden en ga op zoek naar relevante data. Stap 4: Werk organisatie specifieke scenario s uit. Maak specifiek voor uw organisatie relevante verhalen over de toekomst. Schets zowel beelden die in eerste instantie positief en negatief lijken, maar denk het goed door. Want ook goede scenario s zullen risico s blijken te hebben en ook slechte scenario s hebben kansen. Stap 5: Oefen de scenario s. Bedenk als team voor elk scenario opties en breng de gaps tussen uw huidige organisatie en personeelsbestand en de benodigde organisatie en personeelsbestand per scenario in kaart (zowel kwantitatief als kwalitatief). In het echt mag u straks geen fouten maken, echter met scenario s kunt u veilig simuleren. In één uur simuleert u wat in het echt misschien wel vijf jaar duurt. Hier komen vaak goede nieuwe inzichten uit en worden fouten voorkomen waar u anders later spijt van kunt krijgen. Stap 6: Creëer een radarscherm. Om op tijd te zien welk scenario de echte richting waarin de omgeving zich ontwikkeld weergeeft, heeft u een radarscherm of windvaan nodig. Sta periodiek, bijvoorbeeld elk half jaar, stil bij de ontwikkelingen, zodat u op tijd de opties in kunt zetten om de toekomst een stap voor te blijven. Stap 7: Herhaal. SPP is geen project, maar een continu proces van vooruitdenken, meten en bewegen. In het begin kost het vaak wat meer tijd om het op te zetten, maar als het eenmaal loopt is het een kwestie van rustig volhouden en dan bespaart u juist tijd. Het planningsvraagstuk is te belangrijk om geen plek te geven op de agenda van elk management team van elke zorgorganisatie. Mensen met een HR functie spelen een sleutelrol bij het faciliteren van het proces richting Strategisch Personeelsbeleid en bij het bedenken van scenario s en opties. Dus denk nu vast gezamenlijk na over mogelijke toekomsten, zodat u op tijd kunt gaan bewegen en klaar bent als het zover is! Valentijn Verpaalen, HR adviseur bij Amerpoort: EEN OVERWOGEN KEUZE DOOR STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Voor zorgorganisatie Amerpoort werd eind 2012 duidelijk dat er door externe ontwikkelingen, enorme verschuivingen in de aard en omvang van haar dienstverlening zat aan te komen. Ook was het zeker dat deze verschuivingen van grote invloed zouden zijn op de toekomstige personeelsvraag. Daarom wilde Amerpoort niet alleen weten hoe het personeelsbestand er in de toekomst uit zou zien op basis van autonome personeelsmutaties en uitstroomkansen. Ook had zij behoefte aan het in kaart brengen van de effecten van beleidskeuzes. Via een scenariomodel berekende de organisatie de toekomstige personeelsvraag en het toekomstige personeelsaanbod. Inzet van scenario s Het scenariomodel is een rekenmodel dat het toekomstige personeelsaanbod berekent op basis van autonome personeelsmutaties (zoals pensioen) en uitstroomkansen (op basis van functie, geslacht, diensttijd en leeftijd). Het maakt de effecten zichtbaar van beleidskeuzes (op het gebied van opleiding, verlof, verzuim, uitstroom, instroom en overhead). Amerpoort berekende voor verschillende scenario s wat de toekomstige personeelsvraag zou zijn. Er zijn twee scenario s berekend. Een worst case scenario, voornamelijk gericht om de financiën in beeld te krijgen. En een realistisch scenario om een goede inschatting te kunnen maken van de personele inzet en/of behoefte in de toekomst. Juiste keuze Volgens Valentijn Verpaalen (HR adviseur bij Amerpoort) blijkt uit de uitkomsten dat de keuze voor flexibilisering van de afgelopen jaren, een juiste was. Amerpoort koos voor mobiliteit, tijdelijke contracten en een eigen flexbureau. Maar de resultaten geven ook aan dat de gerealiseerde flexibiliteit nog niet afdoende is. Een verdere aanpassing van het vacaturebeleid is nodig om te anticiperen op het meest realistische scenario. Het worst case scenario richtte zich voornamelijk op het financieel beleid. Hierbij werden zaken als gunningen in zorgtrajecten, uitval en de komst van andere aanbieders in de nabije omgeving meegenomen. De uitkomsten van dit scenario geeft ons inzicht of we maatregelen moeten nemen op financieel beleid om een gap op te kunnen vangen. Zo wordt het mogelijk om vorm te geven aan het beleid en om veiligheidsmarges voor de toekomst in te bouwen. Toekomstbestendig Valentijn is blij met het scenariomodel. Hoewel het speelveld door de overheid nog niet was gedefinieerd, moeten we als organisatie toch al richting kiezen. Het scenariomodel geeft concrete handvatten waarmee we overwogen beleidskeuzes kunnen maken om voor Amerpoort een toekomstbestendig pad uit te stippelen. Hij verwacht niet dat er op korte termijn aanzienlijke wijzigingen in de berekende scenario s zijn. Uiteraard blijft Amerpoort de komende jaren wel toetsen of het uitgezette beleid het juiste effect heeft en of de ontwikkelingen in het personeelsbestand nog overeenkomen met de verwachtingen. Randvoorwaarden Hoewel er volgens Verpaalen niet één aanpak voor alle organisaties de beste is, noemt hij wel twee belangrijke randvoorwaarden om succesvol te kunnen werken met scenarioplanning. Om aan de gang te gaan met SPP is gedeeld urgentiebesef binnen de organisatie nodig. Zonder dit besef leidt SPP niet tot actie. Overigens helpen cijfers om dit gedeelde urgentiebesef te laten ontstaan. Verder zijn gerichte strategische keuzes over de koers van de organisatie noodzakelijk om uiteindelijk de toekomstige personeelsvraag helder te krijgen. Gouden tip: Zorg bij SPP voor gedeeld urgentiebesef! Zorgorganisatie Amerpoort ondersteunt op deskundige en betrokken wijze ruim mensen met een verstandelijke beperking in de provincies Utrecht, Flevoland en in t Gooi. Met 2400 medewerkers en 650 vrijwilligers begeleiden we hen bij wonen, werken, dagbesteding, logeren en vrije tijd. Bij hen thuis of op één van de ruim 300 locaties. Kijk voor meer informatie op

9 TOEKOMST Gerard Evers, directeur EuroHRM: VERWACHTE BEZETTING EN GEWENSTE FORMATIE Als werkgever heeft u uw medewerkers hard nodig om vorm te geven aan uw organisatiedoelstellingen. Uw medewerkers worden met grote zorg geselecteerd en als goed werkgever houdt u uw huidige personeelsbestand gemotiveerd en betrokken. Maar kijkt u ook wel eens langer vooruit? Heeft u een duidelijk beeld van uw dreamteam over zeg 5 jaar? Passen uw huidige medewerkers nog allemaal in dit team? Gezien de alle ontwikkelingen in de omgeving ontkomt u er (bijna) niet aan om dit te onderzoeken. Toekomstige personeelsvraag Binnen Strategische Personeelsplanning is één van de belangrijkste vraagstukken het inschatten van de toekomstige personeelsvraag (oftewel de gewenste formatie). Als die vraag aan de orde komt, dan is er slechts één goed antwoord: het HEA principe: het Hangt Ervan Af. Daarmee wordt de vraag verplaatst. Waarvan hangt die gewenste formatie dan af, en hoe? Om die vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om een analyse te maken van die toekomst, en de dan aan de orde zijnde positie en positionering van de organisatie. Het uitsluitend afgaan op politieke of persoonlijke meningen van experts is dan hetzelfde als het raadplegen van een kristallen bol. Modellen zijn een bruikbaar 4 SCENARIO S, een voorbeeld uit een zorginstelling SCANDINAVISCH MODEL Zorg verzekerd Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen EXTRAMURALISATIE LAAG OOSTBLOK MODEL AWBZ versoberd Uitgeklede collectieve regelingen Grootschalige zorginstellingen Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) Mantelzorg wordt iets groter Toename verpleegzorg BEZUINIGINGEN LAAG BEZUINIGINGEN HOOG alternatief. In de praktijk wordt vaak gewerkt met een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve methoden. Immers, de toekomstige formatie is in de regel afgeleid van de volumes en soorten van de producten en diensten die straks moeten worden geleverd. En van de wijze waarop deze dienstverlening tot stand komt. Uiteraard zullen er managers zijn die stellen dat we de toekomst simpelweg niet kunnen voorspellen en daarmee elke strategische benadering op voorhand afzweren. Je weet het toch niet, we zien wel. Dat kan ook worden betiteld als de in Twente niet onbekende KWW-strategie: Kiek n wat t wordt. In dat geval is men snel klaar en gaat