INSPIRATIE MAGAZINE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING HEDEN -TOEKOMST - OPLOSSINGEN - BORGING - AAN DE SLAG

Transcriptie

1 INSPIRATIE MAGAZINE STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING HEDEN -TOEKOMST - OPLOSSINGEN - BORGING - AAN DE SLAG 2

2 VOORWOORD Welke oplossing biedt Strategische Personeelsplanning (SPP) voor de huidige uitdagingen in de zorg? Krimp van de beroepsbevolking en vergaande bezuinigingen maken het behoud van kwaliteit in de zorg moeilijk. Toch zijn er genoeg mogelijkheden om grip te houden op budget, personeel en kwaliteit. Bij SPP gaat het om het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom, waardoor de personen met de juiste kwaliteit, kosten en flexibiliteit op het juiste moment op de juiste plek in de organisatie aanwezig zijn, om de activiteiten uit te voeren die nodig zijn om de strategische doelen te behalen. En juist in deze tijd is dat belangrijker dan ooit. Vaak komt SPP niet of niet volledig van de grond. De benodigde cijfers zijn niet voorhanden, draagvlak ontbreekt, scenario s worden niet goed uitgewerkt of de waan van de dag regeert. Maar daar waar het wel lukt is er houvast ontstaan en zijn inzicht en handvatten verkregen. Hiermee kunt u uw organisatie door woelige tijden helpen. In dit magazine vindt u theoretische onderbouwing, praktijkvoorbeelden, achtergrondartikelen en concrete tips. De artikelen zijn opgebouwd rondom een aantal thema s, namelijk de huidige situatie (externe en interne analyse), de toekomstige situatie (scenario s, formatie en bezetting), oplossingen en borging van SPP. Wij hopen van harte dat dit magazine u inspireert en helpt bij de aanpak en uitvoering van SPP. Ik wens u veel leesplezier! Anne van Riet-Keulen, manager Utrechtzorg Contact Utrechtzorg Kokermolen DG Houten info@utrechtzorg.net ANNE VAN RIET - KEULEN MANAGER UTRECHTZORG Colofon Het inspiratiemagazine Strategische Personeelsplanning is een uitgave van Utrechtzorg. Het magazine is ook terug te vinden op Redactie: Elise Disselhorst en Sanne van Leeuwen (Utrechtzorg) Artikelen en interview: Stefanie van den Berg (Berenschot), Sanne van den Bosch (Berenschot), Elise Disselhorst (Utrechtzorg), Gerard Evers (EuroHRM), Charissa Freese (Universiteit Tilburg, ReflecT), Ben Fruytier ( ), Dorine Hovestad van Gijn (Warande) Renate Kenter (de Ruijter Strategie), Manouk Kraaijenhagen (Hogeschool Utrecht), Guillerm van der Lans (Aon Hewitt), Corry van den Nieuwendijk (QuaRijn), Anno Nijholt (Qua- Rijn), Eelke Pol (Philadelphia), Marjolijn Staal (Hogeschool Utrecht), Onno Verbaas (PGGM HR Advies), Paula Veltink (Hogeschool Utrecht), Valentijn Verpaalen (Amerpoort), Marcia van Vilsteren (Warande), Denise van Wijk (Kwintes). Afbeeldingen en fotografie: Gerard Evers, Hogeschool Utrecht, istock, PGGM, QuaRijn, Universiteit Twente, Utrechtzorg, Denise van Wijk. Vormgeving en drukwerk: Allin1Mediaservice, Ewijk 2

3 INHOUD INLEIDING Nut, noodzaak, mogelijkheden en proces van Strategische Personeelsplanning 4 Aan de slag met Strategische Personeelsplanning 6 HEDEN Huidige personeelssamenstelling, dynamiek van het personeelsbestand en vraag naar personeel 8 Het belang van data voor uw organisatie 10 TOEKOMST Weten waar u staat, de impact van vergrijzing 12 Doorontwikkelen is leuker dan reorganiseren 14 Een overwogen keuze door Strategische Personeelsplanning 15 Verwachte bezetting en gewenste formatie 16 OPLOSSINGEN Gap-Analyse 18 De juiste mensen behouden en aantrekken 20 Samen zelfroosteren bij Warande 22 Het risico nu al in huis 24 BORGING Borging van Strategische Personeelsplanning 26 Vijf tips voor een succesvolle start van Strategische Personeelsplanning 27 AAN DE SLAG Met bestaande middelen meer en betere zorg leveren 29 Verder lezen 30 (Ook) aan de slag met Strategische Personeelsplanning 31 3

4 INLEIDING Gerard Evers, directeur EuroHRM: NUT, NOODZAAK, MOGELIJKHEDEN EN PROCES VAN STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Strategische Personeelsplanning (SPP) is het inschatten van de toekomstig gewenste formatie (vraag naar personeel) en de toekomstig verwachte bezetting (aanbod van personeel), en het oplossen van mogelijke discrepanties hierbij. SPP biedt daarmee de koppeling van de bedrijfskundige en HR-matige uitwerking van strategisch organisatiebeleid. SPP is in feite dus strategische beleidsvoorbereiding en onzekerheidsreductie rond personeelsvoorziening en de bijbehorende thema s. Onzekerheid beheersbaar maken Organisaties kunnen vaak niet simpel op elk willekeurig moment via de externe arbeidsmarkt (dat wil zeggen door instroom en uitstroom van medewerkers, of zoals het jargon stelt hire and fire ) in de behoefte aan personeel voorzien. Vaak is het lastig om de personele bezetting afgestemd te houden op de (veranderende) personeelsbehoefte. Goede methoden en technieken voor personeelsplanning kunnen een bijdrage leveren aan het beheersbaar maken van deze problematiek. Maar hoe doe je dat? Welke theorie is relevant, welke instrumenten zijn toepasbaar en hoe organiseer je het proces met de betrokkenen? Bouwstenen van SPP Om SPP beheersbaar te maken kunnen we verschillende bouwstenen onderscheiden (zie Evers, 2014). Als we spreken over de formatie dan praten we over de vraag naar personeel, als we praten over de bezetting dan praten we over het aanbod van personeel. GERARD EVERS DIRECTEUR EUROHRM SPP moet tunnelvisie voorkómen, en recht doen aan de belangen en verstandige inzichten van lijnmanagers en HR. SPP heeft betrekking op het onderkennen van onzekerheden, om het leren omgaan met risico s en onvoorspelbaarheden, om het flexibiliseren van beleid (op basis van voortschrijdend inzicht), en om het bijeenbrengen van verschillende oplossingsrichtingen. Samenvattend gaat het voor veel organisaties om vier zaken: Right size (geen vacatures of boventalligheid, lage frictiekosten) Right shape (voldoende kritieke competenties en opvolging) Right costs (beheersbare arbeidskosten) Right agility (wendbaarheid, veerkracht, flexibiliteit). De acht bouwstenen zijn: 1. Externe en interne analyse, huidige formatie: SWOT, productievolumes, huidige functiemix, bruto-netto trajecten. 2. Scenario s voor de toekomst: in beeld brengen van onzekerheden en hun impact. 3. Toekomstig gewenste formatie: hoe ziet je dream team er uit? 4. Huidige bezetting en dynamiek: wat heb je nu in huis aan personeel? 5. Externe arbeidsmarktontwikkelingen: in de sector en in de regio. 6. Toekomstig verwachte bezetting: welke uitstroom gaan we verwachten? 7. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps: wat gebeurt er bij ongewijzigd beleid? 8. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen. 4

