Is de Agile leider het schaap met vijf poten?

Transcriptie

1 Is de Agile leider het schaap met vijf poten? Peter Koning

2 Is de Agile leider het schaap met vijf poten? Welke vijf leiderschapsstijlen er nodig zijn in een Agile omgeving Leidinggeven aan zelf-organiserende teams is zowel leuk als lastig. Leuk omdat Agile en zelforganisatie voor de teams een enorm inspirerende en verfrissende manier van werken is; je teams te zien groeien en genieten levert ontzettend veel voldoening en plezier op. Lastig omdat je rol als leider niet eenvoudig is. Maar wat moet je doen als de teams ontevreden zijn, het niet lekker loopt, wanneer stakeholders klagen of de teams een volgende uitdaging nodig hebben. Moet je dan zelf met ideeën komen of wachten totdat de teams ermee komen? Moet je vooral de inspirerende visie herhalen of ook gewoon pragmatisch structuur geven voor de komende weken? Of is dat weer micro managen en moeten de teams dat zelf doen? Nieuwe vaardigheden Kortom: diverse vragen die ik mezelf de afgelopen jaren heb gesteld en die veel leidinggevenden stellen. De vragen zeggen veel over de veelzijdige nieuwe vaardigheden die nodig zijn om leiding te geven aan deze teams. Traditionele managers moesten doelen kunnen stelen, snel beslissingen nemen, eindverantwoordelijkheid dragen en vooral hun resources kunnen pushen tot hoge resultaten. Van nieuwe leiders worden totaal andere dingen gevraagd. Ze moeten een omgeving kunnen creëren waarbij teams geïnspireerd en gemotiveerd werken aan gezamenlijke ambities. De teams maken de planning, geven elkaar feedback en sporen elkaar op een gezonde manier aan om awesome dingen te doen voor de klanten. Het creëren van zo n omgeving is lastig, vergt moed en doorzettingsvermogen. Spiegel Succesvolle leiders zien het gedrag van de teams als feedback op de omgeving die ze creëren. Net als een boer niet aan het gewas kan trekken om het te laten groeien, creëert de boer daarentegen de ideale omgeving zodat het gewas kan groeien en bloeien. Als het gewas niet groeit, dan ligt dat niet aan het gewas, maar aan de omgeving die het krijgt. Hetzelfde geldt voor de Agile teams: als teams niet samenwerken of producten en diensten opleveren waar klanten niet op te zitten te wachten dan creëert de leider duidelijk (nog) niet de goede omgeving. Maar hoe kan hij of zij zo n omgeving wel creëren? Een boer trekt niet aan het gewas zodat het groeit. Hij creëert de ideale omgeving zodat het groeit en bloeit.

3 Facilitator Faciliteer Ownership e ren Co - Cr ë Inspireer op Klant Doelen Agile Leider Leer sneller Experimentor Ontwerp gezonde Gewoontes Cultuur Leider

4 Top vijf leiderschapsstijlen in een Agile omgeving Om een succesvolle omgeving voor autonome teams te creëren, moet de leider over een breed scala aan leiderschapsstijlen kunnen beschikken. Laten we de belangrijkste vijf eens beter bekijken en tegelijkertijd per leiderschapsstijl de drie belangrijkste vaardigheden benoemen: 1. Co-creëren Als inspirator co-creëert de Agile leider een gezamenlijke passie en focus op de klant. Bij deze leiderschapsstijl gaat het om mensen en teams verbinden op de gezamenlijke richting, oftewel de gezamenlijke stip op de horizon. Deze richting komt deels uit de visie van de leider maar wordt daarnaast ook aangevuld (in co-creatie) door de mensen. De vaardigheid om een stip op de horizon te zetten is op zichzelf niet nieuw. In het tijdperk van de klant moeten de teams continu betere producten en diensten voor de klant leveren. Dat maakt het cruciaal dat deze stip over de klant gaat. Binnen de leiderschapsstijl van inspirator zijn daarom de volgende drie vaardigheden belangrijk: A. Inspireren voor de groep in staat om een toespraak te houden die mensen raakt. Waardoor ze in beweging komen. Gericht op zowel emotie (gevoel, passie, energie), verstand (logisch en duidelijk) en handen (praktisch, concreet genoeg om zelf invulling te geven). B. Draagvlak creëren in staat om samen met product managers en inhoudelijke experts een gecombineerde klant-visie te creëren die verbindt. Waarbij recht wordt gedaan aan de mening van het individu en juist gebruikt wordt om te verscherpen, verdiepen en verbeteren. C. Conceptueel vermogen kan een toekomst schetsen en voor zich zien zonder dat deze er al is. Kan problemen en uitdagingen van klanten helpen abstraheren en theoretiseren waardoor patronen ontstaan en generieke oplossingen bedacht kunnen worden die innovatief en tegelijkertijd relevant zijn.

