PRINCE 2: Projects IN Controlled Environments 1

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PRINCE 2: Projects IN Controlled Environments 1"

Transcriptie

1 PRINCE 2: s IN Controlled Environments 1 Dit artikel geeft een uitgebreide samenvatting van PRINCE 2, een best-practice projectmanagement methodiek die inmiddels dé standaard aanpak voor het managen van projecten in Nederland genoemd mag worden. PRINCE 2 is geschikt voor projecten in alle soorten en maten, ongeacht het toepassingsgebied. Door Ir. Eric Paauwe MBA, zelfstandig adviseur, HET PROJECT. Geschiedenis De geschiedenis van PRINCE 2 gaat terug tot in In dat jaar creëert een Engelse organisatie, Sympact Sytems Ltd., de projectmanagement methodiek PROMPT. In 1979 wordt deze methodiek geadopteerd door de CCTA om als standaard te gaan dienen voor haar informatiesysteem projecten. De methodiek evolueert binnen de CCTA tot PROMPT 2 en het gebruik breidt zich uit binnen de Engelse overheidsdiensten. In 1989 introduceert de CTTA de opvolger van PROMPT 2: PRINCE. Deze methodiek verwordt in de loop van de jaren tot de facto standaard in Engeland. In 1996 worden alle impliciete IT-verwijzingen uit PRINCE gehaald en wordt de methodiek generiek toepasbaar, van kleinschalige tot zeer omvangrijke projecten. De naam: PRINCE 2. Maar ook sinds de introductie in 1996 is de methodiek in beweging. Onder invloed van marktontwikkelingen en de laatste stand van zaken op het gebied van projectmanagement worden door de CCTA, daar waar noodzakelijk geacht, wijzigingen doorgevoerd. Zo verscheen in oktober 1998 de revised edition. Het gaat hierbij om een aantal praktische aanpassingen die PRINCE 2 nog beter doen aansluiten bij de alledaagse praktijk. Inmiddels (medio 2005) hebben we te maken met de vierde editie. De kern van de methodiek is daarbij onaangetast gebleven. Een belangrijke bron voor deze aanpassingen vormt de actieve PRINCE 2 User Group in Engeland. Het uitwisselen van ervaringen uit de praktijk en het genereren van feedback aan de CCTA maken het mogelijk dat PRINCE 2 daadwerkelijk een best-practice methodiek blijft. In Nederland is in 1998 naar Engels voorbeeld eveneens een User Group opgericht. Belangrijke kenmerken Het acroniem PRINCE staat officieel voor s IN Controlled Environments. De methodiek beschrijft het managen van projecten in veranderende omgevingen. Vandaar dat er ook gesproken kan worden over s IN Changing Environments. De focus ligt hierbij op het opleveren van specifieke producten met een duidelijke toegevoegde waarde voor de business. De public domain methodiek geeft hiervoor een heldere beschrijving van de benodigde componenten en processen. De componenten beschrijven de zienswijze van PRINCE 2 met betrekking tot acht belangrijke onderdelen van projecten. De processen geven een stap-voor-stap handleiding voor het doorlopen van een project, vanaf de allereerste activiteit tot en met het ordentelijk afsluiten van het project. Later in dit artikel worden zowel de componenten als de processen verder uitgewerkt. Eerst worden de belangrijkste kenmerken van PRINCE 2 belicht. Management PRINCE 2 is primair gericht op het managen van projecten. Daarbij gaat de methodiek ervan uit dat managementprincipes binnen projecten generiek toepasbaar zijn, of het nu gaat om het doorvoeren van een relatief simpele technische wijziging binnen het volgens ITIL-principes ingerichte Change Management proces, of dat het gaat om het bouwen van een volledig nieuw rekencentrum. In beide gevallen gaat het om het verkrijgen van een beheersbaar en voorspelbaar project: beheersing versus risico s. In de praktijk komt het echter maar al te vaak voor dat er onvoldoende wordt stilgestaan bij de inrichting van het project vanuit een beheersoptiek. Meestal gaat men gelijk aan de slag. Vaak met het definiëren van de eindresultaten en het opstellen van een, op activiteiten gerichte, planning. Gedurende het project komen dan problemen met betrekking tot onduidelijke verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden boven water. De voortgang stagneert en besluiten worden ondoorzichtig. 1 Dit artikel is in licht gewijzigde vorm eerder gepubliceerd in het IT Beheer Jaarboek HET PROJECT 1

