Leren excelleren INHOUD. Excelleren is te leren. Excelleren als onderscheidend vermogen. Negen factoren die bepalend zijn voor succes
|
|
- Damian Smeets
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Leren excelleren 3 PAG. INHOUD Excelleren is te leren Excelleren als onderscheidend vermogen Negen factoren die bepalend zijn voor succes Een snelle blik in de spiegel De rol en de taak van het INK INK, ZALTBOMMEL
2 4
3 Excelleren is te leren 5 Profit- en non-profit bedrijven, productiebedrijven en dienstverleners, bedrijven die zich richten op de consumentenmarkt en business-to-business -ondernemingen iedere organisatie heeft voortdurend te maken met wijzigende marktomstandigheden. Consumentenvoorkeuren wisselen, afnemers stellen zich steeds kritischer op, markten nemen andere vormen aan, productinnovaties zijn aan de orde van de dag en nieuwe vormen van dienstverlening worden geïntroduceerd. Iedere organisatie heeft hier mee te maken. SUCCES: AFDWINGEN OF TOEVALSTREFFER? Welke criteria hanteren afnemers bij het bepalen van hun keuze? Waarom kopen afnemers producten en waarom maken zij gebruik van diensten? Gaat het hen om de goede service, de superieure productkwaliteit, de klantgerichtheid van de medewerkers of misschien simpelweg om de lage prijs? Wat bepaalt hun keuze? Zonder de antwoorden op deze vragen is succes een toevalstreffer. Managers die de toekomst van hun organisatie niet als een loterij willen zien, werken gestructureerd aan succes. Daarvoor is inzicht in alle relevante aspecten van macro- en meso-omgeving noodzakelijk en dient een helder en objectief beeld te worden verkregen van de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie. Op basis van deze externe en interne analyse ontwikkelt het management een heldere visie en strategie, waarmee de kans op succes significant wordt vergroot. Succesvolle organisaties realiseren zich dat hun strategie constant aan verandering onderhevig is. Met name technologische ontwikkelingen hebben een enorme impact: productlevenscycli worden korter, productiemethoden efficiënter, middelen uitgekiender. Onmogelijkheden worden mogelijk Eén conclusie is duidelijk: innovatie is een must. Maar hoe, waar, wanneer en voor wat? LEREN EXCELLEREN : DE EERSTE VOORWAARDE VOOR SUCCES Excellente ondernemingen zijn organisaties die de vinger aan de pols van de wereld houden. Zowel de wereld binnen als buiten de organisatie. Zij denken na over hun core competences ; over structurele en houdbare concurrentievoordelen waarmee de organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten. Succesvolle organisaties werken ook dagelijks aan hun positionering en imago, teneinde bij huidige en potentiële afnemers een top-of-mind - positie te behouden of te vestigen. Succesvolle organisaties leren excelleren. Zij realiseren zich dat minder dan excelleren meer van hetzelfde is en meer van hetzelfde betekent dat de organisatie zich in niets onderscheidt van de concurrentie.
4 6 Excelleren als onderscheidend vermogen Excelleren; niet iedere organisatie is er klaar voor. Willen is één kant van de medaille, kunnen de andere Om als organisatie te excelleren is het een eerste vereiste dat men de eigen organisatie door en door kent. En dat aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. Excelleren heeft te maken met resultaatgerichtheid, met transparantie binnen de organisatie en naar de klanten, met de wil en het vermogen om de organisatie continu te verbeteren en met samenwerking. En, in niet geringe mate, met het lef van de leider. Leiderschap met lef Leider zijn is geen eenvoudige taak. Invulling geven aan de leidinggevende rol binnen een organisatie vergt moed. Lef dus: No guts, no glory. Leiders moeten keuzes durven maken, moeten een visie durven neerzetten, moeten de moed kunnen opbrengen om kwetsbaar te zijn en dienen zich ervan bewust te zijn dat ze een voorbeeldrol vervullen. Daarbij zijn leiders niet zomaar leiders geworden. Leiders zijn over het algemeen sterke persoonlijkheden met de innerlijke drang zich te onderscheiden; ze zijn niet altijd even gemakkelijk en af en toe ook behoorlijk eigenwijs. Juist dat zijn allemaal aspecten die leiders tot leiders maken. Resultaatgerichtheid Alle inzet die medewerkers in een organisatie zich getroosten moet ergens toe leiden. Daarbij moet men niet simpelweg tevreden zijn met het verkregen resultaat. Gericht zijn op een toename van de stakeholder value de waarde voor klant/leverancier, medewerker, financier en maatschappij moet in de genen van de organisatie verankerd zijn. Continu verbeteren Streven naar continue verbetering is geen aardigheidje, maar noodzaak. Plan-Do-Check-Act, oftewel de Deming-cirkel, is een principe dat elke organisatie onverkort dient te hanteren om niet alleen een plaats in de toekomst te veroveren, maar ook om simpelweg overeind te blijven in het huidige, hectische bestaan. Transparantie De inzichtelijkheid in alle delen van een organisatie wordt steeds belangrijker voor het leren excelleren van een organisatie. Door gestructureerd te werken aan excellentie, wordt voor iedere medewerker duidelijk waar men mee bezig is en in welke richting de organisatie zich ontwikkelt. Transparantie zorgt dat huidige en potentiële afnemers begrijpen waar de organisatie voor staat en is onontbeerlijk voor een correcte positionering en een juist imago.
