Organisatie- verandering & onzekerheid

Transcriptie

1 Master Thesis: Organisatie- verandering & onzekerheid Een onderzoek naar de invloed van communicatie en onzekerheid op veranderingsbereidheid. Begeleiding: Dhr. Dr. H. van der Brug Auteur: Danijel Bonacic ( ) Master Communicatiewetenschap Universiteit van Amsterdam

2 VOORWOORD Voor u ligt mijn Master Thesis die na enig oponthoud is afgerond. Graag wil ik mijn Thesis begeleider, heer Dr. H. Van der Brug bedanken voor zijn begeleiding en geduld. Daarnaast wil ik alle docenten en medewerkers van de UvA bedanken voor mijn Master opleiding die ik met veel plezier heb gevolgd. Ik wens u veel leesplezier! 1

3 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING Probleemstelling Wetenschappelijke relevantie Maatschappelijke relevantie 8 2. THEORETISCH KADER Organisatieverandering Organisatieverandering en onzekerheid Communicatie en verandering Controle Onzekerheidsmodel in een breder perspectief METHODE Over de organisatie Waternet en de veranderingen Steekproef & procedure Operationalisatie Analyse RESULTATEN Hercoderen van items & variabelen Beschrijvende resultaten Gemiddelde, standaarddeviatie & correlatie Variantieanalyse Regressieanalyse CONCLUSIE DISCUSSIE 45 LITERATUULIJST 48 BIJLAGE 1: Vragenlijst 52 BIJLAGE 2: Codeboek 58 2

4 ABSTRACT Al geruime tijd wordt onderzoek naar organisatieveranderingen gedaan en de invloed die veranderingscommunicatie heeft op het veranderingsproces. Omdat een organisatieverandering veel teweeg kan brengen bij medewerkers wordt effectieve veranderingscommunicatie als noodzakelijk gezien om tot een succesvolle organisatie verandering te komen. Een van de meest voorkomende reacties van medewerkers op verandering is weerstand en onzekerheid. In recente studies is nader ingegaan op onzekerheid bij medewerkersten gevolgen van veranderingen op het werk waaruit naar voren kwam dat er meerdere vormen van onzekerheid optreden ten tijden van organisatieveranderingen: van onzekerheid over de baan tot en met onzekerheid over het profiel van de organisatie. Een beperking van de huidige kennis over organisatie verandering, communicatie en onzekerheid is de benadering van organisaties als gesloten entiteiten. In dit onderzoek wordt een nieuw model van organisatieverandering, communicatie en onzekerheid voorgesteld en getoetst waarbij rekening wordt gehouden met externe factoren die van invloed kunnen zijn op een organisatieverandering en waar geen directe controle op uitgeoefend kan worden. Zo wordt bijvoorbeeld de relatie tussen onzekerheid van een persoon over de algemene sociaaleconomische situatie en de onzekerheid die deze ervaart rond een organisatieverandering onderzocht. Het nieuwe voorgestelde model van onzekerheid wordt in dit onderzoek aan de hand van de onderzoeksresultaten bevestigd: dit geeft aanleiding om met een bredere blik te kijken organisatieveranderingen en communicatie waarbij rekening wordt gehouden met externe factoren die de mate waarin medewerkers zich willen inzetten voor een verandering beïnvloeden. 3

