Rollen en verantwoordelijkheden

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rollen en verantwoordelijkheden"

Transcriptie

1 Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden Project Board De Project Board legt verantwoording af aan het bedrijfs- of programmamanagement over het succes van het project, en heeft de bevoegdheid om het project te sturen binnen de kaders die zijn verstrekt door het bedrijfs- of programmamanagement en zijn vastgelegd in het projectmandaat. De Project Board is ook verantwoordelijk voor de communicatie tussen het projectmanagementteam en stakeholders die daar geen deel van uitmaken (bijv. het bedrijfs- en programmamanagement). Al naargelang de schaal, de complexiteit, het belang en de risico's van het project, kunnen de leden van de Project Board bepaalde taken van Project Assurance delegeren naar afzonderlijke personen. De Project Board kan ook de besluitvorming over wijzigingen delegeren aan een Change Authority. Algemene verantwoordelijkheden Gedurende het opstarten en de initiatie: projecttoleranties bevestigen met het bedrijfs- of programmamanagement; de Project Brief goedkeuren; het Stage Plan voor de initiatiefase goedkeuren; projectinitiatie autoriseren; besluiten of er een Change Authority wordt gebruikt, en zo ja, afspreken welk niveau van bevoegdheid wordt gedelegeerd; vaststellen van de schaal voor het kwalificeren van de ernst van issues; vaststellen van de schaal voor het kwalificeren van de prioriteit van wijzigingsverzoeken en afwijkingen van de specificatie; het leverancierscontract goedkeuren (als er een commerciële relatie bestaat tussen klant en leverancier); de Project Initiation Documentation (en de onderdelen daarvan) goedkeuren; de start van het project autoriseren. Gedurende het project: toleranties vaststellen voor iedere fase, en Stage Plans goedkeuren; iedere managementfase autoriseren, en de Product Descriptions voor iedere fase goedkeuren; Exception Plans goedkeuren wanneer de prognose aangeeft dat toleranties op faseniveau worden overschreden; communiceren met stakeholders zoals vastgesteld in de Communication Management Strategy (inclusief het het op de hoogte houden van het bedrijfs- of programmamanagement over de projectvoortgang); het project algehele richting en sturing geven, zodat gewaarborgd wordt dat het levensvatbaar en binnen alle gespecificeerde beperkingen blijft; reageren op verzoeken om advies van de Project Manager; erop toezien dat risico's in de gaten worden gehouden en zo effectief mogelijk worden gemanaged; wijzigingen goedkeuren (tenzij dat gedelegeerd is aan een Change Authority); besluiten nemen over geëscaleerde issues; afgeronde producten goedkeuren. Aan het einde van het project: zeker stellen dat alle producten naar tevredenheid zijn opgeleverd; zeker stellen dat aan alle acceptatiecriteria is voldaan; acceptatie van het projectproduct bevestigen; het End Project Report goedkeuren en erop toezien dat alle issues, leerpunten en risico's zijn gedocumenteerd en worden overgedragen aan het juiste orgaan; autoriseren dat aanbevelingen voor vervolgacties en Lessons Reports worden verspreid naar het bedrijfs- of programmamanagement;

2 Rollen en verantwoordelijkheden de verantwoordelijkheid voor het geactualiseerde Benefits Review Plan overdragen aan het bedrijfs- of programmamanagement; de projectafsluiting autoriseren en de aankondiging projectafsluiting sturen naar het bedrijfsof programmamanagement. Competenties Om succesvol te kunnen zijn moet de Project Board: voldoende autoriteit hebben om besluiten te nemen, plannen goed te keuren en eventuele noodzakelijke afwijkingen van Stage Plans te autoriseren; voldoende autoriteit hebben om resources toe te wijzen aan het project; de capaciteiten hebben om de belangen van het bedrijf, de gebruiker en de leverancier adequaat te kunnen vertegenwoordigen; idealiter in staat zijn om gedurende de hele levensduur van het project aan te blijven. Tot de belangrijkste competenties behoren: besluiten nemen; delegeren; leiderschap; onderhandelen en conflictoplossing. Executive De Executive is eindverantwoordelijk voor het project, met ondersteuning van de Senior User en de Senior Supplier. De rol van de Executive is het waarborgen dat het project gedurende de hele levensduur gefocust blijft op het realiseren van de doelstellingen en op het opleveren van een product dat de geraamde benefits realiseert. De Executive moet waarborgen dat het project rendement oplevert, door erop toe te zien dat het een kostenbewuste aanpak hanteert, en een evenwicht vindt tussen de eisen van het bedrijf, de gebruiker en de leverancier. Gedurende het hele project is de Executive verantwoordelijk voor de Business Case. De Project Board is geen democratisch orgaan waarin gestemd wordt over voorstellen. De Executive is de uiteindelijke beslisser en deze wordt bij de besluitvorming ondersteund door de Senior User en de Senior Supplier. Verantwoordelijkheden Naast de gezamenlijke verantwoordelijkheden van de Project Board zal de Executive: het projectmanagementteam samenstellen en benoemen (met name de Project Manager); toezicht houden op de ontwikkeling van de Project Brief en de Business Case op hoofdlijnen, en daarbij waarborgen dat het project is afgestemd op de bedrijfsstrategieën (en de Business Case op hoofdlijnen waar nodig ter goedkeuring voorleggen aan het bedrijfs- of programmamanagement); toezicht houden op de ontwikkeling van de uitgewerkte Business Case; zorgen voor de financiering van het project; eventuele aanvullende leverancierscontracten goedkeuren (als er een commerciële relatie bestaat tussen klant en leverancier); de Senior Supplier verantwoordelijk houden voor de kwaliteit en integriteit van de vaktechnische aanpak en de specialistische producten die voor het project worden vervaardigd; de Senior User verantwoordelijk houden voor het realiseren van de benefits zoals gedefinieerd in de Business Case, door erop toe te zien dat er benefitsreviews plaatsvinden om te bewaken in welke mate de benefits uit de Business Case worden gerealiseerd; overdragen van de verantwoordelijkheid voor benefitsreviews aan het bedrijfs- of