over tot de operationele orde van de dag. Het zal duidelijk zijn dat een dergelijk vertrekpunt elke vorm van SPP op voorhand overbodig maakt. NIEUW HOLLANDS MODEL 2.0 Zorg dichtbij Eigen bijdrage stijgt gestaag Goed gevulde zorgpakketten Veel mantelzorg Flexibele arbeidsmarkt Van woonzorg naar verpleegzorg Toename WMO EXTRAMURALISATIE HOOG AMERIKAANS MODEL Eigen regie Afbouw verzorgingsstaat Zeer commercieel (vrije marktwerking) Eigen bijdrage en hoge zorgpremies Zeer veel mantelzorg Toename freelancers en ZZP ers Exclusieve zorginstellingen (particulier) Scenario s uitwerken Toekomst verkennen is één van de wezenlijke aspecten van strategievorming in het algemeen. Scenario s bieden een handvat om de mogelijke toekomst te concretiseren en daar via het strategisch beleid (zowel algemeen als HR) op te anticiperen. Door eerst te inventariseren welke externe ontwikkelingen aan de orde kunnen zijn, en vervolgens deze ontwikkelingen te rangschikken op basis van impact en onzekerheid, worden in de praktijk vaak twee ontwikkelingen met de grootste impact en grootste onzekerheid (oftewel drivers) benoemd. Deze leiden samen tot vier mogelijke scenario s, zie model op vorige pagina. DAT DREAMTEAM IS AFHANKE- LIJK VAN HET SCENARIO EN DE REACTIE DAAROP Scenario s zijn een goed middel om de toekomstige onzekerheden scherper te benoemen en te duiden. Een goed doordachte positioneringskeuze per scenario is het draaipunt om de externe invloeden te vertalen naar interne keuzen. Bepaal uw dreamteam. Vervolgens is het zaak om vast te stellen hoe per scenario het dreamteam eruit moet zien. Dat dreamteam is afhankelijk van het scenario en de reactie daarop vanuit de organisatie. In het algemeen gelden daarbij vier vraagstukken: 1. Hoe gaan we ons als organisatie in dat scenario positioneren? Welke producten en diensten blijven we aanbieden en wat stoten we af? De keuze is mede bepaald op basis van de huidige en toekomstige sterktes en zwaktes in de organisatie en beleidsinzichten vanuit de Raad van Bestuur. 2. Welke impact heeft dit op het volume aan producten en diensten? Gaan bepaalde producten en diensten in omvang toenemen, gaan anderen krimpen? 3. Hoe gaan we in de toekomst deze producten en diensten produceren / leveren? Kan dat met de huidige functiemix, of gaat die veranderen? Misschien met goedkopere arbeid / functies, wellicht juist met meer gespecialiseerde arbeid. 4. Als we weten hoeveel arbeidsuren nodig zijn per functie, hoeveel fte past daar dan bij? Net als bij de analyse van de huidige personeelsvraag moet hier gekeken worden naar de bruto en netto inzet van personeel. Zekerheid of houvast? Scenario s bieden geen zekerheid, ze bieden wel houvast. Doorgaans ontstaat uit de exercitie naar de gewenste vraag naar arbeid in elk geval een gevoel voor bandbreedte. Binnen welke grenzen zal deze vraag zich mogelijkerwijs gaan ontwikkelen? Zekerheden bestaan niet, bandbreedtes geven wel houvast. Op deze wijze kan transparant worden gemaakt wat de uiteindelijke consequenties zijn voor het dreamteam in fte per functiegroep. Die analyse kan uitgebreid worden met bijbehorende kwaliteiten, kosten en flexibiliteit. Toekomstige personeelsbezetting Het inschatten van de in de toekomst verwachte bezetting is doorgaans relatief eenvoudiger. Bij een planningshorizon van 3 tot 4 jaar kan immers worden gesteld dat de huidige bezetting in belangrijke mate bepalend zal zijn voor de toekomstige bezetting. Uiteraard, er is sprake van instroom, doorstroom en uitstroom. Deze stromen zijn voor een deel ook beïnvloedbaar vanuit het management. Allereerst wordt gekeken naar demografie. Zo krijg je een goed beeld van de verwachte pensionering. Vervolgens wordt gekeken naar de historische vertrekkansen als het gaat om vrijwillig verloop. Deze kunnen voorlopig worden geëxtrapoleerd. Deze parameter kan uiteraard ook worden gebruikt om beleidsvarianten in door te rekenen, bijvoorbeeld als het gaat om het binden en boeien van medewerkers. Ook wordt gekeken naar de huidige doorstroom. Dit is evenzo een beleidsvariabele, want het management is hierbij rechtstreeks aan zet. Dat geldt natuurlijk ook voor nieuwe instroom. Voor het inschatten van de verwachte bezetting wordt in de regel gebruik gemaakt van Excel modellen, waarin dus tevens enkele sturingsvariabelen zijn opgenomen, zoals externe mobiliteit, veranderingen in deeltijdpatronen, interne doorstroom en wijze van vacaturevervulling (intern/extern). Een aparte factor is de externe arbeidsmarkt. Organisaties concurreren met elkaar, sectoraal en regionaal. Een goed beeld van wat er de komende jaren afstudeert, van de huidige hoeveelheid vacatures en de werkloosheid in een bepaalde beroepsgroep, mogelijk ook regionaal verbijzonderd, kan hierbij goed helpen. De externe arbeidsmarkt wordt door allerlei partijen, waaronder Utrechtzorg, UWV en het Arbeidsmarktprogramma Zorg en Welzijn (AZW) uitgebreid beschreven. Afstemming Nu u inzichtelijk heeft wat u nodig heeft en wat beschikbaar is, reist de vraag: Komen de uitkomsten overeen? Misschien is er nog aanvullend beleid nodig? in het artikel op pagina 18 en 19 gaan we nader in op de gap analyse die u hier op kunt toepassen. CAROL LEWIS, Alice in Wonderland Als je niet weet waar je heen gaat, zal elke weg je er brengen

10 OPLOSSINGEN Gerard Evers, directeur EuroHRM: GAP-ANALYSE En wat kunt u doen, nu u de kwantiteit, kwaliteit, kosten en flexibiliteit van de formatie en bezetting in kaart heeft gebracht? Welke gaps zitten er tussen de vraag naar en het aanbod van personeel? Het is duidelijk dat alleen het voorspellen van majeure toekomstige discrepanties in uw organisatie niet zal worden beloond met een Nobelprijs. Verre van dat. Integendeel, SPP is een self-denying prophecy. U zult met alle mogelijke moeite initiatieven bedenken en plannen smeden om deze toekomstige discrepanties zo goed mogelijk te reduceren. Dat vraagt om een uitgelezen cocktail aan beleidsinstrumenten. Discrepanties De streefformatie, ons dreamteam, is afhankelijk van de mogelijke externe scenario s die rondom de organisatie van kracht zouden kunnen zijn. Binnen elk ontwikkeld scenario is op deze wijze niet alleen de gewenste kwantitatieve formatie in beeld gebracht, maar tevens de gewenste kwalitatieve formatie (bijvoorbeeld in termen van competenties), de gewenste arbeidskosten en de gewenste mate en vormen van flexibiliteit. Welke van deze scenario s straks daadwerkelijk zich gaat voordoen, is op dit moment onzeker. Dat is inherent aan scenario-analyse. Die onzekerheid blijft, en valt eenvoudigweg niet te vermijden. U moet domweg accepteren dat deze bestaan. DAT VRAAGT OM EEN UITGELEZEN COCKTAIL AAN BELEIDSINSTRUMENTEN De scenario-analyse leidt tot een bandbreedte voor de gewenste formatie. Die bandbreedte wordt daarbij niet alleen bepaald door de externe omstandigheden, maar ook door keuzes van de organisatie zelf. Zoals ten aanzien van positionering en de daarmee samenhangende functiemix, keuzen ten aanzien van het productassortiment, en keuzen rond efficiency (bruto-netto traject). Dat zijn belangrijke stuurvariabelen. Nadenken over strategische vraagstukken Het aanduiden van mogelijke discrepanties is een vertrekpunt voor het maken van toekomstige strategieën. Niet om deze meteen en direct uit te voeren. Daarvoor is de toekomst nog te onzeker. Maar wel om alvast nagedacht te hebben over de mogelijke implicaties. Op die wijze is de toekomst niet minder onzeker geworden, maar wel meer beheersbaar. Het denken over strategische antwoorden op omgevingsveranderingen hoeft namelijk niet te wachten tot die nieuwe situatie zich ook daadwerkelijk gaat voordoen. Sterker nog, dan ben je te laat begonnen met denken. Strategie betekent het bedenken van antwoorden voor het geval Wat als. SPP vergt goede aansturing in procesmatige zin. Het vinden van goede oplossingen voor toekomstige discrepanties is meer dan alleen het benoemen van de mogelijke ingrediënten in de cocktail. Het vergt ook, en vóóraf, goed nadenken over de wijze waarop deze oplossingsrichtingen in beeld worden gebracht en op elkaar worden afgestemd. De cocktail moet wel te drinken zijn, niet te zuur, of te zoet, en herkend en geborgd worden op alle niveaus binnen