Het INK-managementmodel toegelicht

Transcriptie

1 Het INK-managementmodel toegelicht Inleiding Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for Quality Management-model. INK staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit 1. Het INK managementmodel is gebaseerd op de veronderstelling dat iedere organisatie ernaar streeft in het eigen werkterrein tot de beste te behoren, te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Er is inzicht nodig in waar de organisatie nu staat en wat de sterke punten en verbetermogelijkheden van de organisatie zijn. Vervolgens zal de organisatie moeten vaststellen wat hij wil bereiken, wat de ambities en doelstellingen zijn. Het INK-managementmodel 3 MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS 7 MEDEWERKERS 1 LEIDERSCHAP 2 STRATEGIE & BELEID 5 MANAGEMENT VAN PROCESSEN 6 KLANTEN & LEVERANCIERS 9 BESTUUR EN FINANCIERS 4 MANAGEMENT VAN MIDDELEN 8 MAATSCHAPPIJ ORGANISATIE RESULTAAT VERBETEREN & VERNIEUWEN Deze notitie beschrijft achtereenvolgens: 1. de principes van het INK-model; 2. sturen met INK; 3. de aandachtsgebieden van het INK model en 4. de INK ontwikkelfasen. 1 Voor deze notitie is gebruik gemaakt van werkmateriaal van het INK: Introductie, filosofie, inhoud en toepassing van het INKmanagementmodel, Gids voor het evalueren van organisaties Handreiking verbeteren en vernieuwen Handleiding positiebepaling, versie voor publieke sector Deze publicaties zijn te bestellen via de website 1

2 I. De principes van het INK-managementmodel Het INK-model is gebaseerd op een vijftal principes: 1. Praktijkgericht Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden, die in samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. Hoofdstuk III geeft een toelichting. 2. Doelgericht balanceren tussen belangen Leidinggeven aan een organisatie dwingt voortdurend tot het nemen van beslissingen waarbij het niet mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken. Balanceren tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden (de resultaatgebieden) is van wezenlijk belang. 3. Ontwikkelfasen Er zijn vijf ontwikkelfasen gedefinieerd die van fase I naar fase V een steeds complexere bedrijfsvoering laten zien. De ontwikkelfasen staan in hoofdstuk IV. 4. Focus op excellentie Tien jaar ervaring met het toepassen van het model heeft geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Excellente organisaties kenmerken zich door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid 2, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. 5. PDCA als regelkring Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het INK -managementmodel is de motor voor verandering de zogenaamde 'Plan-do-check-act cyclus' (PDCA-cyclus) van dr. W. Edwards Deming. De vier onderdelen in de cirkel zijn: Plan: het bepalen van de richting, het stellen van doelen en plannen van de uitvoering. Do: het zorgen voor medewerkers en middelen en voor het uitvoeren van het werk. Check: Act: het meten of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. het analyseren van de metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen en vasthouden (borgen) van de goede resultaten. Het PDCA-principe is voor iedereen in de organisatie bruikaar om verbeteringen op te sporen en door te voeren. De mate waarin het management er in slaagt deze PDCA-cyclus als een automatisme in alle lagen van de organisatie toe te passen en de cultuur daarop af te stemmen, bepaalt het succes. PLAN 2 Resultaatgericht: afspraken over taakstelling en te verwachten prestaties worden vooraf kwantitatief en kwalitatief vastgesteld en achteraf getoetst in de P&C cyclus 2