5 Samenwerking Samenwerking betekent de handen ineen slaan om samen een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de organisatie te creëren. Deze samenwerking mag zich niet beperken tot de interne organisatie, maar dient zich ook uit te strekken tot de relaties die de organisatie heeft met klanten en partners. 7
6 8 Negen factoren die bepalend zijn voor succes Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie en voor de keuze van de optimale route naar excellentie heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Dit model, gebaseerd op het schema van de European Foundation for Quality Management (EFQM), bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De velden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden. Immers, ook hier geldt dat de keten zo sterk is als de zwakste schakel. Medewerkers Waardering door medewerkers Strategie & Beleid Processen Waardering door klanten en leveranciers Leiderschap Eindresultaten Middelen Waardering door de maatschappij Organisatie Resultaat Leren & verbeteren Het INK-managementmodel bestaat uit de twee delen Organisatie en Resultaat. Het deel Organisatie omvat de interne, beheersbare factoren: Leiderschap, Strategie & Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen. Voor het deel Resultaat zijn als output-factoren benoemd: Waardering door medewerkers, Waardering door klanten en leveranciers, Waardering door de maatschappij en als laatste en als een soort overkoepelende output-factor Eindresultaten. ORGANISATIE: DE BEHEERSBARE FACTOREN Het linkerdeel van het INK-managementmodel bestaat uit interne factoren. Deze factoren betreffen elementen van de eigen organisatie en zijn beïnvloedbaar en dus beheersbaar te maken. Met andere woorden: de organisatie bepaalt zelf hoe met deze factoren wordt omgegaan.
7 Leiderschap Leiderschap komt tot uitdrukking in de houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben. Dit zijn niet alleen de topmanagers, maar ook afdelingschefs en groepsleiders. Iedereen die zich in een leidinggevende positie bevindt, moet ervan doordrongen zijn dat hij of zij mede door zijn/haar voorbeeldfunctie een inspirerende en drijvende kracht is achter het continue verbeteren en enthousiasmeren van de organisatie, wat uiteindelijk moet leiden tot een excellente organisatie. Leiderschap Medewerkers Strategie & Beleid Middelen Organisatie Processen 9 Strategie & Beleid Waar staat de organisatie voor? Welke doelen stelt zij zichzelf en hoe denkt zij die doelen te realiseren? Zonder een heldere visie, duidelijke normen en waarden, een overkoepelende missie en een gestructureerd strategisch beleid tast de organisatie in het duister. Het veld Strategie & Beleid maakt duidelijk dat excelleren alleen mogelijk is wanneer er een duidelijke richting is uitgezet en iedereen in de organisatie ervan overtuigd is dat dit de juiste weg is. Medewerkers Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Vaak wordt dit met de mond beleden. De praktijk wijst dat uit. Zeker nu de arbeidsmarkt zich ontwikkelt tot vragersmarkt en de werknemer de machtigste partij lijkt te zijn, moeten organisaties zich beraden over de mogelijkheden te excelleren op het vlak van personeelsmanagement. Hoe kan de organisatie een aantrekkelijke werkgever worden en tegelijkertijd de volledige potentie van zijn werknemers tot ontwikkeling brengen en benutten? Onder Medewerkers valt niet alleen het verdelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden of de fringe benefits, maar bijvoorbeeld ook de interne communicatie; in veel organisaties een onderontwikkeld gebied, maar juist een absoluut aandachtspunt wanneer het gaat om excelleren. Middelen Hoe gaat de organisatie met haar middelen om? Onder Middelen verstaan we naast de financiële middelen ook de materialen, gebouwen, apparatuur, technologie en beschikbare informatie. Onder het aandachtsgebied Middelen valt tevens de wijze waarop de organisatie met haar leveranciers omgaat. Processen Hoe goed beheerst de organisatie haar interne en externe processen? Hoe efficiënt en effectief werkt de organisatie en hoe wordt er met het kwaliteitssysteem omgegaan? Processen omvat de manier waarop binnen de organisatie de processen worden beheerst en geoptimaliseerd. Waarbij tevens moet worden bekeken hoe de procesresultaten worden gemeten en of de organisatie flexibiliteit en creativiteit van de medewerkers stimuleert om zo verbeteringen van deze processen te realiseren.