3 Rollen en verantwoordelijkheden programmamanagement na afloop van het project; de voortgang van het project op strategisch niveau bewaken en beheersen, met name door de Business Case regelmatig te reviewen; issues en risico's escaleren naar het bedrijfs- of programmamanagement als de prognose aangeeft dat de projecttolerantie wordt overschreden; erop toezien dat risico's die zijn verbonden met de Business Case worden geïdentificeerd, beoordeeld en beheerst; besluiten nemen over geëscaleerde issues, met bijzondere aandacht voor de voortdurende zakelijke rechtvaardiging; organiseren en voorzitten van reviews door de Project Board toezien op de totale Project Assurance vanuit bedrijfsperspectief dat het op de goede weg blijft om de producten op te leveren die de verwachte zakelijke benefits realiseren, en dat het project wordt afgerond binnen de overeengekomen toleranties; waar dat passend is, kan de Executive enkele activiteiten van Project Assurance op bedrijfsniveau delegeren. Senior User De Senior User(s) is verantwoordelijk voor het specificeren van de behoeften van degenen die de producten van het project gaan gebruiken, voor het contact tussen gebruiker en het projectmanagementteam, en voor het bewaken dat de oplossing gaat voorzien in die behoeften binnen de beperkingen van de Business Case in termen van kwaliteit, functionaliteit en gebruiksgemak. De rol vertegenwoordigt de belangen van al degenen die de producten van het project gaan gebruiken (inclusief beheer en onderhoud), van degenen voor wie de producten een doelstelling realiseren of van degenen die de producten zullen gebruiken om benefits te realiseren. De rol van de Senior User stelt gebruikersresources beschikbaar en bewaakt producten ten opzichte van de eisen. Voor deze rol kan meer dan één persoon nodig zijn om alle gebruikersbelangen af te dekken. Met het oog op de effectiviteit zou de rol niet verdeeld moeten worden over te veel mensen. De Senior User(s) specificeert de benefits en wordt gehouden aan zijn verantwoordelijkheid door aan het bedrijfs- of programmamanagement te laten zien dat de geraamde benefits, die de basis vormden voor de goedkeuring voor het project, in werkelijkheid ook gerealiseerd zijn. Dit houdt meestal een verplichting in die verder strekt dan de levenscyclus van het project. Verantwoordelijkheden Naast de gezamenlijke verantwoordelijkheden van de Project Board zal (zullen) de Senior User(s): de kwaliteitsverwachtingen van de klant aanleveren en de acceptatiecriteria voor het project definiëren; erop toezien dat het gewenste eindresultaat van het project wordt gespecificeerd; erop toezien dat het project die producten maakt die de gewenste eindresultaten gaan opleveren en voldoen aan de gebruikerseisen; erop toezien dat de verwachte benefits (ontleend aan de eindresultaten van het project) worden gerealiseerd; een overzicht geven van werkelijke versus geraamde benefits tijdens de benefitsreviews; conflicten tussen gebruikerseisen en -prioriteiten oplossen; erop toezien dat eventuele gebruikersresources die vereist zijn voor het project (bijv. voor het uitvoeren van kwaliteitsinspecties en productgoedkeuringen door gebruikers), beschikbaar worden gesteld; besluiten nemen over geëscaleerde issues, met bijzondere aandacht voor het veiligstellen van de verwachte benefits; het management van gebruikers op de hoogte houden en adviseren over alle kwesties aangaande het project; de stabiliteit van de bedrijfsprestaties in stand houden gedurende de overdracht van het project naar de dagelijkse bedrijfsvoering; de visie van de gebruiker leveren op aanbevelingen voor vervolgacties;

