Het Lenige Erasmus MC

Transcriptie

1 Het Lenige Erasmus MC Bouwen op Interne Krachten Professor Paul Boselie 27 maart 2014

2 UMC, USBO, FSW Wilmar Schaufeli (FSW/UU) engagement Margriet Schneider (UMC) kwaliteit & veiligheid Carl Moons (Julius Centrum / UMC) Mirko Noordegraaf (USBO) managing professionals

3 Basis is gelegd voor nieuw UU Focusgebied: Professional Performance 1. Relevantie voor ziekenhuizen (managing professionals) 2. Onder andere focus op kwaliteit en veiligheid vanuit de optiek van effectieve implementatie 3. Interne UU netwerk vormt de basis. Wat kan dat voor Erasmus MC betekenen?

4 Een verhaal met een dubbele bodem

5 Dubbele bodem Inside-out (interne kracht) ipv outside-in Medezeggenschap: Agency & ownership (vooral collectief/team) Logics (motives): efficiency, quality/safety.

6

7 Kwaliteit & Veiligheid in Strategie 3.0 Iedere medewerker neemt op ieder moment en in iedere situatie de verantwoordelijkheid voor kwalitief hoogwaardige en veilige zorg. In 2015 heeft het UMC Utrecht kwaliteit en veiligheid meetbaar en toetsbaar gemaakt en onderscheidt het zich in Nederland in positieve zin op het gebied van kwaliteits- en veiligheidsmanagement in zorg, onderwijs en onderzoek. Maatregelen: Inzicht en sturing op veiligheid en kwaliteit Iedereen, Overal en Altijd, Leiderschap Instrumentarium met JCI als paraplu

8 Implementatie Internalisatie is meer dan alleen implementatie geen woorden, maar daden

9 Implementatie en Internalisatie van het UMC Klimaat voor Kwaliteit en Veiligheid: Professionele Doorwerking

10 Verschuiving van concept Cultuur naar concept Klimaat Hofstede/Schein Organizational Climate: Shared attitudes and behaviors Tastbaar, zichtbaar, directe koppeling aan individu/team/afdeling Evidence Based!

11

12 Hoe? Leiderschap Professionals in the lead Agency & Ownership Work redesign Zie onder andere tracing methods, video reflexivity en verwonder/verbeter traject Professionele dialoog, verandering van collectieve houding en gedrag (klimaat) etc. Nu 3 PhD projecten UMC-USBO om dit verder te onderzoeken

13 Leader A-player; outstanding hospital License to operate

14 Terug naar de Tekentafel

15 High Performance Organisaties volgens Kirby (2005)? (in: Harvard Business Review) Mission, values and pride (communication) Creating a collective state of mindfulness Entrepreneurial spirit Seeking consistent alignment Leadership at all levels, hands-on and value-driven management Stick to the knitting, core business Employee empowerment, sense of ownership (vorm van medezeggenschap) Process and metrics, performance management

16 Belang van Lenigheid / Agility Agile organization: Het vermogen om je aan te passen aan de omgeving ( mee ademen / mee bewegen / mee buigen ) Ook snelheid van aanpassing

17 Flexibiliteit & Agility Agility Mentale flexibiliteit (o.a. in termen van weerstand bij verandering) Functionele flexibiliteit (o.a. inzetbaarheid, roulatie, detachering etc.) Numerieke flexibiliteit (o.a. in uren, contracten en vast/tijdelijk)

18 Stukje theorie

19 Verschuiving in het management denken Outside-In Michael Porter, Henri Mintzberg

20 Huidige analyse Ziekenhuizen op basis van Outside-In benadering

21 Mogelijke reactie... Reactief, vanuit achterstand, defensief, negatieve energie

22 Verschuiving in het management denken Uitgangspunt: Outside-In Eigen interne kracht (resources & capabilities) Inside-Out Michael Porter, Henri Mintzberg Jay Barney, Hamel & Prahalad

23 Waarom Inside-Out? Dynamiek en complexiteit GM versus Toyota te veel naar buiten kijken = gevaar voor achter feiten aanlopen Hybrid engine in pickup truck? Imitatie is soms noodzakelijk, maar echt succes is meestal verankerd in eigen (interne) organisatie (bijv. Cultuur bij IKEA, erfgoed bij Efteling, en filosofie bij Apple)

24 Organisaties met LT succes

25 Inside-out met een vleugje outside-in Den Haag, Brussel, Professionele Netwerken, Maatschappelijk Debat, Toezichthouders etc.

