Kijk in de spiegel INHOUD. Excelleren in de veiligheidsketen. Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie
|
|
- Alexander de Winter
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Kijk in de spiegel PAG. INHOUD Excelleren in de veiligheidsketen Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie Negen factoren die bepalend zijn voor succes Een snelle blik in de spiegel De rol en taak van de NVBR De rol en taak van het INK NVBR, ARNHEM 3
2 De auteurs van deze uitgave zijn: J.N. van Houcke HvanHoucke Consultancy B.V. Zelfstandig adviseur en tevens als senior adviseur verbonden aan het INK. T: (0186) F: (0186) M: W: R. Blokland Medewerker kwaliteitszorg Gemeentelijke en Regionale Brandweer Breda en voorzitter van het Netwerk Kwaliteitszorg van de NVBR. T: (076) F: (076) A.F. Vissers Medewerker Audit & Kwaliteitszorg, Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond. T: (010) F: (010) in samenwerking met het INK en de leden van het Netwerk Kwaliteitszorg van de NVBR.
3 Excelleren in de veiligheidsketen De afgelopen jaren is de brandweerorganisatie zich meer en meer bewust geworden van de noodzaak om te werken aan het vergroten van het inzicht in de kwaliteit van de te leveren producten en diensten en het doelgericht en transparant werken. Om inzicht te verkrijgen in de sterke punten en verbetergebieden van de brandweerorganisatie, is het hebben van enkele kengetallen zoals uitrukcijfers of financiële en personele data onvoldoende. Belangrijk is dat men alle relevante ontwikkelingen binnen de eigen omgeving en daarbuiten kent en dat men daarnaast een helder beeld heeft van de sterke en zwakke kanten van de eigen organisatie. Bij het boeken van steeds betere resultaten gaat het immers om werken met en werken aan de organisatie. Meer en meer ontstaat dan ook vraag naar een eenduidig referentiemodel voor het analyseren en verbeteren van de organisatie. Indertijd richtte het Project Versterking Brandweer zich al op het INK-managementmodel. Ook het landelijk Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer gaat daar momenteel vanuit. Tevens vinden dergelijke aanpakken plaats bij ketenpartners als politie, GHOR en dergelijke. Een eerste kennismaking met het model is mogelijk met behulp van dit boekje, dat is gebaseerd op het INK-spiegelboekje: Leren excelleren. Na een bespreking van vijf fundamentele kenmerken voor een succesvolle organisatie en een toelichting op het INK-managementmodel, kunt u door enkele kernvragen in dit boekje te beantwoorden, een indruk krijgen waar verbetermogelijkheden binnen uw brandweerorganisatie liggen. Het is een eerste stap bedoeld als bewustwordingsstap op weg naar een positiebepaling, naar zelfevaluatie en collegiale auditing, maar bovenal naar verbeteren. 5
4 Vijf fundamentele kenmerken van een succesvolle organisatie De resultaatgerichtheid die van brandweerorganisaties mag worden verwacht, komt voort uit een meer bedrijfsmatige benadering van de primaire processen. Naast het brandtechnische vakmanschap worden in toenemende mate eisen gesteld aan het bedrijfskundig inzicht van leidinggevenden. Sturen op resultaten vraagt om een duidelijke focus op het proces waarmee die resultaten worden geboekt. Kortom: voor een succesvolle bedrijfsvoering is het nodig uw organisatie door en door te kennen en een visie te hebben op vijf fundamentele kenmerken. LEIDERSCHAP MET LEF Leider zijn is geen eenvoudige taak. Invulling geven aan de leidinggevende rol binnen een organisatie op alle niveaus vraagt moed: No guts, no glory. Leiders moeten keuzes durven maken, moeten een visie durven neerzetten, moeten de moed kunnen opbrengen om kwetsbaar te zijn en dienen zich ervan bewust te zijn dat ze een voorbeeldrol vervullen. En dat in een omgeving, waarin (politieke) belangen niet altijd sporen met rationele methodisch-technische eisen en normen. Daarbij zijn leiders niet zomaar leiders geworden. Leiders zijn over het algemeen sterke persoonlijkheden met de innerlijke drang zich te onderscheiden; ze zijn niet altijd even gemakkelijk en af en toe ook behoorlijk eigenwijs. Juist dat zijn allemaal aspecten die leiders tot leiders maken. RESULTAATGERICHTHEID Alle inzet die medewerkers in een organisatie leveren moet ergens toe leiden. Of het nu gaat om pro-actie, preventie, preparatie, repressie, nazorg, ondersteuning of besturing van de organisatie. Daarbij moet men niet simpelweg tevreden zijn met het verkregen resultaat. In de genen van de brandweerorganisatie moet het continue gericht zijn op verhogen van de toegevoegde waarde voor klanten (bijvoorbeeld bestuurders en burgers), medewerkers, financiers en maatschappij, helder en verankerd zijn. 6 CONTINU VERBETEREN Streven naar continue verbetering is geen aardigheidje maar pure noodzaak. Plan-Do- Check-Act, oftewel de Deming-cirkel, is een principe dat elke organisatie onverkort dient te hanteren om niet alleen een plaats in de toekomst te houden, maar ook om simpelweg overeind te blijven in een wereld van toenemende complexiteit, waarbij de keten in brandbestrijding en hulpverlening soms pijnlijk wordt geconfronteerd met de eigen tekortkomingen. Voor de brandweer betekent dit de cirkel van het plannen maken, plannen uitvoeren, uitvoering evalueren en vervolgens het eventueel bijstellen van de plannen.