2 Op het eind van het project komen discussies aan bod die eigenlijk in het begin al doorlopen hadden moeten worden. PRINCE 2 staat echter vooraf expliciet stil bij het inrichten van de benodigde projectmanagement omgeving en bij de vraag of het hier gaat om een levensvatbaar en haalbaar project. Doordat PRINCE 2 primair gericht is op het management van projecten geeft het de ruimte voor het toepassen van bedrijfs- en productspecifieke technieken voor het voortbrengen van de producten. Hierdoor is de methodiek breed toepasbaar voor zowel IT- als businessprojecten. Business Case De snelheid van veranderingen neemt nog steeds toe. Als gevolg hiervan worden meer en meer werkzaamheden in projectverband uitgevoerd. Daarnaast veranderen ook de eisen die aan projectuitvoeringen worden gesteld: het is noodzakelijk geworden om continu de toegevoegde waarde van het project voor de staande organisatie aan te tonen. Het voldoet niet meer om het projectresultaat, en het daarbij behorende succes of falen, in termen van tijd, geld en kwaliteit te beschrijven. en worden afgerekend op de toegevoegde waarde die ze bieden. Met andere woorden, er is een belangrijke sturingsparameter aan het project toegevoegd: de Business Case. Deze kan worden gedefinieerd als de toegevoegde waarde van het projectresultaat voor de omgeving waarin deze terecht komt. Hiermee wordt het doel dat beoogd wordt met het project centraal gesteld en niet het middel om tot dit doel te komen. Gangbare projectmanagement methodieken zijn er veelal niet op ingericht om structureel met deze sturingsparameter om te gaan. Vaak staat enkel het projectresultaat met de parameters tijd, geld en kwaliteit centraal. Binnen PRINCE 2 echter staat de Business Case centraal. Bij de start, maar ook op cruciale momenten tijdens het project wordt een go/no-go beslissing genomen waarbij telkens de toegevoegde waarde van het projectresultaat aantoonbaar gemaakt moet worden. Immers, de omgeving waarin het project wordt uitgevoerd en waarin het eindresultaat uiteindelijk terecht zal komen is continu aan verandering onderhevig. Er zal dus gedurende het project een vinger aan de pols gehouden moeten worden: Heeft het resultaat waar naar toe wordt gewerkt nog wel die toegevoegde waarde die het bij de start van het project werd toegekend?. Bij deze voortgangsbeslissing zal vanuit de PRINCE 2 methodiek overigens standaard een no-go aangehouden worden. Pas als het helder is dat het projectresultaat inderdaad een duidelijke toegevoegde waarde zal hebben en dat deze tegen een te rechtvaardigen inspanning is te bereiken wordt een go gegeven. Eigenlijk moet telkens de simpele vraag: Wat schieten we ermee op? beantwoord worden. De parameters tijd, geld en kwaliteit zullen een onderdeel van de argumentatie hiertoe vormen, de Business Case staat voorop. In de praktijk dienen uiteraard de eventueel gehanteerde contractvormen en afrekenmechanismen bij deze wijze van voortgangsbeslissingen te worden aangepast. Product-based planning PRINCE 2 introduceert de Product-based planning -techniek. Uitgaande van het feit dat het de producten zijn die de toegevoegde waarde van het project bepalen worden bij het opstellen van een planning dan ook eerst de producten gedefinieerd. Pas daarna worden aan de hand van deze definities de activiteiten bepaald. Klinkt logisch, maar in de praktijk ligt bij de projectdefinitie maar al te vaak de nadruk op de activiteiten in plaats van op de producten. Terwijl deze laatste zoals gezegd de toegevoegde waarde bieden. De activiteiten kunnen beschouwd worden als het middel om tot de producten te komen. Wederom wordt het doel en niet het middel centraal gesteld. Overigens onderkent PRINCE 2 twee soorten producten: business- en managementproducten. Businessproducten zijn die producten die daadwerkelijk aan de projectomgeving worden opgeleverd, zij leveren de toegevoegde waarde. De managementproducten zijn die producten die nodig zijn om het project te beheersen en besturen. Denk hierbij aan projectplannen, beslisdocumenten etc.. Ook hier gaat het in de praktijk nog wel eens mis. Planningen houden vaak geen rekening met de benodigde (doorloop-) tijd om documenten (lees: producten) te vervaardigen die nodig zijn om het project te managen HET PROJECT

3 Product-based planning volgens PRINCE 2 kent drie stappen: 1. Opstellen van een Product Breakdown Structure, een decompositie van alle in het project op te leveren producten (zie figuur 1 voor een voorbeeld); 2. Vervaardigen van Product Descriptions voor de in de Product Breakdown Structure gedefinieerde producten; 3. Opstellen van een Product Flow Diagram waarin de logische volgorde van oplevering en onderlinge afhankelijkheden van alle producten wordt weergegeven. Deze stap helpt om tot een projectfasering te komen en om eventuele ontbrekende producten aan het licht te brengen. Door het gestructureerd doorlopen van deze drie stappen wordt voor alle partijen (de Business, de Users en de Suppliers) eenduidigheid gecreëerd omtrent de op te leveren resultaten. Op basis hiervan kunnen dan de activiteiten gedefinieerd en ingepland worden. Management Products documenten Stage Plans Kwaliteit Rapportages Board Diversen Brief Stage Plan projectinitiatie Product Descriptions End Stage organisatie structuur Initiation Document Stage Plans projectuitvoering en -beheersing Stage Plan projectafsluiting Lessons Learned Exception en aanbeveling Highlight s dossier Work Packages End Figuur 1 - Voorbeeld van een Product Breakdown Structure organisatie Bij het opzetten van PRINCE 2 projecten geldt als belangrijk uitgangspunt het logische principe dat het projectresultaat dóór de leveranciers (met gebruik van eventuele sub-contractors), vóór de gebruikers en ten behoeve van de business wordt geproduceerd. Deze drie partijen en hun belangen vormen dan ook een integraal onderdeel van PRINCE 2 projecten door middel van een vertegenwoordiging in het management van het project. Binnen dit management wordt het zogenaamde BUS-principe gehanteerd. Vertegenwoordigers vanuit de Business, de Users en de Suppliers vormen tezamen de Board (zie figuur 2). Deze Board kan worden beschouwd als de tegenhanger van de bekende stuurgroep binnen andere methodieken. Binnen PRINCE 2 is het echter de Board die expliciet verantwoordelijk is voor het welslagen van het project: het opleveren van een bruikbaar resultaat met een toegevoegde waarde voor de business. In een PRINCE 2 projectmanagement omgeving hebben namelijk die leden zitting in de Board die zeggenschap hebben over de benodigde resources. Op deze wijze wordt het veelvuldig voorkomende probleem van de projectmanager (wel verantwoordelijk maar onvoldoende bevoegdheden) door een eenduidige inrichting van de projectorganisatie weggenomen. De projectmanager zal namelijk op basis van ondubbelzinnige afspraken met de Board de dagelijkse leiding van het project verzorgen. Hierbij zal richting de Board binnen de projectfasen het Management by Exception -principe gehanteerd worden. Onderdeel van de afspraken is een op de taak afgestemde afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verderop in dit artikel wordt bij de bespreking van de PRINCE 2 componenten nader ingegaan op de overige rollen binnen de projectorganisatie HET PROJECT 3