5 1. INLEIDING Verandering is een essentieel onderdeel van ondernemen geworden. Bedrijven moeten snel kunnen reageren op nieuwe situaties in een in hoog tempo veranderende dynamische omgeving van de wereldeconomie (Boonstra, 2000). Bedrijven zien zich genoodzaakt continu te veranderen en te evolueren om competitief te blijven en nieuwe kansen en markten aan te kunnen boren. De recente economische crisis laat bijvoorbeeld zien dat bedrijven geen kans van slagen hebben als ze niet in staat zijn snel te reageren op nieuwe omstandigheden zoals een terugval in de omzet en winst of een veranderende markt. Ook in recente jaren zijn zeer veel grote en kleine bedrijven heftig gereorganiseerd, andere gegroeid en weer andere geheel verdwenen. Of het om een groeispurt gaat of juist om een zeer ingrijpende afslanking, elke verandering, van wat voor aard dan ook, vergt van de medewerkers van het betreffende bedrijf het vermogen om zich aan de nieuwe situatie aan te passen (Boonstra, 2000; Elving, 2005b). Het vermogen om te veranderen wordt daarbij op de proef gesteld. De ene verandering kan zeer ingrijpende gevolgen hebben voor het leven van een medewerker zoals in het geval van ontslag of bijvoorbeeld herplaatsing, terwijl een andere verandering binnen een bedrijf bijvoorbeeld alleen maar invloed heeft op de wijze van werken (Hansma & Elving, 2008). Verandering is niet alleen een proces met een begin en een einde, maar kan ook een kenmerk zijn van een organisatie: in staat zijn continu te evolueren en daardoor in constante staat van verandering te zijn (Boonstra, 2000). De vraag rijst dan ook in hoeverre er mede door de in hoog tempo veranderende dynamische omgeving van de wereldeconomie nog bedrijven zijn die niet continu onderhevig zijn aan in meer of mindere mate ingrijpende verandering. Uiteraard is iedere verandering of reorganisatie anders, maar desondanks zijn er elementen die bij elke verandering in meer of mindere mate voorkomen. Een verandering vergt per definitie van de medewerkers die het bedrijf vormen aanpassingsvermogen, acceptatie van de nieuwe situatie en inzet. Medewerkers moeten bereid zijn te veranderen om de verandering van de organisatie te laten slagen (Elving, 2005a). In recente jaren is er uitgebreid onderzoek gedaan naar veranderingen binnen organisaties (DiFonzo & Bordia, 1998; Maurier & Northcott, 2000; Nelson, Cooper, & Jackson, 1995; Pollard, 2001; Rafferty, 2002; Schweiger & Denisi, 1991; Terry, Callan, & Sartori, 1996) en wat de succesfactoren zijn van succesvol veranderen. Duidelijk is dat de bereidheid om te veranderen door medewerkers essentieel is voor het slagen van de verandering. Duidelijk is ook dat verandering sterke emoties bij medewerkers kan losmaken, emoties zoals onzekerheid die een negatieve invloed kunnen hebben op de bereidheid om te veranderen (Callan, 1993). Onzekerheid is een van de meest voorkomende gevolgen van veranderingen die kan leiden tot 4

6 geestelijke en fysieke klachten bij medewerkers, afname van betrokkenheid, lusteloosheid en zelfs inefficiëntie (Ashford, 1988; Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004a). Omdat medewerkers onzekerheid ervaren, ontstaan gevoelens van machteloosheid en gebrek aan controle over de situatie, de verandering. Er zijn duidelijke aanwijzingen dat de manier waarop rondom de verandering gecommuniceerd wordt met medewerkers en tussen medewerkers en management, van doorslaggevend belang kan zijn om mensen te helpen om te gaan met de verandering en gevoelens van bijvoorbeeld onzekerheid (Lewis, 1999; Klein, 1994). Kwalitatieve en tijdige communicatie kan bijdragen aan de bereidheid van mensen om de verandering te dragen en is daarmee van groot belang voor het slagen van bijvoorbeeld een reorganisatie (Schweiger & DeNisi, 1991). Zo kan door communicatie het gevoel van onzekerheid worden weggenomen en controle over de situatie bij medewerkers worden versterkt door onder meer werknemers te laten participeren in die verandering. Van belang is daarbij dat informatie op tijd en met de juiste maatvoering wordt verschaft (Elving, 2005b). Opvallend is echter dat de wetenschappelijke literatuur met betrekking tot organisatieveranderingen en hoe om te gaan met de gevolgen, voornamelijk uitgaat van een gesloten en intern veranderingsproces waarbij de organisatie als relatief geïsoleerd wordt beschouwd (Bordia et al., 2004a). Juist de recente economische crisis maakt meer dan ooit duidelijk dat bedrijven geen gesloten entiteiten zijn en daarmee rijst de vraag in welke mate bedrijven controle hebben over de te nemen veranderingen. De theoretische kennis over onzekerheid als gevolg van verandering gaat xxx uit van een gesloten systeem waarbij onzekerheid ontstaat door de verandering binnen een organisatie zelf. Het is denkbaar dat onzekerheid bij medewerkers tevens kan resulteren uit ontwikkelingen die buiten de organisatie plaatsvinden. In tijden van economische neergang is goed denkbaar dat stijgende werkeloosheid, verslechtering van de arbeidsmarkt of verslechtering van de sociale voorzieningen onzekerheid bij medewerkers kan voeden, parallel aan de onzekerheid die mogelijk ontstaat door de omstandigheden binnen de organisatie zelf. Enkele theorieën over communicatie rondom veranderingen gaan er bijvoorbeeld van uit dat duidelijk dient te zijn wat het doel is van een verandering, maar ook de reden en grondslag (Armenakis et al., 1993). Het is de vraag in hoeverre dat zelfs voor het topmanagement altijd duidelijk is, als bedrijven in de brede context van de wereldeconomie beschouwd worden. Organisaties zijn echter niet in staat externe factoren die van invloed kunnen zijn op het interne veranderingsproces, te managen op de wijze waarop interne aangelegenheden gemanaged kunnen worden (Kotter en Schlesinger, 1979). De vraag rijst dan ook hoe 5