8 10 RESULTATEN: FINANCIEEL EN NIET-FINANCIEEL De hiervoor genoemde vijf velden hebben allemaal te maken met de organisatie. Alle velden die binnen dit deel van het model vallen, bevatten zogenaamde beheersbare factoren. Wanneer een organisatie uitstekend presteert of excelleert op deze gebieden, zijn de resultaten daarvan zichtbaar binnen de vier velden die samen de resultaten -kant van het INK-managementmodel vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd wat we meten, welke doelen er zijn gesteld en hoe we de prestatie van de organisatie vergelijken met de resultaten die anderen behalen. Misschien wel het allerbelangrijkste hier is dat ook gemonitord dient te worden wat met de meetresultaten wordt gedaan. Waardering door medewerkers Waardering door klanten en leveranciers Waardering door de maatschappij Resultaat Eindresultaten Waardering door medewerkers Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de organisatie staat medewerkerstevredenheid. Immers, medewerkers bepalen hoe er met producten wordt omgegaan, hoe dienstverlening wordt uitgevoerd, hoe efficiënt en effectief de organisatie met haar middelen omgaat en uiteindelijk hoe tevreden de afnemers zijn. Vragen die in dit deel van het model een rol spelen, zijn onder andere: Welke maatregelen neemt de organisatie ter bevordering van medewerkerstevredenheid?, Hoe wordt medewerkerstevredenheid gemeten? en Wat doet de organisatie met de resultaten van de medewerkerstevredenheidsmeting?. Waardering door klanten en leveranciers Klanttevredenheid is dé cruciale factor. De vragen waar het hier om draait zijn dan ook: Zijn onze klanten tevreden met wat we doen en wat we leveren? en In welke mate scoren we op klanttevredenheid?. Om excellent te scoren op klanttevredenheid moeten we niet alleen kijken naar datgene wat de klant zegt te willen. We zullen ook moeten onderzoeken wat de achterliggende behoeften van de klant zijn. Wil hij alleen een goed product of moet dit product ook bij hem worden afgeleverd? Wat zijn de verwachtingen aangaande het service-apparaat of de betalingscondities? Hoe wordt de klant te woord gestaan aan de telefoon? Hoe snel wordt uitgeleverd en hoe vaak blijkt het verkeerde te worden geleverd? Allemaal elementen die meebouwen aan klanttevredenheid. Meten van klanttevredenheid is één; het interpreteren en aanvaarden van de consequenties van de meting een ander. En toch is juist dat van essentieel belang. Uitkomsten van klanttevredenheidsmetingen zijn bij uitstek het vertrekpunt voor verbeteracties. En continue verbetering leidt uiteindelijk tot excellentie. Naast afnemerstevredenheid is ook de tevredenheid van leveranciers een bepalende factor voor het resultaat van de organisatie. Immers, een groot deel van het ondernemingsresultaat wordt verdiend aan de inkoopzijde.