4 Board Assurance Manager Support team Figuur 2 - De PRINCE 2 projectorganisatie Documentatie De uitgebreide en toegankelijke documentatie geeft alle facetten van de methodiek weer. Door het hanteren van PRINCE 2 binnen een organisatie wordt een consistente en eenduidige terminologie rond projecten geïntroduceerd. Een gemakkelijk te vermijden valkuil is echter om de manual als een spoorboekje te gaan hanteren. Voor een succesvol gebruik van PRINCE 2 wordt binnen de methodiek dan ook sterk de nadruk gelegd op het feit dat de inrichting van het project afgestemd moet zijn op de aard van het project. Per beschreven activiteit geeft de methodiek hiervoor praktische hints en tips. In onderstaand kader zijn de belangrijkste kenmerken van PRINCE 2 op een rijtje gezet. Kenmerken van PRINCE 2 - breed toepasbare projectmanagement methodiek voor zowel IT- als businessprojecten; - procesbenadering waardoor de methodiek toe te passen is voor zowel omvangrijke als voor kleinere projecten; - beschikbaar voor iedere organisatie ( public domain ); - rechtvaardiging voor het project en de voortgang is gebaseerd op een aantoonbare toegevoegde waarde van het projectresultaat voor de business (de Business Case); - vertegenwoordiging van Business, Users en Suppliers in het management van het project (zogenaamd BUS -principe); - toepassing van het concept Management by Exception voor senior management; - planning van het project gebaseerd op gedefinieerde producten ( Product-based planning ); - inrichting van beheersinstrumenten op basis van project- en businessrisico s; - beheersing van de veranderende omgeving door middel van een geïntegreerd Change Management proces; - uitgebreid en toegankelijk gedocumenteerd met gebruik van eenduidig jargon; - gelieerd aan ITIL en ISO900x (inzichtelijk gemaakt door een uitvoerige beschrijving van de PRINCE 2 benadering in relatie tot ISO9001) HET PROJECT

5 PRINCE 2 componenten Zoals eerder aangegeven liggen de concepten van PRINCE 2 besloten in de acht componenten van de methodiek (zie figuur 3). Door het juist en in samenspel toepassen van deze componenten wordt een gecontroleerde en beheersbare projectomgeving gecreëerd. Hieronder volgt een toelichting per component. Control Organisation Change control Plans Configuration Management Controls Quality in a Environment Management of Risk Business Case Figuur 3 - De PRINCE 2 componenten Organisation Deze component beschrijft de verantwoordelijkheden van de verschillende rollen binnen de PRINCE 2 projectorganisatie. Er worden drie niveaus onderscheiden: Board, Manager en Teams (zie figuur 2). De Board is eigenaar van het project en hiermee eindverantwoordelijk voor het projectresultaat. De Manager is verantwoordelijk voor de dagelijkse beheersing en de eventuele Teams zijn verantwoordelijk voor de deelresultaten van het project. De projectorganisatie dient uiteraard voor ieder project te worden afgestemd op de specifieke eisen vanuit het oogpunt van omvang en complexiteit. Board De Board is zoals gezegd eindverantwoordelijk voor het project. De leden beslissen over de voortgang en stellen resources ter beschikking en dienen dan ook van voldoende zwaarte te zijn. Het is essentieel dat de Board drie belangen vertegenwoordigt: Business, User en Supplier (BUS-principe). Iedere rol behartigt dan ook één van deze drie belangen. Dit is inzichtelijk te maken door aan te geven wat de kernvraag van een ieder is (zie kader op de volgende pagina). Manager De Manager is verantwoordelijk voor het dagelijks managen van het project binnen de gemaakte afspraken met de Board. De Manager is daarmee verantwoordelijk voor het opleveren van producten die voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, binnen de afgesproken tijd en budget. Hierdoor is de Manager mede verantwoordelijk voor het invullen van de Business Case. De Board blijft hierin echter eindverantwoordelijk. Assurance Dit betreft een gedelegeerde rol vanuit de Board. Assurance heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van de Manager en bewaakt of het project en de op te leveren producten nog binnen de afspraken vallen. Hiermee kan deze rol worden beschouwd als het geweten van het project. Belangrijk hierbij is het bewaken van de Business Case, het waarborgen 2005 HET PROJECT 5

6 van de betrokkenheid van de gebruikers en het volgen van standaarden door de leveranciers. Bij kleinere projecten kan deze rol ook door de leden van de Board worden ingevuld. Rol Business Executive User Supplier Verantwoordelijkheid Voorzitter van de Board en eigenaar van de Business Case. Beoordeelt het project in relatie met de bedrijfsdoelstelling; de rechtvaardiging van de kosten afgezet tegen de baten. Te stellen kernvraag: Wat is de toegevoegde waarde van het project?. Vertegenwoordigt de groep die gebruik zal gaan maken van de op te leveren producten van het project en verzekert een goede aansluiting op de gebruikerseisen. Te stellen kernvraag: Kunnen we het projectresultaat gebruiken?. Levert de benodigde resources voor het project; verzekert de degelijkheid van ontwerpen en producten en het volgen van standaarden. Te stellen kernvraag: Is het projectresultaat te maken?. Support Support verzorgt de benodigde administratieve ondersteuning en verschaft expertise omtrent het gebruik van tools en standaarden. Tevens wordt in sommige gevallen ondersteuning gegeven bij planning en configuratiebeheer. team Het projectteam draagt zorg voor de projectuitvoering en de oplevering van de producten. Dit team rapporteert aan de Manager. Bij kleinere projecten is de Manager vaak zelf ook een lid van het projectteam en dus, naast de projectbeheersing, belast met de projectuitvoering. Bij een groter project kan het uit te voeren werk door verschillende teams worden uitgevoerd, waarbij Team Managers worden aangewezen als aanspreekpunt voor de Manager. Het aanstellen van een Board en een Manager is bij elk project verplicht. Zij zijn samen verantwoordelijk voor het opzetten van de verdere projectorganisatie. Plans Een plan is uiteraard nodig om de route waarlangs het eindresultaat bereikt gaat worden uit te stippelen. Een belangrijke toepassing van een planning in de praktijk is om tot een goede resourceallocatie te komen. Hierdoor is het mogelijk om de juiste producten op het juiste tijdstip te vervaardigen. PRINCE 2 hanteert bij het opstellen van plannen het eerder geïntroduceerde productbased planning. Hierbij worden eerst de producten gedefinieerd en op basis daarvan de activiteiten. Om continu een realistisch plan te hebben maakt PRINCE 2 gebruik van plannen op drie niveaus. Allereerst het overall Plan met een indeling van de op te leveren hoofdproducten en uit te voeren activiteiten ingedeeld naar fasen. Vervolgens wordt gedurende het verloop van het project per fase een gedetailleerd Stage Plan gemaakt. Hierin wordt voorafgaand aan iedere fase een gedetailleerd overzicht gegeven van de op te leveren producten en uit te voeren activiteiten. Eventueel wordt er per fase gebruik gemaakt van Team Plans waarin de details voor de diverse teams zijn uitgewerkt. Door het onderkennen van deze drie niveaus wordt bereikt dat details pas dan worden aangebracht als reële informatie voorhanden is. Hierdoor is een gezonde basis voorhanden om afgegeven planningen als goede leidraad voor het daadwerkelijk verloop van het project te gebruiken HET PROJECT