7 organisaties dienen om te gaan met invloeden van buitenaf en wat de relatie is met het interne veranderingsproces. 1.1 Probleemstelling Verandering binnen organisaties heeft al geruime tijd de aandacht van wetenschappers. Inmiddels is er veel onderzoek naar gedaan en zijn er diverse strategieën voor ontwikkeld (Cornelissen, 2008). Ook de rol van (interne) communicatie bij veranderingen is in de wetenschappelijke literatuur uitvoerig aan bod gekomen. Duidelijk is dat een verandering zonder communicatie geen kans van slagen heeft (Cornelissen, 2008; Elving, 2005b). Communicatie is een belangrijk instrument om verandering te realiseren en wordt gezien als onderdeel van een strategie, als een component die in sterke mate bepalend is voor het slagen van de verandering door onder meer onzekerheid weg te nemen (Elving, 2005b). Een organisatie bestaat in essentie uit de mensen die er werken en zich verbinden aan de onderneming (Boonstra, 2000). Een verandering heeft dan ook vooral te maken met het veranderen van de manier waarop mensen binnen een organisatie functioneren. Wil een verandering slagen, dan dient deze gedragen te worden door de medewerkers of, anders gezegd als de organisatie wil veranderen, moeten de medewerkers veranderen (Elving, 2005b; Boonstra, 2000). Een algemeen kenmerk van organisatieverandering is dat die bij medewerkers onzekerheid, onrust en zelfs weerstand kan oproepen (Elving, 2005b; Boonstra, 2000). Vooral onzekerheid leidt tot een sterke mate van onrust en weerstand (Bordia et al., 2004a; Sias & Wyers, 2001)x die succesvolle verandering in de weg staat. Voor de organisatie die wil veranderen zijn ze dus onwenselijk (Boonstra, 2000). Communicatie wordt gezien als de voornaamste manier om veranderingsbereidheid te kweken en medewerkers mee te krijgen (Elving, 2005b; Boonstra, 2000; Cornelissen, 2008). De relatie tussen communicatie en de bereidheid tot verandering is inmiddels uitvoerig onderzocht en aangetoond (Cornelissen, 2008). Een manier om veranderingsbereidheid te bewerkstelligen door communicatie kan op verschillende manieren, maar een belangrijk component is het wegnemen van onzekerheid door kwalitatieve communicatie en juiste en tijdige informatie (DiFonzo & Bordia, 1998). Omdat onzekerheid vaak als een algemeen gegeven wordt beschouwd en zelden naar soort wordt gespecificeerd, is in enkele recente publicaties nader ingegaan op onzekerheid tijdens en als gevolg van verandering (Bordia et al., 2004a; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish & DiFonzo, 2004b). Het meest recent onderzochte model van onzekerheid (Boardia et al., 2004b) bestaat uit de factoren strategische, organisatorische en baanonzekerheid, waarbij de laatste vorm van onzekerheid in verhouding de sterkste 6