5 TRANSPARANTIE De inzichtelijkheid in alle delen van de brandweerorganisatie wordt steeds belangrijker voor het continue verbeteren en doorontwikkelen van de organisatie. Door gestructureerd te werken aan de organisatie zelf, wordt voor iedere medewerker duidelijk waar men mee bezig is en in welke richting (koers, visie, missie) de organisatie zich ontwikkelt. Transparantie zorgt ervoor dat de klanten, de burgers en opdrachtgevers van de brandweer, begrijpen waar de organisatie voor staat. SAMENWERKING Samenwerking betekent de handen ineen slaan om samen een zo groot mogelijke toegevoegde waarde voor de organisatie te creëren. Deze samenwerking mag zich niet beperken tot de interne organisatie, maar dient zich ook uit te strekken tot de relaties die de organisatie heeft met partners in de veiligheidsketen en klanten. 7
6 Negen factoren die bepalend zijn voor succes Als methodiek voor het formuleren van een heldere visie op de organisatie en het bepalen van de weg waarlangs verbetering en vernieuwing kunnen worden gerealiseerd, heeft het INK een managementmodel ontwikkeld. Dit model, gebaseerd op het schema van de European Foundation for Quality Management (EFQM), bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie. De aandachtsgebieden staan niet op zichzelf, maar zijn onderling verbonden. Immers ook hier geldt dat de keten zo sterk is als de zwakste schakel. Medewerkers Waardering door medewerkers Strategie en Beleid Processen Waardering door klanten en leveranciers Leiderschap Eindresultaten Middelen Waardering door de maatschappij Organisatie Resultaat Leren & verbeteren Het INK-managementmodel bestaat uit twee delen: Organisatie en Resultaat. Het deel Organisatie omvat de interne, beheersbare factoren: Leiderschap, Strategie en Beleid, Medewerkers, Middelen en Processen. Voor het deel Resultaat zijn als outputfactoren benoemd: Waardering door medewerkers, Waardering door klanten en leveranciers, Waardering door de maatschappij en als overkoepelende outputfactor Eindresultaten. 8 ORGANISATIE: DE BEHEERSBARE FACTOREN Het linkerdeel van het INK-managementmodel bestaat uit interne factoren. Deze factoren betreffen elementen van de eigen organisatie en zijn beïnvloedbaar en dus beheersbaar te maken. Met andere woorden: de organisatie bepaalt zelf hoe met
7 deze factoren wordt omgegaan, al of niet ingekaderd door wettelijke en/of regionale regelingen. Leiderschap Leiderschap komt tot uitdrukking in de houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een koersbepalende verantwoordelijkheid hebben. Dit zijn niet alleen de commandanten maar ook leidinggevenden op een lager niveau. Iedereen die zich in een leidinggevende positie bevindt, moet er van doordrongen zijn, dat hij of zij mede door zijn of haar voorbeeld een inspirerende en drijvende kracht is achter het continue verbeteren en enthousiasmeren van de organisatie, wat uiteindelijk moet leiden tot een excellente organisatie. Leiderschap Medewerkers Strategie en Beleid Middelen Organisatie Processen Strategie en Beleid Waar staat de organisatie voor? Welke doelen stelt zij zichzelf en hoe denkt zij die doelen te realiseren? Zonder een heldere visie, duidelijke normen en waarden, een overkoepelende missie en een gestructureerd strategisch beleid, tast de organisatie in het duister. De organisatie kan haar opdrachtgevers en geldschieters, kortom alle belanghebbenden, van alles beloven (externe oriëntatie), maar in hoeverre kan zij dat waar maken op basis van een goed georganiseerde interne werkorganisatie en processen (interne oriëntatie)? Er wordt dus een duidelijke relatie gelegd naar de resultaatgebieden van het INK-managementmodel. Het veld Strategie en Beleid maakt duidelijk dat continu verbeteren en vernieuwen alleen mogelijk is wanneer er een concrete richting is uitgezet en iedereen in de organisatie ervan overtuigd is dat dit de juiste weg is. Deze richting is dan terug te vinden in bijvoorbeeld meerjarenplannen, een multidisciplinair regionaal beheersplan, een organisatieplan brandweer, enzovoort. Medewerkers Medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Vaak wordt dit met de mond beleden. De praktijk wijst dat uit. Ook nu moeten organisaties in het algemeen, en brandweerorganisaties in het bijzonder, zich beraden op de mogelijkheden zich te ontwikkelen op het vlak van personeelsmanagement. Hoe krijg je de juiste persoon op de juiste plek in een organisatie die steeds meer resultaatgericht en procesmatig zal gaan werken? Hoe kan de organisatie daarbij de talenten die zij in huis heeft ontwikkelen en inzetten? Bijzonder hierbij is dat binnen brandweerorganisaties veel gebruik wordt gemaakt van vrijwilligers. Zij halen hun motivatie uit andere bronnen dan beroepskrachten. Dit brengt een situatie met zich mee die dan natuurlijk een specifieke sturing verlangt. In dit veld hoort ook thuis hoe er gecommuniceerd wordt met medewerkers over het beleid en wat dat beleid betekent voor alle medewerkers. 9