9 Waardering door de maatschappij De maatschappelijke rol van organisaties wordt steeds belangrijker. De organisatie heeft niet alleen met leveranciers en afnemers te maken, maar ook in toenemende mate met belangengroepen. Belangengroepen zijn groepen in onze samenleving waar de organisatie op de een of andere manier raakvlakken mee heeft. Dit kunnen milieu-organisaties zijn, vakbonden, consumentenorganisaties, maar ook bijvoorbeeld de buurtvereniging van de wijk waar de organisatie is gevestigd. Hoe gaat de organisatie met deze groepen om? Een tweede aspect van Waardering door de maatschappij is de maatschappelijke rol of functie die de organisatie vervult. Hoe gaat de organisatie om met het milieu, met verpakkingsmaterialen? Wat doet de organisatie om de overlast door zwaar verkeer te beperken en last but not least welke maatschappelijke activiteiten ontwikkelt de organisatie? Zorgt de organisatie voor kinderopvang? Bent u actief in ondernemersnetwerken? Ook dit soort activiteiten bouwen mee aan het excellent zijn van een organisatie. 11 Eindresultaten Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen wordt bereikt. Bij elkaar vormen de negen velden van het INK-managementmodel een waardevol hulpmiddel om inzicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Het model is een logische opbouw van kritische succesfactoren die van toepassing zijn op elke profit- en non-profit organisatie. Het model biedt managers een duidelijk houvast en vertrekpunt in hun streven naar excellentie.
10 12 Een snelle blik in de spiegel Leren excelleren luidt de titel van dit boekje met als toevoeging door een helder beeld van uw organisatie. Het INK biedt u door middel van de navolgende vragenlijst de mogelijkheid een eerste inventarisatie te maken van uw huidige situatie, dus van uw uitgangspunt. SUBJECTIEF OF OBJECTIEF Managers en medewerkers hebben vaak een enigszins subjectief beeld van de eigen organisatie. Afhankelijk van de mentale bril die men draagt worden omstandigheden positief of negatief beoordeeld. Om een correct beeld van uw organisatie te krijgen, wordt geadviseerd de vragenlijst niet alleen zelf, maar ook door enkele collega-managers en voor zover dit mogelijk is door één of meerdere buitenstaanders (leveranciers, relaties) te laten invullen. De gemiddelden die daaruit komen, geven wellicht een objectiever en daardoor juister beeld. EXCELLENTIE: VAN FASE I NAAR FASE V Realiseert u zich goed dat de weg naar excellentie lang is. Het INK onderscheidt vijf fasen op weg naar excellentie: Fase I Fase II Fase III Fase IV Activiteit georiënteerd: in zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen. Proces georiënteerd: het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Systeem georiënteerd: er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-Do- Check-Act-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Keten georiënteerd: samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop.
11 Fase V Excelleren en transformeren: in haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en -cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. 13 STERKE PUNTEN EN VERBETERPUNTEN De vragenlijst bestaat uit vijfentwintig vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. Elk van de vragen biedt een keuze uit vier antwoorden. Kies het antwoord dat volgens u het meest van toepassing is op de stand van zaken bij uw organisatie: A = Volledig van toepassing; B = Vaak van toepassing; C = Beperkt van toepassing; D = Niet van toepassing. A B C D Vragenlijst gebaseerd op het INK-managementmodel Heeft de leiding van de organisatie een duidelijke visie over de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan? Is deze visie gebaseerd op een gedegen kennis van de markt en op een grondige analyse van de concurrentie, van de samenwerkingsmogelijkheden en van de toepasbare technologie? Spant de leiding zich persoonlijk en zichtbaar in om zowel medewerkers, partners als klanten te betrekken bij het formuleren van strategie en beleid van het bedrijf? Komen verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie en worden leveranciers en klanten ook gestimuleerd met verbeterideeën te komen? Wordt systematisch gemeten bij de verschillende groepen belanghebbenden (de stakeholders ) hoe zij de activiteiten van de organisatie waarderen? En worden de uitkomsten van die metingen aantoonbaar gebruikt om het beleid tijdig bij te stellen? Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency te kunnen meten (zoals bestede tijd versus normtijd, bezettingsgraad, doorlooptijd, directe/indirecte uren enzovoort)? Worden deze metingen systematisch gebruikt om de efficiency van de organisatie te verbeteren?