7 Controls Hieronder vallen de PRINCE 2 mechanismen die zorgen voor een beheerste en gecontroleerde voortgang van het project. Daardoor wordt bewerkstelligd dat de juiste producten volgens de juiste kwaliteit, op tijd en binnen budget worden gerealiseerd. Op deze wijze blijft de Business Case behouden en wordt het bestaansrecht van het project zeker gesteld. De mechanismen geven tevens input over de voortgang en eventuele afwijkingen. Deze laatste kunnen vervolgens tijdig worden onderkend waardoor adequate bijsturing mogelijk is. Uiteraard is ook hier van belang dat de inrichting van de beheersmechanismen in overeenstemming met de omvang, complexiteit en de onderkende risico s gebeurd. Binnen PRINCE 2 zijn er mechanismen voorhanden voor het waarborgen van een gecontroleerde start, voortgang en afsluiting. Business Case Zoals al eerder beschreven geeft de Business Case de rechtvaardiging voor het project weer. In termen van kosten/baten wordt gedurende het hele project deze rechtvaardiging beoordeelt. Zo is elke faseovergang binnen PRINCE 2 een go/no-go beslismoment voor de Board. Hierbij wordt default een no-go aangehouden totdat duidelijk is dat bij voortgang van het project de investeringen te rechtvaardigen zijn. Hierdoor ontstaat een duidelijke businessfocus binnen het project die verder gaat dan het beoordelen van de voortgang ten opzicht van de planning. Management of Risk PRINCE 2 onderscheidt businessrisico s (het project levert niet de geplande voordelen op) en projectof faserisico s (het project of de fase overschrijdt de geplande kosten en tijd). De zwaarte van de toe te passen beheersinstrumenten dient binnen ieder PRINCE 2 project specifiek afgestemd te worden op deze twee soorten risico s. Hierdoor wordt zowel in omvangrijke als ook in kleinere projecten een gecontroleerde inzet van resources bewerkstelligd. De onderkende risico s worden vanaf het eerste moment in het project bijgehouden in een zogenaamd Risk Log. Dit document geeft te allen tijde een weerslag van het risicoprofiel van het project en zal als basis dienen voor de besluitvorming omtrent de voortgang van het project. Risicobeheer binnen PRINCE 2 bestaat uit twee hoofdonderdelen: risicoanalyse en risicomanagement. Risicoanalyse omvat de identificatie, analyse en impactbepaling van de risico s. Risicomanagement definieert de tegenmaatregelen, wijst de benodigde mensen en middelen toe, is continu alert op signalen van optredende risico s en bewaakt het daadwerkelijk uitvoeren van de mogelijke tegenmaatregelen. Deze zijn: preventie, reductie, verplaatsen van het risico naar een andere partij, voorbereiden van een noodplan of acceptatie. Quality in a Environment Het begrip kwaliteit binnen PRINCE 2 heeft enerzijds betrekking op de op te leveren producten (deze dienen aan de gestelde criteria uit de Product Descriptions te voldoen) en anderzijds op de manier waarop de producten in een gecontroleerde omgeving voortgebracht worden (functiescheiding, aansluiting bij standaarden, procedures voor configuratie- en wijzigingsbeheer, sturing en rapportage). De gehanteerde kwaliteitseisen binnen een PRINCE 2 project kennen twee belangrijke bronnen. Allereerst uiteraard de kwaliteitsverwachtingen van de uiteindelijke gebruikers van het projectresultaat. Deze staan verwoord in de Product Descriptions die door middel van de productbased planning techniek zijn opgesteld. Daarnaast hebben de eisen die gesteld worden vanuit het kwaliteitssysteem van de leverancier een belangrijke inbreng. PRINCE 2 plant kwaliteit en hanteert hierbij twee niveaus die parallel lopen aan het plannen van de activiteiten in de tijd. Bij de initiatie van het project wordt een Quality Plan opgeleverd waarin beschreven staat hoe binnen het project de kwaliteit van zowel het proces als de op te leveren producten wordt gewaarborgd. Daarnaast wordt per fase een Stage Quality Plan opgesteld waarin specifieke kwaliteitsaspecten voor de onderhavige fase worden beschreven. Hiermee PRINCE 2 past uitstekend binnen een ISO-gecertificeerd kwaliteitssysteem. In de manual is een apart hoofdstuk gewijd aan de relatie tussen de methodiek en ISO HET PROJECT 7