5 BOUWSTENEN VOOR SPP NU VRAAG FORMATIE AANBOD INTERN EXTERN BEZETTING BOVENTALLIGHEID VACATURES Visie, missie, strategie, omgeving, etc. 2 SCENARIO S DYNAMIEK IDU Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjuctuur Loonniveau s Flexibiliteit Etc. GEWENSTE FORMATIE GAPS 7 VERWACHTE BEZETTING 3 BELEIDSDISCUSSIE 6 STRAKS Alternatieven, bijvoorbeeld automatisering, uitbesteding 8 Coctail van beleid, instrumenten en acties Werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc. Cyclisch proces SPP is zeker niet alleen een kwestie van goede en snelle rekenmodellen, data genereren en instrumenten toepassen. Uiteraard hoort bij SPP voldoende chirurgisch gereedschap, maar minstens zo belangrijk is het vormgeven van het proces zelf en het naar verwachting regelmatig terugkerende periodieke onderhoud en bijbehorende bijstellingen. Samenwerking lijnmanagers, financiën en HR Het gebeurt vaak dat het lijnmanagement zich in eerste aanleg onvoldoende betrokken acht bij SPP. Het evidente risico is dan dat een HR-afdeling op eigen houtje gaat knutselen en stoeien en vervolgens tot de teleurstellende en vervelende conclusie komt dat de aansluiting bij de lijn ontbreekt. SPP is geen HR-speeltje. Integendeel. Het probleem, het aapje, zit op de mouw van de lijnmanager. Hij of zij zal vanuit managementverantwoordelijkheid invulling moeten geven aan SPP. Bovendien is de lijnmanager vaak ook verantwoordelijk voor het kostenbudget. Omdat de factor personeel in veel organisaties veruit de grootste kostenpost vormt, zal een focus op kostenbeheersing zeker ook betekenen dat veel aandacht voor huidige en toekomstige personeelskosten gewenst is. Dat geldt ook voor kwaliteit en flexibiliteit. Natuurlijk hoeft een lijnmanager dit niet alleen te doen. Gelukkig maar. Hij of zij wordt terzijde gestaan door een goed toegeruste HR-afdeling die op tijd, gevraagd en ongevraagd, adviezen kan uitbrengen, mede op basis van eigen analyses en verkennend onderzoek. SPP is geen HR-speeltje. Integendeel. Het probleem, het aapje, zit op de mouw van de lijnmanager Veel van de gegevens en analyses, als het gaat om huidige en toekomstige bezetting en de betekenis van de externe arbeidsmarkt, kunnen door HR beschikbaar worden gesteld in hanteerbare formats. Echter, als het gaat om missie, visie, strategie, scenario s en gewenste formatie, staat de lijn vóóraan, daar waar mogelijk en wenselijk ondersteund door finance / planning & control. Ook bij het analyseren van de gaps en het duiden van oplossingsrichtingen ligt het primaat bij de lijn, al zal hier HR een grote en waardevolle bijdrage kunnen leveren. 5

6 INLEIDING ANNO NIJHOLT, MANAGER BEDRIJFSVOERING BIJ QUARIJN, CORRY VAN DEN NIEUWENDIJK, MANAGER HRM BIJ QUARIJN: AAN DE SLAG MET STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Als gevolg van een aangescherpte strategie voert QuaRijn een SPP traject uit, om in tijden van krimp, in een dynamische omgeving te kunnen opereren. Aandacht voor competenties belangrijk Kijkend naar de nieuwsberichten is er volop aandacht voor de gevolgen voor cliënten, huisvesting en financiën. Ook is er aandacht voor mogelijke ontslagen van personeel. Aandacht voor de impact op medewerkers waarvoor het werk blijft, is er nauwelijks. De aandacht is meer gericht op een (geforceerde) daling van personeel door middel van verlaging van de flexibele schil, het niet verlengen van tijdelijke contracten of het toepassen van het sociaal plan. De kans op scheefgroei in competenties en deskundigheidsniveaus is aanzienlijk QuaRijn heeft te maken met bovenstaande context en is zich bewust van deze scheefgroei. We achten deze scheefgroei ongewenst. Om echter te bepalen wat wel gewenst is, is Strategische Personeelsplanning nodig. De competenties maar ook kwantiteit van medewerkers dienen aan te sluiten bij de strategie en de toekomst van QuaRijn. Dan is het mogelijk om met de juiste middelen en inzet te reageren op de dynamische omgeving waarin we opereren. Quarijn ziet SPP dus als drager om de competenties kwalitatief en kwantitatief inzichtelijk te maken. Zoals uit de vorige alinea af te leiden is, staat SPP niet op zichzelf. QuaRijn heeft op diverse punten haar strategie aangescherpt. Te denken valt aan de portfolio, huisvesting, markt- en doelgroep en een SWOT-analyse. SPP traject Scenario s en visievorming en gaps op organisatieniveau Een logisch vervolg is nu een SPP traject, dat gebaseerd zal worden op een aantal scenario s die voortvloeien uit de aangescherpte strategie. SPP helpt de strategische keuzes te concretiseren. De uitkomsten van de scenario s leiden tot inzicht op de gewenste deskundigheidsmix en bijbehorende competenties in zowel kwantitatief als kwalitatief opzicht. Door ook de huidige situatie en de toekomstige situatie bij ongewijzigd beleid in beeld te brengen, ontstaat de gap op dit moment alsmede de ANNO NIJHOLT MANAGER BEDRIJFSVOERING, QUARIJN gap in meerjarenperspectief. Hiervoor gaan we gezamenlijk beleid formuleren. Gaps en oplossingsrichtingen op teamniveau Die gap wordt vervolgens ook per team in beeld gebracht. Voor het in kaart brengen van het aanbod wordt een vlootschouw ingezet. De gap gaat vervolgens op teamniveau gedicht worden via gerichte HR-instrumenten, waarbij de samenhang en beleidsvorming op het niveau van QuaRijn bewaakt wordt. Het uitvoeren van de SPP is een complex geheel. We hebben er daarom voor gekozen om de visievorming vanuit de Raad van Bestuur en het MT vorm te geven met advisering vanuit HR. Bij de vertaling en verdere analyse van de gap in de teams zullen de teams en hun managers zelf aan de slag gaan. Hier is een plan van aanpak voor gemaakt. HR zal hier de verbindende en adviserende rol vervullen. Zo blijft er ruimte voor een invulling op lokaal niveau, zonder dat dit afbreuk doet aan de strategie van QuaRijn als geheel. De scenario s en SPP gaan ons helpen om in deze dynamische omgeving de juiste keuzes te maken én ervoor te zorgen dat we deze met onze medewerkers ook kunnen waarmaken. Gouden tip: Voer geen op zich zelf staand SPP traject uit, maar zorg ervoor dat het aansluit bij de strategie. Voldoende draagvlak en een goede borging van de strategie is noodzakelijk om het traject van SPP tot een succes te maken. Door het uitvoeren van de portfolio, huisvesting, markt/doelgroep en SWOT analyse kregen betrokkenen zelf meer zicht op zowel de richting als waar we nu staan. Dat geeft een sense of urgency waardoor men de noodzaak ervaart waarom we een SPP traject uitvoeren. QuaRijn biedt senioren een breed (ondersteunings)pakket van wonen, welzijn en zorg. Bij QuaRijn werken zo n medewerkers en 600 vrijwilligers. 6

7 Meer grip op uw personeels - planning, nu en in de toekomst? Scenario s en strategie Advies, trainingen en boeken Wij denken én doen graag met u mee! Met de PGGM UitstroomPlanner en het PGGM Scenariomodel krijgt u snel en blijvend inzicht in uw pensioenuitstroom, uw baanmobiliteit en de actuele kengetallen. Waar en wanneer u dat wilt. Zo houdt u de regie over uw personeelsbestand en kunt u tijdig actie ondernemen. Benieuwd naar de mogelijkheden van de PGGM Uitstroom Planner en het PGGM Scenariomodel? Neem vrijblijvend contact op met onze ervaren HR-adviseurs via (030) of hradvies@pggm.nl. Of kijk op pggm.nl/spp advertentie SPP 90x133-1.indd :50 Euro-HRM biedt u ondersteuning bij vraagstukken rond organisatiestrategie en personeelsbeleid. Wij helpen bij het opzetten en implementeren van: strategische personeelsplanning, belonen en performance management organisatiestrategie, structurering en besturing kwaliteit, vitaliteit, inzetbaarheid en talentmanagement. Euro-HRM heeft (in samenwerking met o.a. Utrechtzorg) veel ervaring met strategische personeelsplanning in circa 150 zorginstellingen in Nederland. Wij werken desgewenst met geavanceerde Business Intelligence tooling om uw data snel te ontsluiten en toepasbaar te laten zijn. Wij leveren maatwerk en zorgen voor kennisoverdracht en borging. Euro-HRM is opgericht door dr. Gerard Evers, voormalig hoogleraar Human Capital Valuation aan de Universiteit van Tilburg. Onze dienstverlening kenmerkt zich door een combinatie van wetenschappelijk gefundeerde uitgangspunten en praktisch toepasbare benaderingen. Met het hoofd in de wolken, met de voeten aan de grond. Voor verder contact: gerard@eurohrm.nl