5 2. Facilitator Als facilitator van eigenaarschap faciliteert de leider de ideale omgeving. De leider stelt zichzelf hier echt ten dienste van de teams (dienend leiderschap) om voor hun de ideale omgeving te creëren die ze nodig hebben. Daarbij is het doel dat de teams eigenaarschap pakken op hun werkzaamheden, trots zijn op wat ze doen, voelen en weten dat ze maximaal invloed hebben op hun eigen resultaten. Dit eigenaarschap is niet op te leggen of af te dwingen. De leider kan alleen een omgeving creëren waarbij de teams dit vrijwillig oppakken. Volwassen medewerkers en teams kunnen immers beter aangeven wat ze in de omgeving nodig hebben dan wanneer de leider probeert dit voor hun in te vullen. De belangrijkste drie competenties binnen deze leiderschapsstijl zijn: A. Powerful questions de vaardigheid om vragen te stellen die aanzetten tot denken in mogelijkheden, aanzetten tot creativiteit en actie. Voorbeelden zijn Wat kan er wel? of Stel dat lukt, wat hebben we dan nodig? of Hoe zou de concurrent van ons kunnen winnen?. Door het goed stellen van deze krachtige vragen, gaan teams en groepen eigenaarschap pakken op het probleem. B. Sensitief luisteren de vaardigheid om echt te willen begrijpen en zich te verdiepen. Bereid te zijn om eigen denkkaders en vooroordelen opzij te zetten en oprecht geïnteresseerd te zijn. Zoveel mogelijk oordeel-loos luisteren. In zowel de feiten als de bijbehorende emoties en verwachtingen. Niet om te manipuleren of te beïnvloeden, maar uit oprechte interesse en geloof dat de gedachten en meningen van de anderen kan helpen. C. Aanspreken op gedrag de vaardigheid om medewerkers en teams aan te spreken op gemaakte afspraken. Daarbij zowel de vaardigheid om groepen helder en concreet te laten maken als te zorgen dat op deze gemaakte afspraken op een constructieve en duidelijke manier aangesproken kan worden.

6 3. Experimentor De experimentor is de mentor van de teams rondom het uitvoeren van experimenten. Succesvolle teams zijn continu bezig met leren van hun klanten. Door bijvoorbeeld feedback te vragen, statistieken bij te houden en continu klant onderzoek. Traditionele omgevingen zijn gericht op standaardisatie, minimalisatie van de variatie en niet zomaar iets wijzigen wat werkt. In de dynamische wereld voldoet dit niet meer. Teams moeten continu innoveren, verbeteren en leren. Het is aan de leider om zowel een veilige omgeving te creëren waarin teams dit kunnen als daarnaast rugdekking te geven als er onverhoopt iets misgaat of stakeholders klagen. De vaardigheden die bij deze leiderschapsstijl zijn daarom ook: A. Organisatiesensitiviteit de vaardigheid om zowel stakeholders te managen als weten hoe de organisatie in de wandelgangen werkt. Weten welke stakeholders écht invloed hebben, maar ook wie gewoon genegeerd kan worden. Weten hoe je de organisatie meekrijgt in het steunen van deze experimenten. B. Rugdekking de vaardigheid om de teams te steunen als het moeilijk is. Als dingen niet direct lukken, fouten worden gemaakt of als er kritiek komt. Niet blind vertrouwen waarbij alles wordt goedgepraat, maar wel duidelijk staan voor het team. Ook niet fouten bedekken, maar wel open naar het team zijn dat het niet goed is dat je het vertrouwen hebt dat het beter kan en moet. C. Experimenteel de vaardigheid om experimenteren te stimuleren. Door aan de slag te gaan ontdekken wat werkt. De teams mentoren in een heldere probleemstelling of ambitie te verwoorden, vervolgens meerdere experimenten en alternatieven uit te proberen om zo al doende erachter te komen wat werkt. Daarbij de vaardigheid om eigen denkkaders en aannames ter discussie te stellen en objectief te leren van klanten en gebruikers.