3 II. Sturen met INK Het INK-model is een hulpmiddel om de organisatie in kaart te brengen en gestructureerd te kijken naar wat goed gaat en wat beter kan. Het model geeft handvatten voor het sturen op lange termijn: vanuit visie en missie (leiderschap) stelt de organisatie de strategie en het beleid vast voor lange en korte termijn. Het model biedt houvast bij het sturen op korte termijn door het te gebruiken in de beleid- en activiteitencyclus, waarbij het PDCA-principe wordt toegepast om verbeteringen op te sporen, door te voeren en te evalueren. Sturen met INK heeft de volgende voordelen: - lange termijn koers is helder: door ambities te formuleren is helder naar welk resultaat moet worden gewerkt bij het uitvoeren van verbeterprojecten. Deze ambities betreffen zowel de gewenste eindresultaten van de primaire processen als ook een omschrijving van de gewenst geachte organisatie om deze resultaten te kunnen bereiken. - resultaatgerichte aansturing: door de principes van Nolan (continu verbeteren met de PDCAcyclus) in verbeterprojecten toe te passen en deze te integreren in de INK -beleidscyclus, is resultaat gericht aansturen en verbeteren mogelijk. De nadruk ligt op het in kaart brengen van de bereikte resultaten door prestatie indicatoren te meten en deze te vergelijken met de beoogde resultaten. - integrale 3 aansturing: door alle aandachtgebieden in onderlinge samenhang te gebruiken bij de verschillende primaire processen en voor het vaststellen en bijsturen van het beleid op alle besturingsniveaus. - transparantie: door resultaten zichtbaar te maken zodat intern op alle besturingsniveaus bijsturen mogelijk is en eventueel extern resultaten worden gerapporteerd en verantwoording kan worden afgelegd. In de gezondheidszorg gebruikt men het INK-model steeds meer. Ongeveer 70% van de ziekenhuizen past het model toe. Ook het VU medisch centrum heeft ervoor gekozen het model als een algemeen kader voor het kwaliteitsbeleid van het hele ziekenhuis, de clusters en de afdelingen te hanteren. Het VUmc gebruikt het INK-model in de planning en control cyclus. III. De aandachtgebieden van het INK-model. Het INK-model bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. Bij de resultaatgebieden gaat het om de vraag: wat wil de organisatie 4 bereiken en hoe maakt de organisatie de resultaten transparant? Bij de organisatiegebieden gaat het om de vraag: wat doet de organisatie om de beoogde resultaten te behalen? De organisatie- en resultaatgebieden beïnvloeden elkaar; een goede organisatie is een voorwaarde voor goede resultaten. Omgekeerd zijn gewenste resultaten bepalend voor de inrichting van de organisatie. De feedbackloop geeft aan dat de organisatie leert van de uitkomsten en dat verbeteringen in gang worden gezet. De organisatiegebieden 1. Leiderschap De manier waarop de leiding de koers bepaalt, en deze vertaalt in een missie en visie en in expliciete normen en waarden. Alle leidinggevenden op alle niveaus zorgen, door persoonlijke betrokkenheid, inspanning en voorbeeldgedrag, voor een cultuur van continue verbetering 1.1. Richten Hoe de leiding de koers bepaalt en richting geeft aan de organisatie. Het gaat hier om missie en visie. Denk aan elementen als: wat zijn de kerntaken, wat is ons ambitieniveau, gewenste groei, wie willen wij als klanten en partners, en welke positie in de regio, landelijk en internationaal Inrichten Hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de koers afstemt. Het betreft hier de visie op de gewenste organisatie, bijvoorbeeld een gekantelde organisatie (klantgericht) met clusters en centra, en integraal kwaliteitsmanagement. 3 Integraal dat wil zeggen dat op alle besturingsniveaus besluitvorming plaatsvindt in samenhang wat betreft: inhoud en omvang van (zorg-, onderwijs-, en onderzoeks-) taken; in te zetten middelen (financieel en personeel); de wijze van inzet (aard, kwaliteit van processen) en materiele voorzieningen zoals ICT en huisvesting. 4 Organisatie: lees VUmc, cluster, afdeling of zorgeenheid. Op alle niveaus kunnen leidinggevenden het INK-model gebruiken. 3

4 1.3. Verrichten Hoe de leiding zich inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en stimuleert. Het gaat hier om visie op gewenste stijl en cultuur zoals gewenste stijl van leiderschap en eisen aan medewerkers: teamwork, resultaatgericht management, voorbeeldgedrag. In het ideale geval hangen visie op kerntaken, de inrichting en cultuur (de hierboven genoemde drie onderdelen binnen leiderschap) logisch met elkaar samen. 2. Strategie en beleid De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte strategie, en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen. Het gaat ook over informatiebronnen die aan de strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. Strategie heeft een lange tijdshorizon en biedt ruimte voor meerdere opties. Beleid heeft een perspectief van enige jaren en is meer definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en vastgelegde keuzen. Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. Het gaat om de concretisering van de acties per proces en het meten van de resultaten Oriënteren Hoe de organisatie zowel intern als extern informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen van strategie en beleid Creëren Hoe de inhoud wordt bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd Implementeren Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot uitvoering leiden. 3. Management van medewerkers De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers en de zorg voor het welzijn van medewerkers Organiseren Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de vereiste organisatiestructuur, de kernprocessen en externe ontwikkelingen. Het gaat hier om werving (welke medewerkers zijn nodig?), inzet, beoordeling en ontslag Investeren Hoe de organisatie de op de toekomst gerichte kennis- en vaardighedenbehoeften vaststelt en ervoor zorgt dat deze in de toekomst daadwerkelijk beschikbaar zijn. Het betreft opleiden, coachen en begeleiden Respecteren Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met hun medewerkers en hen betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen. Daarbij hoort het tegemoet komen aan wensen en behoeften van medewerkers (een aantrekkelijke werkomgeving bieden) en het zorgen voor het welzijn van de medewerkers (arbo). 4. Management van middelen De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie Geld Hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert Kennis/technologie Hoe wordt noodzakelijke kennis en informatietechnologie binnengehaald, ontwikkeld, verspreid, toegepast en geborgd Materiaal/diensten Hoe deze middelen worden ingezet om datgene wat in leiderschap, strategie en beleid is geformuleerd te bereiken. 5. Management van processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring vaak autonoom moet handelen. 4