12 14 Blijkt uit de diverse metingen dat het met uw bedrijf steeds beter gaat? Worden ondersteunende en stafdiensten (bijvoorbeeld de administratie) als interne leverancier behandeld en wordt hun prestatie door de interne klant gemeten? Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt? Worden de financiële doelstellingen (omzet, marge, solvabiliteit, toegevoegde waarde enzovoort) gerealiseerd? Presteert uw organisatie op grond van deze maatstaven beter dan uw twee grootste concurrenten? Is de financiële positie en het financiële beleid zodanig dat de ondernemingsdoelen gerealiseerd kunnen worden? Is er een systeem om per proces te bepalen welke activiteiten beter uitbesteed kunnen worden? Is er voldoende aandacht voor kennismanagement vanuit het besef dat kennis een belangrijke financiële waarde vertegenwoordigt? Worden intern metingen verricht om de relatie met de klant te evalueren? Denk hierbij aan reactietijd, aandeel nieuwe klanten, verloren opdrachten, retouren en klachten enzovoort. Voert de organisatie regelmatig een extern onderzoek uit naar de klanttevredenheid? En worden deze gegevens gebruikt om (waar nodig) het beleid bij te sturen? Leiden contacten met klanten en leveranciers tot aantoonbare verbeteringen voor de eigen organisatie ten aanzien van de samenwerking en de kwaliteit van producten/diensten? Zijn er voorbeelden van te geven? Kan de onderneming bogen op een goede reputatie in de maatschappij? En kan dat worden aangetoond? Zijn de informatiesystemen van uw organisatie afgestemd op die van leveranciers en afnemers om sneller, goedkoper en met minder fouten te kunnen werken? Beschikt de organisatie over een proces dat zekerstelt dat alle medewerkers betrokken worden bij verbeteringen? Zijn medewerkers bevoegd (binnen bepaalde grenzen) verbeteringen zelf door te voeren? Krijgen zij ook erkenning voor hun bijdrage aan de bedrijfsverbetering? Kunt u van deze aspecten voorbeelden geven? A B C D
13 Worden intern metingen verricht op grond waarvan trends in de personeelstevredenheid geïdentificeerd kunnen worden? Denk aan ziekteverzuim, afwezigheid, verloop, ongelukken, klachten, training enzovoort. Kent de organisatie een systematisch proces om de tevredenheid direct bij het personeel te meten, bijvoorbeeld met behulp van een enquête onder het personeel? Worden de aldus verkregen gegevens gebruikt om, waar nodig, het personeelsbeleid bij te sturen? Zijn daar voorbeelden van te geven? Kan de organisatie aantonen dat resultaten in het kader van personeelsbeleid zich positief ontwikkelen en tenminste gelijkwaardig zijn aan die van vergelijkbare organisaties? A B C D 15 A, B, C of D? Wat zijn de resultaten? Tel voor alle antwoorden de punten op: A = 4 B = 2 C = 1 D = 0 Score < 20 Integrale toepassing van het INK-managementmodel is waarschijnlijk nog niet aan de orde. Quality Ambassadors van het INK kunnen u vrijblijvend helpen de weg naar excellentie uit te stippelen. De INK Quality Ambassadors zijn aan het INK verbonden managers, die ervaring hebben opgedaan met het toepassen van het INK-managementmodel. Score U bent bezig te leren excelleren. Uitvoeren van een positiebepaling of het opstellen van een zelfevaluatierapport op basis van het INK-managementmodel kan u verder op weg helpen. De Handleiding Positiebepaling stelt u in staat de positiebepaling en het vaststellen van de verbetermogelijkheden binnen één à twee dagen met uw managementteam uit te voeren. De Handleiding is beschikbaar in een versie voor ondernemingen en een versie voor de publieke sector/onderwijs/zorginstellingen. De zelfevaluatie het in de spiegel kijken gaat een stap verder dan de positiebepaling. De Gids voor toepassing van het INK-managementmodel biedt een methode voor het uitvoeren van een proces waarin de organisatie grondig tegen het licht gehouden wordt. Dit resulteert in een zogenaamd zelfevaluatierapport, dat inzicht verschaft in de sterke punten en de verbeterpunten van de organisatie. Het zelfevaluatierapport dient als uitgangspunt voor het opstarten van verbeterprojecten. Zowel de Handleiding Positiebepaling als de Gids voor toepassing van het INK-managementmodel zijn schriftelijk aan te vragen bij het INK.