8 Middelen Hoe gaat de organisatie met haar vaak beperkte middelen om? Onder Middelen verstaat men naast de financiële middelen ook de voertuigen, materialen, gebouwen, technologie en beschikbare informatie om het proces te sturen en te verantwoorden. In bredere zin is het ook de vraag hoe de organisatie haar kennis beheert, ontwikkelt en vasthoudt. Daarnaast gaat het hier om de wijze waarop men met leveranciers omgaat. Processen Hoe goed beheerst de organisatie haar processen? Hoe effectief en efficiënt werkt de organisatie en hoe wordt er met het kwaliteitszorgsysteem omgegaan? Processen omvat de manier waarop binnen de organisatie de processen worden beheerst en geoptimaliseerd. Hierbij moet tevens worden bekeken hoe de procesresultaten worden gemeten en in hoeverre de organisatie flexibiliteit, creativiteit en professionaliteit waardeert en stimuleert om verbeteringen te realiseren. Enkele mogelijke voorbeelden van processen binnen een brandweer zijn: het verlenen van gebruiksvergunningen en het verzorgen van opleidingen. RESULTATEN: FINANCIEEL EN NIET-FINANCIEEL De hiervoor genoemde vijf velden hebben allemaal te maken met de organisatie. Alle velden die binnen dit deel van het model vallen, bevatten zogenaamde beheersbare factoren. Wanneer een organisatie uitstekend presteert of excelleert op deze gebieden, zijn de resultaten daarvan zichtbaar binnen de vier velden die samen de resultatenkant van het INK-managementmodel vormen. Aan de hand van deze velden wordt geïnventariseerd welke doelen gesteld zijn, wat er wordt gemeten en hoe de prestatie van de organisatie is te vergelijken met resultaten die anderen behalen. Belangrijk daarbij is natuurlijk te monitoren wat met deze resultaten wordt gedaan (PDCA-cirkel). Waardering door medewerkers Waardering door klanten en leveranciers Waardering door de maatschappij Resultaat Waardering door klanten en leveranciers Klanttevredenheid is de cruciale factor. De vragen waar het hier om gaat zijn dan ook: Zijn onze klanten tevreden met wat we doen en wat we leveren? en In welke mate sco- Eindresultaten Waardering door medewerkers Hoe tevreden zijn de medewerkers? Aan de basis van het succes van de organisatie staat medewerkerstevredenheid. Immers medewerkers bepalen hoe producten worden gerealiseerd, hoe dienstverlening en hulpverlening worden uitgevoerd, hoe effectief en efficiënt de organisatie haar middelen aanwendt en hoe tevreden de afnemers zijn. Vragen die in dit deel van het model een rol spelen zijn: Welke maatregelen neemt de organisatie ter bevordering van medewerkerstevredenheid?, Hoe wordt medewerkerstevredenheid gemeten?, Wat doet de organisatie met de resultaten van de medewerkerstevredenheidsmeting?. 10
9 ren we op klanttevredenheid?. Er moet dan wel duidelijk zijn wie door de organisatie als klant wordt gezien. Voor een brandweerorganisatie zijn dat bijvoorbeeld: burgers, hulpvragers, ketenpartners, e.d. Om excellent te scoren op klanttevredenheid moet hier niet alleen gekeken worden naar datgene wat de klant zegt te willen; er zal ook onderzocht moeten worden wat de achterliggende behoeften van die klanten en klantengroepen zijn. Zaken als bejegening, snelheid van reageren en informatieverschaffing aan klanten en hulpvragers enzovoort, spelen een belangrijke rol. Meten van klanttevredenheid is één ding; het interpreteren en aanvaarden van de consequenties van de meting is een andere zaak! En toch is juist dat van essentieel belang. Het is het vertrekpunt voor verbeteren. Naast afnemerstevredenheid is er ook tevredenheid van leveranciers. Deze is mede bepalend voor het eindresultaat van de organisatie. Steeds meer zaken worden uitbesteed of steeds vaker speelt de aanbodzijde van de keten, de inkoopzijde, een belangrijke rol. Service Level Agreements worden afgesloten en de mate waarin die beheerst en verbeterd worden bepalen in steeds hogere mate het eindresultaat. Waardering door de maatschappij De brandweer heeft een vanzelfsprekende maatschappelijke rol. Haar legitimiteit haalt zij uit de samenleving. Er is sprake van een overlap met klanttevredenheid. In de strategische keuze van de doelstellingen moet hier rekening mee gehouden worden. Hier gaat het erom in hoeverre de organisatie naast de reguliere resultaten iets extra s doet voor de maatschappij: het is een kwestie van halen en brengen. In welke mate wordt kennis gedeeld met andere groepen met het oogmerk van maatschappelijk nut? Wat draagt de organisatie bij aan werkgelegenheid en maatschappelijke ontwikkeling? En in hoeverre heeft de organisatie zorg voor een duurzame samenleving? Eindresultaten Uiteindelijk leidt al het voorgaande tot een eindresultaat: de mate waarin de realisatie van de organisatiedoelstellingen uit de strategie en het beleid worden bereikt. Bij elkaar vormen de negen velden van het INK-managementmodel een waardevol hulpmiddel om zicht te krijgen in de prestaties van de organisatie. Het model is een logische opbouw van kritische succesfactoren die van toepassing zijn op zowel gemeentelijke als regionale brandweren. Het model biedt managers houvast en een vertrekpunt in hun streven naar excellentie. 11