8 HEDEN Gerard Evers, directeur EuroHRM: HUIDIGE PERSONEELSSAMENSTELLING, DYNAMIEK VAN HET PERSONEELSBESTAND EN VRAAG NAAR PERSONEEL Een goed inzicht in de personeelsvraag en het huidige personeelsbestand, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin, is een belangrijke voorwaarde voor een verantwoorde Strategische Personeelsplaning. Dataverzameling en analyse van de personeelssamenstelling, de dynamiek binnen het personeelsbestand en de vraag naar personeel brengt dit inzicht. Bij de verzameling van informatie en de analyse moet goed worden nagedacht over de afbakening. Binnen de organisatie kan worden gekozen voor een indeling naar afdeling, departement, of andersoortig onderdeel. Het is evenzo logisch om gebruik te maken van een indeling in functies of functiefamilies. Doorgaans onderscheiden we maximaal 6 tot 8 functiegroepen of families. Personeelssamenstelling Voor de personeelsplanning zijn allerlei personeelskenmerken relevant. U kunt grofweg een onderscheid maken tussen Kwantiteit, Kosten, Kwaliteit en Relaties (flexibiliteit), oftewel K3R. Meer specifiek kunt u onder andere denken aan gegevens over aantallen werknemers, uitgesplitst naar kenmerken zoals functie en/of niveau; leeftijdsgroep; deeltijdomvang; geslacht; opleidingsniveau; diensttijd of verblijfstijd in de huidige functie; huidige loonkosten en verwachte uitloop (periodiek). De aard van de contractuele arbeidsrelatie dient onderverdeeld te worden in: aantallen personen met een vast of tijdelijk dienstverband; uitzendkrachten; gedetacheerden; overige externe inhuur; huidige performance; toekomstig doorgroeipotentieel c.q. inzetbaarheid; verzuim, bezettingsgraden, en leegloop. Kwaliteit personeel meten Specifiek nog even aandacht voor het onderdeel kwaliteit, ook wel vlootschouw genoemd. Vaak wordt gebruik gemaakt van de HR3P-methode van Evers, van Laanen en Sipkens (1993). Hier komt met name de samenwerking tussen de lijn en HR goed tot haar recht. Het benoemen van wat wordt verstaan onder performance respectievelijk potentieel, het operationaliseren en meten hiervan, en het analyseren van de uitkomsten zijn boeiende exercities. HR3P Performanceniveau laag hoog laag achterblijvers 31 % onderpresteerders werkbijen 44 % diesels Potentieel hoog vraagtekens 5 % groeipotentieel goudhanen 20 % toppers 8

9 Dynamiek van het personeelsbestand Het personeelsbestand van een organisatie is vaak niet constant door de tijd heen. Er ontstaat dynamiek als gevolg van processen van instroom, doorstroom en uitstroom. Een analyse van de personeelsbeschikbaarheid moet daarom uitgebreid aandacht geven aan deze dynamiek. Bovendien kan hieruit worden afgeleid welke mogelijke effecten van deze dynamiek voor de komende jaren te verwachten zijn. Ook de toekomstige personeelsbeschikbaarheid kan zo bepaald worden. Ook hier is focus van groot belang. SPP moet wel behapbaar blijven Er ontstaat dynamiek als gevolg van processen van instroom, doorstroom en uitstroom Het verloop van medewerkers is zonder twijfel één van de belangrijkste elementen binnen SPP. Verloop kan diverse vormen aannemen. We onderscheiden pensionering, vervroegde pensionering, arbeidsongeschiktheid, overlijden, ontslag op initiatief van de werkgever en vrijwillig verloop (vaak baan-baan mobiliteit). In de praktijk is het handig een IDU-matrix te maken waarin alle instroom, doorstroom en uitstroom worden weergegeven per functiecategorie. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het boek Strategische Personeelsplanning van Evers (2014). Vraag naar personeel De huidige vraag naar arbeid laat zich goed in beeld brengen door een analyse van de productiestructuur. Feitelijk staan er drie vragen centraal in dit verband: 1. Welke producten en diensten leveren we, en in welke volumes? 2. Hoeveel arbeidsuren worden besteed aan deze producten en diensten, en van welke functiegroep zijn ze afkomstig? 3. Wat is de huidige productietechnologie: hoe gebruiken we onze arbeid in relatie tot de producten en diensten? DUITSE SUSHI Kijk alleen naar primaire producten en diensten en naar primaire functies. De rest is bijzaak, dat komt later wel. Als vuistregel geldt: ga uit van circa producten / diensten en circa 6-8 functiegroepen. Vervolgens worden drie analyses gemaakt. 1. Allereerst het bruto-netto traject. De bruto uren per fte op jaarbasis (stel 1878) worden teruggerekend naar de feitelijke netto-netto uren (direct productief inzetbaar) door rekening te houden met vakantiedagen, feestdagen, mogelijk extra verlof in verband met leeftijd, ziekteverzuim, werkoverleg, opleiden en ontwikkelen en inwerken of coachen van collega s. Het is vaak leerzaam om een dergelijke breakdown te maken. Wat dan onderaan de streep rest, kan worden ingezet in de productie zelf. 2. Ten tweede het opstellen van een product-functiematrix. Een product-functiematrix geeft een snelle en volledige indruk van de antwoorden op de drie kernvragen: welke zorg leveren we (producten / diensten), met welke functies doen we dat en in welke combinatie van functies doen we dat (functiemix)? Wat weten we van de bijbehorende inzet aan arbeidsuren per product? En is ook bekend vanuit welke functiegroep deze arbeidsuren worden geleverd? 3. Ten derde de huidige functiemix. Een functiemix specificeert de mengverhouding per product. Het geeft aan in welke combinatie medewerkers uit verschillende functiegroepen worden ingezet om een bepaald product te realiseren. ideale product-functiematrix, in uren op jaarbasis Functie A Functie B Functie C Totaal Product Product Totaal ideale functiemix per product Functie A Functie B Functie C Totaal Product % % % % Product % % % % Totaal % % % % 9

10 HEDEN Denise van Wijk, medewerker P&O bij Kwintes: HET BELANG VAN DATA VOOR UW ORGANISATIE Harde eenduidige data is van essentieel belang voor Strategische Personeelsplanning, zo leerde Denise van Wijk tijdens een stage van haar opleiding Human Resource Management. Denise is ondertussen werkzaam als medewerker P&O bij Kwintes. Vanuit haar studie onderzocht Denise de mogelijkheden en wensen ten aanzien van het gebruik van ken- en stuurgetallen binnen haar organisatie. Behoefte aan duidelijkheid Kwintes had het verbeteren van de inzet van ken- en stuurgetallen voor de afdeling P&O al enige tijd op de agenda staan. Voor zowel de SPP als voor het bepalen van de toekomstige bezetting was het noodzakelijk om inzichtelijk te krijgen welke ken- en stuurgetallen beschikbaar moesten zijn. Vanuit het management was er ook meer behoefte aan duidelijke ken- en stuurgetallen, en werd er van de P&O adviseur verwacht dat hij een cijfermatige onderbouwing kon geven aan beleidsplannen. VOOR DE MEESTE P&O ADVI- SEURS IS HET UITEINDELIJKE DOEL VAN KEN- EN STUURGE- TALLEN NOG NIET HELDER DENISE VAN WIJK MEDEWERKER P&O KWINTES Denise ontdekte bij de start van haar onderzoek al snel dat het voor de meeste P&O adviseurs nog niet helder was wat het uiteindelijke doel van het verkrijgen en gebruiken van ken- en stuurgetallen is. Tevens was er geen kennis over de vindbaarheid, inzetbaarheid en interpretatie van de gegevens. Om deze onduidelijkheden weg te nemen organiseerde Denise twee bijeenkomsten voor de P&O adviseurs. Samen bekeken ze kenen stuurgetallen. Tijdens de eerste bijeenkomst is er vooral gekeken naar wat de term ken- en stuurgetallen nou eigenlijk inhoudt en hoe deze getallen gebruikt kunnen worden. Tijdens de tweede bijeenkomst hebben zij gezamenlijk een aantal oefeningen gedaan om een gevoel te krijgen bij de mogelijkheden en bruikbaarheid van de informatie. Al veel informatie voorhanden Gedurende het onderzoek bleek dat de huidige informatiesystemen een schat aan informatie opleverden. De afdeling informatievoorziening was een belangrijke schakel in het naar boven halen van de gewenste informatie en het weergeven van de diverse bronnen. De diversiteit aan bronnen, het hanteren van verschillende definities, en het ontbreken van duidelijke metingsperiodes maakte dat de samenhang van de gegevens ontbrak. De huidige kwartaalrapportages konden daardoor geen eenduidige informatie verstrekken wegens al deze onsamenhangende factoren. Vanuit de huidige systemen bleek, in samenwerking met de afdeling informatievoorziening, ontzettend veel informatie te halen. Deze data kwam echter uit veel verschillende bronnen, verschillende definities werden gehanteerd en de gegevens werden elke keer op een ander moment en door andere medewerkers opgevraagd. Deze gegevens werden gepresenteerd in een kwartaalrapportage, maar hier miste de samenhang, heldere definities en een goed geformuleerde conclusie over wat de gegevens nou eigenlijk zeiden. 10

