Strategisch HRM. Max van Liemt. Masterclass HR Bedrijfskunde 2, 3 en 13 oktober 2017

Transcriptie

1 Blok 4 Strategisch HRM Max van Liemt Opdracht 1. Aan de hand van welke criteria beoordeel je de (strategische) opties? 2. Welke concrete en meetbare (toegevoegde) waarde kan HRM voor organisatie creëren? Wat zijn de belangrijkste HR ken-en stuurgetallen? 3. Welke HR ken- en stuurgetallen gebruik jij/jouw organisatie?

2 Human Resource Management Human: werkrelatie werknemer en werkgever Resource: factor arbeid: bron van succes Management:assumptie dat medewerkers aangestuurd worden om doelstellingen te bereiken Besluitvorming t.a.v. beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie in een organisatie (en maatschappij) vormgeven en die gericht zijn op het realiseren van doelstellingen van individuele medewerkers, de organisatie en de maatschappij. Boselie, 2011 HRM BELANGEN ORGANISATIE (productiviteitspotentieel) BELANGEN MEDEWERKER (welzijnspotentieel)

3 HRM-perspectieven Niveau: Operationeel HRM, Strategisch HRM en International HRM High performance versus high commitment Best fit Resource Based View Best practise Vraagkant versus aanbodkant HRM-rollen Verschillende niveaus Operationeel HRM: Instroom, Doorstroom en Uitstroom Strategisch HRM Koppelen van HRM aan de organisatiedoelen en - strategie International HRM Over de grenzen heen

4 Michigan -model High performance REWARDS SELECTION PERFOR- MANCE APPRAISAL DEVELOP- MENT Harvard -model High commitment Beer et al (1984)

5 Vraag- versus aanbodkant Aanbodkant: Organisatie-en functieontwerp Vraagkant: Werving Selectie Training Beoordeling Strategisch HRM Continuïteit van de organisatie (Sustained) competitive advantage? Critical succes factors? Employee attitudes & behaviours? HR practices? Boselie, 2014 Dus: omgekeerde causaliteit.

6 HR Strategy Scan(Boselie, 2014) External general market context (macroeconomics and labour market) External population market context (competition, market, technology, products) The Configuration (history, culture, ownership, technology and workforce) HR Strategy& Practices Selection and recruitment Compensation Appraisal and PM Talent management Participation The HR Value Chain External general institutional context (legislation, norms and values) External population institutional context (CBA s, trade unions, works councils, other stakeholders, laws) AMO-model (Appelbaum e.a., 2000; Boxall en Purcell, 2003 HR-beleid gericht op: Ability Kunnen Motivation Willen Opportunity - Mogen HRM uitkomsten: o.a. Betrokkenheid, motivatie, vertrouwen etc. 1. Productiviteit 2. Legitimiteit 3. Flexibiliteit P = F(A,M,O) P = F(kunnen, willen, mogen) Ability: kennis, vaardigheden, ontwikkeling, competenties Motivation: prikkels, inspiratie, passie, trots Opportunity:zeggenschap, inspraak, autonomie, speelruimte

7 Hoe zou jij Ability, Motivation& Opportunity koppelen aan de HR Strategy& Practices? Selection and recruitment Compensation Appraisal and PM Talent management Participation A M M A O Toegevoegde waarde HRM Productiviteit verhogen tegen de laagste kosten: cost-effectiveness Goed werkgeverschap verbeteren: hoe/wat? Flexibiliteit (lenigheid) verhogen Numeriek Functies Mentaal Effectievere en efficiëntere organisatie-inrichting Kennis, vaardigheden en gedrag verbeteren/verhogen ( Ability ) Betere mensen aannemen: Quality of hire Time tohireen costper hireverlagen Sollicitatietevredenheid verhogen

8 Toegevoegde waarde HRM Verloop verlagen (of wat verhogen ) Verzuim verlagen Betrokkenheid/bevlogenheid verhogen ( Motivation en Opportunity ) Kosten HR-processen verlagen Snelheid HR-processen verhogen HR-processen voor managers en medewerkers versimpelen (gemak) Betere en snellere HR-managementinformatie Personeelskosten HRM en opbrengsten (Becker & Huselid, 2006) Beoogd HRM (HR-professionals) Organisatieopbrengsten Geïmplementeerd HRM (lijnmanagers) Teamopbrengsten Gepercipieerd HRM (medewerkers) Willen, Kunnen, Mogen medewerkers (AMO-model) Individuele prestaties

9 HR Strategy& Practices (Boselie): Selection and recruitment Compensation Appraisal and PM Talent management Participation Welke ontbreekt? (waar je wellicht veelt tijd aan besteedt) HR Role Model Ulrich (1997) Professor Michigan University Lifetime AchievementAward, HR Magazine ( Father of modern HRM ) Top 50 of Global Thinkers people EMPLOYEE CHAMPION CHANGE AGENT operational ADMINISTRATIVE EXPERT STRATEGIC PARTNER strategic process

10 Motivatiefactoren Dan Pink Autonomie Zingeving Meesterschap Employee Participation? In welke mate (van zeer weinig tot zeer veel) zijn jullie medewerkers betrokken bij: Werving en selectie nieuwe collega Ontwikkelen van beoordelingssysteem Besluitvorming t.a.v. promoties Het ontwerp van functies en inrichting van de organisatie Vragenlijst MTO Bespreken resultaten MTO

11 Vineet Nayar Medewerkers beoordelen hun manager Alle beoordelingen worden online gepubliceerd Alleen de medewerker kan zijn ingediende klacht de status afgehandeld geven Welke bouwstenen/stappen heeft een Strategisch HR-plan?

12 Strategisch HR-plan 1. Analyse 2. Probleemformulering 3. Keuze in (kritische) HR-activiteiten 4. Uitvoering & Middelen 5. Evaluatie/monitoring 1. Analyse Welke relevante trends en ontwikkelingen bied onze organisatie kansen en/of bedreigingen? Waar liggen onze sterkten en zwakten? Stakeholderanalyse: wat wordt van onze verwacht? Organisatiedoelstellingen en strategie Evaluatie huidig HRM-beleid: beoogd, geïmplementeerd en gepercipieerd Zijn de HR-doelen afgestemd op de organisatiedoelen (strategic fit)? Versterken de HR-activiteiten elkaar (internal HR fit)?

13 2. Probleemformulering Vaststellen probleemstellingen: gaps tussen IST en SOLL In relatie tot doelstellingenen strategie t.a.v.: Aandeelhouders, Klanten, Medewerkers en Maatschappij Welke gedragis hiervoor van al onze medewerkers nodig ( kunnen, willen en mogen )? 3. Keuze in HR-activiteiten Wat zijn de (kritische) HR-activiteitendie het meest bijdragen aan de organisatiedoelen-en strategie en waaraan je dus middelen (tijd, geld etc.) gaat besteden? Bepaald per activiteit welke resultatenje wilt behalen (SMART-doelen, KPI s)

14 4. Uitvoering en Middelen Welke acties gaan wij nemen om de doelstelling van de (kritische) HR-activiteit te realiseren? Vertaal de activiteiten en doelen door naar betreffende afdelingen, managers, medewerkers etc. door hierover met hen resultaatgerichte afspraken te maken Welke middelen zijn nodig: budget, tijd (capaciteit), structuur, systemen/technologie, processen en Kennis, vaardigheden en gedrag van (lijn)managers en HR-professionals 5. Monitoren en bijsturen Op welke manieren ga je de voortgangmeten, evalueren en bijstellen? Dus ook: hoe ga je dit proces bewaken? Rapportages Overleggen Meten = Weten

15 Lean startup Customer discovery& validation: ontdekken klantbehoeften en hierbij passende proposities gevalideerd leren: Bouwen(minimum viable product) Meten(smart data) Leren Hoe verder? Welke acties ga je ondernemen?

16 1. Maak een stakeholderanalyse: partijen en hun verwachtingen: welke pijnpunten hebben zij? 2. Maak een sterkte-zwakteanalyse: organisatie, managers, medewerkers, HR 3. Hoe ga je de administratieve druk verlagen? 4. Wat zijn de HR-activiteitendie het meest bijdragen aan de organisatiedoelen-en strategie en waaraan je dus middelen (tijd, geld etc.) gaat besteden? Welke resultaten wil je behalen? SMART-doelen en KPI s Vertaal de activiteiten en doelen door naar betreffende afdelingen, managers, medewerkers etc.door hierover met hen resultaatgerichte afspraken te maken. 5. Op welke manieren ga je de voortgangmeten, evalueren en bijstellen? 6. Op welke manieren ga je je zichtbaarheidvergroten en je plannen en resultaten toetsen en presenteren? 7. Wat gaan jullie zelf doen om te blijven leren en verbeteren?! Denk groot, maar begin klein! Ontdekken klantbehoeften,hierbij passende oplossingenen gevalideerd leren Het is een continue proces