10 Een snelle blik in de spiegel Kijk in de spiegel luidt de titel van dit boekje met de toevoeging: voor een helder beeld van uw brandweerorganisatie. Het INK-managementmodel biedt door middel van de navolgende vragenlijst een eerste inventarisatiemogelijkheid op zoek naar aanknopingspunten voor het verbeteren van de organisatie. SUBJECTIEF OF OBJECTIEF Managers en medewerkers hebben vaak een enigszins subjectief beeld van de eigen organisatie. Afhankelijk van de bril die men draagt worden omstandigheden positief of negatief beoordeeld. Het beeld wordt objectiever naarmate collega-managers en buitenstaanders (ketenpartners) worden betrokken bij het invullen van de vragenlijst. EXCELLENTIE: VAN FASE I NAAR FASE V Het INK-managementmodel onderscheidt vijf stadia van ontwikkeling voor een organisatie. Het eindstadium hoeft niet per se fase V te zijn; ook in de andere fasen kan men excelleren! De fase van ontwikkeling moet passen bij de optimale beheersing en vernieuwing van de keten waarin men zich als organisatie bevindt. Het ontwikkelen van de organisatie langs de fasen heeft consequenties voor de wijze van werken, de rolverdeling van de medewerkers en de stijl van aansturing. Fase I: Activiteit georiënteerd In zijn werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert het bedrijf deze te verhelpen. Fase II: Proces georiënteerd Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd; taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. 12 Fase III: Systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van het bedrijf als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen.
11 Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Keten georiënteerd Samen met partners in de keten wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is voor een bepaalde taak. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Excelleren en transformeren In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en - cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. Echter, bedacht moet worden dat meer en meer duidelijk wordt dat organisaties een eigen streefniveau dienen te bepalen. In sommige gevallen is een goed lopende organisatie in fase I de ideale situatie. Er is dan sprake van zeer effectief en doelmatig werken. Conclusie: excelleren per fase is dus absoluut een mogelijkheid! STERKE PUNTEN EN VERBETERPUNTEN De vragenlijst bestaat uit vijfentwintig vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. Soms bestaat een vraag uit twee delen; dan moet bedacht worden dat het gaat om de achterliggende gedachte. Elk van deze vragen biedt een keuze uit vier antwoorden. Kies het antwoord dat volgens u het meest past bij de stand van zaken in uw organisatie: A: Volledig van toepassing (dat wil zeggen dat de PDCA-cirkel volledig is gesloten en dat er systematisch en structureel wordt gewerkt op het aspect dat in de vraag aan de orde is) B: Vaak van toepassing (dat wil zeggen dat soms de PDCA-cirkel gesloten is; genoemde zaken gelden voor het primaire proces en nog niet voor de ondersteunende en /of bestuurlijke processen) C: Beperkt van toepassing (de plannen zijn er, doch implementatie is niet compleet of over de gehele bedrijfsvoering) D: Niet van toepassing Plaats achter iedere vraag als antwoord: de score A, B, C of D. 13
12 14 1. Heeft de leiding van de organisatie een duidelijke visie op de vraag waar de organisatie over drie jaar hoort te staan in relatie tot kwaliteit, kwantiteit, efficiency en effectiviteit? 2. Is deze visie gebaseerd op de gedegen kennis van de branche, een grondige analyse van de wet- en regelgeving, de politieke-, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en mogelijke samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld met milieudiensten)? 3. Spannen de leiding en het management zich persoonlijk en zichtbaar in om medewerkers (interne oriëntatie), partners, omgeving (gemeente, provincie, industrie, enzovoort) te betrekken bij het formuleren van strategie en beleid van de organisatie? 4. Komen verbeterideeën uit alle lagen van de organisatie en kunnen andere partijen daar ook mee komen. Worden de ideeën tevens serieus genomen? 5. Wordt er systematisch gemeten bij de verschillende groepen belanghebbenden hoe zij de activiteiten van de organisatie beoordelen en waarderen, waarbij de uitkomsten van die metingen worden gebruikt om het beleid tijdig bij te stellen? 6. Hanteert de organisatie maatstaven om de efficiency te kunnen meten, zoals bestede tijd versus norm, uitruktijd, directe/indirecte uren, enzovoort? 