8 Change Control PRINCE 2 kent een volledig geïntegreerd wijzigingsproces. Het voordeel van dit praktisch ingericht wijzigingsbeheer zit in het beoordelen en stellen van prioriteiten van voorgestelde wijzigingen. Dit gebeurt aan de hand van het effect van de wijzigingen in termen van tijd, geld, kwaliteit, scope, Business Case en risico s. Configuration Management Zoals eerder aangegeven ligt bij PRINCE 2 de nadruk naast de activiteiten op de op te leveren producten (product-based planning). Vandaar dat binnen de methodiek ook een mechanisme voor het beheren van deze producten is opgenomen. Zowel de business- als de managementproducten moeten worden beheerd worden hierdoor op een efficiënte wijze beheerd. Activiteiten die binnen deze component worden voorgesteld beslaan het identificeren, registreren, volgen en zeker stellen van alle producten tijdens het project. Deze activiteiten helpen onder meer het verlies van producten, een onvolledige distributie van gewijzigde producten en het doorvoeren van gelijktijdige wijzigingen voorkomen. Samengevat kan gesteld worden dat de componenten binnen PRINCE 2 een volledig overzicht geven van die aspecten die minimaal geregeld moeten zijn om tot een succesvol project te kunnen leiden. De concrete toepassing van de componenten vindt plaats binnen de hierna beschreven processen. PRINCE 2 processen Veel methoden presenteren projectmanagement in de vorm van een stap-voor-stap aanpak. In de praktijk is projectmanagement echter niet zo eenvoudig als een dergelijk lineair proces. PRINCE 2 daarentegen benadert projectmanagement procesmatig (zie figuur 4). Kenmerkend voor deze procesbenadering is de centrale plaats die het doel van het proces inneemt. Een proces wordt gedefinieerd door een doel en een verzameling samenhangende activiteiten die samen dit doel nastreven. In de acht PRINCE 2 processen wordt aangegeven wanneer en op welke wijze de hiervoor beschreven componenten gehanteerd worden. Daarbij hoort ook een definitie van de informatiedragers (lees: managementproducten) binnen het project. Deze vormen de in- en uitvoer van de processen. PRINCE 2 hanteert hiervoor een vast format. Doordat hiermee een eenduidige basis voor de besluitvorming wordt gelegd blijkt in de praktijk dat het hanteren van deze standaard managementproducten een sterke positieve bijdrage levert aan het gebruik van de methodiek. Directing a DP Gericht op Board Brief Autorisatie Advies Rapportages Initiation Document End Stage End Lessons Learned Vervolgacties Aanbevelingen SU IP CS SB CP Mandate Starting Up a Initiating a Controlling a Stage Exception Managing Stage Boundaries Closing a Gericht op Manager Work Package autorisatie Checkpoint s Quality Log Work Package Closure Stage Plan Stage Plan planning Managing Product Delivery MP Stage Plans Gericht op Teamleden Planning PL Planning door Manager Figuur 4 - Het PRINCE 2 procesmodel HET PROJECT

9 Ieder van de acht processen kan onderverdeeld worden in meerdere subprocessen of activiteiten. Afhankelijk van de omvang, complexiteit en risicoprofiel van het specifieke project komt deze in meer of mindere mate in aanraking met deze subprocessen. Hieronder volgt een korte, compacte omschrijving van de processen. Starting up a project (SU) Dit proces beschrijft het werk dat gedaan wordt vóór de eigenlijke start van het project. Het proces begint na de opdracht vanuit de staande organisatie om een project te starten. Binnen PRINCE 2 wordt deze opdracht de Mandate genoemd. Het belangrijkste doel van het proces is om relatief snel inzichtelijk te maken of de te nemen investeringen ten behoeve van het project te rechtvaardigen zijn in termen van toegevoegde waarde voor de business. Hiervoor is het proces bewust losgekoppeld van het volgende proces (Initiating a ). Voordat er meer tijd en geld in de initiatie van het project wordt gestoken is het verstandig om snel inzichtelijk te maken of het om een levensvatbaar project gaat. Hiervoor wordt een vertaling van de opdracht naar projectmanagement termen gemaakt. Dit gebeurt door middel van de Brief. Hierin zijn onder meer de projectdefinitie, de initiële Business Case en de kwaliteitsverwachtingen opgenomen. Een belangrijk onderdeel van dit proces is tevens het benoemen van de kern van het Management Team: de Manager en de Board. Daarnaast wordt de Risk Log aangemaakt en een plan voor de volgende fase opgesteld: het Initiation Stage Plan. De Board neemt op basis van de Brief, de beschreven risico s en het plan voor de volgende fase een go/no-go beslissing. Deze geldt overigens slechts voor de volgende fase. Per fase-overgang zal een soortgelijke beslissing genomen moeten worden. Directing a project (DP) Dit proces geeft de rol van de Board aan. De start van elke volgende projectfase dient expliciet door de Board geautoriseerd te worden, default is de beslissing immers no-go. De autorisatie gebeurt bij de start van het project op basis van de Brief en het Initiation Document. Tijdens het project vormen de Stage Plans de basis. Ook het einde van het project wordt door de Board geautoriseerd. Er dient namelijk een eenduidig toets plaats te vinden die duidelijk maakt of aan alle gemaakte afspraken is voldaan en of alle producten daadwerkelijk zijn opgeleverd en geaccepteerd. Daarnaast moet het voor alle betrokkenen helder zijn dat het project ook echt is afgelopen en dat de projectorganisatie ontmanteld wordt. Gedurende het project geeft de Board indien van toepassing advies aan de Manager. Initiating a project (IP) De daadwerkelijke initiatie van het project. Op basis van de Brief wordt een gedetailleerd Initiation Document opgesteld: de PID. Eigenlijk is dit een verdere uitwerking van de Brief nadat de Board door middel van een go te kennen heeft gegeven dat het project op de goede weg is. Belangrijke onderdelen van de PID zijn onder andere: de projectdefinitie; de projectorganisatie; het Quality Plan; het Plan met daarin de specificatie van de op te leveren producten; de Business Case; de beheersingsmechanismen. Het Initiation Document kan beschouwd worden als het fundament voor het project. Dit document gaat dan ook, samen met de Risk Log en het Stage Plan voor de volgende fase, naar de Board voor besluitvorming. Het Initiation Document kan gedurende het project worden gezien als de kaders van het contract tussen de Manager en de Board. Per fase zullen de afspraken door middel van een Stage Plan nader worden aangescherpt HET PROJECT 9