14 16 Score > 50 punten U behoort waarschijnlijk al tot de groep van excellente organisaties. Een externe toets door een auditteam van het INK kan dit bevestigen. Een audit is een objectieve beoordeling door een team van deskundige, gecertificeerde auditors. Deze auditors zijn door het INK officieel benoemd en zijn vanzelfsprekend gebonden aan een geheimhoudingsplicht. Na het uitvoeren van een externe audit kan de organisatie zich aanmelden voor de Nederlandse Kwaliteitsprijs of Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding. EEN WAARSCHUWING Een waarschuwing is wel op zijn plaats: De weg naar excellentie is lang en eenmaal gestart is er geen weg terug. Het besluit te leren excelleren betekent ook dat daaruit een aantal onvermijdelijke consequenties volgen die kunnen uiteenlopen van verbetercycli tot reorganisaties. Tegelijkertijd is leren excelleren een uitdaging; een uitdaging voor de organisatie en een uitdaging voor u. Een uitdaging met positieve gevolgen: excelleren betekent gemotiveerde medewerkers, enthousiaste klanten en een organisatie om trots op te zijn. Maar bovenal schept leren excelleren voor uw organisatie goede toekomstmogelijkheden. Dat is dé managementopdracht bij uitstek. Dat is úw opdracht.
15 De rol en de taak van het INK 17 De Nederlandse samenleving heeft baat bij een sterk bedrijfsleven. Het is de taak van de overheid dat bedrijfsleven waar mogelijk bij te staan en te stimuleren. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (nu kortweg INK) werd in 1991 opgericht door het ministerie van Economische Zaken met de doelstelling het kwaliteitsbewustzijn van Nederlandse organisaties in woord en daad te stimuleren. Het INK is een stichting waarvan het bestuur bestaat uit managers die hun sporen hebben verdiend in het bedrijfsleven en de non-profit, aangevuld met vertegenwoordigers van de kennisinfrastructuur. Mensen die de praktijk kennen, die weten wat en hoe een ondernemer denkt en voelt. Daarmee is het INK een organisatie die gericht is op de praktijk. Het INK stelt zich ten doel Nederlandse organisaties profit en non-profit op alle mogelijke manieren behulpzaam te zijn bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën. Strategieën die hen in staat stellen mee te draaien in de top. Niet alleen in Nederland of Europa, maar op wereldschaal. Het INK geeft voorlichting in de vorm van brochures en folders, organiseert congressen, adviseert en verzorgt opleidingen en trainingen. Logistiek, organisatie, marketing, kwaliteit, personeel en personele ontwikkeling of het werken aan de eigen managementkwaliteiten, op alle mogelijke manieren biedt het INK kennis en kunde aan het management van het Nederlandse bedrijfsleven, daarbij gesteund door een aantal geselecteerde adviesbureaus: de INK Kennispartners. Wilt u weten wat het INK ook voor u kan betekenen? De Informatiebrochure over producten en diensten geeft een volledig overzicht van hetgeen het INK u te bieden heeft. U kunt deze brochure telefonisch, schriftelijk, per of via de website van het INK aanvragen. De activiteiten van het INK worden ondersteund door: Het ministerie van Economische Zaken, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkszaken en het ministerie van Justitie; Business-partners: Corus Staal BV ING Groep NV KPN Telecom BV TNT Post Groep NV INK Postbus CB Zaltbommel Telefoon: (0418) Fax: (0418) ink@ink.nl Website:
16
Kijk in de spiegel INHOUD. Excelleren in de veiligheidsketen. Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie
Kijk in de spiegel PAG. INHOUD Excelleren in de veiligheidsketen Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie Negen factoren die bepalend zijn voor succes Een snelle blik in de spiegel De
Nadere informatieScore Heuma Services BV
Heuma Services BV Score Heuma Services BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering
Nadere informatieScore Doxis BV. Opvallende succesfactoren
Doxis BV Score Doxis BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieINK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...