8 negatieve gevolgen heeft voor de medewerkers, de organisatie en het slagen van de verandering. Bordia et al. (2004b) laten met behulp van het model tevens zien dat kwalitatieve veranderingscommunicatie onzekerheid kan wegnemen. In dit model van Bordia et al. (2004a; 2004b) wordt echter uitgegaan van een gesloten veranderingsproces dat eventuele onzekerheid kan teweegbrengen bij medewerkers. Zo rijst de vraag of het onzekerheidsmodel van Bordia et al. (2004a; 2004b), dat intern gericht is (interne onzekerheid) mogelijk beïnvloed wordt door andere vormen van onzekerheid die geen direct gevolg zijn van de verandering binnen een organisatie. Het is goed denkbaar dat externe factoren ook van invloed kunnen zijn op onzekerheid van medewerkers zoals ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de economische situatie en de sociale voorzieningen in een land. Tevens is de vraag in hoeverre de huidige uitgangspunten ten behoeve van kwalitatieve en tijdige communicatie betrekking hebben op eventuele externe onzekerheidsfactoren en wat de relatie is tussen bereidheid om te veranderen en externe onzekerheidsfactoren. Aan de hand en door middel van de volgende vraag zal een nieuw model voorgesteld en getoetst worden: Heeft externe onzekerheid invloed op interne onzekerheid en wat is de relatie ten opzichte van controle, veranderingsbereidheid en communicatie? Omdat onzekerheid bij medewerkers in het algemeen beperkt is onderzocht en eventuele invloeden van buitenaf op onzekerheid niet eerder zijn vastgesteld, wil dit onderzoek het optreden van onzekerheid bij veranderingen in een breder perspectief trekken. Er zal worden ingegaan op de vraag hoe binnen veranderingsprocessen in organisaties dient te worden omgegaan met onzekerheid ten gevolge van de verandering en onzekerheid die niet direct gerelateerd is aan interne aangelegenheden maar voortkomt uit algemeen economische, met de arbeidsmarkt samenhangende en maatschappelijke ontwikkelingen. Daarom zal, na een overzicht van de literatuur over aan verandering gerelateerde onzekerheid, een voorstel worden gedaan voor een nieuw onzekerheidsmodel waarbij het model zoals door Bordia et al. (2004a; 2004b) is geformuleerd, wordt uitgebreid met een externe onzekerheidscomponent. Het model zal vervolgens worden getoetst binnen een organisatie. Als laatste worden de onderzoeksresultaten behandeld en wordt ingegaan op de centrale vraagstelling en de vraag in hoeverre het nieuw voorgestelde model plausibel is. 7

9 1.2 Wetenschappelijke relevantie Dit onderzoek vormt een bijdrage aan het verfijnen van het inzicht in onzekerheid rondom veranderingen en de rol van communicatie (naar aanleiding van de aanbevelingen van Bordia et al., 2004a; 2004b) door aan de hand van onderzoek een nieuw model te toetsen. Ook zal worden geprobeerd bij te dragen aan de kennis over de invloed van communicatie op controle. Naar aanleiding van de bevindingen van Bordia et al. (2004a; 2004b) is duidelijk dat controle en communicatie positief correleren, maar deze invloed is niet gespecificeerd en de relatie kan verfijnd worden door nader in te gaan op de componenten van communicatie (Bordia et al., 2004a; Bordia et al., 2004b). Als laatste vormt dit onderzoek een bijdrage aan de wetenschappelijke kennis over veranderingen en de bijdrage van communicatie aan succesvolle veranderingen. 1.3 Maatschappelijke relevantie Juist ten tijde van sociale en economische onzekerheid kan theoretische kennis over de inzet van communicatie handvatten bieden die de rol vereenvoudigen van professionals die verantwoordelijk zijn voor het plannen en uitvoeren van veranderingen. Inzicht in de effectieve inzet van communicatie kan zorgen dat veranderingen met minder pijn en onrust gepaard gaan, omdat beter geanticipeerd kan worden op vragen over onzekerheid en gebrek aan controle. Dit onderzoek kan de kennis over onzekerheid verfijnen en eraan bijdragen dat medewerkers in soortgelijke situaties minder onzekerheid en meer controle ervaren en zo de veranderingen beter het hoofd kunnen bieden. 8