4 Rollen en verantwoordelijkheden Project Assurance uitvoeren vanuit het gebruikersperspectief (Users Assurance), en waar dat passend is, activiteiten voor Project Assurance vanuit gebruikersperspectief delegeren. Senior Supplier De Senior Supplier vertegenwoordigt de belangen van degenen die de producten van het project ontwerpen, ontwikkelen, faciliteren, inkopen en implementeren. Deze rol is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de producten die worden geleverd door de leverancier(s) en voor de technische integriteit van het project. Indien noodzakelijk kan meer dan één persoon vereist zijn om de leveranciers te vertegenwoordigen. Afhankelijk van de betreffende klant/leverancier-omgeving kan het zijn dat de klant ook een onafhankelijke persoon of groep wil benoemen om de borging van de leveranciersproducten uit te voeren (bijvoorbeeld als de relatie tussen klant en leverancier een commercieel karakter heeft). Verantwoordelijkheden Naast de gezamenlijke verantwoordelijkheden van de Project Board zal de Senior Supplier: de uitvoerbaarheid van de projectaanpak beoordelen en bevestigen; erop toezien dat voorstellen voor het ontwerp en de ontwikkeling van de producten realistisch zijn; adviseren over de keuze van ontwerp-, ontwikkelings- en acceptatiemethoden; erop toezien dat de leveranciersresources die vereist zijn voor het project, beschikbaar worden gesteld; besluiten nemen over geëscaleerde issues, met bijzondere aandacht voor het veiligstellen van de integriteit van de volledige oplossing; conflicten tussen leverancierseisen en -prioriteiten oplossen; het niet-technische management op de hoogte houden van leveranciersaspecten van het project; erop toezien dat kwaliteitsprocedures correct worden gebruikt, zodat producten voldoen aan de eisen; Project Assurance uitvoeren vanuit het leveranciersperspectief (Suppliers Assurance), en waar dat passend is, activiteiten voor Project Assurance vanuit leveranciersperspectief delegeren. Project Manager De Project Manager heeft de bevoegdheid om het project van dag tot dag te leiden namens de Project Board binnen de door de Project Board aangegeven beperkingen. De voornaamste verantwoordelijkheid van de Project Manager is erop toe te zien dat het project de vereiste producten vervaardigt binnen de gespecificeerde toleranties wat betreft tijd, kosten, kwaliteit, scope, risico's en Benefits. De Project Manager is er ook verantwoordelijk voor dat het project een resultaat oplevert dat de mogelijkheid geeft om de benefits zoals gedefinieerd in de Business Case te realiseren. Verantwoordelijkheden Tot de verantwoordelijkheid van de Project Manager behoren de volgende elementen: De volgende baselinemanagementproducten opstellen, in samenwerking met eventuele Project Assurance-rollen, en daarover overeenstemming bereiken met de Project Board: Project Brief, inclusief de Project Product Description; Benefits Review Plan; Project Initiation Documentation (en de onderdelen daarvan); Stage/Exception Plans en de Product Descriptions daarvan; Work Packages. De volgende rapporten opstellen: Highlight Reports; Issue Reports;

5 Rollen en verantwoordelijkheden End Stage Reports; Lessons Reports; Exception Reports; End Project Report. De volgende records bijhouden: Issue Register; Risk Register; Daily Log; Lessons Log. Contact onderhouden met het bedrijfs- of programmamanagement om te waarborgen dat er geen werk over het hoofd wordt gezien, en/of werk dubbel wordt gedaan door gerelateerde projecten. Contact onderhouden met eventuele externe leveranciers of accountmanagers. Het projectmanagementteam leiden en motiveren. Erop toezien dat verwachtingen over het gedrag van teamleden worden vastgesteld. Managen van de informatiestromen tussen de sturende en de uitvoerende niveaus van het project. Managen van de productie van de vereiste producten, door de verantwoordelijkheid te nemen voor algehele voortgang en inzet van resources, en corrigerende maatregelen te nemen waar dat noodzakelijk is. Het inrichten en managen van de procedures van het project: risicomanagement, issue- en wijzigingsbeheer, configuratiemanagement en communicatie. Het inrichting en managen van de projectbeheersing: bewaken en rapporteren. Work Packages autoriseren. De Project Board in kennis stellen van alle afwijkingen van het plan. De rol van Team Manager uitvoeren, tenzij deze aan een andere persoon of aan andere personen is toegewezen. De rol van Project Support uitvoeren, tenzij deze aan een andere persoon (of bedrijfs programmafunctie) is toegewezen (zie paragraaf C.9). De Configuration Management Strategy implementeren. Erop toezien dat de projectmedewerkers zich houden aan de Configuration Management Strategy. Configuratie audits plannen om te controleren of de fysieke producten consistent zijn met de Configuration Item Records, en eventuele noodzakelijke corrigerende maatregelen te nemen. Competenties Verschillende soorten projecten vereisen verschillende soorten projectmanagementvaardigheden. Om succesvol te zijn moet de Project Manager in staat zijn om de balans te zoeken tussen de verschillende aspecten van de Project Manager-rol in een bepaald project. Tot de belangrijkste competenties behoren: plannen; time management; people management; probleemoplossend vermogen; aandacht voor details; communicatie; onderhandelen; conflictbeheersing.