Nadere informatieHet kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties
Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Organisatie-ontwikkeling door integrale kwaliteitszorg Presentatie NMKG / 22-11-2001 Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model
Nadere informatieHet INK-managementmodel in de praktijk. Thema-avond CIAD
Het INK-managementmodel in de praktijk Thema-avond CIAD Pim Luiten 15 oktober 2002 Doel van het model Het doel van het INK-managementmodel is het stimuleren van verbetering van de bedrijfsvoering. Het
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatieIntroductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel
INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatie22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23
22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatieReglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007
Reglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007 Reglement Specialisatie Koeriers- en Expresbedrijven, versie 1.1, augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie
Nadere informatieVRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl
VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers
Nadere informatieDe Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november
De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Onderzoek Onderzoek Meten = weten Als u de vinger aan de pols wilt houden, wilt weten of u op de juiste weg zit en u heeft behoefte aan goede, betrouwbare informatie om beslissingen op te nemen, dan kan
Nadere informatieHet INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals
A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieHET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL
Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieORGANISEREN BINNEN FM
Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie
Nadere informatieKWALITEITSMODEL OEFENEN
1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.
Nadere informatieMedewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?
Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.
Nadere informatieKlantgerichtheidtest. En u vindt dat u klantgericht bent?????
Klantgerichtheidtest En u vindt dat u klantgericht bent????? Daag uzelf uit en doe de test. Het kost u hooguit 15 minuten om de lijst in te vullen. Algemene informatie bij het invullen van de vragenlijst.
Nadere informatieCase study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact
Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Procesoptimalisatie Procesoptimalisatie: Onderscheiden van concurrenten: Zodra u te maken heeft met toenemende concurrentie, is het belangrijk dat u zich kunt onderscheiden. Dit doet u onder meer door
Nadere informatieHet Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:
Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...
Nadere informatieHet INK-managementmodel toegelicht
Het INK-managementmodel toegelicht Inleiding Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for
Nadere informatieIntern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection
Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieScore Ram Mobile Data BV
Score Ram Mobile Data BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen
Nadere informatieRESULTAATGERICHT ORGANISEREN
RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties
Nadere informatieStructurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken
Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken H1700 1 Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Het groter geheel zien om te komen tot TQM Mw. M.J. Klootwijk 1 Inleiding
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieStudiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.
Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want
Nadere informatiePiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie
# PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten,
Nadere informatieManagementvoorkeuren
Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent
Nadere informatiebelangstellenden Datum: Juli 2004
STICHTINGSKATERN Status: informatie Aan: belangstellenden Van: CvB Vivente Datum: Juli 2004 Bijlagen: geen stichtingskatern...1 Het ontstaan van Vivente...3 Grondslag en doel van de stichting...3 Donateur...3
Nadere informatieMet andere ogen kijken naar...
Met andere ogen kijken naar... Mens Organisatie Verandering Organisatie & ontwikkeling Loopbaan & verandering Vitaliteit & verzuim Iedere organisatie maakt ontwikkelingen door. Vanwege veranderende marktomstandigheden,
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieInformatie en organisatie. Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden
Informatie en organisatie Specialisten in dienstverlening, bedrijfsvoering en informatiemanagement bij lokale overheden De organisatie moet meer nadruk op efficiency dan op nieuwe uitdagingen leggen De
Nadere informatieCertificeren Waardevol?? KVGM B.V.
Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieINK in de kern. informatiebrochure
INK in de kern informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure 2 INK in de kern, informatiebrochure INK Inleiding Kijkt u met uw organisatie eens in de spiegel U kijkt u zelf recht in de ogen en stelt
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieWerkbeleving Verder door vragen
Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen INK / Flycatcher, 2014-2015 Wat we eigenlijk zouden moeten doen Wordt in uw organisatie wel eens verzucht: Weet je wat we eigenlijk zouden
Nadere informatieMaatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2014 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 6 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van Hef & Hijs Nederland. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam Ondernemen is
Nadere informatieHANDLEIDING ZELFEVALUATIE
HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieQUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)
vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Ontwikkelt Groei & Efficiency Wie wij zijn: is een adviesdienst die actief is in de bloemenen plantensector. De sector is dynamisch en de ontwikkelingen gaan steeds sneller, mede door de opkomst van internet
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieHogere omzet met loyale klanten
m e t e n, w e t e n é n v e r b e t e r e n Hogere omzet met loyale klanten Luistert u naar uw klant? Staat uw klant écht centraal? Gaat u de dialoog aan met uw klant om verbeteringen te bespreken? In
Nadere informatieAandacht voor jouw ambitie!
Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een
Nadere informatieNameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012
Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieReglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007
Reglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007 Reglement Specialisatie Distributievervoer, versie 1,2 augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie Distributievervoer
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieNormenkader Thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement
Normenkader Thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement Stichting toetsing verzekeraars Inleiding Het thema-onderzoek Klacht- en feedbackmanagement bestaat uit de volgende vier onderdelen. Ieder onderdeel
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieA c e! Z e l f t e s t K l a n t g e r i c h t h e i d
Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen A c e! Z e l f t e s t K l a n t g e
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieMANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN!
WHITEPAPER MANAGEMENTBEOORDELING: VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN! ALLES WAT U MOET WETEN OVER HOE U VAN EEN MANAGEMENT- BEOORDELING EEN SUCCES MAAKT ÉN TEGELIJKERTIJD VOLDOET AAN DE EISEN DIE AAN EEN
Nadere informatieBeleidsplan
Beleidsplan 2015-2019 Kinderboerderij de Veldhoeve Plaats Helmond Datum 13-05-2015 Opdrachtgever Kinderboerderij de Veldhoeve Opgesteld door WBV Volksbelang Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Organisatie...
Nadere informatieICT als aanjager van de onderwijstransformatie
ICT als aanjager van de onderwijstransformatie ICT als aanjager van de onderwijstransformatie Technologische innovatie biedt het onderwijs talloze mogelijkheden. Maar als we die mogelijkheden echt willen
Nadere informatieInleiding. Morgen. Whitepaper: Betrokkenheid in bedrijf
Inleiding Geld verdienen. Voor de medewerker en het bedrijf belangrijke behoeften. Met een arbeidsrelatie vinden zij elkaar. De deal is rond, beide tevreden. Of nog niet? De wijze waarop de werkzaamheden
Nadere informatieAchtergrond. Missie Onze missie op basis van deze situatie luidt:
Achtergrond Basisschool De Regenboog staat in de wijk Zuid-west in Boekel en valt onder het bestuur van Zicht PO. Evenals de andere scholen onder dit bestuur gaan wij de komende periode vorm geven aan
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 2) Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel
Nadere informatieHet Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen
Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart
Nadere informatieBenchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.
Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het
Nadere informatieWat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?
Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch
Nadere informatieOpdracht transitiemanager voor de wijken
Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een
Nadere informatieBedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen
Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig
Nadere informatieKWALITEITSBELEID
KWALITEITSBELEID 201.01 1 Dit plan is vastgesteld tijdens de teambijeenkomst d.d. 16.01.201 tevens is toen de betreffende kwaliteitskaart door het team ingevuld. 1. VISIE OP KWALITEITSBELEID. OBS de Robbedoes
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatiewww.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur
www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we
Nadere informatieVISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)
VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle
Nadere informatieIntegrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3)
Integrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3) Rapporteert aan Geeft leiding aan 1. Doel van de functie Directeur Zorg - De coördinator IKZ is verantwoordelijk voor de algemene coördinatie (met inbegrip
Nadere informatie7-stappen plan voor een duurzaam Work Life Balance beleid
Work-Life-Balance programma s moeten deel uitmaken van het algemeen HR-beleid. Wetgeving inzake veiligheid en gezondheid en kan een basis bieden bij het opstellen van een programma. Om te kunnen voldoen
Nadere informatieCalamiteiten, 24 / 7 bereikbaar op +31 (0) XEPRO DIVING. Een bedrijf om mee in zee te gaan
Calamiteiten, 24 / 7 bereikbaar op +31 (0)6-2199 3901 XEPRO DIVING Een bedrijf om mee in zee te gaan BEDRIJFSPROFIEL Duikbedrijf Xepro Diving Duikbedrijf Xepro Diving bevindt zich in Noord-Limburg en
Nadere informatieInvestors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu
Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu
Nadere informatieTrots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche
Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk
Nadere informatieMiddelen Proces Producten / Diensten Klanten
Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.
Nadere informatieInterne audits, het rendement
Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende
Nadere informatieNoort Organisatie Ontwikkeling
Marketing & design Marketing & design Ketendenken: Marketing is de kunst van het bereiken en verleiden van uw klant. is in staat om met u mee te denken over hoe u uw klanten kunt bereiken, maar ook in
Nadere informatieIntegraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224
Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder
Nadere informatieWAARDEN BEWUST ONDERNEMEN
WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen
Nadere informatieOpstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg
Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel
Nadere informatie