10 2. THEORETISCH KADER Omdat onzekerheid bij medewerkers ten tijde van organisatieverandering beperkt is onderzocht en eventuele invloeden van buitenaf op onzekerheid niet eerder zijn vastgesteld, is het de bedoeling van dit onderzoek het optreden van onzekerheid bij veranderingen in een breder perspectief te trekken. Als basis hiervoor dient het Onzekerheidsmodel van Bordia et al. (2004a, 2004b) dat in dit hoofdstuk behandeld zal worden. Daarnaast zal in dit hoofdstuk nader worden ingegaan op literatuur over en onderzoek naar communicatie en veranderingen binnen organisaties. Op basis van de behandelde onderzoeken, literatuur en het model van Bordia et al., wordt een nieuw model gelanceerd dat onzekerheid ten tijde van organisatieverandering beschrijft en waarin rekening wordt gehouden met externe factoren. 2.1 Organisatieverandering Veranderingen in organisaties gaan vaak gepaard met weerstand bij de medewerkers. Inmiddels is duidelijk dat weerstand een natuurlijke reactie van de mens is op verandering (Dent & Goldberg, 1999). Omdat acceptatie door de medewerkers essentieel is voor het succes van de verandering, wordt steeds vaker rekening gehouden met weerstand in de organisatie en omvatten veranderingsstrategieën onder meer stappen om weerstand te beperken of te voorkomen en acceptatie en veranderingsbereidheid te versterken (Elving, 2005a). In meerdere recente onderzoeken is gebleken dat communicatie een belangrijk en effectief instrument kan zijn om weerstand te verminderen of zelfs om die om te zetten in veranderingsbereidheid (Hansma & Elving, 2008). Weerstand kan gezien worden als alle kracht die een kracht tegenwerkt, belemmert of opheft. In geval van weerstand bij medewerkers tegen een verandering kan dat dus resulteren in het niet meewerken of zelfs tegenwerken van de verandering. Weerstand kan ook gevolgen hebben voor het totale functioneren van de medewerker en kan leiden tot stress en verminderde effectiviteit en kwaliteit van functioneren (Dent & Goldberg, 1999). Daarnaast wordt weerstand gezien als de belangrijke factor die kans op succesvol veranderen tegengaat of, anders gezegd: de kans op slagen van de verandering is aanzienlijk groter (Elving, 2005a) als medewerkers veranderingsbereid zijn en er geen of slechts beperkte weerstand is. Veranderingsbereidheid, de cognitieve tegenstelling van weerstand (Elving, 2005a), kan gezien worden als de mate waarin medewerkers bereid zijn om zich in te zetten voor de verandering, weinig weerstand ervaren, actief meegaan in het veranderproces en een positieve attitude hebben tegenover de nieuwe strategische richting van de organisatie (De Ridder, 2004). 9