7 4. Cultuurleider Als cultuurleider is de Agile leider de visionair en inrichter van de specifieke en gewenste cultuur. Bij het creëren van een omgeving voor zelf-organiserende teams is de gezonde cultuur cruciaal. Belangrijke kenmerken van deze gezonde cultuur is samenwerken, nastreven van hoog vakmanschap, teamwork, klant passie en gaan voor de lange termijn. Organisaties met deze gezonde cultuur aantrekken mensen aan met deze eigenschappen. Het creëren van zo n cultuur is intensief en complex omdat er vaak korte termijn belangen die deze cultuur ondermijnen. Succesvolle leiders snappen dat allerlei onderdelen van de cultuur als gewoontes, aannames, normen & waarden, geschiedenis, helden, taal en structuren elkaar beïnvloeden. Daarom zijn de drie vaardigheden die bij deze leiderschapsstijl horen de volgende: A. Systemisch denken de vaardigheid om het gedrag van mensen te zien als een weergave van het achterliggende systeem. Waarbij systeem de complexe interactie is van de onderdelen van de organisatie: van mensen, teams, gewoontes, aannames tot processen en structuren. De vaardigheid om op deze abstracte manier naar de organisatie te kijken en daarnaast om deze te beïnvloeden B. Beïnvloeding informele leiders de vaardigheid om de informele leiders in een groep, team of afdeling te herkennen en te beïnvloeden. Informele leiders vormen een cruciale bijdrage aan de cultuur. Om de cultuur te beïnvloeden en te verbeteren is het belangrijk dat de Agile leider met deze personen kan verbinden en dat deze personen de Agile leider willen helpen en willen volgen. C. Moed de vaardigheid om ook als het spannend is toch te kiezen voor het goede. Het lef en de durf om niet te kiezen voor de gemakkelijke uitweg. Je accepteert en investeert in korte termijn pijn voor een (lange) termijn voordeel.

8 5. Persoonlijk leiderschap Als persoonlijk leider is de Agile leider verantwoordelijk voor zichzelf. Door goed voor zichzelf te zorgen kan hij of zij ook goed voor anderen zorgen. Dit gaat niet over egoïsme, zelfverrijking of laat staan narcisme. Dit gaat over voldoende tijd besteden aan eigen ontwikkeling, op energie komen, gezonde levensstijl en zelfreflectie. Daarmee is de leider indirect ook weer een voorbeeld voor anderen en daarom is dit ook echt een afzonderlijke leiderschapsstijl. Het gaat hierbij om de volgende 3 belangrijkste vaardigheden: A. Authenticiteit de vaardigheid om het goede voorbeeld te geven, ook als niemand kijkt. De leider is zichzelf, is eerlijk in kleine dingen, komt als echt over en is open en eerlijk over de achterliggende drijfveren. B. Ambitie de vaardigheid om te weten wat de eigen lange termijn ambitie, missie of purpose is. Niet alleen deze goed onder woorden kunnen brengen en daar open over zijn, maar ook de vaardigheid om daar de juiste keuzes over te maken en in te investeren. C. Zelf reflectief de vaardigheid om zichzelf niet te serieus te nemen. Om te lachen over eigen gemaakte fouten. Open en kwetsbaar te zijn over valkuilen, blinde vlekken en vaardigheden die gewoon afwezig zijn. Open te staan voor feedback (en kritiek) van anderen en deze te gebruiken om te groeien. Om hulp te vragen aan collega s, managers en stakeholders voor hun specifieke en unieke vaardigheden. Schaap met vijf poten Bovenstaande leiderschapsstijlen en bijbehorende vaardigheden zijn voor normale mensen te divers en breed om overal een 9+ op te scoren. Het is daarom onmogelijke om van een Agile leider alles te verwachten. Net zoals we ook niet van individuele medewerkers meer verwachten dat ze alle competenties en vaardigheden bezitten maar ze juist in multidisciplinaire teams werken. Zo zijn succesvolle Agile leiders vaak die leiders die succesvol zijn niet primair omdat ze hard werken aan hun eigen vaardigheden maar juist omdat ze vooral hulp vragen aan collega s leiders die de vaardigheden al wel bezitten. Dus wat ga jij stoppen zelf te doen en ga je aan een collega vragen om je erbij te helpen of zelfs van je over te nemen?!

9 Wil je meer leren over leiderschap en bijbehorende leiderschapsstijlen? De tweedaagse Professional Agile Manager training speelt in op hoe jij, als manager, je teams effectiever kunt maken. Lees hier meer over de training. Geschreven door: Peter Koning Brassersplein CT Delft The Netherlands +31 (0) info@prowareness.nl