10 Controlling a Stage (CS) Hierin worden de dagelijkse activiteiten van de Manager beschreven zoals het bepalen van het uit te voeren werk, het bewaken van de voortgang en het ondernemen van eventuele correctieve maatregelen. Per fase zal op basis van het Plan uit het Initiation Document een gedetailleerd Stage Plan zijn opgesteld. Binnen dit plan liggen de afspraken vast met betrekking tot de tolerantiegrenzen waarbinnen de Manager zich met de besturingsparameters (veelal in termen van tijd en geld) mag bewegen. Binnen deze grenzen geldt richting de Board het management by exception -principe. Dreigt er een overschrijding en heeft de projectmanager geen middelen, of bevoegdheden, om adequaat bij te sturen dan gaat de fase in Exception. De situatie zal aan de Board worden voorgelegd en in onderling overleg worden de te ondernemen stappen besloten. Eén van de alternatieven die PRINCE 2 hierbij aanreikt is het opstellen van een Exception Plan. Deze vervangt het onderhavige Stage Plan omdat deze in het geval van een Exception immers niet meer aansluit bij de werkelijkheid. Controlling a Stage wordt meerdere malen doorlopen en wel overeenkomstig het aantal fasen dat binnen een project onderkend wordt. Dit in tegenstelling tot de processen Starting up en Initiating a die ieder slechts éénmaal per project doorlopen worden. Controlling a Stage behelst het aansturen en beheersen van de eigenlijke projectuitvoering. Er zijn in het proces dan ook geen activiteiten opgenomen die direct bijdragen aan de op te leveren producten, er wordt niet gebouwd. Dit vindt namelijk plaats binnen Managing Product Delivery. Door het onderkennen van deze twee verschillende processen zijn uitvoering en beheersing van het project van elkaar gescheiden. De aansturing van het proces Managing Product Delivery gebeurt via zogenaamde Work Packages. Als basis hiervoor dienen de Product Descriptions uit het Stage Plan. De Work Packages bevatten dan ook een beschrijving van de op te leveren producten tezamen met de kwaliteitsverwachtingen. Tevens worden er afspraken met betrekking tot de rapportage gemaakt. Managing Product Delivery (MP) Dit proces beslaat de productie en oplevering van de businessproducten en kan daarmee als tegenhanger van Controlling a Stage beschouwd worden. Na acceptatie van de Work Package vindt de daadwerkelijke bouw en kwaliteitscontrole van de (deel-)producten plaats. Binnen Controlling a Stage vindt er vervolgens een officiële acceptatie plaats van de door de projectmedewerkers opgeleverde producten. Eenmaal goedgekeurd en geaccordeerd kunnen producten enkel nog worden gewijzigd door middel van het in PRINCE 2 geïntegreerde Change Control proces. Managing Stage Boundaries (SB) Managing Stage Boundaries draagt zorg voor een gestructureerde en beheerste werkwijze rond cruciale beslismomenten. Dit zijn binnen PRINCE 2 niet alleen alle fase-overgangen maar ook dreigende overschrijdingen van de tolerantiegrenzen van een betreffende fase of zelfs van het gehele project (zie Exception bij Controlling a Stage). Op die momenten dient de Board namelijk te besluiten of, en zo ja hoe, het project gecontinueerd zal worden. Dit besluit wordt binnen het proces Directing a genomen. De projectmanager bereidt deze beslismomenten voor door het opstellen van de volgende documenten: End Stage : een verslag van de afgelopen fase; Next Stage Plan: een plan voor de eerstvolgende fase; Business Case: de actuele stand van zaken met betrekking tot de verwachte toegevoegde waarde van het project; Risk Log: een beschrijving van de te lopen risico s en te nemen tegenmaatregelen. Closing a (CP) Maar al te vaak is er in de dagelijkse praktijk sprake van zogenaamde never-ending projects. Het doorlopen van dit proces zorgt echter voor een gestructureerd projecteinde waarbij de projectresultaten officieel worden overgedragen aan de organisatie HET PROJECT

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

Secretaris op maat! PRINCE2

Secretaris op maat! PRINCE2 PRINCE2 PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) levert een managementomgeving en structuur met richtlijnen en hulpmiddelen voor het opstarten, initiëren, uitvoeren, beheersen en afsluiten van projecten.

Nadere informatie

De brug tussen PRINCE2 en TMap

De brug tussen PRINCE2 en TMap De brug tussen PRINCE2 en TMap Rob Baarda Testnet, Nieuwegein 9 juni 2004 Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Agenda PRINCE2 kort TMap in PRINCE2 Tips Globale typering PRINCE2 Onder besturing van Board Op basis

Nadere informatie

Interactieve Discussieavond. Testen en PRINCE2. www.testnet.org. 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1

Interactieve Discussieavond. Testen en PRINCE2. www.testnet.org. 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1 Interactieve Discussieavond Testen en PRINCE2 14-09-2004 TestNet interactieve discussieavond Testen en Prince2 1 Agenda Korte introductie PRINCE2 (Rik Marselis, LogicaCMG) Intro Hot Issues PRINCE2 (Rob

Nadere informatie

1Modelexamen 1. Modelexamen 1

1Modelexamen 1. Modelexamen 1 1Modelexamen 1 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten

DEEL I 5.5 PRINCE2. 5.5.1 Definitie project. 5.5.2 Kern van PRINCE2. 5.5.3 Historie. 5.5.4 Scope. 5.5.5 Uitgangspunten 5 Projectmanagementmethoden 83 5.5 PRINCE2 Deel I van de beschrijving van PRINCE2 is geschreven door Ron Seegers en gereviseerd en geautoriseerd door Joost Nuijten, bestuurslid van de Prince User Group

Nadere informatie

De kleine Prince 2. Gids voor projectmanagement. Mark van Onna Ans Koning. Zesde herziene druk. Review: Arthur Coppens

De kleine Prince 2. Gids voor projectmanagement. Mark van Onna Ans Koning. Zesde herziene druk. Review: Arthur Coppens De kleine Prince 2 Gids voor projectmanagement Zesde herziene druk Mark van Onna Ans Koning Review: Arthur Coppens Inhoud 1 Inleiding 12 1.1 Introductie 12 1.2 Voor wie is De kleine Prince 2? 13 1.3 Het

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

2Modelexamen 2. Modelexamen 2

2Modelexamen 2. Modelexamen 2 2Modelexamen 2 Het examen PRINCE2 Foundation wordt in Nederland afgenomen door Stichting EXIN. Om u voor te bereiden op het examen is er een representatief modelexamen bijgevoegd. Het examen bestaat uit

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren

Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights

Nadere informatie

PRINCE2 2010. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

PRINCE2 2010. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. PRINCE2 2010 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 PRINCE2... 4 2.1 KENMERKEN PRINCE2...

Nadere informatie

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud Inhoud 1. Thema: Plannen 1. Thema: Plannen 1 1.1 Niveaus van Plannen 2 1.1.1 Project Plan (Projectplan) 2 1.1.2 Stage Plan (Faseplan) 2 1.1.3 Exception Plan (Afwijkingsplan) 2 1.2 Product Based Planning

Nadere informatie

Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice

Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice Oefenvragen PRINCE2 Foundation 200 multiple choice 1. Wat komt NIET voor in de PRINCE2 definities van een project? A. moet producten opleveren B. hanteert gespecificeerde technieken C. is een management

Nadere informatie

afsluitende fase. Binnen deze fasen worden zeven hoofdprocessen onderkend (bezien vanuit de stuurgroep en de projectmanager). Het proces plannen uit

afsluitende fase. Binnen deze fasen worden zeven hoofdprocessen onderkend (bezien vanuit de stuurgroep en de projectmanager). Het proces plannen uit service management PRINCE2 release 2009 Een eerste verkenning In 2009 komt een nieuwe versie van PRINCE2 op de markt. De huidige versie is dan circa vier jaar oud. Een samenvatting van de principes, thema

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening

PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening PRINCE2 Foundation proef examen Multiple-choice oefening 1. Wat is ten aanzien van de projectomgeving het uitgangspunt van PRINCE2? A. Een Fixed-price contract B. Een klant/leveranciers omgeving C. Een

Nadere informatie

Brochure PRINCE2 Practitioner

Brochure PRINCE2 Practitioner Brochure PRINCE2 Practitioner Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

P componenten en technieken

P componenten en technieken 1 rojectmatig P werken 1. Ja, want het resultaat, het is tijdelijk, multidisciplinair en nieuw. 2. Een routinematige aanpak is meer geschikt als de bestemming ieder jaar hetzelfde is. 3. Ja, maar dan wordt

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes

Nadere informatie

Rollen en verantwoordelijkheden

Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden Project Board De Project Board legt verantwoording af aan het bedrijfs- of programmamanagement over het succes van het project, en heeft

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO

BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance. Hier komt tekst Lokale overheid, eigen PMO BPUG najaar seminar: De rol van PMO in P3 governance Hier komt tekst Lokale overheid, Hier eigen komt governance, ook tekst eigen PMO INHOUD 1. INLEIDING 2. ORGANISATIE Gemeente Utrecht Project en Programma

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

Brochure PRINCE2 Foundation

Brochure PRINCE2 Foundation Brochure PRINCE2 Foundation Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische Universiteit

Nadere informatie

OS turingsinstrumenten

OS turingsinstrumenten rganisatie OS turingsinstrumenten voor de manager Juli 2003 Het wat en hoe van Prince2 De nieuwe standaard projectmanagementmethodiek FILE: C1520 I N S T R U M E N T E N Muriël Serrurier Schepper* Hoofdredactie:

Nadere informatie

Brochure PRINCE2 Practitioner Online

Brochure PRINCE2 Practitioner Online Brochure PRINCE2 Practitioner Online Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

E.1. Opstarten van een Project (OP)

E.1. Opstarten van een Project (OP) [ppendix E: Health heck - Prince2, editie 2009] E.1. Opstarten van een Project (OP) 1 Zijn de management team rollen toegewezen voor de: D E F G H Executive? Projectmanager? Senior User(s)? Senior Supplier(s)?

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Brochure PRINCE2 Foundation Online

Brochure PRINCE2 Foundation Online Brochure PRINCE2 Foundation Online Over Pink Elephant Bedrijfshistorie Pink Elephant is een Nederlandse IT onderneming die rond 1980 is ontstaan als bijverdienste van een drietal studenten aan de Technische

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Werkt PRINCE2 ook op mensen?

Werkt PRINCE2 ook op mensen? PRINCE2 Symposium: Werkt PRINCE2 ook op mensen? Albert Peek Ventoux@planet.nl Belofte maakt schuld 1. De methode is geschikt voor technische projecten! 2. Werkt de methode ook bij organisatieverandering?