11 De bron van weerstand en het optreden van weerstand bij verandering kunnen verklaard worden aan de hand van Maslows theorie van behoeftehiërarchie. Volgens deze benadering ontstaat weerstand als bepaalde bevredigde behoeften van het individu bedreigd worden (Maslow, 1954). Maslow onderscheidt vijf behoeften van de mens die in een hiërarchische volgorde gewaardeerd en vervuld worden; dit houdt in dat de eerste behoefte tevens de sterkste is en dat de mens de volgende behoefte in de hiërarchie pas probeert te bevredigen als de belangrijkste behoefte bevredigd is. De voornaamste behoeften zijn de fysologische, zoals onderkomen, voedsel en gezondheid. Veiligheid en sociale behoeften zijn de twee volgende. Als vierde en vijfde behoefte omschrijft Maslow waardering en zelfontplooiing. In geval van een verandering kunnen afhankelijk van de soort verandering meerdere behoeften uit Maslows behoeftehiërarchie in de beleving van de medewerker op het spel staan, met als resultaat weerstand tegen de oorzaak van de bedreiging waarbij de weerstand volgens Maslow sterker is naarmate hiërarchisch hogere behoeften bedreigd worden. Vanuit deze theorie van behoeftehiërarchie is te verwachten dat de weerstand feller zal zijn als verandering gepaard gaat met kans op ontslag dan wanneer de verandering geen onzekerheid over het voorbestaan van de baan met zich meebrengt. Het is op basis van de theorie van Maslow te verwachten dat het soort verandering en de mate waarin deze de behoeftenhiërarchieën bedreigt, de weerstand om te veranderen bepaalt. Weerstand tegen verandering resulteert in de praktijk vaak in afkeer en weerstand tegen leidinggevenden. Het management wordt door de medewerker gezien als de personificatie van de verandering en organisatie. Dent en Goldberg (1999) stellen echter dat weerstand bij medewerkers in essentie niet ontstaat door de verandering op zich, maar door factoren die onzekerheid creëren. In meerdere studies is aangetoond dat onzekerheid een van de belangrijkste oorzaken is van weerstand (Elving, 2005a; Elving, 2005b; Cornelissen, 2008). Omdat weerstand en veranderingsbereidheid elkaars cognitieve tegenstelling zijn, kan verwacht worden dat onzekerheid een negatieve invloed heeft op veranderingsbereidheid gezien eerdere bevindingen over de relatie tussen onzekerheid en weerstand. In de volgende paragraaf zal onzekerheid in relatie tot weerstand uitvoeriger behandeld worden. 10

12 2.2 Organisatieverandering en onzekerheid Organisatieverandering leidt tot beweging in de omgeving van medewerkers en dat leidt tot onbekende situaties en onzekerheid onder het personeel, onzekerheid over de organisatie na de verandering, over de gevolgen voor de werkzaamheden en zelfs over het voortbestaan van de eigen functie (Bordia et al., 2004a). Ten tijde van verandering heerst het gevoel van onzekerheid, ofwel het gevoel van onvermogen om een situatie accuraat in te schatten (Berger & Calabrese, 1975). Onzekerheid kan omschreven worden als an individual s inability to predict something accurately (Milliken, 1987, p. 136). De oorzaak van onzekerheid kan een gebrek aan informatie zijn of het gevolg van tegenstrijdige informatie over wat komen gaat. Hierdoor ontstaat twijfel over het verloop van situaties: men kan oorzaak en gevolg niet goed inschatten door gebrek aan juiste of relevante informatie (Berger, 1987). Onzekerheid wordt gezien als een ongewenst verschijnsel bij organisatieverandering dat op alle vlakken nadelige gevolgen kan hebben. Duidelijk is echter dat een zekere mate van onzekerheid inherent is aan verandering en serieuze gevolgen kan hebben voor het slagen van de verandering (Boonstra, 2000). Onzekerheid wordt dan ook als een van de voornaamste bedreigingen van succesvol veranderen beschouwd (Kramer et. al, 2004; Schweiger & DeNisi, 1991) en als oorzaak van weerstand ten opzichte van de verandering. Omdat onzekerheid wordt gezien als de meest voorkomende psychologische staat van medewerkers gedurende veranderingen, is onderzoek uitgevoerd naar de vormen en oorsprong van onzekerheid. Bijvoorbeeld: in geval van bezuinigingen kan een medeweker onzekerheid ervaren over het voorbestaan van de eigen baan of over de wijze waarop de nieuwe organisatie zal functioneren (Kotter & Schlesinger, 1979). Er is een breed scala aan onderwerpen waar een medewerker zich onzeker over kan voelen. Een onderzoek naar onzekerheid resulteerde in 21 mogelijkheden zoals ontslag en salarisvermindering, maar ook zorgen over de gevolgen van de verandering voor de cultuur of toekomst van het bedrijf (Schweiger & DeNisi, 1991). Opvallend is het feit dat van de 21 items er 18 betrekking hadden op baangerelateerde bronnen van onzekerheid. Vanuit de behoefte om meer inzicht te krijgen in vormen van onzekerheid, is in twee recente publicaties (Bordia et al, 2004a; Bordia et al., 2004b) een model ontwikkeld van onzekerheid op basis van een eerder ontwikkelde benadering door Jackson, Schuler, and Vredenburgh (1987). Het model van Bordia et al. definieert drie individuele onzekerheidsniveaus die betrekking hebben op strategische, organisatorische en baanonzekerheid. Alle drie zijn zoals 11