de organisatie. Oplossingsrichtingen voor SPP kunnen niet als een dwangbevel van bovenin de organisatie worden uitgerold. De effectiviteit is dan gering. Het is zaak om na te denken over een passend recept, een goed kookboek, waarbij de diverse niveaus in de organisatie zich kunnen herkennen en met plezier en enthousiasme inhoud en vorm geven aan SPP. Oplossingsrichtingen Eerst een goede aansturing, en dan zoeken naar oplossingen. Dat voorkomt een hoop trial and error en gebrek aan commitment. Zoveel is wel duidelijk geworden uit de vorige paragraaf. SPP vraagt om oplossingen die breed worden gedeeld, en herkenbaar zijn op lagere organisatieniveaus. En wat gaan we nu doen, nu de discrepanties in beeld zijn gebracht, de bandbreedtes bekend zijn, en ook duidelijk is in welke mate er een grootste gemene deler (of kleinste gemene veelvoud) zit in de onderscheiden scenario s. En welke oplossingsrichtingen zijn denkbaar? Oplossingsrichtingen ten aanzien van het personeelsaanbod De instrumentenkast aan de aanbodzijde is bezaaid met uiteenlopende tools. Denk daarbij aan activiteiten rondom werving en selectie, doorstroom en mobiliteit, opleiding en ontwikkeling en ontslag. Oplossingsrichtingen ten aanzien van de personeelsvraag Daarnaast is het ook denkbaar dat aanpassingen worden gezocht aan de vraagzijde. Daarbij zijn ook diverse mogelijkheden aan de orde. Outsourcing, offshoring, wijzigingen in de productprotfolio, een andere functiemix, meer kapitaal-intensief werken (domotica, robotica) en het invulling geven aan de gewenste flexibiliteit in de organisatie van het werk (bedrijfstijden). Kortom, ook aan de vraagzijde zijn er meerdere oplossingen denkbaar. Cocktail van oplossingen Hoe gaat het proces van oplossingen zoeken verder in zijn werk? Zeker niet alleen op basis van computersimulaties en Excel doorrekenmodellen, al kunnen deze wel nadere ondersteuning bieden bij het doorrekenen van varianten. Daarnaast zullen echter andere overwegingen, veelal gekoppeld aan kwaliteit en flexibiliteit, een minstens zo grote rol spelen. Deze overwegingen zijn in de regel gebaseerd op de uitkomsten van de HR3P-vlootschouw en preferenties en overtuigingen van het lijnmanagement. De praktijk leert dat met name de discussie over de (vermeende) effectiviteit van bepaalde beleidsmaatregelen een grote rol speelt. Simpele lineariteit in het denken aan oplossingen blijkt dan niet houdbaar, en elk vraagstuk laat zich Er is nooit slechts één goede oplossing. Lees het als een cocktailkaart: er zijn meerdere manieren om uw dorst te lessen van meerdere kanten analyseren en oplossen. Een wijze les: er is nooit slechts één goede oplossing. Lees het als een cocktailkaart: er zijn meerdere manieren om uw dorst te lessen

11 OPLOSSINGEN Ben Fruytier ( ), Charissa Freese (Universiteit Tilburg, ReflecT), Paula Veltink (Hogeschool van Utrecht), Marjolijn Staal (Hogeschool van Utrecht), Manouk Kraaijenhagen (Hogeschool van Utrecht): DE JUISTE MENSEN BEHOUDEN EN AANTREKKEN Het aantrekken en behouden van de juiste mensen voor de organisatie, vereist het zijn en blijven van een aantrekkelijk werkgever. Experimenteren met nieuwe en andere vormen van arbeidsrelaties kan daarvoor een juist middel zijn. In opdracht van de CAO-partijen in de VVT sector (CAO VVT) voert het KSI 1 van Hogeschool Utrecht in samenwerking met ReflecT 2 het experiment Ondernemend Werknemerschap in de VVT sector uit. Doel van het experiment is om te onderzoeken op welke wijze zorgorganisaties aantrekkelijke werkgevers kunnen zijn voor werknemers die behoefte hebben aan vrijheden die horen bij ondernemerschap en die toch binnen een organisatie kunnen en willen blijven werken. 1 HU / KSI: Hogeschool Utrecht / Kenniscentrum Sociale Innovatie 2 ReflecT: het Research Institute for Flexicurity, Labour Market Dynamics and Social Cohesion van de Universiteit van Tilburg Aanleiding De organisatie van de zorg en het werk van de zorgverlener veranderen continu. Zeker nu er steeds meer zorg in de wijk plaatsvindt en het vergroten van de zelfredzaamheid en zelfregie van de cliënt steeds belangrijker worden. Meer en meer zijn zorginstellingen op zoek naar nieuwe vormen van zorgverlening om hierop in te spelen. En voor de juiste zorgverlening is er ook een ander type medewerker nodig: een intrapreneur (Biemans, 2011), een werknemer 2.0, of te wel een ondernemende werknemer. Ondernemende werknemers starten nu vaak als ZZP er, terwijl er alternatieve arbeidsrelaties mogelijk zijn. Ondernemend werknemerschap In het experiment Ondernemend Werknemerschap wordt bij twee zorgorganisaties geëxperimenteerd met een alternatieve contractuele arbeidsrelatie. Dit biedt ruimte aan de ondernemende werknemer om zelf invulling te geven aan kansen binnen de werkinhoud, en om zelf afspraken te maken over passende arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. De afspraken komen tot stand via onderhandeling en dialoog tussen de ondernemende werknemers en de werkgever als opdrachtgever. Succesvol ondernemend werknemerschap is gebaseerd op wederzijds vertrouwen, gezamenlijke verantwoordelijkheid en het ervaren van wederkerigheid door zowel werkgever als de ondernemende werknemer. De uitkomst van ondernemend werknemerschap is in het belang van de cliënt, werknemer, het team van de werknemer en de organisatie, of is in ieder geval niet negatief voor één van de partijen. Uniek Experiment Het unieke van dit experiment is dat er tijdelijk ruimte wordt geboden in de CAO-kaders. Een deel van de arbeidsvoorwaarden zoals vakantietoeslag, bovenwettelijk vakantieverlof en / of toeslagen voor bijzondere diensten wordt in de vorm van een totaalpakket maandelijks uitbetaald. Afspraken over de inhoud van het werk, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden worden in onderling overleg onderhandeld en vastgesteld. Werknemers worden voor hun ondernemerschap beloond op basis van een tarief, en met de zekerheden van een werknemer. Pilots Binnen het experiment lopen twee pilots. Bij beide is er sprake van een andere invulling van de contractuele relatie met medewerkers. Eén van de deelnemende zorgorganisaties denkt aan een franchiseconstructie naast het loondienstverband. Hierbij kunnen de aanvullende afspraken gezien worden als afspraken tussen twee ondernemers. De andere zorgorganisatie wil binnen DE ORGANISATIE DIENT TE VERANDEREN VAN VOORSCHRIJVEND NAAR ONDERSTEUNEND het loondienstverband wijzigingen in de contractuele relatie realiseren. Hierbij wordt gedacht aan maatwerkafspraken over contractomvang, werktijden en beloning. De twee organisaties zien resultaatsafspraken (nog los van de koppeling aan beloning) als een belangrijk aspect van de pilot. Tenslotte hebben de betrokken organisaties de ambitie om de pilot te gebruiken om de gehele (centrale) organisatie een transitie te laten doormaken. De organisatie dient te veranderen van voorschrijvend naar ondersteunend. De deelnemende werknemers zijn van mening dat het goed is dat de toegevoegde waarde voor het primaire proces meer uit zou gaan van wat de uitvoerende professionals helpt bij het zelf optimaal vormgeven van de dienstverlening. ORGANISATIES VERWACHTEN MET ALTERNATIEVE ARBEIDSRE- LATIES VOOR BEPAALDE MEDE- WERKERS EEN AANTREKKELIJKER WERKGEVER TE KUNNEN ZIJN Verwachte effecten De deelnemende werknemers hebben positieve verwachtingen van een arbeidsrelatie die meer ruimte geeft aan ondernemerschap. De verdergaande decentralisatie van bevoegdheden kan er volgens respondenten aan bijdragen dat er op locatie- of wijkniveau succesvolle integratie van zorg en welzijn kan ontstaan. Via maatwerk kan er optimaal samengewerkt worden met het netwerk rondom de cliënt of ketenpartners. Organisaties verwachten met alternatieve arbeidsrelaties voor bepaalde medewerkers een aantrekkelijker werkgever te kunnen zijn. Verder denken organisaties dat er nieuwe zorgconcepten en werkwijzen kunnen ontstaan die beter aansluiten bij de behoeften van cliënten en de zelfregie kunnen vergroten. Dit levert een hogere kwaliteit van leven op voor de cliënt. Nieuwe manieren om resultaten te monitoren zorgen naar verwachting voor minder bureaucratie. Kritische succesfactoren Deelnemende werknemers benoemen verschillende factoren die bepalend zijn voor het succes van ondernemend werknemerschap. Belangrijk zijn een coachende stijl van leidinggeven naar individuele medewerkers en teams; een laagdrempelige en steunende organisatie; ruimte voor medewerkers om mee te denken en te experimenteren; en afspraken en kaders die in onderling overleg ontstaan. Verschuiving Omdat het experiment nog loopt zullen meer inzichten volgen. De betrokken onderzoekers, te weten Freese, Fruytier ( ), Kraaijenhagen, Staal en Veltink, verwachten dat de verdere ontwikkeling van het concept Ondernemend Werknemerschap op de langere termijn een verschuiving in zorgorganisatie teweeg brengt. De rol van zowel de organisatie als de werknemers zal veranderen van een hiërarchische relatie naar een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Om goede werknemers te behouden vraagt dit toekomstperspectief een benadering van werkgevers in zorg en welzijn een die uitgaat van een meer gelijkwaardige relatie met hun werknemers, waarbij dialoog en wederzijdse afspraken maken centraal staan