7. Worden deze metingen systematisch gebruikt om de slagvaardigheid van de organisatie te verbeteren? 8. Blijkt uit diverse metingen dat het met uw organisatie steeds beter gaat? 9. Worden ondersteunende en stafdiensten (zoals bijvoorbeeld administratie of financiën) als interne leverancier behandeld en wordt hun prestatie door de interne afnemer gemeten? 10. Is er een manier gevonden om te voorkomen dat dezelfde fout een tweede keer wordt gemaakt? 11. Blijft de organisatie binnen haar begroting en is er speelruimte gecreëerd om aan de verbetering van de organisatie te kunnen werken? 12. Presteert de organisatie op grond van maatstaven als toegevoegde waarde en een gezonde financiële bedrijfsvoering beter dan anderen in de branche? A B C D
13 13. Is het financiële beleid er op gericht de doelen uit de strategie en het beleid te halen? 14. Is er een systeem om te kunnen bepalen wat er uitbesteed kan worden, zoals bijvoorbeeld klein en groot onderhoud, garage, enzovoort? 15. Is er voldoende aandacht voor kennismanagement, vanuit het besef dat kennis een belangrijke waarde vertegenwoordigt? 16. Worden er metingen verricht om de relatie met klanten en partners te evalueren (bijvoorbeeld klanttevredenheidsonderzoek, reactietijd, opkomsttijd van eenheden)? 17. Voert de organisatie klanttevredenheidsmetingen uit ter bijsturing van het beleid? 18. Leiden contacten met partners in de keten, klanten en leveranciers tot aantoonbare verbeteringen voor de eigen organisatie bijvoorbeeld voor vergunningen en preventie-adviezen? 19. Kan de organisatie steunen op een goede reputatie in de maatschappij en hoe wordt dat aangetoond? 20. Zijn de informatiesystemen van uw organisatie afgestemd op die van de partners in de (veiligheids)keten om efficiënter en effectiever en met minder fouten te kunnen werken? 21. Beschikt de organisatie over een manier van werken die zeker stelt dat alle medewerkers betrokken worden bij verbetering? Wat is de bevoegdheid van de medewerkers daarbij? Worden zij erkend voor die bijdrage? 22. Worden intern metingen verricht op grond waarvan trends in de personeelstevredenheid zichtbaar worden? 23. Kent de organisatie een systematisch proces om de tevredenheid direct bij het personeel te meten? 24. Worden de hiermee verkregen gegevens gebruikt om het personeelsbeleid bij te sturen? 25. Kan de organisatie aantonen dat de resultaten in het kader van personeelsbeleid zich positief ontwikkelen en tenminste gelijkwaardig zijn aan die van vergelijkbare organisaties in de branche? A B C D A = 4 punten, B = 2 punten, C = 1 punt en D = 0 punten 15
14 0 20 punten: Er zijn veel zaken binnen uw organisatie voor verbetering vatbaar. Integraal werken is binnen de organisatie nog niet aan de orde. Het is aan te bevelen kennis en kunde op te bouwen op het gebied van bedrijfskunde. U zou dat kunnen doen aan de hand van het INK-managementmodel. De NVBR kan u hierin een mogelijke weg wijzen. Op naar de toekomst punten: Uw organisatie is goed op weg! Uitvoeren van een positiebepaling op basis van het INKmanagementmodel kan u meer inzicht geven en u verder op weg helpen met het verbeteren en vernieuwen van uw organisatie. Ook het uitvoeren van een zelfevaluatie het in de spiegel kijken behoort tot de mogelijkheden. Beide activiteiten kunnen leiden tot het opstellen van een goed onderbouwd verbeterplan. Zowel voor het uitvoeren van de positiebepaling als de zelfevaluatie zijn hulpmiddelen beschikbaar. U kunt hiervoor contact opnemen met de NVBR. Meer dan 50 punten: Het kan altijd beter, maar uw organisatie behoort wel tot de groep waar al veel verbeteringen hebben geleid tot een goed functionerende organisatie. Wanneer u een zelfevaluatierapport vervaardigt kunt u op basis daarvan een externe toets door een auditteam laten uitvoeren. Ook deze objectieve beoordeling van de organisatie kan input leveren voor verdere ontwikkeling van uw organisatie. Tot slot is het een reële mogelijkheid u aan te melden voor het INK-verbetercertificaat, de Nederlandse Kwaliteitsonderscheiding of de Nederlandse Kwaliteitsprijs. Blijf in contact met de NVBR hieromtrent andere organisaties kunnen van u leren! 16
15 De rol en taak van de NVBR De Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) is de branchevereniging van en voor de brandweer en rampenbestrijding in Nederland. Zij vervult hierin een bindende rol en ondersteunt de brandweer en alle bij de rampenbestrijding betrokken organisaties bij hun zorg voor de fysieke veiligheid van onze samenleving. De NVBR heeft tot doel het behartigen van de belangen van de brandweer in Nederland in de meest ruime zin: De NVBR steekt haar voelhorens uit in heel brandweerland, signaleert knelpunten en draagt oplossingen aan; De NVBR bevordert de kwaliteit van de Nederlandse brandweer door gezamenlijke beleidsvorming; De NVBR zorgt ervoor dat brandweer Nederland op de politieke agenda komt en blijft; De NVBR biedt een platform aan voor discussie en uitwisseling van kennis en ervaring; De NVBR draagt bij aan de versterking van de brandweerorganisatie en al haar medewerkers, onder meer op het gebied van veiligheid, technische ontwikkelingen, managementvraagstukken en kwaliteit; De NVBR werkt graag samen met andere verenigingen en organisaties die actief zijn binnen de Nederlandse brandweer. Om de complexe fysieke veiligheidsvraagstukken in onze samenleving het hoofd te kunnen bieden, focust de NVBR zich de komende jaren op drie strategische kernthema s, waaronder Kwaliteitszorg. Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) Postbus HA ARNHEM tel.: (026) fax: (026) website: 17