13 in Figuur 1 aangegeven, aan elkaar gerelateerd, waarbij de beïnvloeding eenzijdig is (Bordia et al., 2004a; Bordia et al., 2004b). Een korte beschrijving van de drie niveaus: Figuur 1: relaties tussen typen onzekerheden. Strategische onzekerheid Strategische onzekerheid wordt in het model van Bordia et al. omschreven als de onzekerheid die een individu ervaart met betrekking tot de toekomst en positie van het bedrijf waarin deze werkt. Het is een onzekerheidsvorm die bijvoorbeeld betrekking heeft op onzekerheid over de ingeslagen koers, het doel van de verandering en de concurrentiepositie van de organisatie. Deze onzekerheidsvorm heeft binnen het model de geringste invloed op de (on)bereidheid om te veranderen en is de enige onzekerheidsvorm die externe factoren, zoals de situatie op de markt, beschrijft. Structurele onzekerheid Het tweede niveau van onzekerheid in het model is structurele onzekerheid. Deze vorm van onzekerheid is het gevolg van veranderingen binnen de structuur van de organisatie waardoor onduidelijkheid ontstaat over bijvoorbeeld veranderende interne processen, andere werkwijzen of wijzigingen in samenstelling afdelingen of teams. Deze vorm van onzekerheid komt voornamelijk voor bij veranderingen in werkwijze of reorganisatie en heeft als gevolg dat er onzekerheid kan ontstaan over een de werkwijze van een individu, positie of verantwoordelijkheden. In het model van Bordia et al. is deze onzekerheidsvorm potentieel van grote negatieve invloed op de bereidheid om te veranderen, maar door kwalitatieve en tijdige communicatie kan deze onzekerheidsvorm beperkt worden. 12