5 5.1. Identificeren en ontwerpen Hoe de organisatie haar processen identificeert en ontwerpt, gericht op het bereiken van de geformuleerde doelen. Het gaat hier om het inrichten van de processen (zoals multidisciplinaire teams) Invoeren en beheersen Hoe de organisatie haar processen beheerst om effectief en efficiënt te werken. Het betreft het meten en sturen op prestatie- en procesindicatoren Doorlichten en verbeteren Continu aandacht schenken aan het optimaliseren van bestaande processen (verbetermanagement) of aan het herontwerpen van processen zoals zorgpaden (vernieuwen). De resultaatgebieden Het aantonen van de resultaten gebeurt bij diverse belanghebbenden. Elk resultaatgebied vertegenwoordigt één of meer belangengroepen. Elk resultaatgebied bevat maatstaven 5 voor: output: dit zijn metingen die de resultaten objectief in kaart brengen; tevredenheid: dit is de meting van de mening van de belanghebbenden. Betrokkenen worden rechtstreeks bevraagd naar hun ervaringen en hun waardering door middel van een enquête, vraaggesprek enz. en gedrag: dit zijn intern beschikbare gegevens die een indicatie geven van wat in de toekomst verwacht kan worden. 6. Klanten en leveranciers De prestaties voor klanten en leveranciers worden gemeten (output) en beoordeeld. Daarnaast is de waardering van klanten, leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij de producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over het product of de dienstverlening? (tevredenheid) Heeft de organisatie inzicht in de redenen waarom men wel of niet van de diensten gebruikt maakt en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? (gedrag) Voor het primaire proces (de patiëntenzorg) zijn patiënten de klanten, en de leveranciers de verwijzers zoals huisartsen, thuiszorg, medisch specialisten van algemene ziekenhuizen en verpleeghuizen Output Voorbeelden van prestatie indicatoren voor de patiëntenzorg: - Effectiviteit(s -index): resultaten therapie, zelfredzaamheid patiënt, mate van evidence based handelen - Veiligheid(s -index): complicaties als postoperatieve wondinfecties, sepsis, decubitus, medicatiefouten - Toegankelijkheid(s -index): doorlooptijden / wachtlijsten / toegangstijd poli / (telefonische) bereikbaarheid - Behandelduur / klinische verblijfduur 6.2. Tevredenheid Voorbeelden van maatstaven die kunnen worden gebruikt bij een tevredenheidsonderzoek onder patiënten of verwijzers zijn: - De kwaliteit van de geleverde dienst (effectiviteit behandeling, veiligheid) - De kwaliteit van de contacten en afhandeling (toegankelijkheid, reactiesnelheid, volledigheid) en de beoordeling van de onderlinge samenwerking (het elkaar informeren, nakomen van afspraken) - De deskundigheid en klantgerichtheid van medewerkers (bejegening, informatieverstrekking aan de patiënt, inspelen op verwachtingen in onverwachte situaties) 6.3. Gedrag Voorbeelden voor de patiëntenzorg: - aantal klachten, aantal complimenten - aantal meldingen incidenten patiëntenzorg (MIP -meldingen) - aantal claims en procedures 5 Maatstaven. Per resultaatgebied wordt bepaald wat de (strategisch) relevante maatstaven zijn, hoe en wanneer deze worden gemeten, en wat er met de uitkomsten wordt gedaan; scenario s voor vervolgactiviteiten. 5