6 Rollen en verantwoordelijkheden Team Manager De belangrijkste verantwoordelijkheid voor de Team Manager is ervoor te zorgen dat de producten, zoals gedefinieerd door de Project Manager, worden vervaardigd met een passende kwaliteit, binnen een vastgestelde doorlooptijd en tegen kosten die aanvaardbaar zijn voor de Project Board. De Team Manager-rol rapporteert aan en wordt aangestuurd door de Project Manager. Verantwoordelijkheden Het Team Plan opstellen en daar overeenstemming over bereiken met de Project Manager. Checkpoint Reports maken zoals afgesproken met de Project Manager. Het werk van het team plannen, monitoren en managen. Verantwoordelijkheid nemen voor de voortgang van het werk van het team en de inzet van teamresources, en indien noodzakelijk corrigerende maatregelen nemen, binnen de beperkingen die zijn aangegeven door de Project Manager. Het identificeren van, en de Project Manager informeren over alle issues en risico's die verbonden zijn aan een Work Package. De Project Manager op de hoogte brengen van eventuele afwijkingen van het plan, corrigerende maatregelen aanbevelen, en helpen bij het opstellen van eventuele Exception Plans. Producten die zijn afgerond en goedgekeurd in lijn met de afgesproken eisen voor het Work Package overdragen aan de Project Manager. Contact onderhouden met eventuele Project Assurance- en Project Support-rollen. Erop toezien dat kwaliteitsactiviteiten die betrekking hebben op het werk van het team worden gepland en op de juiste wijze worden uitgevoerd, en binnen de tolerantie zijn. Erop toezien dat de juiste invoer wordt gedaan in het Quality Register. Specifieke issues en risico's managen op aanwijzing van de Project Manager. De Project Manager helpen bij het beoordelen van issues en risico's. Erop toezien dat alle toegewezen issues op de juiste wijze worden gerapporteerd aan degene die het Issue Register bijhoudt. Competenties Verschillende soorten projecten vereisen verschillende soorten vaardigheden van de Team Manager. De belangrijkste competenties zijn gelijk aan die van de Project Manager. Project Assurance Project Assurance dekt de belangen van de primaire stakeholders (bedrijf, gebruiker en leverancier) af. Project Assurance moet onafhankelijk zijn van de Project Manager; de Project Board kan daarom geen van haar borgingsactiviteiten delegeren aan de Project Manager. Verantwoordelijkheden De implementatie van de borgingsverantwoordelijkheden moet antwoord geven op de vraag: wat moet er worden geborgd? Een lijst met mogelijkheden behorende bij de belangen van de stakeholders vanuit bedrijfs-, gebruikers- en leveranciersperspectief zou onder andere kunnen bestaan uit het erop toezien dat: gedurende het hele project contact wordt onderhouden tussen het bedrijf, de gebruiker en de leverancier; risico's worden beheerst; de juiste mensen worden betrokken bij het schrijven van Product Descriptions; de juiste mensen worden ingepland voor betrokkenheid bij kwaliteitsinspecties op de juiste momenten tijdens de productontwikkeling; de medewerkers goed worden getraind in de kwaliteitsmethoden; de kwaliteitsmethoden correct worden gevolgd;

7 Rollen en verantwoordelijkheden follow-upacties voor kwaliteitsbeheersing op de juiste manier worden afgehandeld; er een acceptabele oplossing wordt ontwikkeld; de scope van het project niet ongemerkt wordt gewijzigd; de interne en externe communicatie naar wens verloopt; de van toepassing zijnde standaarden worden gebruikt; de behoeften van specialistische belangen (bijv. beveiliging) in acht worden genomen. Verantwoordelijkheden van Project Assurance vanuit bedrijfsperspectief De Project Manager helpen bij het ontwikkelen van de Business Case en het Benefits Review Plan (als dat wordt opgesteld door de Project Manager). Adviseren over de keuze van leden voor het projectmanagementteam. Adviseren over de Risk Management Strategy. De Business Case beoordelen op naleving van bedrijfs- of programmastandaarden. De juistheid van de Business Case controleren in het licht externe gebeurtenissen en ten opzichte van de projectvoortgang. Controleren of er gedurende het hele project wordt vastgehouden aan de Business Case. Controleren of het project afgestemd blijft op de bedrijfs- of programmastrategie. Namens de klant de projectfinanciën beoordelen. Verifiëren dat de oplossing een goede kosten/baten verhouding blijft bieden. Periodiek controleren of het project levensvatbaar blijft. Beoordelen of de geaggregeerde risicoblootstelling binnen de projecttolerantie blijft. Controleren of betalingen aan leveranciers en aannemers goedgekeurd zijn. Issues en risico's beoordelen door de impact ervan op de Business Case te onderzoeken. Beperken van uitloop en overschrijdingen door gebruiker en leverancier. Het projectmanagementteam informeren over wijzigingen die veroorzaakt worden door een programma waar het project deel van uitmaakt (deze verantwoordelijkheid kan worden overgedragen als het programma op een andere manier Is vertegenwoordigd in het projectmanagementteam). De voortgang van fase en project monitoren ten opzichte van de afgesproken toleranties. Verantwoordelijkheden van Project Assurance vanuit gebruikersperspectief Adviseren over de betrokkenheid van stakeholders. Adviseren over de Communication Management Strategy. Erop toezien dat de specificatie van de gebruikersbehoeften accuraat, volledig en ondubbelzinnig is. Beoordelen of de oplossing zal voorzien in de behoeften van de gebruiker en of de oplossing zich in die richting ontwikkelt. Adviseren over de impact van potentiële wijzigingen vanuit het oogpunt van de gebruiker. Risico's voor de gebruiker bewaken. Erop toezien dat de kwaliteitsactiviteiten met betrekking tot producten in iedere fase de juiste gebruikersvertegenwoordiging hebben. Erop toezien dat procedures voor kwaliteitsbeheersing op de juiste wijze worden gebruikt om te waarborgen dat producten voldoen aan de eisen van de gebruiker. Erop toezien dat het contact met de gebruiker effectief verloopt. Verantwoordelijkheden van Project Assurance vanuit leveranciersperspectief De Product Descriptions beoordelen. Adviseren over de Quality Management Strategy en de Configuration Management Strategy. Adviseren over de keuze voor de aanpak van ontwikkeling,, ontwerp en methoden. Erop toezien dat wordt voldaan aan eventuele leveranciers- en uitvoeringsstandaarden die zijn vastgesteld voor het project, en dat die standaarden met goed gevolg worden gebruikt. Adviseren over potentiële wijzigingen en de impact daarvan op de juistheid, volledigheid en integriteit van producten ten opzichte van hun Product Description vanuit het oogpunt van de leverancier.