12 OPLOSSINGEN Dorine Hovestad, teammanager flex en planning bij Warande Marcia van Vilsteren, P&O projectadviseur bij Warande: SAMEN ZELFROOSTEREN BIJ WARANDE Warande is een ouderenzorginstelling met vijf vestigingen in Houten, Bilthoven en Zeist. De kernwaarden zijn Samen, Beter! en Hoffelijk. Warande streeft naar meer flexibiliteit (qua tijd en qua plaats) van het in te zetten personeel en wil investeren in tevreden personeel dat goed is toegerust voor hun werk. Dit vraagt om goede arbeidsvoorwaarden, om heldere communicatie en om duidelijkheid over wat wordt verwacht. Warande wil een aantrekkelijk werkgever zijn, zowel voor toekomstige maar zeker ook voor onze huidige medewerkers. Daar past een eigentijdse vorm van roosteren bij! Zelfroosteren De medewerkers van nu hebben meer behoefte aan flexibiliteit om privé en werk te kunnen combineren. Dat geldt niet alleen voor jongere medewerkers met een zorgtaak voor kinderen, maar ook voor oudere medewerkers. Zij willen bijvoorbeeld vaker diensten door de week draaien dan in het weekend. Bij zelfroosteren bepalen de medewerkers zelf wie wanneer welke dienst doet, zo kunnen ze zelf hun werktijden bepalen en werk en privé beter op elkaar afstemmen, natuurlijk binnen de door de organisatie aangeven bezettingseisen en binnen de eisen van de arbowet. Met het zelfroosteren geeft een werkgever medewerkers de verantwoording ervoor te zorgen dat er altijd voldoende arbeidskrachten aan het werk zijn op de tijden dat ze nodig zijn. De gevolgen van deze nieuwe manier van flexibel werken zijn onder meer een lager ziekteverzuim, lagere kosten en een hogere tevredenheid van zowel medewerkers als klanten, en een verbetering van de interne communicatie. Pilot zelfroosteren op zes afdelingen Uit diverse pilots in andere landen en in Nederland is naar voren gekomen dat zelfroosteren in zorgorganisaties positieve effecten heeft. Warande wilde onderzoeken of zelfroosteren ook voor haar organisatie van toegevoegde waarde is, en is daarom een pilot gestart. De beoogde resultaten waren: Er is een digitale applicatie waarop medewerkers zelf kunnen roosteren; De afdelingen kunnen haar medewerkers effectiever en efficiënter inzetten. Dit is te meten door het aantal gaten in het rooster nadat de medewerkers hun deel in het roosterproces hebben bijgedragen en hoe vaak er beroep wordt gedaan op de flexpool; Beleid en spelregels zijn aangepast aan de nieuwe manier van roosteren. Een neveneffect kan zijn dat er een betere afstemming tussen werk en privé is; dit kan leiden tot een lager ziekteverzuim en een hogere medewerkerstevredenheid. Het is echter moeilijk te bewijzen of deze positieve effecten ontstaan door zelf roosteren. Uitvoering De pilot is op zes verschillende afdelingen ingevoerd. Deze afdelingen gingen met behulp van specifieke planningssoftware aan de slag met zelfroosteren. Het zelfroosterproces bestaat uit vier fases: 1. De planner van de afdeling zet in het rooster vaste aanen afwezigheden zoals OR, vakantie en vergaderingen; 2. De medewerkers krijgen de mogelijkheid individueel hun rooster in te vullen. Daarbij kiezen zij diensten die volgens de basisbezetting nodig zijn en die horen bij hun functie. Medewerkers krijgen punten voor de gekozen diensten; hoe minder populair de dienst is, hoe meer punten zij krijgen; 3. De medewerkers krijgen terugkoppeling of de door hun gekozen diensten passen bij de basisbezetting. Op bepaalde momenten zijn er te veel medewerkers en op andere momenten weer te weinig. De medewerkers krijgen dan de mogelijkheid om te schuiven met diensten. Hier krijgen zij punten voor; hoe meer er bijgedragen wordt aan een kloppend rooster, hoe meer punten; 4. De planner werkt de laatste oneffenheden weg in het rooster. Daarbij kijkt de planner naar de punten die in de 2e en 3e fase behaald zijn. De medewerker met de minste punten is het eerst aan de beurt om te schuiven. Evaluatie van de pilot Na ongeveer anderhalf jaar is de pilot geëvalueerd. Opmerkelijke uitkomsten waren: Medewerkers hebben wisselende ervaringen met zelfroostering. De meerderheid van de medewerkers (62%) wil door met individueel roosteren; Hoewel de meerderheid van de medewerkers het eens is met het principe van zelfroosteren, is op een aantal punten de tevredenheid over het rooster licht gedaald. Verbeteringen liggen in de techniek, de contractmix, de basisbezetting en de communicatie; Medewerkers vullen voornamelijk individueel hun rooster in. De samenwerking als team om een rooster ingevuld te krijgen was matig; 85 tot 90% van de diensten die medewerkers zelf kozen werd gehonoreerd; Het systeem maakte niet inzichtelijk welke diensten collega s hadden gekozen; Een variatie van soorten diensten en niveaus is nodig, wil zelfroosteren toegevoegde waarde hebben. Daarnaast is binnen heel Warande het verzuim gedaald (van ruim 6% naar circa 3,5 %), en is de tevredenheid van een 7,3 naar een 7,5 gegroeid. Een harde relatie met het zelfroosteren is natuurlijk niet vast te stellen. Uit de evaluatie is de aanbeveling gekomen om zelfroosteren verder uit te rollen, mits aan een aantal randvoorwaarden (ICT, maatwerk, basisbezetting en contractmix op orde) voldaan wordt. Ook werd geadviseerd meer maatwerk in te richten voor de verschillende afdelingen. Communicatie tussen planners en medewerkers en uitleg over de spelregels is een belangrijk aandachtspunt. Project Planning Na de evaluatie van de pilot, besloot Warande om het zelfroosteren binnen Warande op 19 afdelingen in te gaan voeren. Uitvoering van het project Planning werd bij de huidige pilotafdelingen opgestart. Deze afdelingen stapten over op het zelfroosteren met nieuwe software. De gedachtegang en werkwijze van het zelfroosteren was natuurlijk al bekend bij deze afdelingen. Het grote verschil zit in de software die nu voor handen is. Deze software maakt dat medewerkers nu zien wat collega s voor diensten hebben gekozen. Hierdoor kunnen zij met elkaar in gesprek over het herschikken van diensten. Daarmee is een van de aandachtspunten uit de pilot verbeterd. De meeste medewerkers maakten zich de software snel eigen. Er is wekelijks een inloopmoment waarop medewerkers vragen kunnen stellen over onder andere het zelfroosteren. In het algemeen kunnen we al wel zeggen dat medewerkers het leuk vinden om zelf het rooster in te vullen. Hierbij geven zij per week een wens aan om een dienst juist wel of een dag niet te willen werken. Het verschilt per afdeling in welke mate het team erin slaagt om in de dialoogfase het rooster met elkaar kloppend te maken. Het valt of staat met elkaar kennen, communicatie en samenwerking! Zelfroosteren staat niet op zichzelf, het is onderdeel van het totale planningsbeleid. Warande implementeert voor zorgafdelingen in het najaar van 2014 het Werken met een jaarplanning. Het doel is formatie af te zetten tegen de zorgvraag, forecasting mogelijk maken, tijdig over- en onderbezetting signaleren en sturing te geven aan het rooster. Het uitgangspunt is balans tussen cliënt, organisatie en medewerker. Daarnaast sloot de nieuwe software voor het zelfroosteren nog niet aan op het planningspakket. Daarop startte