26 Inside-out: Hoe? Best principles binnen Erasmus MC / EUR in kaart brengen en delen met elkaar Verbindingen maken (de ontmoeting / platform / netwerk). Verbinding = synergie = slimmer werken = effectiviteit Leidinggevenden op alle niveau s vormen de belangrijkste schakels voor succes

27 En nu terug naar Kirby (2005): Erasmus MC als High Performing & Lenige Organisatie Mission, values and pride (communication) koesteren van erfgoed (Waar staan we voor als gemeenschap? Waar zijn we trots op? Nieuwe gebouwen?) Inside-out Creating a collective state of mindfulness rituelen, symbolen, successen vieren en delen met elkaar, openheid, elkaar iets gunnen maar elkaar ook respecteren. Bijvoorbeeld Klimaat voor veiligheid en kwaliteit Entrepreneurial spirit Seeking consistent alignment Zie belang van Verbindingen maken

28 Leadership at all levels, hands-on and value-driven management RvB, divisiemanagers, managers etc. Stick to the knitting, core business schoenmaker blijf bij je leest cure/care, onderzoek, onderwijs en Employee empowerment, sense of ownership participatie op ieder niveau, betrokkenheid (belang medezeggenschap) Process and metrics, performance management meten, maar ook koppeling organisatie doelen, doelen op groepsniveau en individuele doelen

29 Medezeggenschap Meer dan participatie in besluitvorming Agency (regelruimte en actieve inbreng); niet alleen als individu (professional), maar als team/collectiviteit (professioneel klimaat) Ownership (gevoel dat actor zelf eigenaar is van de interventie/verandering) Belang van openheid en vertrouwen als coördinatie mechanisme

30 Erasmus MC Lenig/Agile & Uniek? (onderscheidend vermogen) Verankering: Organizational Capabilities: Erasmys MC erfgoed, cultuur, talent, speed, normen, waarden etc.: Shared mindset, accountability, Panden, symbolen, Collaboration, learning, leadership, Rituelen, gewoonten, Customer connectivity, Onderwijs/studenten, Strategic unity, innovation, Onderzoek/helden, efficiency Etc. (kernwaarden) Hoe? Best principles, verbindingen & leiderschap

31 En dan is onderscheidend vermogen (= LT succes) van Erasmus MC moeilijk te doorzien en te imiteren door anderen. Organizational Erasmus MC Capabilities: erfgoed, talent, cultuur, speed, normen, shared waarden: mindset, accountability, panden, symbolen, collaboration, rituelen, gewoonten, learning, leadership, onderwijs/studenten, customer connectivity, onderzoek/helden, strategic etc. unity, innovation, (kernwaarden) efficiency

32 In contact met de werkvloer Inspiratie Passie Drijfveren

33 Professionals in the lead Tracer methodiek: -circa 70 UMC professionals; selectie & training -professionals in duo tracers laten lopen; 1 medisch en 1 nietmedisch -dus geen externen voor doorlichten van zorgpaden -professionele dialoog -doorwerking tijdens tracer lopen, maar ook doorwerking naar eigen team/werkomgeving -rol van leiderschap (RvB e.d.) -focus op kwaliteit en veiligheid (daar kun je niet tegen zijn ) -

34 Neem 5 minuten om te smoezen met buurman of buurvrouw Benoem 1 best principle (waar ben je trots op?) Hoe zijn verbindingen gemaakt? Welke rol spelen leidinggevenden hierbij?

35 Stellingen Medezeggenschap is veel meer dan participatie in besluitvorming. Bij effectieve doorwerking gaat het om professionals in the lead als collectiviteit/team. (agency & ownership)

36 Stellingen Vertrouwen en openheid vormen de basis voor effectieve doorwerking / implementatie. Leidinggevenden geven zelf het goede voorbeeld. (hands-on & value driven; zie Kirby lijst)

37 Stellingen Erasmus MC heeft enorm veel 'best principles' in huis waarvan iedereen binnen Erasmus MC zou kunnen leren. Daarvoor moeten wel de juiste netwerken, verbindingen en platforms gemaakt worden.

38 Stellingen Erasmus MC kan nog veel meer profiteren van de EUR 'best principles. (vergelijkbaar met de UU projecten en UMC)

39 Stellingen Professionals in the lead: Professionals zijn tot veel meer in staat als het gaat om succesvolle implementaties mits de juiste inrichting van werk gehanteerd wordt. (zie tracer method UMC)

40 APPENDIX bronnen Baden-Fuller, C.W.F. & Stopford, J.M. (1994) Creating corporate entrepreneurship, Strategic Management Journal, 15(7): [outside-in vs inside-out] Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17: [resource based view] Becker, B.E. & Huselid, M.A. (2006) Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management, 32(6): [implementation] Boselie, P. & Paauwe, J. (2009) Human resource management and the resource based view. Chapter 25 in: Wilkinson, A., Redman, T., Snell, S. & Bacon, N. (2009) The SAGE handbook of human resource management. London: SAGE. [resource based view] Boselie, P. (2014) Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill publishers. Second Edition. [agility & HRM] Deephouse, D. L. (1999) To be different, or to be the same? It's a question (and theory) of strategic balance, Strategic Management Journal, 20(2): Dyer, L. & Shafer, R. (1999) Creating organizational agility: implications for strategic human resource management. In: Wright, P.M., Dyer, L., Boudreau, J., Milkovich, G. (eds.) Research in Personnel and Human Resource Management. JAI Press, Stamford, CT and London. [agility] Kirby, J. (2005) Towards a theory of high performance. Harvard Business Review. July-August: [high performance organization] Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations. London: Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs. Porter, M.E.(1980) Competitive strategy. New York: The Free Press/MacMillan. Prahalad, C.K. & Hamel, G. (2006) The core competence of the corporation. Springer. Regner, P. (2008) Strategy-as-practice and dynamic capabilities: Steps towards a dynamic view of

41 APPENDIX aard verschillende organisaties = beursgenoteerde multinational = niet-beursgenoteerde multinational = stichting