16 De rol en taak van het INK Het INK is een stichting waarvan het bestuur bestaat uit managers die hun sporen verdiend hebben in het bedrijfsleven en de non-profit sector, aangevuld met vertegenwoordigers van de kennisinfrastructuur. Mensen die de praktijk kennen, die weten wat en hoe ondernemers en bestuurders denken en voelen. Daarmee is het INK een organisatie die gericht is op de praktijk. Het INK stelt zich ten doel Nederlandse organisaties profit en non-profit op alle manieren behulpzaam te zijn bij het ontwikkelen van succesvolle strategieën. Het INK geeft voorlichting in de vorm van brochures en folders, organiseert congressen, adviseert en verzorgt opleidingen en trainingen. Zij wordt daarbij gesteund door een aantal geselecteerde adviesbureaus: de INK Kennispartners. INK Postbus CB ZALTBOMMEL tel.: (0418) fax: (0418) website:
Leren excelleren INHOUD. Excelleren is te leren. Excelleren als onderscheidend vermogen. Negen factoren die bepalend zijn voor succes
Leren excelleren 3 PAG. INHOUD Excelleren is te leren Excelleren als onderscheidend vermogen Negen factoren die bepalend zijn voor succes Een snelle blik in de spiegel De rol en de taak van het INK 5 6
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieHet kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties
Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Organisatie-ontwikkeling door integrale kwaliteitszorg Presentatie NMKG / 22-11-2001 Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatie22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23
22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.
Nadere informatieHet INK-managementmodel in de praktijk. Thema-avond CIAD
Het INK-managementmodel in de praktijk Thema-avond CIAD Pim Luiten 15 oktober 2002 Doel van het model Het doel van het INK-managementmodel is het stimuleren van verbetering van de bedrijfsvoering. Het
Nadere informatieVRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).
VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement
Nadere informatieScore Heuma Services BV
Heuma Services BV Score Heuma Services BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering
Nadere informatieScore Doxis BV. Opvallende succesfactoren
Doxis BV Score Doxis BV Visie Missie Strategie Doelen: financieel Doelen: organisatieontwikkeling Doelen: marktbenadering Doelen: producten en dienst-ontwikkeling Rendementsverbetering Versterken en uitbouwen
Nadere informatieINK model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
INK model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 HET INK MODEL...
Nadere informatieDe Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november
De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting
Nadere informatieIntroductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel
INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel 3 e druk oktober 2004, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieLeidinggeven aan kwaliteitszorg
Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders
Nadere informatieKWALITEITSMODEL OEFENEN
1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieKWALITEITSBELEID
KWALITEITSBELEID 201.01 1 Dit plan is vastgesteld tijdens de teambijeenkomst d.d. 16.01.201 tevens is toen de betreffende kwaliteitskaart door het team ingevuld. 1. VISIE OP KWALITEITSBELEID. OBS de Robbedoes
Nadere informatieReglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007
Reglement Specialisatie koeriers- en Expresbedrijven Versie 1.1, augustus 2007 Reglement Specialisatie Koeriers- en Expresbedrijven, versie 1.1, augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie
Nadere informatiebelangstellenden Datum: Juli 2004
STICHTINGSKATERN Status: informatie Aan: belangstellenden Van: CvB Vivente Datum: Juli 2004 Bijlagen: geen stichtingskatern...1 Het ontstaan van Vivente...3 Grondslag en doel van de stichting...3 Donateur...3
Nadere informatieHET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL
Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen
Nadere informatieQUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)
vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.