11 Doorpakken De hierboven genoemde uitkomsten van het onderzoek resulteerden in een advies om te starten bij het begin en een basislijst met ken- en stuurgetallen op te stellen. Deze ken- en stuurgetallen hebben allemaal een eenduidige en begrijpbare definitie gekregen. Dit is met name gedaan om onduidelijkheid bij lastig definieerbare kengetallen, zoals bijvoorbeeld doorstroom, te voorkomen. Daarnaast zijn in deze basislijst de jaarlijks aan te leveren gegevens mee genomen, bijvoorbeeld in het kader van digitale maatschappelijke verantwoording (DigiMV). De basislijst bestaat enerzijds uit basisgegevens van onze medewerkers en anderzijds over informatie over de werkprocessen., aldus Denise. Heldere toekomst Samen met een aantal adviseurs is Denise momenteel bezig om het onderwerp ken- en stuurgetallen meer vorm te geven. Voor de afdeling P&O is de basislijst met ken- en stuurgetallen zeer welkom. De lijsten worden op gezette tijden bekeken en beoordeeld, en waar nodig worden er acties aan gekoppeld. Ook de koppeling van de gegevens aan de organisatiedoelen krijgt steeds meer vorm. En voor het maken van een Strategische Personeelsplan zijn de gegevens een welkome toevoeging. DE LIJSTEN WORDEN OP GEZET- TE TIJDEN BEKEKEN EN BEOOR- DEELD, EN WAAR NODIG WOR- DEN ER ACTIES AAN GEKOPPELD Waar in het verleden vooral werd gekeken naar de kwalitatieve analyse, biedt het nieuwe betrouwbare dataoverzicht een goede basis om een kwantitatieve analyse te maken van de huidige bezetting, het hier en nu en de gewenste situatie in de toekomst. Daarnaast biedt de basislijst een start om op een eenduidige manier betrouwbare cijfers van de verschillende locaties uit één bron te krijgen. Hierdoor worden gegevens van verschillende locaties en afdelingen beter vergelijkbaar, voor P&O adviseurs, leidinggevende en/of medewerkers. Met deze tips kunt u morgen aan de slag Andere organisaties die een start willen maken met het gebruik van ken- en stuurgetallen en het inzichtelijk maken van informatie adviseert Denise om in eerste instantie niet oneindig veel gegevens te gaan verzamelen, maar te focussen op een beperkt aantal kengetallen en deze met elkaar te combineren. Bijvoorbeeld het percentage verloop in de eerste twee dienstjaren, of het percentage verloop in een bepaalde leeftijdscategorie. Door klein te starten gaan mensen er in mee en zullen ze eerder in het onderwerp geloven. Tips: Werk vanuit een organisatiedoelstelling. Zorg ervoor dat de basisinformatie op orde is. Bepaal of het gezamenlijk vertrekpunt bij een ieder op dezelfde wijze geïnterpreteerd wordt. Beschrijf duidelijke op welke wijze je de gegevens beschikbaar wilt krijgen. Beschrijf duidelijk wat de gegevens moeten opleveren. Zorg dat de ken- en stuurgetallen op de agenda blijven staan. Evalueer tijdig de voortgang. Kwintes is een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg en maatschappelijke opvang in de provincies Flevoland, Utrecht en Zuid-Holland. De cliënten zijn mensen met een psychische of psychiatrische kwetsbaarheid, zwerfjongeren, dak- of thuislozen, slachtoffers van huiselijk geweld en jongeren en ouderen met autisme. Bij Kwintes werken ruim medewerkers. Kijk voor meer informatie op 11

12 TOEKOMST Onno Verbaas, HR-adviseur bij PGGM HR Advies: WETEN WAAR U STAAT, DE IMPACT VAN VERGRIJZING Wist u dat in het werkgebied van Utrechtzorg op 31 december mensen in zorg en welzijn werkten? En dat zij samen contracten invulden? En wist u ook dat het aantal werknemers van 55 jaar of ouder sinds 2000 bijna is verdubbeld? Indrukwekkende cijfers, maar de impact ervan blijkt nog veel groter. De tijd dringt om te starten met Strategische Personeelsplanning. SPP begint met Weten waar u staat. Hoe ziet uw personeelsbestand eruit, zowel kwalitatief als kwantitatief? Aan welke autonome ontwikkelingen is uw personeelsbestand onderhevig en welke externe ontwikkelingen zijn er van invloed op? Vergrijzing Een belangrijke ontwikkeling is de vergrijzing. Verschillende kranten kopten naar aanleiding van een onlangs verschenen rapport van het CPB dat de vergrijzing geen probleem meer is. Het CPB-onderzoek betrof echter alleen de invloed van de vergrijzing op de overheidsfinanciën en niet op het maatschappelijk probleem van de vergrijzing. Nederlands is niet van de ene op de andere dag veranderd, dus waarom de vergrijzing wel? Los van de effecten van de demografie op de zorgbehoefte heeft de vergrijzing ook een effect op de samenstelling van het personeelsbestand. Sterker nog: door het verschuiven van de AOW-leeftijd krijgen organisaties, nog meer dan voorheen, te maken met een vergrijzend personeelsbestand. En niet alleen het verschuiven van de AOW-leeftijd zorgt voor een stijgende gemiddelde leeftijd in uw organisatie. Veel zorgorganisaties zien zich op korte termijn, door de ontwikkelingen in het zorgstelsel, genoodzaakt minder personeel aan te nemen of zelfs mensen te ontslaan. Hierdoor zien we steeds minder jongeren instromen. Demografie, een veranderd zorgstelsel en het verschuiven van de AOW-leeftijd versterken elkaar en hebben een snel vergrijzende sector tot gevolg. Onderstaande grafiek geeft weer hoe de 1 De in dit artikel genoemde cijfers (van PFZW) kunnen afwijken van andere publicaties als gevolg van verschillen in definities. Het Universitair Medisch Centrum Utrecht is niet in deze cijfers meegenomen. LEEFTIJDSVERDELING WERKNEMERS ZORG & WELZIJN UTRECHTZORG ,00% 16,00% aantal werknemers als % van het totaal 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 19 en jonger 20 t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m t/m en ouder leeftijdscategorie

13 leeftijdsopbouw zich heeft ontwikkeld tussen 31 december 2000 en 31 december Heel duidelijk is te zien dat het aandeel ouderen in de sector toegenomen is. Een verdere verdieping laat zien dat in ,8% van de zorgwerknemers in het werkgebied van Utrechtzorg 50 jaar of ouder was. In 2013 was dat 33,5%. Dat is bijna een verdubbeling! Het aantal werknemers van 55 jaar of ouder is in diezelfde periode verdrievoudigd: van 6,9% in 2000 naar 20,9% in De absolute aantallen bevestigen en versterken het beeld van dat percentage. In 2013 waren werknemers 50 jaar of ouder. Wat is dan de impact van zo n ontwikkeling? Hoge vervangingsvraag Een eerste en voor de hand liggend effect van deze constatering is dat de vervangingsvraag voor de komende 15 jaar erg hoog is. Het verschuiven van de AOW-leeftijd heeft slechts een vertragend effect. Oordelend naar de leeftijdsopbouw verlaten tussen nu en vijf jaar circa werknemers de sector. Alleen al door pensionering! is ook dat de jongere werknemers steeds meer moeten opvangen en daardoor steeds zwaarder worden belast. Weet u hoeveel er in uw organisatie gebruik wordt gemaakt van dergelijke regelingen? Gewijzigde mobiliteit Uit cijfers uit de zorg blijkt dat er een sterke samenhang is tussen leeftijd en mobiliteit. De kans dat iemand van 25 jaar of jonger uitstroomt in de zorg ligt rond de 60%, terwijl die kans bij medewerkers boven de 50 (maar nog niet pensioengerechtigd) rond de 10% ligt. De vergrijzing zorgt er dus voor dat de natuurlijke uitstroom van ouderen verder stagneert. Kent u de uitstroomkansen van uw medewerkers? DE VRAAG IS WANNEER HET TE KORT ZICH WEER ZAL AANDIENEN In het licht van de huidige situatie in de zorg, stelt dat werkgevers wel voor een dilemma: nu hebben veel organisaties te veel personeel, maar de verwachting is dat over een aantal jaren, als gevolg van de uitgestelde uitstroom naar pensioen, weer een te kort aan personeel zal ontstaan. De vraag is wanneer het te kort zich weer zal aandienen en hoe werkgevers die periode kunnen overbruggen. Er is geen algemeen geldend antwoord mogelijk. Hiervoor moet u inzicht hebben in uw eigen personeelsbestand. Wanneer kunt u een grote uitstroom verwachten? Kent u de voornemens en de plannen van uw medewerkers als het om pensionering gaat? Andere inzetbaarheid Een ander punt, en vaak een taboe, is de vraag wat de vergrijzing doet met de productiviteit van werknemers. Zonder in te gaan op discussies over belastbaarheid, vakvolwassenheid, veranderbaarheid, leervermogen en andere minder meetbare productiviteitsindicatoren is het een feit dat veel werknemers in de zorg gebruikmaken van een (overgangs)regeling voor seniorenverlof. Het volume van dat extra verlof is wel degelijk een bepalende factor in productiviteitsverschillen tussen jong en oud. Bepalingen rondom bijvoorbeeld onregelmatig werken en nacht- of slaapdiensten beperken de inzetbaarheid van diegene op wie de regeling van toepassing is. Dit beïnvloedt de mate en de tijd waarop oudere werknemers kunnen worden ingezet. Het gevolg Hoe nu verder? Deze voorbeelden maken duidelijk hoe vergrijzing uw organisatie raakt en straks gaat raken. Met eenvoudige data voorhanden binnen elke organisatie maakt u al een start met SPP. Geboortedatum, contractomvang en functie zijn genoeg voor een eerste vingeroefening. Als aan organisaties gevraagd wordt of ze al bezig zijn met SPP is een veelgehoorde reactie: Dat is tijdelijk stilgelegd wegens andere prioriteiten. Met andere prioriteiten bedoelt men dan veelal de waan van de dag die wordt geregeerd door de (aanstaande) wijzigingen in het zorgstelsel. Maar juist nu moet u aan de slag met SPP. SPP dwingt u namelijk een concrete vertaalslag te maken van externe ontwikkelingen naar strategische keuzes. Keuzes die vervolgens effecten hebben op de formatie en uw HR-beleid. Wat houdt u nog tegen? 13

14 TOEKOMST Renate Kenter, senior strategie consultant scenario planning bij De Ruijter Strategie: DOORONTWIKKELEN IS LEUKER DAN REORGANISEREN STRATEGISCHE PERSONEELSBELEID MET BEHULP VAN SCENARIO S Doorontwikkelen is leuker dan reorganiseren! Denk op tijd na over een mogelijke toekomst en zorg dat je kunt bewegen als de tijd daar is. Dit tweette een gemeenteambtenaar van Almere tijdens een scenarioworkshop waarin implicaties voor Strategische Personeelsplanning zijn uitgewerkt. Dit vat de kern van SPP fantastisch samen: door te anticiperen kun je op tijd in beweging komen en je organisatie en mensen doorontwikkelen in plaats van te moeten reorganiseren als je wordt ingehaald door feiten uit het verleden. Lange termijn Juist het kijken naar de lange termijn is belangrijk om koers te kunnen houden. Zeker als het gaat om mensen. Je trekt niet even een blik personeel open met specifieke kwaliteiten. Het bewegen van een personeelsbestand kost tijd, vaak jaren. Denk aan hoe lang het duurt om mensen op te leiden, of om tot gedragsverandering en cultuuromslag te komen. Zo kwam een zorginstelling in Noord Nederland er door het werken met scenario s achter dat in de toekomst, na de decentralisaties rondom delen van de AWBZ, er wel eens een kanteling van indicatiegerichte dienstverlening naar ondersteuning gerichte dienstverlening kan plaatsvinden. Dit betekent concreet dat medewerkers die jarenlang zijn getraind in het strak werken met protocollen opeens heel anders moeten gaan werken. Namelijk samen met de cliënt kijken wat er nodig is en dat dan samen met de betrokkene en zijn/haar netwerk te organiseren. Dat vraagt dus een hele andere focus, rol en competenties van de medewerkers. Tevens vraagt het ook om een andere sturing van teamleiders en het management. Door hier nu al mee aan de slag te gaan, hoopt de organisatie op tijd klaar te zijn met het ontwikkelen van de organisatie en de mensen zodat men de transitie soepel kan laten verlopen als die zich voordoet. Onvoorspelbaar maar niet onvoorstelbaar Bij het opstellen van een Strategisch Personeelsplan voor de komende jaren zou u eigenlijk met een tijdmachine een kijkje in de toekomst willen kunnen nemen. Hoe ziet de wereld rondom onze organisatie er over tien jaar uit en wat betekent dat? Bestaat de organisatie dan nog wel en zo ja, wat doen we dan precies? Werken we dan heel anders? Hoeveel mensen hebben we dan nodig? Welke rollen en functies vervullen de medewerkers dan? Zijn er nog wel vaste medewerkers of is iedereen zelfstandige? Welke competenties hebben we dan nodig? Hebben we onze mensen op tijd opgeleid voor nieuwe vaardigheden en werkwijzen? Maar er zijn geen tijdmachines en de toekomst is onvoorspelbaar. Echter, niet onvoorstelbaar! Om te kunnen anticiperen in plaats van slechts te reageren op wat mogelijk komen gaat is scenario planning een uitstekend hulpmiddel. Scenario s zijn toekomstbeelden waarin mogelijke, voor de organisatie relevante situaties op langere termijn worden geschetst. Maar hoe doe je dat nu in de praktijk? Hierbij een paar concrete stappen die u kunt zetten voor Strategische Personeelsbeleid met behulp van scenario s: STAPPENPLAN Stap 1: Maak ruimte in de agenda. Strategisch Personeelsbeleid is zelden urgent maar altijd heel belangrijk. Het komt niet vanzelf of de agenda, dus plan er tijd voor. Stap 2: Gebruik bestaande scenario s. Er zijn vaak al heel veel trends onderzocht en scenario s bedacht. Er bestaan al veel goede scenario s over de toekomst van de zorg en ook over de toekomst van de arbeidsmarkt. Sta op de schouders van reuzen door bestaand materiaal te gebruiken. Stap 3: Onderzoek relevante variabelen. Bestaande scenario s rekken ons denken op, maar om relevant te zijn moet er huiswerk gemaakt worden. Interview uw bestuur en interne en externe belanghebbenden en ga op zoek naar relevante data. Stap 4: Werk organisatie specifieke scenario s uit. Maak specifiek voor uw organisatie relevante verhalen over de toekomst. Schets zowel beelden die in eerste instantie positief en negatief lijken, maar denk het goed door. Want ook goede scenario s zullen risico s blijken te hebben en ook slechte scenario s hebben kansen. Stap 5: Oefen de scenario s. Bedenk als team voor elk scenario opties en breng de gaps tussen uw huidige organisatie en personeelsbestand en de benodigde organisatie en personeelsbestand per scenario in kaart (zowel kwantitatief als kwalitatief). In het echt mag u straks geen fouten maken, echter met scenario s kunt u veilig simuleren. In één uur simuleert u wat in het echt misschien wel vijf jaar duurt. Hier komen vaak goede nieuwe inzichten uit en worden fouten voorkomen waar u anders later spijt van kunt krijgen. Stap 6: Creëer een radarscherm. Om op tijd te zien welk scenario de echte richting waarin de omgeving zich ontwikkeld weergeeft, heeft u een radarscherm of windvaan nodig. Sta periodiek, bijvoorbeeld elk half jaar, stil bij de ontwikkelingen, zodat u op tijd de opties in kunt zetten om de toekomst een stap voor te blijven. Stap 7: Herhaal. SPP is geen project, maar een continu proces van vooruitdenken, meten en bewegen. In het begin kost het vaak wat meer tijd om het op te zetten, maar als het eenmaal loopt is het een kwestie van rustig volhouden en dan bespaart u juist tijd. Het planningsvraagstuk is te belangrijk om geen plek te geven op de agenda van elk management team van elke zorgorganisatie. Mensen met een HR functie spelen een sleutelrol bij het faciliteren van het proces richting Strategisch Personeelsbeleid en bij het bedenken van scenario s en opties. Dus denk nu vast gezamenlijk na over mogelijke toekomsten, zodat u op tijd kunt gaan bewegen en klaar bent als het zover is! 14

15 TOEKOMST Valentijn Verpaalen, HR adviseur bij Amerpoort: EEN OVERWOGEN KEUZE DOOR STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Voor zorgorganisatie Amerpoort werd eind 2012 duidelijk dat er door externe ontwikkelingen, enorme verschuivingen in de aard en omvang van haar dienstverlening zat aan te komen. Ook was het zeker dat deze verschuivingen van grote invloed zouden zijn op de toekomstige personeelsvraag. Daarom wilde Amerpoort niet alleen weten hoe het personeelsbestand er in de toekomst uit zou zien op basis van autonome personeelsmutaties en uitstroomkansen. Ook had zij behoefte aan het in kaart brengen van de effecten van beleidskeuzes. Via een scenariomodel berekende de organisatie de toekomstige personeelsvraag en het toekomstige personeelsaanbod. Inzet van scenario s Het scenariomodel is een rekenmodel dat het toekomstige personeelsaanbod berekent op basis van autonome personeelsmutaties (zoals pensioen) en uitstroomkansen (op basis van functie, geslacht, diensttijd en leeftijd). Het maakt de effecten zichtbaar van beleidskeuzes (op het gebied van opleiding, verlof, verzuim, uitstroom, instroom en overhead). Amerpoort berekende voor verschillende scenario s wat de toekomstige personeelsvraag zou zijn. Er zijn twee scenario s berekend. Een worst case scenario, voornamelijk gericht om de financiën in beeld te krijgen. En een realistisch scenario om een goede inschatting te kunnen maken van de personele inzet en/of behoefte in de toekomst. Juiste keuze Volgens Valentijn Verpaalen (HR adviseur bij Amerpoort) blijkt uit de uitkomsten dat de keuze voor flexibilisering van de afgelopen jaren, een juiste was. Amerpoort koos voor mobiliteit, tijdelijke contracten en een eigen flexbureau. Maar de resultaten geven ook aan dat de gerealiseerde flexibiliteit nog niet afdoende is. Een verdere aanpassing van het vacaturebeleid is nodig om te anticiperen op het meest realistische scenario. Het worst case scenario richtte zich voornamelijk op het financieel beleid. Hierbij werden zaken als gunningen in zorgtrajecten, uitval en de komst van andere aanbieders in de nabije omgeving meegenomen. De uitkomsten van dit scenario geeft ons inzicht of we maatregelen moeten nemen op financieel beleid om een gap op te kunnen vangen. Zo wordt het mogelijk om vorm te geven aan het beleid en om veiligheidsmarges voor de toekomst in te bouwen. Toekomstbestendig Valentijn is blij met het scenariomodel. Hoewel het speelveld door de overheid nog niet was gedefinieerd, moeten we als organisatie toch al richting kiezen. Het scenariomodel geeft concrete handvatten waarmee we overwogen beleidskeuzes kunnen maken om voor Amerpoort een toekomstbestendig pad uit te stippelen. Hij verwacht niet dat er op korte termijn aanzienlijke wijzigingen in de berekende scenario s zijn. Uiteraard blijft Amerpoort de komende jaren wel toetsen of het uitgezette beleid het juiste effect heeft en of de ontwikkelingen in het personeelsbestand nog overeenkomen met de verwachtingen. Randvoorwaarden Hoewel er volgens Verpaalen niet één aanpak voor alle organisaties de beste is, noemt hij wel twee belangrijke randvoorwaarden om succesvol te kunnen werken met scenarioplanning. Om aan de gang te gaan met SPP is gedeeld urgentiebesef binnen de organisatie nodig. Zonder dit besef leidt SPP niet tot actie. Overigens helpen cijfers om dit gedeelde urgentiebesef te laten ontstaan. Verder zijn gerichte strategische keuzes over de koers van de organisatie noodzakelijk om uiteindelijk de toekomstige personeelsvraag helder te krijgen. Gouden tip: Zorg bij SPP voor gedeeld urgentiebesef! Zorgorganisatie Amerpoort ondersteunt op deskundige en betrokken wijze ruim mensen met een verstandelijke beperking in de provincies Utrecht, Flevoland en in t Gooi. Met 2400 medewerkers en 650 vrijwilligers begeleiden we hen bij wonen, werken, dagbesteding, logeren en vrije tijd. Bij hen thuis of op één van de ruim 300 locaties. Kijk voor meer informatie op 15

16 TOEKOMST Gerard Evers, directeur EuroHRM: VERWACHTE BEZETTING EN GEWENSTE FORMATIE Als werkgever heeft u uw medewerkers hard nodig om vorm te geven aan uw organisatiedoelstellingen. Uw medewerkers worden met grote zorg geselecteerd en als goed werkgever houdt u uw huidige personeelsbestand gemotiveerd en betrokken. Maar kijkt u ook wel eens langer vooruit? Heeft u een duidelijk beeld van uw dreamteam over zeg 5 jaar? Passen uw huidige medewerkers nog allemaal in dit team? Gezien de alle ontwikkelingen in de omgeving ontkomt u er (bijna) niet aan om dit te onderzoeken. Toekomstige personeelsvraag Binnen Strategische Personeelsplanning is één van de belangrijkste vraagstukken het inschatten van de toekomstige personeelsvraag (oftewel de gewenste formatie). Als die vraag aan de orde komt, dan is er slechts één goed antwoord: het HEA principe: het Hangt Ervan Af. Daarmee wordt de vraag verplaatst. Waarvan hangt die gewenste formatie dan af, en hoe? Om die vraag te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om een analyse te maken van die toekomst, en de dan aan de orde zijnde positie en positionering van de organisatie. Het uitsluitend afgaan op politieke of persoonlijke meningen van experts is dan hetzelfde als het raadplegen van een kristallen bol. Modellen zijn een bruikbaar alternatief. In de praktijk wordt vaak gewerkt met een combinatie van kwalitatieve en kwantitatieve methoden. Immers, de toekomstige formatie is in de regel afgeleid van de volumes en soorten van de producten en diensten die straks moeten worden geleverd. En van de wijze waarop deze dienstverlening tot stand komt. Uiteraard zullen er managers zijn die stellen dat we de toekomst simpelweg niet kunnen voorspellen en daarmee elke strategische benadering op voorhand afzweren. Je weet het toch niet, we zien wel. Dat kan ook worden betiteld als de in Twente niet onbekende KWW-strategie: Kiek n wat t wordt. In dat geval is men snel klaar en gaat over tot de operationele orde van de dag. Het zal duidelijk zijn dat een dergelijk vertrekpunt elke vorm van SPP op voorhand overbodig maakt. 4 SCENARIO S, een voorbeeld uit een zorginstelling BEZUINIGINGEN LAAG SCANDINAVISCH MODEL Zorg verzekerd Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen NIEUW HOLLANDS MODEL 2.0 Zorg dichtbij Eigen bijdrage stijgt gestaag Goed gevulde zorgpakketten Veel mantelzorg Flexibele arbeidsmarkt Van woonzorg naar verpleegzorg Toename WMO EXTRAMURALISATIE LAAG EXTRAMURALISATIE HOOG OOSTBLOK MODEL AWBZ versoberd Uitgeklede collectieve regelingen Grootschalige zorginstellingen Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) Mantelzorg wordt iets groter Toename verpleegzorg AMERIKAANS MODEL Eigen regie Afbouw verzorgingsstaat Zeer commercieel (vrije marktwerking) Eigen bijdrage en hoge zorgpremies Zeer veel mantelzorg Toename freelancers en ZZP ers Exclusieve zorginstellingen (particulier) BEZUINIGINGEN HOOG 16