6 7. Medewerkers 7.1. Output De toegevoegde waarde van de organisatie voor de medewerkers: aantal functionerings- en beoordelingsgesprekken, frequentie van werkoverleg, de gerealiseerde persoonlijke ontwikkel plannen, opleidingsmogelijkheden, faciliteiten voor verbeterteams, salarisniveau ten opzichte van gemiddelde in de sector, extra beloning, loopbaanplanning enzovoort Tevredenheid De mening van de medewerkers over onder meer zinvolheid, uitdaging, afwisseling werk, werkomstandigheden, werkdruk, arbeidsvoorwaarden, leiderschap (direct leidinggevende en hogere niveaus), strategie en beleid, sfeer en samenwerking, informatie en communicatie, kwaliteit interne diensten, ontwikkelingsmogelijkheden. Zie: het medewerkers tevredenheidonderzoek (MTO) van 2001 van het VUmc Gedrag Geven een indicatie van de toekomst: ziekteverzuim, bovenmatig verloop, aantal ideeën en verbetersuggesties, collegialiteit, klantgerichtheid, participatie in verbeterteams, deelname aan cursussen en trainingen en dergelijke. 8. Maatschappij Wat hebben de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) opgeleverd. Invalshoeken zijn: milieu, werkgelegenheid, opleiding, duurzaamheid, maatschappelijke betrokkenheid. Voorbeelden van doelgroepen: lokale omgeving, maatschappelijke organisaties, pers, arbeidsmarkt, klanten en leveranciers Output Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de geleverde inspanningen t.a.v. MVO zoals: geluid, vervuiling, overlast, energiegebruik, gekwalificeerde scholingsplaatsen, tijd voor vrijwilligerswerk, percentage minderheden (personeel) Tevredenheid De mening van maatschappelijke organisaties over MVO, de bejegening, de toegankelijkheid en betrouwbaarheid van de informatie Gedrag Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de toekomstige maatschappelijke positie van uw organisatie: positieve aandacht in de pers, participatie in gezamenlijke acties, aantal sollicitaties door aanbevelingen van derden, laagdrempelig contact met vertegenwoordigers van belangengroepen. 9. Bestuur en financiers 9.1. Output Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen over de realisatie van de organisatiedoelstellingen zoals: budgetbeheer (personeel, materieel, apotheek, faciliteiten, investeringen), liquiditeitsbeheer, kosten per prestatie, loonquote, declarabele uren, directe/indirecte kosten, bezettingsgraad, rendement, doorlooptijd, wachttijd, levertijd, benodigde tijd om nieuwe activiteiten in te voeren, aantal storingen in het informatiesysteem Tevredenheid De mening van bestuur en financiers over: betrouwbaarheid en snelheid van informatieverschaffing, adequaat reageren op ontwikkelingen, personeelsbeleid, onderbouwing en realisatie van vastgestelde strategie, organisatieontwikkeling, kostenbeheersing, samenwerking met partners, productontwikkeling, realisatie jaarplannen, kwaliteit van management Gedrag Bedrijfsinterne gegevens over de samenwerking tussen organisatie en bestuur/financiers zoals: toegankelijkheid bestuur, snelheid goedkeuren beleidsplannen, benodigde inspanning om extra geld te verwerven, complimenten en aanbevelingen aan derden, promotie managers naar andere organisatieonderdelen. 10. Verbeteren en vernieuwen De feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtgebied van het model. Het gaat om het analyseren van de resultaten en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. Ook is dit het proces van borgen wat goed gaat en verbeteren wat beter kan. 6

7 IV. De INK ontwikkelfasen Het INK -managementmodel kent vijf ontwikkelfasen: activiteit-, proces-, systeem-, keten- en transformatie georiënteerd. Een hogere ontwikkelfase geeft een grotere mate van complexiteit aan. De achterliggende gedachte is dat door allerlei omstandigheden een organisatie zich ontwikkelt naar complexere vormen. Bijvoorbeeld ziekenhuisorganisaties zijn onder andere door functiedifferentiatie en -specialisatie complexer geworden. Uitgangspunt is dat een hogere fase niet altijd beter is. De gewenste fase hangt af van de soort organisatie en haar missie, visie en ambities. Het VUmc heeft overigens de ambitie om zich te ontwikkelen naar een systeem georiënteerde organisatie 6. Van belang is dat de verschillende aandachtsgebieden op nagenoeg hetzelfde complexiteitsniveau worden ingericht. Zo niet dan ontstaan knelpunten. De vijf ontwikkelfasen zijn: Fase I: activiteit georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Metafoor: de kraampjes op de markt. Fase II: proces georiënteerd Het primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatieindicatoren fungeren als hulpmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Er wordt bijvoorbeeld gewerkt met multidisciplinaire behandelprotocollen waarbij resultaten worden gemeten, geborgd en verbeterd. Metafoor: een lopende band van een fabriek. Fase III: systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid. De patiënt volgt de zorg niet meer, maar de zorg volgt de patiënt. Instellingbreed zijn alle processen op elkaar afgestemd. Voor een ziekenhuis betekent dit een kanteling van de organisatie; van functiegerichte afdelingen naar clusters waarin de zorg rondom de patiënt wordt georganiseerd in bijvoorbeeld centra, zoals een oncologisch centrum. Metafoor: Schiphol. Fase IV: keten georiënteerd Samen met de partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meeste geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Voor de patiëntenzorg: transmurale zorgketens. Metafoor: Nokia. Fase V: transformatie In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren en innoveren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Voor het VUmc zou dit betekenen dat uit benchmarking blijkt dat het VUmc het beste UMC is in Nederland Metafoor: de eerste prijs. 6 Zie de hoofdlijnennotitie 2000 en het meerjarenbeleid VUmc op koers. 7