Warande een project rondom planning (zie afbeelding). Zelfroosteren staat niet op zichzelf, het is onderdeel van het totale planningsbeleid Gouden tips Zelfroosteren vraagt een andere denkwijze bij medewerkers en het is belangrijk om dat te faciliteren. Niet alleen aan het begin van het project, maar juist ook na de uitrol, is het belangrijk het onderwerp levend te houden. De (meewerkend) managers zijn daarbij enorm belangrijk. Informeer ze, laat ze meedenken en zet ze in! Voorwaarden voor het zelfroosteren zijn: Managers staan achter deze methode en durven los te laten; Medewerkers durven met elkaar in gesprek te gaan over het rooster en over een eerlijke verdeling; Er is voldoende variatie in diensten; De contractmix klopt met de basisbezetting (dus bijvoorbeeld contracten met veel uren tegenover langere diensten) Uniform planningsbeleid en werkinstructies Jaarplanning Dienstroosterpakket (software) PLANNING BIJ WARANDE Zelfroosteren (software) Flexmodule (software) Elke dag dragen onze medewerkers en vrijwilligers bij aan een mooi en actief leven voor onze cliënten. Dat is het wezen van Warande. Of het nu gaat om verzorging, samen activiteiten doen, hulp bij dagelijkse zaken of verpleging. Wij helpen onze cliënten om aangenaam actief te kunnen blijven. Kijk voor meer informatie op

13 OPLOSSINGEN Guillerm van der Lans, consultant bij Aon Hewitt: HET RISICO NU AL IN HUIS De nieuwe Wet Werk en Zekerheid heeft betrekking op de flexibele arbeid (arbeidscontract), het ontslagrecht en de WW (Werkeloosheidswet). Door de wet wordt een aanzegtermijn ingevoerd en het oneigenlijk gebruik van flexibele arbeidsvormen waaronder nul-urencontracten en min-maxcontracten (in de zorg geheel verboden) aan banden gelegd. Vanwege de impact van de wet op de flexibiliteit binnen het personeelsbestand, schetst dit artikel een aantal vraagstukken en concrete tips in het kader van de nieuwe wet. Maatregelen en overwegingen In de Wet Werk en Zekerheid is de ketenregeling aangepast, is er een vast voorgeschreven ontslagroute, werd de transitievergoeding geïntroduceerd en werd de maximale WW-duur en WW-inkomensverrekening vastgesteld. De maatregelen zijn ingrijpend en worden in een heel korte periode doorgevoerd. De eerste wijzigingen gaan al in per 1 januari Dit geldt niet alleen voor nieuwe arbeidscontracten, maar ook voor bestaande. Het risico heeft u dus nu al in huis. Deze maatregelen hebben impact op het huidige HR-beleid van de werkgever. Bestaande arbeidscontracten moeten mogelijk worden aangepast, zodat het financiële risico geminimaliseerd wordt. Maar wat moet er worden aangepast? Als er veel wordt gewerkt met tijdelijke contracten en een contract loopt af, voor welke keuze staat men dan? En welke impact heeft dit op de financiële risico s die horen bij de nul-urencontracten en min-maxcontracten? Dit zijn vragen die elke organisatie zichzelf zou moeten stellen. Casus 1: Verlenging en aanzegtermijn Een medewerker is op 1 september 2012 gestart met een tijdelijk contract van één jaar. Deze is één jaar later (2013) nogmaals verlengd met een jaar. Op 1 september 2014 heeft de werkgever de keuze om het tijdelijke contract nog een keer te verlengen, over te gaan naar een vast contract of over te gaan naar beëindiging. Stel dat werkgever nog één keer gebruik wil maken van de verlengingsmogelijkheid. Dan is het raadzaam om het contract te verlengen tot uiterlijk 30 juni Hiermee voorkomt de werkgever dat hij een transitievergoeding moet betalen. De werkgever dient rekening te houden met het hanteren van een aanzegtermijn. Bij tijdelijke contracten van zes maanden of langer moet de werkgever uiterlijk één maand voor het aflopen van de arbeidsovereenkomst de werknemer schriftelijk informeren of de overeenkomst wordt voortgezet of niet. Anders loopt de werkgever het risico een boete opgelegd te krijgen. De hoogte van de boete wordt vastgesteld op basis van de periode dat de werkgever te laat was met het aanzeggen van de beëindiging. Veel werkgevers grijpen de wijzigingen aan om het gesprek aan te gaan over arbeidsvoorwaarden. Bijvoorbeeld door nul-urencontracten en min-maxcontracten om te zetten naar reguliere arbeidsovereenkomsten. Maar hoe gaat u in gesprek met medewerkers die veel belang hechten aan een grote mate van flexibiliteit? En daarnaast, welke bescherming heeft de werkgever én medewerker? Casus 2: Nul-urencontracten In de huidige situatie met een nul-urencontract, sluit de werkgever met de medewerker een arbeidsovereenkomst af voor bepaalde of onbepaalde tijd. Hierin staan geen vaste werkuren. De medewerker is flexibel oproepbaar. Voor de medewerker is dit prettig. Deze geniet namelijk een grote mate van vrijheid, en heeft ook veel bescherming. De werkgever kan veel kleine contracten inzetten, en is gehouden aan het toepassen van sociale wetgeving die in een aantal scenario s tot grote financiële gevolgen kunnen leiden. Daarnaast zijn medewerkers met een nul-urencontract veelal minder betrokken bij de organisatie en dragen als gevolg daarvan minder bij aan de organisatiedoelstellingen, zoals groei en continuïteit. Dit is vaak een doorn in het oog van de werkgever. VOOR DE MEDEWERKER IS DIT PRETTIG. DEZE GENIET NAMELIJK EEN GROTE MATE VAN VRIJHEID De medewerker is verplicht op het werk te verschijnen als de werkgever daarom vraagt. De medewerker heeft overigens in deze wel recht op de sociale wetgeving bij ziekte, verzuim, arbeidsongeschiktheid en WW. In de arbeidsovereenkomst is weliswaar nul-uren met de medewerker afgesproken, er zijn echter wel een aantal beschermende maatregelen, zoals: Eerste 6 maanden betaalt de werkgever naar het aantal gewerkte uren. Na 6 maanden krijgt de werknemer ook loon als deze onverhoopt (buiten de schuld van de medewerker) niet meer kan werken. Hierbij wordt dan een loondoorbetalingsverplichting gehanteerd van het gemiddeld aantal uren in de drie maanden voorafgaand dat de medewerker uitvalt. In de CAO kan daar van worden afgeweken. De medewerker moet minimaal drie uur worden opgeroepen. Bij ziekte wordt het loon doorbetaald voor ten minste 70% (met een minimum van het geldende minimum loon) over de afgesproken periode waarover de medewerker ingeroepen zou worden. Ontslagbescherming. Bij een bepaald tijdscontract eindigt de arbeidsovereenkomst van rechtswege op de einddatum. Het is niet mogelijk om een nul-urencontract te beëindigen door de medewerker niet meer op te roepen. Als er een contract voor bepaalde tijd is afgesloten, dan eindigt het contract op die bepaalde einddatum. Bij een contract voor onbepaalde tijd moet de werkgever de overeenkomst zelf opzeggen volgens de regels van het ontslagrecht. In de aangenomen wet zijn onder andere afspraken gemaakt over de nul-urencontracten en de daaraan gekoppelde loondoorbetalingverplichting voor de werkgever. Het is in de zorg niet toegestaan om daarvan af te wijken. Dat betekent dat werkgevers en medewerkers om tafel moeten gaan om nieuwe afspraken te gaan maken. Werkgevers en medewerkers moeten samen overeenstemming vinden om anders naar arbeidscontracten te kijken. Hierbij kan gedacht worden aan: Toepassing van gemiddelde uurcontracten. Bijvoorbeeld: (Gegarandeerd) minimaal of gemiddeld 12 uur per maand, week of kwartaal oproepbaar. Flexibilisering van arbeidsplaatsen. Op welke locaties kan de medewerker ingezet worden en tegen welke uren? Duurzame inzetbaarheid Door de wetswijzigingen legt de overheid de kosten en uitvoering van sociale zekerheid steeds meer bij werkgevers. Dat betekent dat zij meer verantwoordelijkheid dragen voor hun medewerkers. Dat kost tijd en geld, en het biedt ook kansen. Door de voorgestelde wetswijzigingen in flexrecht, ontslag en WW wordt bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid steeds belangrijker. En niet te vergeten de verhoging van de AOW-leeftijd. Voor WGA en ZW gold al dat werken loont, dat is nu ook zo voor de WW. Goede voorbereiding Het is belangrijk om met de aankomende wetswijzigingen alvast een aantal zaken te inventariseren en mogelijk alvast gereed te hebben op 1 januari Welke maatregelen kunt u nemen? Hierbij ontvangt u zes tips: 1. Inventariseer het personeelsbestand en personele risico s: welke personele risico s loopt de organisatie met deze wetswijzigingen? Kijk hierbij naar leeftijd, contract vormen, einddata tijdelijke contracten. 