17 Scenario s uitwerken Toekomst verkennen is één van de wezenlijke aspecten van strategievorming in het algemeen. Scenario s bieden een handvat om de mogelijke toekomst te concretiseren en daar via het strategisch beleid (zowel algemeen als HR) op te anticiperen. Door eerst te inventariseren welke externe ontwikkelingen aan de orde kunnen zijn, en vervolgens deze ontwikkelingen te rangschikken op basis van impact en onzekerheid, worden in de praktijk vaak twee ontwikkelingen met de grootste impact en grootste onzekerheid (oftewel drivers) benoemd. Deze leiden samen tot vier mogelijke scenario s, zie model op vorige pagina. DAT DREAMTEAM IS AFHANKE- LIJK VAN HET SCENARIO EN DE REACTIE DAAROP Scenario s zijn een goed middel om de toekomstige onzekerheden scherper te benoemen en te duiden. Een goed doordachte positioneringskeuze per scenario is het draaipunt om de externe invloeden te vertalen naar interne keuzen. Bepaal uw dreamteam. Vervolgens is het zaak om vast te stellen hoe per scenario het dreamteam eruit moet zien. Dat dreamteam is afhankelijk van het scenario en de reactie daarop vanuit de organisatie. In het algemeen gelden daarbij vier vraagstukken: 1. Hoe gaan we ons als organisatie in dat scenario positioneren? Welke producten en diensten blijven we aanbieden en wat stoten we af? De keuze is mede bepaald op basis van de huidige en toekomstige sterktes en zwaktes in de organisatie en beleidsinzichten vanuit de Raad van Bestuur. 2. Welke impact heeft dit op het volume aan producten en diensten? Gaan bepaalde producten en diensten in omvang toenemen, gaan anderen krimpen? 3. Hoe gaan we in de toekomst deze producten en diensten produceren / leveren? Kan dat met de huidige functiemix, of gaat die veranderen? Misschien met goedkopere arbeid / functies, wellicht juist met meer gespecialiseerde arbeid. 4. Als we weten hoeveel arbeidsuren nodig zijn per functie, hoeveel fte past daar dan bij? Net als bij de analyse van de huidige personeelsvraag moet hier gekeken worden naar de bruto en netto inzet van personeel. Toekomstige personeelsbezetting Het inschatten van de in de toekomst verwachte bezetting is doorgaans relatief eenvoudiger. Bij een planningshorizon van 3 tot 4 jaar kan immers worden gesteld dat de huidige bezetting in belangrijke mate bepalend zal zijn voor de toekomstige bezetting. Uiteraard, er is sprake van instroom, doorstroom en uitstroom. Deze stromen zijn voor een deel ook beïnvloedbaar vanuit het management. Allereerst wordt gekeken naar demografie. Zo krijg je een goed beeld van de verwachte pensionering. Vervolgens wordt gekeken naar de historische vertrekkansen als het gaat om vrijwillig verloop. Deze kunnen voorlopig worden geëxtrapoleerd. Deze parameter kan uiteraard ook worden gebruikt om beleidsvarianten in door te rekenen, bijvoorbeeld als het gaat om het binden en boeien van medewerkers. Ook wordt gekeken naar de huidige doorstroom. Dit is evenzo een beleidsvariabele, want het management is hierbij rechtstreeks aan zet. Dat geldt natuurlijk ook voor nieuwe instroom. Voor het inschatten van de verwachte bezetting wordt in de regel gebruik gemaakt van Excel modellen, waarin dus tevens enkele sturingsvariabelen zijn opgenomen, zoals externe mobiliteit, veranderingen in deeltijdpatronen, interne doorstroom en wijze van vacaturevervulling (intern/extern). Een aparte factor is de externe arbeidsmarkt. Organisaties concurreren met elkaar, sectoraal en regionaal. Een goed beeld van wat er de komende jaren afstudeert, van de huidige hoeveelheid vacatures en de werkloosheid in een bepaalde beroepsgroep, mogelijk ook regionaal verbijzonderd, kan hierbij goed helpen. De externe arbeidsmarkt wordt door allerlei partijen, waaronder Utrechtzorg, UWV en het Arbeidsmarktprogramma Zorg en Welzijn (AZW) uitgebreid beschreven. Afstemming Nu u inzichtelijk heeft wat u nodig heeft en wat beschikbaar is, reist de vraag: Komen de uitkomsten overeen? Misschien is er nog aanvullend beleid nodig? in het artikel op pagina 18 en 19 gaan we nader in op de gap analyse die u hier op kunt toepassen. Zekerheid of houvast? Scenario s bieden geen zekerheid, ze bieden wel houvast. Doorgaans ontstaat uit de exercitie naar de gewenste vraag naar arbeid in elk geval een gevoel voor bandbreedte. Binnen welke grenzen zal deze vraag zich mogelijkerwijs gaan ontwikkelen? Zekerheden bestaan niet, bandbreedtes geven wel houvast. Op deze wijze kan transparant worden gemaakt wat de uiteindelijke consequenties zijn voor het dreamteam in fte per functiegroep. Die analyse kan uitgebreid worden met bijbehorende kwaliteiten, kosten en flexibiliteit. CAROL LEWIS, Alice in Wonderland Als je niet weet waar je heen gaat, zal elke weg je er brengen. 17