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

BPUG-bijeenkomst 3 juli 2013 PRINCE2 en IPMA bij leveranciersorganisaties

BPUG-bijeenkomst 3 juli 2013 PRINCE2 en IPMA bij leveranciersorganisaties BPUG-bijeenkomst 3 juli 2013 PRINCE2 en IPMA bij leveranciersorganisaties Michel Rutgers IPMA B gecertificeerd projectmanager michelrutgers@practicalapproach.nl 1 Programma 1. Introductie 2. Profiel Practical

Nadere informatie

3Processen, componenten en technieken

3Processen, componenten en technieken 1Projectmatig werken De familie Prins gaat projectmatig werken In het boek: Prince2 Compact staan de belevenissen van de familie Prins centraal. De familie Prins is een modaal gezin, met pa en ma Prins

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode?

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode? Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 2de geheel herziene druk Fritjof Brave.; Erwin Baardman; Ariane Moussault, 2011 5.1 A4 projectmanagement Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2

Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2 Product-based Planning Gewoon Doen! Transformatie van PINO naar simpel, toepasbaar PRINCE2 1 Hunebed.mp4 2 PRINCE2 landt niet goed : Ownership Verprincen eigen methode Business Case Omvangrijke methode

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Problematiek in projecten

Problematiek in projecten Problematiek in projecten Het project bouwt andere producten dan afgesproken Het project valt duurder uit dan begroot Het project loopt langer dan gepland Het product sluit niet aan bij de werksituatie

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

Managementrapportage [datum]

Managementrapportage [datum] Managementrapportage [datum] [Projectnaam] Datum: Status: dd-mm-jj concept / definitief ALGEMENE PROJECTSTATUS Voortgang / bereikte resultaten Risico s / maatregelen BEVINDINGEN PROJECTCONTROL / ASSURANCE

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman TOC Projectmanagement 25-06-2014 Simone Zeddeman Inhoud 1. Inleiding organisatie 2. Aanleiding 3. Essentie (TOC) projectmanagement 4. Structuren en rollen 5. Proces 6. Eenvoudige sjablonen 7. Projectselectie

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Change Management. Tijd voor een verandering? Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart. Tijd voor een verandering?

Change Management. Tijd voor een verandering? Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart. Tijd voor een verandering? Change Management Tijd voor een verandering? Gemaakt door: Nabeel Malik & Ralph Veraart Tijd voor een verandering? Pagina 1 van 79 Tijd voor een verandering? Pagina 2 van 79 Voorwoord Na het goede verloop

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PRINCE2 FAST TRACK TRAINING PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. OVER PRINCE2 PRINCE2 is al jaren de standaard projectmanagementmethode

Nadere informatie

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over

is maatwerk Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Afstemming op specifieke organisatie laat vaak te wensen over Implementatie PRINCE2 is maatwerk Veel organisaties worstelen met de invoering van PRINCE2 en komen vaak niet verder dan PINO (PRINCE2 In Name

Nadere informatie

RUM. requirements Management. SPIder session Project. driven by requirements 25th april. Risk assessed User

RUM. requirements Management. SPIder session Project. driven by requirements 25th april. Risk assessed User RUM Risk assessed User requirements Management - SPIder session Project driven by requirements 25th april Copyright 2006 ps_testware - Gijs Kuiper Risk assessed User requirement Management Personalia Gijs

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

PROJECT INITIATIE DOCUMENT. Project: Outfit. Project Initiation Document. Opdrachtgever: Bestandsnaam: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken

PROJECT INITIATIE DOCUMENT. Project: Outfit. Project Initiation Document. Opdrachtgever: Bestandsnaam: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken PROJECT INITIATIE DOCUMENT Project: Outfit Opdrachtgever: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken Bestandsnaam: Project Initiation Document Project: Versie: 1.0.0 Auteur: Team 5 Datum: 26-11-12 Documentnaam:

Nadere informatie

Prince 2 / Principal Toolbox implementatie

Prince 2 / Principal Toolbox implementatie Prince 2 / Principal Toolbox implementatie bij Defensie Theo Akkermans Hoofd Expertisecentrum Projectmanagement 1 Inleiding Inleiding Introductie Prince2 bij Defensie Ondersteuning Prince2 Principal Toolbox

Nadere informatie

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept.

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept. 1. 1.1. Inleiding Doel De Requirementdiscipline richt zich op het vaststellen en vastleggen van de eisen en wensen die aan een oplossing worden gesteld: de requirements. Rollen De keyrol binnen deze discipline

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

PROJECT INITIATIE DOCUMENT. Project: Outfit. Project Initiation Document. Opdrachtgever: Bestandsnaam: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken

PROJECT INITIATIE DOCUMENT. Project: Outfit. Project Initiation Document. Opdrachtgever: Bestandsnaam: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken PROJECT INITIATIE DOCUMENT Project: Outfit Opdrachtgever: Dick Heinhuis & Marco Duinkerken Bestandsnaam: Project Initiation Document Project: Versie: 1.0.0 Auteur: Team 5 Datum: 26-11-12 Documentnaam:

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center

Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Blauwdruk van een Business Intelligence Competency Center Inleiding De inrichting van een BICC (Business Intelligence Competency Center) bestaat uit een viertal pijlers: Producten bestaat uit de diensten

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT

PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT PROJECTMANAGEMENT VOLGENS BAUHAUS SAMENVATTING STANDAARDS PROJECTMANAGEMENT INLEIDING Welkom bij het Handboek Projectmanagement! Vaak zullen veranderingen in organisaties in de vorm van projecten worden

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Nederlandse Basketball Bond

Plan van Aanpak. Nederlandse Basketball Bond Plan van Aanpak Project Integratie en Upgrade Administratie Nederlandse Basketball Bond Versie 0.2 www.basketball.nl Nederlandse Basketball Bond Wattbaan 31-49 3439 ML Nieuwegein Index Index... 2 1 Inleiding...

Nadere informatie

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os

Managing Quality and Business Risks in Programmes. Mario van Os Managing Quality and Business Risks in Programmes Mario van Os Mario van Os Mario van Os Programma Kwaliteitsmanager Email: mario@mvanos.nl Afgestudeerd TUE Wiskunde & Informatica 1986 gestart bij Interprogram

Nadere informatie