2. Inventariseer (individuele) arbeidsvoorwaardelijke toezeggingen: wat heeft de organisatie in de CAO en contracten vastgelegd? Denk aan loondoorbetaling, afwijkingen op de ketenregeling, aanvullingen op de Ziektewet en WIA. 3. Creëer een visie en doelstellingen op duurzaam inzetbaarheidsbeleid (gezondheid, vitaliteit, werken, motivatie en betrokkenheid). Informeer en betrek de ondernemingsraad waar nodig. 4. Formuleer helder beleid voor de gehele organisatie. Denk hierbij aan Personeelsplanning voor de lange termijn. Wat betekent bijvoorbeeld groeiambitie voor uw organisatie? 5. Onderzoek hoe betrokken het personeel (nog) is en bekijk in welke groep er nog verbeteringen mogelijk zijn. 6. Communiceer duurzaam inzetbaarheidsbeleid aan alle medewerkers. Betrek alle medewerkers bij veranderingen. Verhoog de betrokkenheid. Samen de toekomst vormgeven Werkgevers en medewerkers hebben een grote verantwoordelijkheid bij de aanpassing van arbeidscontracten. Als werkgever draagt u immers voor een groot deel de kosten voor het sociale vangnet voor uw medewerkers. Daar mag dan ook wat tegenover staan. Een van de manieren om de veranderende arbeidsverhoudingen vorm en inhoud te geven is het inbrengen van een vitaliteits contract. Daarin maakt u met medewerkers afspraken over wederzijdse verantwoordelijkheden om bijvoorbeeld verzuim tegen te gaan en motivatie en betrokkenheid te bevorderen. U investeert bijvoorbeeld in scholing en opleiding en stimuleert medewerkers te werken aan een gezonde levensstijl. Dat kan door een deel van de risico s bij medewerkers neer te leggen, eventueel in ruil voor een toeslag op het salaris. Dit kan als een motiveringsmaatregel werken om gezamenlijk tot aanpassing van het nul-urencontract te komen

14 BORGING BORGING Drs. Eelke Pol, hoofd HR Advies bij Philadelphia: BORGING VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING En dan is het zover: SPP is succesvol ingevoerd in uw organisatie! Dit vraagt om een felicitatie aan uw adres én om een aanmoediging. Immers, de vraag is nu: hoe houdt u het succes vast? Hoe zorgt u ervoor dat volgend jaar of wellicht over twee, drie jaar er opnieuw een succesvol proces van SPP plaatsvindt? Hoe voorkomt u dat u bij een volgende cyclus weer op het nulpunt begint? In dit artikel een aantal tips die kunnen bijdragen tot succesvolle borging van SPP in uw organisatie. Omdat het soms makkelijker is om te leren van hoe het vooral niet moet, geeft dit artikel een aantal concrete suggesties aan de hand van een voorbeeld van SPP in een (fictieve) organisatie. Elke overeenkomst met een bestaande organisatie berust op toeval (hoewel elke lezer waarschijnlijk wel overeenkomsten zal vinden met zijn/haar eigen organisatie). Laten we het hebben over De Organisatie. In De Organisatie is er het afgelopen jaar hard gewerkt aan SPP. Het was vaak trekken en duwen. Lange, soms frustrerende sessies, vaak in een wat stoffig zaaltje. De projectleider krijgt er nog buikpijn van, als hij terugdenkt aan de bijeenkomsten. Maar nu ligt er toch wat. Het was een zware bevalling, maar het eindproduct mag er zijn! En nu toepassen, denkt hij. Na een half jaar ruimt de projectleider zijn lades op. Door Het Nieuwe Werken in De Organisatie moet iedereen zijn eigen bureau inleveren, dus hij ook. Hé, denkt hij, daar is dat aardige rapport van SPP. Hij bladert het weer eens door en een gevoel van trots maakt zich van hem meester. Mooi rapport. Tegelijkertijd loopt hij de verschillende managementvergaderingen van de afgelopen tijd weer eens langs. En hij moet eerlijk zijn: geen enkel moment is het rapport aan de orde gekomen. HR kenmerkt zich, net als elk ander vakgebied, door trends en hypes We zijn een paar maanden verder. En er is een succesje geboekt: bij de voorbereiding voor het jaarplan 2012 is het rapport SPP daadwerkelijk gebruikt. Op basis van het rapport zijn keuzes gemaakt om specifiek te investeren in high potentials in functie X, teneinde hen in de gelegenheid te stellen door te groeien naar functie Y. Daar dreigt immers over 2 jaar een tekort, zo bleek uit de analyses. De projectleider is tevreden. Twee jaar later is functie Y daadwerkelijk goed bemenst. Er is geïnvesteerd in medewerkers vanuit functie X via een MD-programma, een aantal medewerkers is doorgestroomd en zo is daadwerkelijk voorkomen dat er een groot tekort kon ontstaan in functie Y. Gevolg: gemotiveerde medewerkers die een loopbaanstap hebben kunnen maken én besparing van een kleine ton aan Euro s out of pocket kosten voor werving en inwerking van nieuwe collega s. Jammer alleen dat in De Organisatie niet het besef lijkt te bestaan dat SPP hier daadwerkelijk een bijdrage aan heeft geleverd. Niemand legt de link tussen SPP en een goede bemensing. Afgesproken is elke 4 jaar het proces van SPP breed in de organisatie uit te rollen. Dat gebeurt dus ook: afspraak is afspraak. De animo lijkt echter beperkt, het momentum lijkt te ontbreken. Twee jaar geleden was dat anders toen het ging om de vormgeving van het nieuwe functiegebouw: er gingen geluiden op om de inrichting van de functies mede te laten afhangen van de beschikbaarheid dan wel schaarste van functies de komende jaren. Maar ja, toen was SPP niet ingepland. Bovenstaande wat zwaar aangezette omschrijving van De Organisatie brengt ons bij de volgende concrete suggesties: Zorg dat het proces van SPP leuk en inspirerend is: een leuke ervaring smaakt naar meer!; Betrek de uitkomsten van SPP daadwerkelijk bij belangrijke besluiten: zorg dat het rapport op belangrijke momenten als één van de strategische documenten daadwerkelijk op tafel ligt; Maak zichtbaar en transparant wat de werkelijke bijdrage is geweest van SPP: gebruik hiervoor bijvoorbeeld een business case waarin je duidelijk kan maken dat de inzichten van SPP en de concrete invulling ervan daadwerkelijk hebben geloond; Gebruik SPP als het nuttig is: signaleer wanneer zich belangrijke externe of interne ontwikkelingen voordoen en of SPP vervolgens behulpzaam kan zijn. En doe dat dan niet persé voor alle functies, focus je op die functies waar voor het echt toegevoegde waarde heeft. Stephanie van den Berg - Kooijman, senior consultant Strategisch HRM Berenschot Sanne van den Bosch, managing consultant Strategisch HRM Berenschot: VIJF TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE START VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Is SPP voor u een belangrijk thema op de HR agenda? Wilt u er graag mee aan de slag, maar is het er nog niet van gekomen? Veel organisaties worstelen met de vraag hoe ze SPP in de praktijk kunnen vormgeven. Wat is het juiste moment om te beginnen? Wat is de beste aanpak? Hoe zorgt u er voor dat u daadwerkelijk resultaat behaalt? Wanneer u begint met SPP wilt u natuurlijk direct succesvol van start gaan. Daarom hebben we voor u vijf tips op een rij gezet: 1. Zoek aansluiting bij vraagstukken in uw organisatie Toets bij de start in hoeverre en waar in de organisatie behoefte is aan SPP en start in de organisatieonderdelen waar de behoefte het grootst is of het meeste draagvlak aanwezig is. Maak geen militaire operatie van de invoering van SPP, waarin iedereen verplicht hetzelfde proces en tijdschema doorloopt, maar laat het groeien in de organisatie. 2. Ontwerp SPP met de juiste planningshorizon Over het algemeen geldt dat hoe verder een organisatie vooruit kijkt, hoe onzekerder de uitkomsten van SPP zijn. Bij een hoge snelheid van veranderingen binnen en buiten de organisatie ligt de stip op de horizon om die reden dichterbij dan bij stabielere omgevingen. Is er volgens u te veel verandering in uw organisatie om te kunnen plannen? Bedenk dan dat u ook kunt plannen op flexibiliteit! Kijk hiervoor goed naar uw personeelsmix en bepaal welke verhoudingen tussen vast en flexibel personeel wenselijk zijn. Maar maak uw personeel ook wendbaar: leer ze omgaan met de veranderingen. 