8 Rollen en verantwoordelijkheden Eventuele risico's met betrekking tot de productieaspecten van het project bewaken. Beoordelen of procedures voor kwaliteitsbeheersing op de juiste wijze worden gebruikt, zodat producten voldoen aan de eisen. Competenties Om succesvol te zijn moet Project Assurance: de deskundigheid hebben om de belangen van de stakeholders vanuit bedrijf-, gebruikers- of leveranciersperspectief adequaat te vertegenwoordigen; voldoende geloofwaardigheid bezitten om zeker te zijn dat haar advies en richtlijnen worden opgevolgd; voldoende specialistische kennis hebben van de stakeholdergebieden van bedrijf, gebruiker of leverancier; idealiter in staat zijn om gedurende de hele levensduur van het project aan te blijven. Tot de belangrijkste competenties behoren: diplomatie; grondigheid; aandacht voor details; communicatie. Change Authority De Project Board kan de bevoegdheid voor het goedkeuren van reacties op wijzigingsverzoeken of afwijkingen van de specificatie delegeren aan een aparte persoon of groep, een Change Authority genaamd. Voor sommige aspecten van het project kan de Project Manager worden benoemd tot de Change Authority (bijv. het wijzigen van als baseline vastgelegde Work Packages, als dat geen invloed heeft op de fasetoleranties). Verantwoordelijkheden Alle wijzigingsverzoeken en afwijkingen van de specificatie beoordelen en deze goedkeuren of afwijzen, binnen de gedelegeerde bevoegdheidsgrenzen en het wijzigingsbudget zoals die zijn vastgesteld door de Project Board. Het voorleggen aan de Project Board als wordt verwacht dat een gedelegeerde grens van de bevoegdheden of een toegekend wijzigingsbudget wordt overschreden. Competenties De Change Authority moet: het vermogen hebben om de belangen van stakeholders vanuit bedrijfs-, gebruikers of leveranciersperspectief adequaat te vertegenwoordigen; voldoende geloofwaardigheid bezitten om erop toe te zien dat advies en richtlijnen worden opgevolgd; voldoende specialistische kennis hebben van de stakeholdergebieden van bedrijf, gebruiker of leverancier. Tot de belangrijkste competenties behoren: besluitvorming; planning; aandacht voor details; probleemoplossing.

9 Rollen en verantwoordelijkheden Project Support Het voorzien in Project Support op formele basis is optioneel. Als projectondersteuning niet wordt gedelegeerd aan een aparte persoon of functie, dan moet de Project Manager het op zich nemen. Een ondersteunende functie waarover moet worden nagedacht is die van configuratiemanagement. Afhankelijk van de projectomvang en -omgeving kan het nodig zijn deze functie te formaliseren en kan het een taak worden die de Project Manager niet aankan zonder ondersteuning. De functie van Project Support kan worden geleverd door een projectbureau of door specifieke resources voor het project. Raadpleeg OGC s richtlijn Portfolio, Programme and Project Support Offices (2008) voor meer informatie over het gebruik van een project office. Verantwoordelijkheden Hieronder volgt een voorgestelde lijst van taken: inrichten en bijhouden van projectdossiers; opzetten van procedures voor documentbeheer; verzamelen van werkelijke cijfers en prognoses; actualiseren van plannen; beheren van of helpen bij het kwaliteitsreviewproces; beheren van of helpen bij bijeenkomsten van de Project Board; helpen bij de samenstelling van rapporten; expertise bijdragen op het gebied van specialistische tools en -technieken (bijvoorbeeld plannings- en beheersingstools, risicoanalyse); gegevens bijhouden in: Quality Register; Configuration Item Records; eventuele overige registers/logboeken die door de Project Manager zijn gedelegeerd; beheren van de configuratiemanagementprocedure (deze verantwoordelijkheden kan een configuratiebeheerder uit het bedrijfs- of programmamanagement op zich nemen): beheren van ontvangst, identificatie, versies, opslag en uitgifte van alle projectproducten; informatie bieden over de status van alle producten (door het opstellen en verstrekken van Product Status Accounts); archiveren van verouderde productkopieën; toezien op de beveiliging en bescherming van het origineel van alle projectproducten; een record bijhouden van alle uitgegeven kopieën; de houders ervan op de hoogte brengen van mogelijke wijzigingen op hun kopie; Issue Reports nummeren, registreren, opslaan en verspreiden; configuratieaudits uitvoeren. Competenties De kenmerkende competenties voor de rol van Project Support hangen af van het soort project en het soort organisatie. Tot de belangrijkste competenties behoren: administreren en organiseren; kennis van specialistische tools en -technieken; kennis van standaarden van het bedrijfs- of programmamanagement die van toepassing zijn op het project.

10 Bijlage A: Product Outline Descriptions A.1 Benefits Review Plan. A.2 Business Case. A.3 Checkpoint Report A.4 Communication Management Strategy... A.5 Configuration Item Records A.6 Configuration Management Strategy.. A.7 Daily Log.. A.8 End Project Report. A.9 End Stage Report.. A.10 Exception Report. A.11 Highlight Report.. A.12 Issue Register A.13 Issue Report.. A.14 Lessons Log... A.15 Lessons Report.. A.16 Plan (dekt zowel Project, Stage als, optioneel, Team Plan).. A.17 Product Description. A.18 Product Status Account.. A.19 Project Brief.. A.20 Project Initiation Documentation A.21 Project Product Description A.22 Quality Management Strategy A.23 Quality Register... A.24 Risk Management Strategy A.25 Risk Register.. A.26 Work Package...

11 Product Descriptions op hoofdlijnen

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

E.1. Opstarten van een Project (OP)

E.1. Opstarten van een Project (OP) [ppendix E: Health heck - Prince2, editie 2009] E.1. Opstarten van een Project (OP) 1 Zijn de management team rollen toegewezen voor de: D E F G H Executive? Projectmanager? Senior User(s)? Senior Supplier(s)?

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening

PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening 1. Wat is ten aanzien van de projectomgeving het uitgangspunt van PRINCE2? A. Een Fixed-price contract B. Een klant/leveranciers omgeving C. Een

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

2Modelexamen 2. Modelexamen 2

2Modelexamen 2. Modelexamen 2 2Modelexamen 2 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud Inhoud 1. Thema: Plannen 1. Thema: Plannen 1 1.1 Niveaus van Plannen 2 1.1.1 Project Plan (Projectplan) 2 1.1.2 Stage Plan (Faseplan) 2 1.1.3 Exception Plan (Afwijkingsplan) 2 1.2 Product Based Planning

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Secretaris op maat! PRINCE2

Secretaris op maat! PRINCE2 PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) levert een managementomgeving en structuur met richtlijnen en hulpmiddelen voor het opstarten, initiëren, uitvoeren, beheersen en afsluiten van projecten.

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Interactieve Discussieavond. Testen en PRINCE2. www.testnet.org. 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1

Interactieve Discussieavond. Testen en PRINCE2. www.testnet.org. 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1 Interactieve Discussieavond Testen en PRINCE2 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1 Agenda Korte introductie PRINCE2 (Rik Marselis, LogicaCMG) Intro Hot Issues PRINCE2 (Rob

Nadere informatie

De brug tussen PRINCE2 en TMap

De brug tussen PRINCE2 en TMap De brug tussen PRINCE2 en TMap Rob Baarda Testnet, Nieuwegein 9 juni 2004 Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Agenda PRINCE2 kort TMap in PRINCE2 Tips Globale typering PRINCE2 Onder besturing van Board Op basis

Nadere informatie

De kleine Prince 2. Gids voor projectmanagement. Mark van Onna Ans Koning. Zesde herziene druk. Review: Arthur Coppens

De kleine Prince 2. Gids voor projectmanagement. Mark van Onna Ans Koning. Zesde herziene druk. Review: Arthur Coppens De kleine Prince 2 Gids voor projectmanagement Zesde herziene druk Mark van Onna Ans Koning Review: Arthur Coppens Inhoud 1 Inleiding 12 1.1 Introductie 12 1.2 Voor wie is De kleine Prince 2? 13 1.3 Het

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten 5 Projectmanagementmethoden 83 5.5 PRINCE2 Deel I van de beschrijving van PRINCE2 is geschreven door Ron Seegers en gereviseerd en geautoriseerd door Joost Nuijten, bestuurslid van de Prince User Group