Nadere informatieORGANISEREN BINNEN FM
Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie
Nadere informatieHet INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals
A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit
Nadere informatieHet INK-managementmodel toegelicht
Het INK-managementmodel toegelicht Inleiding Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven als in zorginstellingen en in het onderwijs gebruikt en komt overeen met het European Foundation for
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieAfdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte
Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE
STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatie6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL
6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,
Nadere informatieegovernment projecten evalueren op lokaal niveau
egovernment projecten evalueren op lokaal niveau De I-scan: E-government met en voor uw org@nisatie Sabine Rotthier (Hogeschool Gent) Sabine.rotthier@hogent.be in samenwerking met Uitspraken uit de praktijk
Nadere informatieWaarde(n)vol werk in uitvoering
Bijeenkomsten februari 2017 De bijeenkomsten werden gehouden in het kader van het A+O fonds project: Waarde(n)vol werk in uitvoering Doel van het project Invulling van vakmanschap en professionele ruimte
Nadere informatieReglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007
Reglement Specialisatie Distributievervoer Versie 1.2, augustus 2007 Reglement Specialisatie Distributievervoer, versie 1,2 augustus 2007 1 Reglement voor de toekenning van de Specialisatie Distributievervoer
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieAssetmanagement. Resultaten maturityscan. 14 januari 2015
Assetmanagement Resultaten maturityscan 14 januari 2015 De 7 bouwstenen van Assetmanagement 2 22.Afwijkingen en herstelacties 23. Preventieve acties 24. Verbetermanagement 5.Leiderschap en betrokkenheid
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 2) De eerste stap om op basis van het INK-managementmodel. een diagnose uit te voeren is de
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 2) Samenvatting Veel organisaties gebruiken inmiddels het INK-managementmodel
Nadere informatieStructurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken
Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken H1700 1 Structurering van de FM-kwaliteitsdocumenten en -methodieken Het groter geheel zien om te komen tot TQM Mw. M.J. Klootwijk 1 Inleiding
Nadere informatieBeleidsmedewerker Onderwijs
Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:
Nadere informatieTraining & Ontwikkeling
Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden
Nadere informatieManager Bedrijfsvoering
Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen
Nadere informatieVISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)
VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle
Nadere informatieProfielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard
Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard
Nadere informatieLeiderschap gericht op zelforganisatie & performance
Leiderschap gericht op zelforganisatie & performance LEERGANG RGO MANAGER VOOR EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEIDERSCHAP 1 van 6 Wat is de leergang RGO Manager? Wil je doelgerichter leren managen? Wil je meer
Nadere informatieNORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK
NORMEN KWALITEITSLABEL SOCIAAL WERK Opzet De normen zijn afgeleid van de vastgestelde Kwaliteitswaarden van de branche Sociaal Werk. Ze zijn ingedeeld in drie hoofdgroepen, die de opzet van deze Branchecode
Nadere informatieHOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieActualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement
Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit
Nadere informatieVisie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert
Visie op besturen en toezicht houden bij Goed Wonen Gemert Inleiding Goed Wonen Gemert staat als corporatie midden in de samenleving en opereert vanuit haar missie: Wij zijn een maatschappij gedreven organisatie.
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieHANDLEIDING ZELFEVALUATIE
HANDLEIDING ZELFEVALUATIE met behulp van het INK Model Versie : 8 augustus 2007 Redactie : Bart Lensink INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding... 1 1.1 Opbouw van de handleiding... 1 2 Zelf Evalueren... 2 2.1 WAAROM
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieStudiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.
Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. LTO Noord Manager Programma s & Ontwikkeling (nieuwe functie) Standplaats: Zwolle. 1. LTO Noord
FUNCTIEPROFIEL LTO Noord Manager Programma s & Ontwikkeling (nieuwe functie) Standplaats: Zwolle 1. LTO Noord LTO Noord is dé belangenbehartiger en partner voor boeren en tuinders in de negen provincies
Nadere informatieManagers stimuleren een topsportmentaliteit en de ontwikkeling van medewerkers die aansluit op de organisatie doelen.
Stimuleren en Inspireren Managers hebben een gedeelde visie op de organisatie (WHY). Dragen deze met enthousiasme uit en inspireren daarmee medewerkers. Managers stimuleren een topsportmentaliteit en de
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement dd. Functie tactisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub dd Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieGids voor zelfevaluatie bij de brandweer
III Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer Handboek Kwaliteitszorg Brandweer juni 2004 III-0-1 Postbus 30435 2500 GK Den Haag Telefax: 070-3169201 www.vnguitgeverij.nl VNG Uitgeverij, Den Haag 2004 Alle
Nadere informatieLeeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak
Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5
Nadere informatiePOSITIEBEPALING. Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van
Trefwoorden: organisatieverbetering, positiebepaling, diagnose-instrument POSITIEBEPALING Werken met het INK-managementmodel (deel 1) Veel organisaties werken aan het verbeteren van de kwaliteit van producten/diensten,
Nadere informatie10 voordelen van de bedrijfskundige scan voor (MKB-) ondernemingen
10 voordelen van de bedrijfskundige scan voor (MKB-) ondernemingen Inhoud Introductie / samenvatting... 3 10 Voordelen van de Bedrijfskundige Scan... 4 1. Bedrijfskundige scan geeft u inzicht... 4 2. De
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieWIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord
WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker
Nadere informatieCASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst
CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de
Nadere informatieKwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.
Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)
Nadere informatieResultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis
Resultaatgericht samenwerken bij vastgoedonderhoud (RGS) - basis Samenvatting door Mathieu Peters Boek Leidraad Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden Hoofdstuk 7 Titel RGS bij de opdrachtnemer
Nadere informatieDiagnose: EVC als strategische keuze
Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieINK in de kern. informatiebrochure
INK in de kern informatiebrochure INK in de kern informatiebrochure 2 INK in de kern, informatiebrochure INK Inleiding Kijkt u met uw organisatie eens in de spiegel U kijkt u zelf recht in de ogen en stelt
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieGeef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)
Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).
Nadere informatieZelfevaluatie van de organisatie
STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? ANTWERPEN 26 november 2010 Wouter Neerings Resultaatgericht werken met het jaarplan 2 - Zelfevaluatie van de organisatie.
Nadere informatieDe 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak
De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieFunctiebeschrijving Business Architect
Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van
Nadere informatieIntegrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3)
Integrale kwaliteitszorg zorgnetwerk (IKZ) (A1-3) Rapporteert aan Geeft leiding aan 1. Doel van de functie Directeur Zorg - De coördinator IKZ is verantwoordelijk voor de algemene coördinatie (met inbegrip
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieVan dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken
Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels
Nadere informatieVRAGENLIJST JOnG. Mail het formulier met jouw antwoorden naar Dionne Neven (Regioadviseur MKB Limburg): Neven@mkblimburg.nl
VRAGENLIJST JOnG JOnG is een initiatief van en voor jonge ondernemers. Tot de doelgroep behoren Ondernemers in de eerste 5 jaar van hun ondernemerschap. JOnG stelt zich tot doel de individuele ondernemers
Nadere informatieRapport Sales 360. Test Kandidaat
Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport
Nadere informatieIntegraal management en Sturen
Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een
Nadere informatieWerkbeleving Verder door vragen
Werkbeleving Verder door vragen Werkbeleving Verder door vragen INK / Flycatcher, 2014-2015 Wat we eigenlijk zouden moeten doen Wordt in uw organisatie wel eens verzucht: Weet je wat we eigenlijk zouden
Nadere informatieKRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT
STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity
Nadere informatieEmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?
EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker
Nadere informatieProfielschets. Manager Financiën. Omnivera GWZ. ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ
Profielschets Manager Financiën Omnivera GWZ ERLY the consulting company Datum: februari 2016 Opdrachtgever: Omnivera GWZ Adviseurs ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Omnivera GWZ Omnivera
Nadere informatieKWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?
KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van
Nadere informatieCompetenties directeur Nije Gaast
Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn
Nadere informatieBenchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.
Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het
Nadere informatieManagementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012
Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl
Nadere informatieReglement RvC Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement RvC Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2019.01 Vastgesteld door RvC: oktober 2016 Opnieuw vastgesteld: 6 maart 2019 Gezien door de bestuurder: 6 maart 2019 Inhoudsopgave 1. Profielschets
Nadere informatie2.1 Registraties positiebepaling 2.2 Beoordeling positiebepaling 3.1 Zelfevaluatie 3.2 Sterkte - Zwakteanalyse 4.1 Voorbereiding audit 4.
Checklist Titel 2.1 Registraties positiebepaling 2.2 Beoordeling positiebepaling 3.1 Zelfevaluatie 3.2 Sterkte - Zwakteanalyse 4.1 Voorbereiding audit 4.2 Auditplan 5.1 Verbeterplan Checklist 2.1 Registraties
Nadere informatieDe motor van de lerende organisatie
De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn
Nadere informatieDatum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief. Strategisch beleidsplan 2015-2018
Datum: 7 november 2014 Auteur: Managementteam Status: Definitief Strategisch beleidsplan 2015-2018 Inhoud I Inleiding... 3 Leeswijzer... 3 II Wie zijn wij... 4 Welzijn Nieuwe Stijl... 4 Gebiedsteams...
Nadere informatieKWALITEIT 1 SITUATIE 2 TEST
KWALITEIT drs. D. Dresens & drs. S. van den Eshof 1 SITUATIE Managers spreken tegenwoordig steeds vaker over kwaliteit. 'De organisatie moet maximale kwaliteit leveren.' Maar wat is kwaliteit? Alhoewel
Nadere informatieLeergang Allround Leiderschap
Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap
Nadere informatieLeiderschap in verandering
Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatie