Competentiemanagement: over de toegevoegde waarde van competentiedenken

Transcriptie

1 Competentiemanagement: over de toegevoegde waarde van competentiedenken Er wordt veel gesproken over competentiemanagement. Psychologisch Adviesbureau Slikboer Ten Hagen zet graag een en ander voor u op een rijtje, waarbij we overigens niet nastreven een uitputtend overzicht te geven. We staan stil bij de toegevoegde waarde van competentiedenken. Ook passeren verschillende definities en niveaus van competenties de revue, alsmede drie uitgangspunten wat modellering betreft, met als doel u nog vollediger te informeren. Het uitgangspunt van het competentiedenken is dat de ontwikkeling van een organisatie en de ontwikkeling van de mensen binnen deze organisatie hand in hand gaan. Het management stelt zich ongetwijfeld de kernvraag welke mensen (c.q. capaciteiten en vaardigheden) hun organisatie nodig heeft om succesvol te blijven. Het gaat hierbij m.a.w. om personeelsplanning op langere termijn. Ook in het gedachtegoed van het Human Resource Management is men het er over eens dat de mensen in de organisatie voor een belangrijk deel bepalend zijn voor het succes van een onderneming. De HR-director maakt bij veel organisaties heden ten dage dan ook deel uit van het managementteam. Het gedachtegoed van de lerende organisatie sluit ook mooi aan bij het competentiedenken. De toegevoegde waarde van een competentiemodel is onder meer dat het een gemeenschappelijke taal biedt binnen een organisatie, van hoog tot laag. Door de bewuste keuze voor de belangrijkste competenties kan het topmanagement gemakkelijker benoemen wat organisatiebreed, per businessunit of per afdeling gewaardeerd wordt. De competentiestructuur biedt een gemeenschappelijk leiderschapsmodel; een soort landkaart die managers en medewerkers richting geeft en waardoor men duidelijker weet waar men op moet letten. Tevens kan men gezamenlijk eenvoudiger expliciet bespreekbaar maken welke competenties beter en minder goed ontwikkelbaar zijn. Het model kan een drager zijn voor loopbaanbeleid - waaronder personeelsplanning, selectie, performance management & ontwikkeling van mensen vallen - en ook houvast bieden bij organisatieontwikkeling.

2 Kluytmans en Van Sluijs (1996) zeggen het volgende m.b.t. de noodzaak van competentiemanagement: In het werk van Hamel en Prahalad (1994) wordt benadrukt dat het voor veel ondernemingen noodzakelijk wordt om zich niet alleen bezig te houden met bestaande markten maar ook om zich continu te bezinnen op mogelijke markten van morgen. Innovatie en vernieuwing zijn daarbij sleutelbegrippen met als voorwaarde dat organisaties zichzelf leren zien als een verzameling van kerncompetenties om blijvend een competitief voordeel te bereiken... Een van de dilemma s waar het management altijd mee zal worstelen is het streven naar korte termijn efficiëntie en lange termijn ontwikkeling. Efficiëntie is het meest gebaat bij het realiseren van een perfecte fit tussen taken en competenties. Dit is eerder oogstgedrag genoemd (Van Sluijs & Timmerhuis, 1994). Hierdoor kan echter de ontwikkeling van nieuwe competenties in gevaar komen waardoor op lange termijn de positie van een organisatie in gevaar kan komen. Overigens ontdekten Briscoe en Hall (1999) in hun studie dat de meeste organisaties nog maar recentelijk begonnen zijn om met name competentiemanagement door te voeren in hun topmanagement (bijvoorbeeld m.b.t. selectie en ontwikkeling). Wat zijn competenties eigenlijk? In de literatuur worden verschillende definities van competenties onderscheiden. We geven u enkele definities: Prahalad en Hamel: Core competencies are the collective learning in the organisation, especially how to coordinate diverse productions skills en integrate multiple streams of technologies (1990). Gorter: Kerncompetenties zijn een combinatie van specifieke, geïntegreerde, gecoördineerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitudes die essentieel zijn voor het realiseren van de strategische intentie (1994). Lado en Wilson: Organisationele competenties zijn bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waarde-vermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren. Deze organisatorische competenties omvatten alle bedrijfsspecifieke bezittingen, kennis, vaardigheden en capaciteiten zoals die ingebed zijn in de structuur, technologie, processen en interpersoonlijke relaties van en in een organisatie (1994).

3 Van der Sluijs en Hoekstra: Kerncompetenties zijn organisatie-specifieke combinaties van resources, die in staat stellen tot het realiseren van competitief voordeel. Een individuele competentie is het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie (1999). Ten Horn: Competenties zijn persoonskenmerken die ten grondslag liggen aan succes in een bepaalde positie en situatie (2001). Een bruikbare definitie van Van gedragsrepertoire. der Sluijs en Hoekstra is: competentie = expertise x Expertise: het beschikbaar hebben van kennis, ervaring en inzicht, die vereist of nuttig zijn gegeven de vaste kenmerken van een probleem of taak (weten hoe het werkt). Gedragsrepertoire: het beschikbaar hebben van gedrag, aandacht en emoties die vereist of nuttig zijn gegeven de wisselende context of situatie waarin een taak moet worden verricht (kunnen doen wat effectief is in een bepaalde situatie). Wanneer we het nog verder simplificeren zouden we kunnen stellen dat de basis van een competentie wordt gevormd door persoonlijkheid en intelligentie. Niveaus van competentie Men onderscheidt doorgaans brede, overkoepelende competenties (bijvoorbeeld ondernemingszin) en specifiekere, smallere competenties (bijvoorbeeld initiatief nemen). Hoe meer van deze specifieke competenties iemand beheerst, hoe groter de kans dat hij ook de brede competentie beheerst. Deze structuur is niet strikt hiërarchisch. Het bezitten van een hogere competentie betekent evenmin dat iemand ook automatisch de meer specifieke competenties beheerst.

4 De volgende indeling wordt veel gebruikt: Domeincompetentie: Ook genoemd kerncompetentie. Bevat meerdere taken en is een breed, overkoepelend begrip. Het competentiedomein is een verzameling van met elkaar samenhangende doelstellingen en taken in dienst van een bepaalde waarde die men wil realiseren. Een taak is een doelgerichte activiteit, gericht op een resultaat in het domein dat moet worden bereikt. Elke activiteit is gericht op een bepaald object en daarvan is het type duidelijk omschreven. Taakcompetentie: De wijze waarop taken worden verricht worden niet aan de persoon zelf waargenomen, maar aan de resultaten. Competentie op taakniveau houdt in dat een taak zo effectief mogelijk wordt uitgevoerd zodat deze leidt tot het beoogde resultaat. Gedragscompetentie: Gedrag dat mensen tonen om hun doel te bereiken en dat direct waarneembaar is aan de persoon zelf. Dit is het meest basale niveau. NB. Men zou nog een 4de niveau kunnen noemen dat bestaat uit motieven (bijvoorbeeld ijdelheid). Dit is niet meer waarneembaar gedrag, maar het beïnvloedt de competentie natuurlijk wel. Drie benaderingen m.b.t. een competentie-framework Briscoe en Hall (1999) onderscheiden drie verschillende uitgangspunten waarop een competentiemodel gebaseerd kan zijn, namelijk de benadering die gestoeld is op onderzoek (research-based), op strategie (strategy-based) of op waarden (value-based). De research-based benadering is de meest methodologische aanpak. Psycholoog David McClelland heeft hierin een voortrekkersrol vervuld en de aanpak wordt o.m. toegepast door Hay/BcBer consultancy group. De medewerkers die het meest succesvol zijn, vormen het ijkpunt. Hun gedrag wordt geanalyseerd en kritische succesfactoren worden bepaald. Deze analyse geschiedt op systematische wijze, o.m. met behulp van gestructureerde interviews ( behavioral event interviewing oftewel BEI genoemd).

5 De strategy-based benadering wordt met name toegepast wanneer de kans groot is dat visie van de organisatie herhaaldelijk kan wijzigen n.a.v. externe veranderingen (denkt u bijvoorbeeld aan ICT-bedrijven in hun turbulente omgeving). Men kijkt niet naar huidige prestatie-indicatoren voor succes, maar naar toekomstige indicatoren. De strategische koers van de organisatie is het uitgangspunt. Dit betekent echter wel dat de juistheid van de voorspelling van deze koers van cruciaal belang is. De value-based benadering gaat uit van normatieve of culturele waarden die een organisatie van belang acht. Deze waarden hoeven niet in overeenstemming te zijn met de formele waarden die een organisatie heeft vastgelegd in in- of externe communicatieuitingen. Gevoelens of attitudes van het topmanagement kunnen bijvoorbeeld een belangrijke rol spelen. Briscoe en Hall (1999) plaatsen voor- en nadelen van de verschillende benaderingen voor u op een rij. Voordelen Research-based gebaseerd op actueel, werkelijk gedrag topmanagement wordt er sterk bij betrokken middels interviews Strategy-based competenties zijn gebaseerd op toekomst i.p.v. verleden richt zich op nieuwe vaardigheden kan ondersteunend zijn in een organisatieveranderingstraject Value based competenties kunnen een sterk motiverende werking hebben waarden kunnen strategische stabiliteit en richting geven gedurende langere tijd

6 Beperkingen Research-based gebaseerd op huidige competenties of die uit het verleden er is een kans dat complexe en onmeetbare competenties buiten beschouwing worden gelaten methode is tijdsintensief, kostbaar en legt grote druk op human resources Strategy-based de strategiedoelen kunnen niet accuraat of niet juist ingeschat zijn competenties worden gebaseerd op verwacht i.p.v. actueel, werkelijk gedrag Value based de verkeerde waarden leiden tot de verkeerde competenties het kan moeilijk zijn om waarden te vertalen in actueel, werkelijk gedrag het competentie-ontwikkelingstraject is minder gemakkelijk vorm te geven Afrondend Uiteraard is er veel meer te zeggen over competentiemanagement, zowel wat de voordelen als de beperkingen betreft. Zo mag duidelijk zijn dat de bestaande organisatiestructuur (waarin de huidige verdeling van taken, bevoegdheden en samenwerkingsverbanden tot uiting komen) van invloed is op de inpasbaarheid van een competentiemodel. In deze tijd waarin veranderingen aan de orde van de dag zijn en personeelskrapte u dwingt om na te denken over hoe u uw medewerkers kunt motiveren en tevreden kunt houden, biedt het gedachtegoed u handreikingen waarin aan ontwikkeling van medewerkers een hoofdplaats is toebedeeld.

7 Literatuur Briscoe, J.P. & Hall D.T., An Alternative Approach and new Guidelines for Practice. Organizational Dynamics, autumn 1999; pagina Gorter, T., Kerncompetenties, de brug tussen huidige business en toekomstige identiteit. In: Witteveen, A. (red.), Top twintig trends in strategisch management, Management Press bv. Amsterdam-Brussel, Hamel, G. & Prahalad C.K., De strijd om de toekomst, Scriptum Management Schiedam Horn, H.K.F. ten, Competentie management en talentontwikkeling door de HayGroup, lezing Universiteit van Utrecht, Lado, A.A. & Wilson M.C., Human Resource Systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective. Academy of Management Review, vol. 19, no. 4, 1994; pagina Sluijs, E. van & Hoekstra H.A., Management van competenties; het realiseren van HRM. Van Gorcum, Sluijs, E. van & Timmerhuis V., De balans tussen benutten en ontwikkelen van competenties: Human resource management in R&D bij Van der Grinten, IVA, HRM rapport 18, Tilburg Sluijs, E. van & Kluytmans F., Management van competenties. M&O, 1994; pagina Prinsen Bolwerk MA Haarlem - T F info@slikboer.nl - handelsregister vergunning voor arbeidsbemiddeling CBA/A