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT

PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT INLEIDING Welkom bij het Handboek Projectmanagement! Vaak zullen veranderingen in organisaties in de vorm van projecten worden

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie

Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice

Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice 1. Wat komt NIET voor in de PRINCE2 definities van een project? A. moet producten opleveren B. hanteert gespecificeerde technieken C. is een management

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

Het Foundation examen

Het Foundation examen Het Foundation examen Proefexamen 1 - Nederlands Mei 2012 Multiple Choice 40 minuten Instructies 1. Getracht moet worden om alle 50 vragen te beantwoorden. 2. Alle vragen moeten op het bijgeleverde antwoordblad

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Managementrapportage [datum]

Managementrapportage [datum] Managementrapportage [datum] [Projectnaam] Datum: Status: dd-mm-jj concept / definitief ALGEMENE PROJECTSTATUS Voortgang / bereikte resultaten Risico s / maatregelen BEVINDINGEN PROJECTCONTROL / ASSURANCE

Nadere informatie

Operatie BRP Resultaten en stand van zaken

Operatie BRP Resultaten en stand van zaken Operatie BRP Resultaten en stand van zaken Cor Franke Gedelegeerd opdrachtgever Operatie BRP Agenda plenaire sessie afnemers 1. Welkom 2. Waar staan we nu? 3. Wat hebben we nog te doen? 4. Aansluitstrategie

Nadere informatie

PRINCE2 2010. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

PRINCE2 2010. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. PRINCE2 2010 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 PRINCE2... 4 2.1 KENMERKEN PRINCE2...

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Agenda. Introductie. Doelstellingen van het Spel. Methode van training. PRINCEOPOLY spelen. Spelverloop. Spelevaluatie

Agenda. Introductie. Doelstellingen van het Spel. Methode van training. PRINCEOPOLY spelen. Spelverloop. Spelevaluatie PRINCEOPOLY Agenda Introductie Doelstellingen van het Spel Methode van training PRINCEOPOLY spelen Spelverloop Spelevaluatie Doelstellingen van het spel Als project team ervaren en leren hoe projectmatig

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

P componenten en technieken

P componenten en technieken 1 rojectmatig P werken 1. Ja, want het resultaat, het is tijdelijk, multidisciplinair en nieuw. 2. Een routinematige aanpak is meer geschikt als de bestemming ieder jaar hetzelfde is. 3. Ja, maar dan wordt

Nadere informatie

Is grip op de beheersing en besturing van tijd, geld en scope een utopie? Eric Zonneveld, Project Controller 28 september 2012

Is grip op de beheersing en besturing van tijd, geld en scope een utopie? Eric Zonneveld, Project Controller 28 september 2012 Is grip op de beheersing en besturing van tijd, geld en scope een utopie? Eric Zonneveld, Project Controller 28 september 2012 Eric Zonneveld 1993-2003 - Project Engineer - Project Manager 2004-2008 -

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes

Nadere informatie

PRINCE 2: Projects IN Controlled Environments 1

PRINCE 2: Projects IN Controlled Environments 1 PRINCE 2: s IN Controlled Environments 1 Dit artikel geeft een uitgebreide samenvatting van PRINCE 2, een best-practice projectmanagement methodiek die inmiddels dé standaard aanpak voor het managen van

Nadere informatie

afsluitende fase. Binnen deze fasen worden zeven hoofdprocessen onderkend (bezien vanuit de stuurgroep en de projectmanager). Het proces plannen uit

afsluitende fase. Binnen deze fasen worden zeven hoofdprocessen onderkend (bezien vanuit de stuurgroep en de projectmanager). Het proces plannen uit service management PRINCE2 release 2009 Een eerste verkenning In 2009 komt een nieuwe versie van PRINCE2 op de markt. De huidige versie is dan circa vier jaar oud. Een samenvatting van de principes, thema

Nadere informatie

PROJECT MANAGEMENT 1 PROJECT MANAGERS CHECKLIST

PROJECT MANAGEMENT 1 PROJECT MANAGERS CHECKLIST 1 WE SCHIJNEN ALTIJD TIJD TE VINDEN OM HET OVER TE DOEN?! LATEN WE HET DE EERSTE KEER - GELIJK GOED DOEN! Overdracht van het Offerte Team Heb je een kopie van het kosten- en/of prijsmodel? Heb je een kopie

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident?