3. Kijk over afdelingsgrenzen heen Wanneer SPP op meerdere afdelingen wordt uitgerold kunnen deze afdelingen elkaar versterken. Door meerdere afdelingen tegelijkertijd in het SPP traject te betrekken, wordt inzichtelijk welke afdelingen een kwalitatieve en / of kwantitatieve mismatch hebben en welke niet. Afdelingen kunnen elkaar helpen, bijvoorbeeld door het laten rouleren of overplaatsen van medewerkers of het verzorgen van kennisoverdracht. 4. Maak van SPP geen exacte wetenschap SPP is vooral een middel om proactief te kijken naar de aanwezige en benodigde bewegingen in het personeelsbestand. Voor veel organisaties maakt het om die reden niet uit of er nou 12,5 of 13 fte gevraagd wordt in Van belang is dát er meer gevraagd wordt. Kies daarom vooraf het juiste detailniveau en richt u met name op de dialoog die ontstaat tussen management en HR en de richting die hieruit naar voren komt. 5. Zorg dat SPP met een vaste frequentie op de agenda van het management staat SPP is een cyclisch proces dat regelmatig onderwerp van gesprek moet zijn bij het management. Door een vertaling te maken naar een concreet actieplan en het in te bedden in de jaarplancyclus, zorgt een organisatie ervoor dat de acties regelmatig worden gemonitord, geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd. U kunt ook bekijken of er stuurgetallen zijn die u wilt volgen in het management dashboard. SPP de kroon op uw HR beleid SPP wint aan kracht wanneer andere delen van uw HR beleid op orde zijn. Denk hierbij aan cijfers met betrekking tot het personeelsbestand (o.a. in-, door- en uitstroom), zicht op de arbeidsmarkt, een gesprekkencyclus waarin de kwaliteit van het personeel beoordeeld en besproken wordt, een helder functiehuis. Voordat u start met SPP is het van belang na te denken wat SPP vraagt van de andere HR-instrumenten. SPP is vervolgens de kroon op uw HR beleid! 26 27

15 AAN DE SLAG Elise Disselhorst, projectleider Utrechtzorg, Erwin Hans, mede oprichter van Centrum Healthcare Operations Improvement en Research CHOIR : Versterk samen de arbeidsmarkt MET BESTAANDE MIDDELEN MEER EN BETERE ZORG LEVEREN Arbeidsmarktorganisatie Utrechtzorg Utrechtzorg is de arbeidsmarktorganisatie voor zorg en welzijn in de regio s Utrecht, Amersfoort en Gooi- & Vechtstreek. Het is ons doel de regionale arbeidsmarkt samen met de zorg- en welzijnsorganisaties blijvend te versterken. Daarbij richten we ons op activiteiten die u als zorg- of welzijnsorganisatie minder makkelijk zelfstandig ontwikkelt. Simpelweg omdat we samen meer slagkracht en meer mogelijkheden hebben. Om aan de vraag naar personeel te voldoen kun je, naast HR-aanpassingen, ook processen en de planning van personeel efficiënter en effectiever inrichten. Zowel de kwaliteit van zorg, als de veiligheid, de dienstverlening en de tevredenheid van medewerkers is hierbij gebaat. En bovendien worden kosten bespaard. Efficiëntie en effectiviteit Regionale intermediair Een gezonde regionale arbeidsmarkt is een opgave die vraagt om samenwerking. Samenwerking tussen zorg- en welzijnsorganisaties, maar ook samenwerking met andere betrokken partijen als onderwijsinstellingen, het UWV, de provincie en gemeenten. Utrechtzorg onderhoudt daarom als intermediair contact met al deze organisaties en instanties in de regio Utrecht, Amersfoort en Gooi- & Vechtstreek. Landelijke stem via RegioPlus Op landelijk niveau maakt Utrechtzorg, samen met de andere 15 regionale arbeidsmarktorganisaties, deel uit van RegioPlus. RegioPlus behartigt de collectieve belangen van de deelnemers op landelijk niveau en fungeert als aanspreekpunt voor landelijke partijen. HR-strategie en -beleid In hoeverre sluit het huidige personeelsbestand aan bij het benodigde personeelsbestand? voor werkzoekenden Erwin Hans doet onderzoek naar de mogelijkheden om met bestaande middelen de effectiviteit en de efficiëntie van zorg te verhogen. Hij is een van de oprichters van het Centrum Healthcare Operations Improvement en Research (CHOIR); een groot onderzoekscentrum van de Universiteit Twente. Inmiddels zijn zo n 15 ziekenhuizen bij het onderzoek betrokken, zijn er al 60 internationale publicaties verschenen, hebben honderden studenten bij CHOIR een afstudeeropdracht afgerond en zijn er zes mensen gepromoveerd. CHOIR is internationaal één van de koplopers op het gebied van procesoptimalisatie in de zorg. Onderzoekers van CHOIR ontwerpen en gebruiken wiskundige modellen om de besluitvorming en de planning van ruimtes, medewerkers, medisch materiaal en financiën te optimaliseren. Erwin Hans benadrukt dat de kwaliteit van zorg nooit mag nooit lijden onder procesoptimalisaties. Het gaat bij het onderzoek van CHOIR dan ook altijd om efficiëntie in combinatie met effectiviteit. Effectiviteit betreft daarbij niet alleen de kwaliteit van zorg, maar ook de kwaliteit van arbeid. Door handiger (dus niet harder) te werken verbetert ook de arbeidsbeleving van de medewerkers. voor zorgorganisaties en stakeholders Heeft u een duurzaam personeelsbestand voor nu en in de toekomst? Belang van optimalisaties Om verbeteringen door te voeren, wordt er nu vaak extra geld in dure technologie of extra personeel geïnvesteerd, terwijl dit volgens prof. dr. Erwin Hans meestal helemaal niet nodig is. De beschikbare middelen en mensen worden dan gewoon niet goed benut. Dure technologie lost niets op als het proces er om heen niet goed is ingericht. Het mooie van de wiskundige modellen is dat je vooraf de effectiviteit van technologie en interventies kunt berekenen en dat je verschillende alternatieven objectief naast elkaar kunt zetten. Eenvoudige ingrepen hebben vaak al een enorme impact op de efficiëntie en effectiviteit van processen. Know your People, See your future met de software van PurpleHRM. Als organisatie in de zorg heeft u te maken met ontwikkelingen op het gebied van: de toenemende zorgvraag, de vergrijzende beroepsbevolking, een steeds grotere variëteit in het arbeidsaanbod, wijzigingen in de financiering van de zorg en modernisering van de WW en het ontslagrecht. Wat betekent dit voor uw organisatie? Hoe kunt u op al deze veranderingen inspelen en toch stappen zetten in de goede richting? De software van PurpleHRM helpt u bij het beantwoorden van deze vraagstukken en is te gebruiken voor onder andere Strategische Personeelsplanning en HR Analytics. Resultaten Meer weten over onze oplossingen? Neem contact op met Jeroen van der Sloot via of jeroen.van.der.sloot@purplehrm.com purplehrm.com De vraag van een organisatie is leidend bij een onderzoek. Onderzoekers van CHOIR brengen op basis van de vraag bedrijfsprocessen in kaart, voeren metingen uit, verzamelen data en rekenen prospectief door wat de impact is van een andere manier van organiseren van zorg. Dit onderzoek heeft organisaties al veel opgeleverd. Zo bleek dat de toegangstijd voor een CT-scan teruggebracht kan worden van weken naar enkele dagen door het infuus voor de contractvloeistof in een aparte ruimte in te brengen. En door de agenda s van verschillende specialisten en therapeuten op elkaar af te stemmen en de afsprakenschema s te optimaliseren, hoeven patiënten niet meer op verschillende dagen terug te komen. Een optimale mix van benodigde afspraken verlaagt de belasting voor de patiënt en drukte op de poli. Ook kan de wachttijd voor patiënten omlaag als de afspraken niet alleen vooraf gepland, maar ook deels op inloop georganiseerd worden. Daarnaast kunnen pieken in de patiëntenstroom beter opgevangen worden als een deel van de capaciteit (OK en diagnostische apparatuur) flexibel beschikbaar is voor specialisten die deze het hardste nodig hebben. Een gelijkmatig verdeelde stroom van patiënten maakt de personeelsplanning veel makkelijker en verlaagt de werkdruk. Het onderzoek beperkt zich niet tot de ziekenhuizen. Zo wordt op dit moment bij een grote thuiszorgorganisatie gewerkt aan een geautomatiseerd planningssysteem. De planner kan met behulp van het systeem de zorg optimaal inplannen, waardoor er met hetzelfde personeel meer en betere zorg geleverd kan worden. Uit ander onderzoek is gebleken dat samenwerking tussen huisartsenposten en de spoedeisende hulp (SEH) afdeling van ziekenhuizen leiden tot efficiëntere en effectievere zorg voor spoed patiënten. In de GGZ wordt nu vaak bewust voor mensen met kleinere contracten gekozen, omdat het anders niet mogelijk is om de planning rond te krijgen. Terwijl het veel efficiënter is om diezelfde zorg te verlenen met (minder) mensen met grotere contracten. En met slimme systemen is dit heel goed in te plannen. Deze kennis wordt op dit moment in een spin-off van de Universiteit Twente in de markt gezet. Onderzoekers van CHOIR werken samen met Sanquin Bloedbank aan het optimaliseren van het voorraadbeheer van bloedplaatjes. In eerder onderzoek bij Sanquin Bloedbank Regio Zuidoost is aangetoond dat hiermee het bederven en daardoor weggooien van bloedplaatjesconcentraten gereduceerd kan worden van ongeveer 10% tot minder dan 2%. 29 Advertorial.indd :45