18 OPLOSSINGEN Gerard Evers, directeur EuroHRM: GAP-ANALYSE En wat kunt u doen, nu u de kwantiteit, kwaliteit, kosten en flexibiliteit van de formatie en bezetting in kaart heeft gebracht? Welke gaps zitten er tussen de vraag naar en het aanbod van personeel? Het is duidelijk dat alleen het voorspellen van majeure toekomstige discrepanties in uw organisatie niet zal worden beloond met een Nobelprijs. Verre van dat. Integendeel, SPP is een self-denying prophecy. U zult met alle mogelijke moeite initiatieven bedenken en plannen smeden om deze toekomstige discrepanties zo goed mogelijk te reduceren. Dat vraagt om een uitgelezen cocktail aan beleidsinstrumenten. Discrepanties De streefformatie, ons dreamteam, is afhankelijk van de mogelijke externe scenario s die rondom de organisatie van kracht zouden kunnen zijn. Binnen elk ontwikkeld scenario is op deze wijze niet alleen de gewenste kwantitatieve formatie in beeld gebracht, maar tevens de gewenste kwalitatieve formatie (bijvoorbeeld in termen van competenties), de gewenste arbeidskosten en de gewenste mate en vormen van flexibiliteit. Welke van deze scenario s straks daadwerkelijk zich gaat voordoen, is op dit moment onzeker. Dat is inherent aan scenario-analyse. Die onzekerheid blijft, en valt eenvoudigweg niet te vermijden. U moet domweg accepteren dat deze bestaan. DAT VRAAGT OM EEN UITGELEZEN COCKTAIL AAN BELEIDSINSTRUMENTEN De scenario-analyse leidt tot een bandbreedte voor de gewenste formatie. Die bandbreedte wordt daarbij niet alleen bepaald door de externe omstandigheden, maar ook door keuzes van de organisatie zelf. Zoals ten aanzien van positionering en de daarmee samenhangende functiemix, keuzen ten aanzien van het productassortiment, en keuzen rond efficiency (bruto-netto traject). Dat zijn belangrijke stuurvariabelen. Nadenken over strategische vraagstukken Het aanduiden van mogelijke discrepanties is een vertrekpunt voor het maken van toekomstige strategieën. Niet om deze meteen en direct uit te voeren. Daarvoor is de toekomst nog te onzeker. Maar wel om alvast nagedacht te hebben over de mogelijke implicaties. Op die wijze is de toekomst niet minder onzeker geworden, maar wel meer beheersbaar. Het denken over strategische antwoorden op omgevingsveranderingen hoeft namelijk niet te wachten tot die nieuwe situatie zich ook daadwerkelijk gaat voordoen. Sterker nog, dan ben je te laat begonnen met denken. Strategie betekent het bedenken van antwoorden voor het geval Wat als. SPP vergt goede aansturing in procesmatige zin. Het vinden van goede oplossingen voor toekomstige discrepanties is meer dan alleen het benoemen van de mogelijke ingrediënten in de cocktail. Het vergt ook, en vóóraf, goed nadenken over de wijze waarop deze oplossingsrichtingen in beeld worden gebracht en op elkaar worden afgestemd. De cocktail moet wel te drinken zijn, niet te zuur, of te zoet, en herkend en geborgd worden op alle niveaus binnen de organisatie. Oplossingsrichtingen voor SPP kunnen niet als een dwangbevel van bovenin de organisatie worden uitgerold. De effectiviteit is dan gering. Het is zaak om na te denken over een passend recept, een goed kookboek, waarbij de diverse niveaus in de organisatie zich kunnen herkennen en met plezier en enthousiasme inhoud en vorm geven aan SPP. Oplossingsrichtingen Eerst een goede aansturing, en dan zoeken naar oplossingen. Dat voorkomt een hoop trial and error en gebrek aan commitment. Zoveel is wel duidelijk geworden uit de vorige paragraaf. SPP vraagt om oplossingen die breed worden gedeeld, en herkenbaar zijn op lagere organisatieniveaus. En wat gaan we nu doen, nu de discrepanties in beeld zijn gebracht, de bandbreedtes bekend zijn, en ook duidelijk is in welke mate er een grootste gemene deler (of kleinste gemene veelvoud) zit in de onderscheiden scenario s. En welke oplossingsrichtingen zijn denkbaar? Oplossingsrichtingen ten aanzien van het personeelsaanbod De instrumentenkast aan de aanbodzijde is bezaaid met uiteenlopende tools. Denk daarbij aan activiteiten rondom werving en selectie, doorstroom en mobiliteit, opleiding en ontwikkeling en ontslag. Oplossingsrichtingen ten aanzien van de personeelsvraag Daarnaast is het ook denkbaar dat aanpassingen worden gezocht aan de vraagzijde. Daarbij zijn ook diverse mogelijkheden aan de orde. Outsourcing, offshoring, wijzigingen in de productprotfolio, een andere functiemix, meer kapitaal-intensief werken (domotica, robotica) en het invulling geven aan de gewenste 18

19 flexibiliteit in de organisatie van het werk (bedrijfstijden). Kortom, ook aan de vraagzijde zijn er meerdere oplossingen denkbaar. Cocktail van oplossingen Hoe gaat het proces van oplossingen zoeken verder in zijn werk? Zeker niet alleen op basis van computersimulaties en Excel doorrekenmodellen, al kunnen deze wel nadere ondersteuning bieden bij het doorrekenen van varianten. Daarnaast zullen echter andere overwegingen, veelal gekoppeld aan kwaliteit en flexibiliteit, een minstens zo grote rol spelen. Deze overwegingen zijn in de regel gebaseerd op de uitkomsten van de HR3P-vlootschouw en preferenties en overtuigingen van het lijnmanagement. De praktijk leert dat met name de discussie over de (vermeende) effectiviteit van bepaalde beleidsmaatregelen een grote rol speelt. Simpele lineariteit in het denken aan oplossingen blijkt dan niet houdbaar, en elk vraagstuk laat zich Er is nooit slechts één goede oplossing. Lees het als een cocktailkaart: er zijn meerdere manieren om uw dorst te lessen van meerdere kanten analyseren en oplossen. Een wijze les: er is nooit slechts één goede oplossing. Lees het als een cocktailkaart: er zijn meerdere manieren om uw dorst te lessen. 19

20 OPLOSSINGEN Ben Fruytier ( ), Charissa Freese (Universiteit Tilburg, ReflecT), Paula Veltink (Hogeschool van Utrecht), Marjolijn Staal (Hogeschool van Utrecht), Manouk Kraaijenhagen (Hogeschool van Utrecht): DE JUISTE MENSEN BEHOUDEN EN AANTREKKEN Het aantrekken en behouden van de juiste mensen voor de organisatie, vereist het zijn en blijven van een aantrekkelijk werkgever. Experimenteren met nieuwe en andere vormen van arbeidsrelaties kan daarvoor een juist middel zijn. In opdracht van de CAO-partijen in de VVT sector (CAO VVT) voert het KSI 1 van Hogeschool Utrecht in samenwerking met ReflecT 2 het experiment Ondernemend Werknemerschap in de VVT sector uit. Doel van het experiment is om te onderzoeken op welke wijze zorgorganisaties aantrekkelijke werkgevers kunnen zijn voor werknemers die behoefte hebben aan vrijheden die horen bij ondernemerschap en die toch binnen een organisatie kunnen en willen blijven werken. 1 HU / KSI: Hogeschool Utrecht / Kenniscentrum Sociale Innovatie 2 ReflecT: het Research Institute for Flexicurity, Labour Market Dynamics and Social Cohesion van de Universiteit van Tilburg Aanleiding De organisatie van de zorg en het werk van de zorgverlener veranderen continu. Zeker nu er steeds meer zorg in de wijk plaatsvindt en het vergroten van de zelfredzaamheid en zelfregie van de cliënt steeds belangrijker worden. Meer en meer zijn zorginstellingen op zoek naar nieuwe vormen van zorgverlening om hierop in te spelen. En voor de juiste zorgverlening is er ook een ander type medewerker nodig: een intrapreneur (Biemans, 2011), een werknemer 2.0, of te wel een ondernemende werknemer. Ondernemende werknemers starten nu vaak als ZZP er, terwijl er alternatieve arbeidsrelaties mogelijk zijn. Ondernemend werknemerschap In het experiment Ondernemend Werknemerschap wordt bij twee zorgorganisaties geëxperimenteerd met een alternatieve contractuele arbeidsrelatie. Dit biedt ruimte aan de ondernemende werknemer om zelf invulling te geven aan kansen binnen de werkinhoud, en om zelf afspraken te maken over passende arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. De afspraken komen tot stand via onderhandeling en dialoog tussen de ondernemende werknemers en de werkgever als opdrachtgever. Succesvol ondernemend werknemerschap is gebaseerd op wederzijds vertrouwen, gezamenlijke verantwoordelijkheid en het ervaren van wederkerigheid door zowel werkgever als de ondernemende werknemer. De uitkomst van ondernemend werknemerschap is in het belang van de cliënt, werknemer, het team van de werknemer en de organisatie, of is in ieder geval niet negatief voor één van de partijen. Uniek Experiment Het unieke van dit experiment is dat er tijdelijk ruimte wordt geboden in de CAO-kaders. Een deel van de arbeidsvoorwaarden zoals vakantietoeslag, bovenwettelijk vakantieverlof en / of toeslagen voor bijzondere diensten wordt in de vorm van een totaalpakket maandelijks uitbetaald. Afspraken over de inhoud van het werk, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden worden in onderling overleg onderhandeld en vastgesteld. Werknemers worden voor hun ondernemerschap beloond op basis van een tarief, en met de zekerheden van een werknemer. Pilots Binnen het experiment lopen twee pilots. Bij beide is er sprake van een andere invulling van de contractuele relatie met medewerkers. Eén van de deelnemende zorgorganisaties denkt aan een franchiseconstructie naast het loondienstverband. Hierbij kunnen de aanvullende afspraken gezien worden als afspraken tussen twee ondernemers. De andere zorgorganisatie wil binnen DE ORGANISATIE DIENT TE VERANDEREN VAN VOORSCHRIJVEND NAAR ONDERSTEUNEND het loondienstverband wijzigingen in de contractuele relatie realiseren. Hierbij wordt gedacht aan maatwerkafspraken over contractomvang, werktijden en beloning. De twee organisaties zien resultaatsafspraken (nog los van de koppeling aan beloning) als een belangrijk aspect van de pilot. Tenslotte hebben de betrokken organisaties de ambitie om de pilot te gebruiken om de gehele (centrale) organisatie een transitie te laten doormaken. De organisatie dient te veranderen van voorschrijvend naar 20