Welke van onderstaande factoren bepaalt mede de prioriteit van een incident? VRAAG 1 Bij welk van onderstaande alternatieven vind je een beschrijving van een afdeling in plaats van een proces? A Change Management B Incident Management D Service Desk VRAAG 2 Welke van onderstaande

Nadere informatie

CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo

CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo CONTROLEPROTOCOL voor de accountantscontrole op de jaarrekening 2013 van de gemeente Hengelo 0 Inleiding De Gemeentewet(GW), art. 213, schrijft voor dat de gemeenteraad één of meer accountants aanwijst

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren

Handleiding voor de checklist Overdracht project/change naar beheer. Handleiding : Frédéric van der Vaeren Auteur(s) Datum Versie Frédéric van der Vaeren 11/03/2013 2.0 Eigenaar Doelpubliek Bert van Hemelen Gebruikers checklist overdracht project/change naar beheer Handleiding : Handleiding voor de checklist

Nadere informatie

Het Practitioner Examen

Het Practitioner Examen Het Practitioner Examen FX02 Scenarioboekje Dit is een 2,5 uur durend examen. Dit boekje bevat het scenario dat als basis dient voor het examen. lle vragen staan in het Vragenboekje. In dit Scenarioboekje

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager CO 2 managementplan Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants Versie: 1.0 Datum: xx-xx-2015 Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager Authorisatiedatum: Naam:.. Inhoud 1 Inleiding...

Nadere informatie

DE WENDBARE ORGANISATIE

DE WENDBARE ORGANISATIE DE WENDBARE ORGANISATIE 16E BPUG SEMINAR 4 JUNI 2013 Jef Aarts & Aart Schouten FrieslandCampina Project control & agility in a global change programme Ervaringen vanuit het project management office van

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

AXYZ-it Summer Event

AXYZ-it Summer Event Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os 1 Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Compliance Charter. a.s.r

Compliance Charter. a.s.r Compliance Charter a.s.r Status: definitief Versie: 4.0 Datum opgesteld: 19 september 2013 Goedgekeurd door: Raad van Bestuur op 29 november 2013 Goedgekeurd door: Audit & Risicocommissie op 9 december

Nadere informatie

Generieke systeemeisen

Generieke systeemeisen Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Het besturen van portfolio s

Het besturen van portfolio s Het besturen van Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolios, het organiseren van besluitvorming

Nadere informatie

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

Problematiek in projecten

Problematiek in projecten Problematiek in projecten Het project bouwt andere producten dan afgesproken Het project valt duurder uit dan begroot Het project loopt langer dan gepland Het product sluit niet aan bij de werksituatie

Nadere informatie

Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2

Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2 Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2 1 Hunebed.mp4 2 PRINCE2 landt niet goed : Ownership Verprincen eigen methode Business Case Omvangrijke methode

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland

BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland BPUG: Hét platform voor het toepassen van PRINCE2, MSP, P3O, M_o_R, MoP & MoV in Nederland PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government Commerce Centraal PMO:

Nadere informatie

RUM. requirements Management. SPIder session Project. driven by requirements 25th april. Risk assessed User

RUM. requirements Management. SPIder session Project. driven by requirements 25th april. Risk assessed User RUM Risk assessed User requirements Management - SPIder session Project driven by requirements 25th april Copyright 2006 ps_testware - Gijs Kuiper Risk assessed User requirement Management Personalia Gijs

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

9 Documenten. 9.1 t/m 9.3 beheer van documenten. Statusoverzicht. Voorgenomen besluit Bestuursgroep OR. Vastgesteld door Bestuursgroep

9 Documenten. 9.1 t/m 9.3 beheer van documenten. Statusoverzicht. Voorgenomen besluit Bestuursgroep OR. Vastgesteld door Bestuursgroep Statusoverzicht. Consultatie 1 Consultatie 2 Voorgenomen besluit Bestuursgroep OR q Instemming q Advies q N.v.t. Vastgesteld door Bestuursgroep N.v.t. N.v.t. Borging. Implementatie m.i.v. Opgenomen in

Nadere informatie

Wat kleurt de invulling van het PMO

Wat kleurt de invulling van het PMO Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

Logitech B.V. Auteur: Merel van de Geer Autorisatiedatum: 08-02-2016 Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijke manager:

Logitech B.V. Auteur: Merel van de Geer Autorisatiedatum: 08-02-2016 Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijke manager: CO 2 management plan Logitech B.V. Auteur: Merel van de Geer Autorisatiedatum: 08-02-2016 Versie: 1.0 Handtekening autoriserend manager: CO 2 management plan 2.C.2 & 3.B.2 & 4.A.2 1 Inhoud 1 Inleiding...3

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing

GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE. Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing GEMEENTELIJKE TELECOMMUNICATIE MOBIELE COMMUNICATIE Bijlage 04 Kwaliteitsborging en auditing Inhoud 1 Inleiding 3 2 Aantonen kwaliteitsborging van de dienstverlening 4 3 Auditing 5 3.1 Wanneer toepassen

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

De effectieve directie

De effectieve directie Studiedag - Journée d études De interne audit en het auditcomité Walgraeve M. Hoofd interne audit NVSM 17.10.2008 Verslag over: De effectieve directie - Financiële, operationele en strategische risico

Nadere informatie

Het besturen van een familie en een bedrijf

Het besturen van een familie en een bedrijf Het besturen van een familie en een bedrijf Een familiebedrijf runnen is als jongleren. De doelstellingen van het bedrijf groei en goede resultaten realiseren moeten worden afgewogen tegen de behoeften

Nadere informatie