De effectieve leerkracht maakt het verschil!

Transcriptie

1 De effectieve leerkracht maakt het verschil! Prof.dr Paul Boselie USBO 15 september 2015

2 Verbinding maken. De Kwakel

3 Welke krachten laten we onbenut en kunnen we inzetten bij het vormgeven van een inspirerende leeromgeving met het beste onderwijs voor onze leerlingen?

4 Kenmerken van succesvolle organisaties High Performance Organisaties volgens Kirby (2005)? (in: Harvard Business Review) Missie, normen/waarden en trots (ook in de communicatie Zorgen voor een collective state of mindfulness (gezamenlijkheid) Een actieve en ondernemende omgeving Constant zoeken naar afstemming (verbinding) Leiderschap op alle niveau s, hands-on and value-driven management Schoenmaker blijf bij je leest (stick to the knitting) Geef medewerkers de ruimte en gevoel van eigenaarschap Performance management (meet en evalueer) Wat valt op als je naar deze lijst kijkt?

5 Vakmanschap Identiteit / betekenis Teamwerk / samenwerking HPOs of Iconische Organisaties

6 Context: Maar bij ons is alles anders Managing professionals? - Medisch specialisten - Rechters - Leraren - Politie - Nieuw UU focusgebied: Empowering professionals for emerging challenges

7 Kijk tip: The surprising truth about what motivates us Dan Pink: 1. Autonomie 2. Mastery / vakmanschap 3. Purpose / betekenisvol werk

8 1. Autonomie Beer e.a. (2015) in: Human Resource Management (a) Belang van een sociaal systeem in organisaties ipv focus op de individuele medewerker (b) Invloed van de medewerker (employee influence) is belangrijkste HRM domein (dus ook voor werving, selectie, training, opleiding, beloning etc.) Ad.(b) regelruimte + eigenaarschap Daar is wel vertrouwen voor nodig

9 Ik hoor de bestuurders en managers denken.. Hoh, hoh.gaan we weer terug naar de autonomie van de individuele professional (leerkracht)? Misschien deels ja, maar tegelijkertijd ook niet. Van individuele professionele autonomie naar: Collectieve professionele autonomie Zie zelfde ontwikkelingen bij rechters, medisch specialisten dierenartsen, politie etc. UU focusgebied Professional Performance:

10 2. Mastery / Vakmanschap Iedere keer beter willen worden. Kennis, kunde en competenties. Maar ook transitie vaardigheden en sociale vaardigheden om verbindingen te maken (21st century skills in de brede zin van het woord) We zijn goed in kinderen leren leren, maar hoe zit het met ons eigen leren leren?

11 3. Purpose / betekenisvol werk Collega Wouter Vandenabeele spreekt over Public Service Motivation (PSM) Speciaal soort motivatie verbonden aan publieke waarde creatie en veelal publieke contexten (zorg, onderwijs, het rijk, politie etc.)

12 Allemaal leuk en aardig. Maar hoe? Organiseren Loslaten / overlaten Mike Beer (Harvard): Action research & pilots Experimenteren Belang van de ontmoeting / het delen met elkaar Wat vooral NIET doen? Het in een SYSTEEM gieten.

13

14

15 Itten (1918) Bauhaus Unser Spiel, Unser Fest und Unser Arbeit Spel: Ruimte voor experimenten, uitproberen Fest: Vieren van succes, gemeenschap centraal zetten, de ontmoeting Arbeit: functionaliteit, maar wel met betekenis (kunst versmolten met ambacht)

16 Hoe Implementeren? Best principles / good practices binnen de organisatie in kaart brengen en delen met elkaar (leren van elkaar) Verbindingen maken (de ontmoeting / platform / netwerk) => verbinding is basis voor synergie => synergie betekent slimmer werken Leidinggevenden op alle niveaus vormen de belangrijkste schakels voor succes Bron: Boselie (2014) hoofdstuk 14

17 In concreto Oog voor best principles / good practices in jullie organisatie(s). zelf doen (niet te snel experts van buiten) Maak verbindingen, ga samenwerkingen aan. Waarom? Omdat het ook heel LEUK kan zijn. Plezier en enthousiasme zijn basis voor beweging. Samenwerking en uitwisseling kunnen ook heel nuttig zijn: Kenniscirculatie Co-creatie Professionele leergemeenschap Belang van openheid en transparantie => vertrouwen => lef hebben om dingen anders te doen en over eigen schaduw heen te stappen

18 Uitgaan van eigen krachten Als organisatie Als individuele medewerker Basis voor duurzaam opleiden van leerkrachten Nog een kijktip: Zie Simon Sinek over Golden Circle 1 e Waarom? 2 e Hoe? 3 e Wat? In deze volgorde, maar dat is weer een heel ander verhaal

19 Hartelijk dank voor uw aandacht Vragen?

20 Bijlagen

21 Verschuiving in het denken (zie hoofdstuk 3 Boselie, 2014) Uitgangspunt: Eigen interne kracht (resources & capabilities) Outside-In Inside-Out Michael Porter, Henri Mintzberg Jay Barney, Hamel & Prahalad

22 Oog voor Kunst o.a. fotograaf Marc Pataut Kees Sol: 15% van onze medewerkers heeft passie voor Ogen. De andere 85% moet je op een andere manier proberen te raken

23 AMO Theorie Het beste uit mensen halen Kunnen (kennis, vaardigheden, competenties) Willen (inspiratie, passie, drijfveren) Mogen (speelruimte, autonomie, participatie) (AMO model: abilities, motivation & opportunity to participate)

24 APPENDIX bronnen Baden-Fuller, C.W.F. & Stopford, J.M. (1994) Creating corporate entrepreneurship, Strategic Management Journal, 15(7): [outside-in vs inside-out] Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17: [resource based view] Becker, B.E. & Huselid, M.A. (2006) Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 32(6): [implementation] Boselie, P. & Paauwe, J. (2009) Human resource management and the resource based view. Chapter 25 in: Wilkinson, A., Redman, T., Snell, S. & Bacon, N. (2009) The SAGE handbook of human resource management. London: SAGE. [resource based view] Boselie, P. (2014) Strategic human resource management: A balanced approach. Second edition. London: McGraw-Hill publishers. [agility & HRM] Deephouse, D. L. (1999) To be different, or to be the same? It's a question (and theory) of strategic balance, Strategic Management Journal, 20(2): Dyer, L. & Shafer, R. (1999) Creating organizational agility: implications for strategic human resource management. In: Wright, P.M., Dyer, L., Boudreau, J., Milkovich, G. (eds.) Research in Personnel and Human Resource Management. JAI Press, Stamford, CT and London. [agility] Kirby, J. (2005) Towards a theory of high performance. Harvard Business Review. July-August: [high performance organization] Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. London: Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs. Porter, M.E.(1980) Competitive strategy. New York: The Free Press/MacMillan. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (2006) The core competence of the corporation. Springer. Regner, P. (2008) Strategy-as-practice and dynamic capabilities: Steps towards a dynamic view of strategy. Human Relations, 61(4): [implementation] Ulrich, D. & Smallwood, N.