16 AAN DE SLAG Aan de slag De eerste stap naar een procesverbetering begint bij het verkrijgen van inzicht in prestatie-indicatoren en analyse van de processen en van vraag en aanbod. Door deze cijfermatige analyses ontstaat vaak al snel een beeld waar met verbetering gestart kan worden. Wiskundige modellen en computersimulaties kunnen daarbij a priori voorspellen wat de verwachte impact van organisatie interventies zal zijn. En het helpt om te achterhalen waarom dingen op een bepaalde manier gedaan worden. Als behandelingen, voorraden en personeel anders gepland worden, kan in de gehele zorgketen fors bespaard worden en zal de kwaliteit van zorg verbeteren. AAN DE SLAG verder lezen BOEKEN Bechet, T.P. (2002). Strategic Staffing, a comprehensive system for effective workforce planning. American Management Association, New York. Dit boek presenteert een aantal benaderingen van Strategisch Personeelsbeleid en laat zien hoe u de behoefte aan personeel en kansen kunt identificeren door middel van kwalitatieve en kwantitatieve maatregelen. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Beatty, R. W. (2009). The differentiated workforce: Transforming talent into strategic impact. Boston, MA: Harvard Business Press. Dit boek biedt een stappenplan voor het identificeren van talent en voor de inzet van het talent bij het behalen van de organisatiedoelstellingen. Conference Board, Young, M. B. (2006). Strategic workforce planning: forecasting human capital needs to execute business strategy. Een verslag van een literatuurstudie en best practices van SPP. Evers, G.H.M. (2014). Strategische Personeelsplanning: Theorie, instrumenten en praktische aanpak. Vakmedianet, Alphen aan de Rijn. Een boek met wetenschappelijke theorie en praktijktoepassingen en ervaringen. Moonen, H. (2012). Hoe boek voor Strategische Personeelsplanning. Zaltbommel: Thema. Een praktische handleiding, met tips en werkvormen, om te gebruiken bij het opzetten, begeleiden en borgen van SPP in een organisatie. Rijn, M. van en R. van der Burgt. (2012). Handboek scenarioplanning. Deventer: Kluwer. Dit handboek laat van A tot Z zien hoe een scenariotraject wordt uitgevoerd. Het biedt de nodige basiskennis, maar vooral een stapsgewijze aanpak met vele herkenbare voorbeelden uit de praktijk. Samenwerken Ook is het belangrijk dat partijen met elkaar in gesprek gaan en bereid zijn om andere afspraken te maken wanneer dat nodig is. Procesoptimalisatie houdt niet op bij de grenzen van de eigen afdeling, maar is juist van groot belang voor afdelings- en organisatie overstijgende zorg. In de gehele zorgketen kan winst behaald worden als zorginstellingen de zorg en de inzet van personeel meer op elkaar afstemmen. Erwin Hans roept organisaties dan ook op om zich te verenigingen om samen met CHOIR onderzoek te doen, met als doel om uiteindelijk procesoptimalisaties daadwerkelijk door te voeren. Hij nodigt geïnteresseerde partijen uit om hierover in contact te treden. ARTIKELEN Evers, G., Dijkstra, K., Flim, E., Roelvink, R. & Rommets, J. (2011). De struisvogel op het gouden ei. Gids voor Personeelsmanagement, 3, Een introductie op de mogelijkheden van SPP en een toelichting op de rol van HR. Evers, G.H.M.en C. Freese (2014). Strategische Personeelsplanning: hoe pak je het aan? Tijdschrift voor HRM, 17. Dit artikel gaat in op de vraag op welk niveau SPP geïmplementeerd moet worden en belicht de verschillende rollen van de betrokken partijen in het planningsproces. INTERNET Actuele regionale arbeidsmarktinformatie. Nieuws, opinies, achtergronden en tools over SPP. Whitepapers, artikelen en nieuws over SPP. Nieuws, artikelen en verdieping over onder meer de arbeidsmarkt en SPP. Verder is er via google veel informatie over dit onderwerp op internet te vinden van profitorganisaties die hun eigen SPP product (consultancy of software) laten zien. TOOLS Er zijn diverse aanbieders van SPP-tools. Deze variëren van roosterplanning (operationeel) tot strategische SPP, en van rekentools tot kwalitatieve instrumenten en management-games. De belangrijkste conclusie is dat er niet één tool bestaat dat het gehele traject van SPP volledig kan coveren. Kwantitatieve en kwalitatieve inzichten worden veelal apart via tools in beeld gebracht. (OOK) AAN DE SLAG MET STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Zoals u in dit magazine hebt kunnen lezen, is SPP veel omvattend. Het gaat niet alleen over de vraag naar en het aanbod van personeel, maar ook over de kwaliteit, kwantiteit en kosten van personeel, over ontwikkelingen in de omgeving, over strategische keuzes en over een actieplan en de borging ervan. De omvang van het thema kan organisaties soms weerhouden om met SPP aan de slag te gaan. Zonde, want u kunt ook klein beginnen. Bijvoorbeeld zoals Kwintes dit heeft gedaan in het kader van ken- en stuurgetallen, of zoals Amerpoort aan de slag is gegaan met scenario s. Utrechtzorg wil organisaties mede via dit magazine, inspireren en faciliteren om met SPP aan de slag te gaan. Professionalisering SPP SPP blijft onderhevig aan de continue veranderingen van uw organisatie. Utrechtzorg wil samen met organisaties blijvend kennis ontwikkelen en borgen. Daarom biedt Utrechtzorg ook na 2014 workshops en een leergang SPP aan en starten we een netwerk op waarin organisaties met elkaar ervaringen en kennis uitwisselen. Leergang: voor lijnmanagers en HR managers organiseert Utrechtzorg (bij voldoende belangstelling) een leergang SPP. In de leergang gaat u als deelnemer in zes dagdelen aan de slag met de acht bouwstenen van SPP. De sessies worden begeleid door Gerard Evers. Het resultaat is een strategisch personeelsplan voor een organisatieonderdeel. Workshops: in de workshops komen diverse onderdelen van SPP aan bod. Denkt u hierbij aan een workshop gericht op scenario-analyse, het in kaart brengen van het huidige personeelsbestand, SPP in tijden van reorganisatie of gap-analyse. Netwerk: Utrechtzorg gaat een netwerk SPP opzetten. Lijnmanagers en HR managers kunnen deelnemen aan dit netwerk. De bijeenkomsten zijn gericht op kennisdeling, het uitwisselen van ervaringen en verdere verkenning van thema s rondom SPP. Deelnemers geven zelf mede invulling aan de agenda en komen circa eenmaal in de zes weken samen. Op de website van Utrechtzorg vindt u het actuele overzicht van de activiteiten. Informatie over de regionale arbeidsmarkt Utrechtzorg informeert organisaties via haar website en eigen arbeidsmarktrapportages over de demografische ontwikkelingen, trends op de arbeidsmarkt, het huidige en het toekomstige personeelsaanbod en de huidige en toekomstige vraag naar personeel. Ook geven de rapportages inzicht in de knelpunten en kansen op de regionale arbeidsmarkt. De arbeidsmarktinformatie vindt u op de website van Utrechtzorg. De eigen arbeidsmarktrapportages worden ook verspreid onder de deelnemers van Utrechtzorg

17 INSPIRATIE MAGAZINE MET DANK AAN: Stefanie van den Berg (Berenschot), Sanne van den Bosch (Berenschot), Elise Disselhorst (Utrechtzorg), Gerard Evers (EuroHRM), Charissa Freese (Universiteit Tilburg, ReflecT), Ben Fruytier ( ), Dorine Hovestad van Gijn (Warande) Renate Kenter (de Ruijter Strategie), Manouk Kraaijenhagen (Hogeschool Utrecht), Guillerm van der Lans (Aon Hewitt), Corry van den Nieuwendijk (QuaRijn), Anno Nijholt (QuaRijn), Eelke Pol (Philadelphia), Marjolijn Staal (Hogeschool Utrecht), Onno Verbaas (PGGM HR Advies), Paula Veltink (Hogeschool Utrecht), Valentijn Verpaalen (Amerpoort), Marcia van Vilsteren (Warande), Denise van Wijk (Kwintes). 2 Contact Utrechtzorg Kokermolen DG Houten info@utrechtzorg.net