14 Baanonzekerheid Baanonzekerheid, de derde vorm van onzekerheid, kenmerkt zich door onzekerheid over de baan van het individu. Het kan hierbij gaan om bijvoorbeeld onzekerheid over de invulling van de baan, doorgroeimogelijkheden of perspectief van een functie. In het uiterste geval kan deze vorm van onzekerheid tot gevolg hebben dat het individu onzekerheid ervaart over het voortbestaan van de baan (baanverlies). Omdat bijna elke verandering invloed heeft op de baan van een individu, wordt er in het model van Bordia et al. vanuit gegaan dat bij elke verandering rekening dient te worden gehouden met het ontstaan van baanonzekerheid en dat baanonzekerheid van alle onzekerheidsvormen de meest voorkomende is. Daarbij wordt gesteld dat baanonzekerheid de meest negatieve gevolgen heeft voor de medewerker (stress, gebrek aan controle, weerstand) en de organisatie (inefficiëntie, weerstand van medewerkers) vergeleken met andere vormen van onzekerheid. Dit blijkt uit diverse studies naar onzekerheid (Schweiger & DeNisi, 1991; Elving, 2007). De verklaring die gegeven wordt voor het feit dat baanonzekerheid een dermate grote betekenis heeft, ligt voor de hand: een baan is van groot persoonlijk belang voor het individu. Naast onderzoek naar de vorming van onzekerheid, is er inmiddels een aanzienlijke hoeveelheid kennis opgedaan over effectieve manieren om onzekerheid tegen te gaan. Communicatie speelt daarbij een sleutelrol, omdat de juiste communicatie over de verandering kan bijdragen tot afname van onzekerheid (Kramer et al., 2004). Communicatie wordt ook wel gezien als het voornaamste middel om ten tijde van verandering onzekerheid te voorkomen (Elving, 2005b). Niet voor niets wordt communicatie tijdens een organisatieverandering ook wel onzekerheidscommunicatie genoemd (Schweiger & DeNisi, 1991). Kramer et al. (2004) onderzochten de relatie tussen communicatie en onzekerheid. Daaruit bleek dat communicatie een voorspeller is van onzekerheid of scherper geformuleerd: naarmate er meer communicatie rondom de verandering plaatsvindt, neemt onzekerheid onder medewerkers af. Vooral top-downinformatie en contact tussen medewerkers lijken bij te dragen aan een verminderde onzekerheid. Waar top-downinformatie vooral kan bijdragen aan het verminderen van strategische onzekerheid (Bordia et al., 2004a), leidt contact tussen medewerkers niet direct tot een duidelijke afname van onzekerheid, maar maakt het de onzekere situatie dragelijker door een versterkt gemeenschapsgevoel onder medewerkers (Kramer et al., 2004b). Omdat top-downinformatie niet effectief lijkt te zijn in het verminderen van baanonzekerheid en structurele onzekerheid, stellen Bordia et al. (2004a): We recommend an open and participative Communication process that keeps employees informed of changes as they happen, but more importantly gives them a sense of control over the impact of the change on their job (p ). De voornaamste oorzaak van onzekerheid 13

15 is immers het gebrek aan informatie of tegenstrijdige informatie (Bordia et al., 2004b). In het geval van onzekerheid heeft men twee fundamentele behoeftes, namelijk de behoefte om de situatie te kunnen voorspellen en de behoefte de omgeving te kunnen verklaren (Berger, 1987), oftewel de behoefte aan controle over de situatie. Het model van Bordia et al. (2004a; 2004b) beschrijft controle dan ook als een gewenste staat waarin medewerkers dienen te verkeren om de verandering te steunen waarbij controle afneemt als de onzekerheid toeneemt. Het model beschrijft, zoals te zien is in Figuur 2, de invloed van communicatie op controle bij medewerkers op twee manieren: aan de ene kant de informatie-functie van communicatie die een direct negatief effect heeft op onzekerheid (hoe hoger de kwaliteit hoe minder de onzekerheid zal zijn) en daarmee een indirect effect op Controle (naarmate onzekerheid afneemt, neemt gevoel van controle toe), aan de andere kant de inclusie-functie van communicatie (participation in decision making) gerelateerd aan zowel een directe vermindering (negatieve relatie) van onzekerheid als aan een directe versterking (positieve relatie) van controle. Deze vorm van communicatie heeft volgens het model dus zowel een direct als indirect effect (via afname onzekerheid) op versterking van controle. Figuur 2: Model van Onzekerheid (Bordia et al., 2004a) Figuur 2 is het onzekerheidsmodel van Bordia et al. waarbij tussen de variabelen de relatie is aangegeven op basis van het onderzoek van Bordia et al. (2004a) ter toetsing van het Onzekerheidsmodel. Opvallend is de sterke negatieve invloed van Kwaliteit van Communicatie op Strategische Onzekerheid en de sterke positieve invloed van Strategische Onzekerheid op Structurele Onzekerheid. De bevindingen laten zien dat de kwaliteit van Communicatie in sterke mate Onzekerheid kan tegengaan door vooral Strategische 14

16 onzekerheid in te perken. Maar ook de invloed van Participatie en Onzekerheid op Controle zijn overwegend sterk. Het model gaat echter niet in op veranderingsbereidheid in relatie tot onzekerheid, controle en communicatie. Daarnaast beperkt het model zich tot Kwaliteit van Communicatie. In de volgende paragraaf zal behalve op Kwaliteit van Communicatie worden ingegaan op Communicatieklimaat en de invloed van beide veranderingscommunicatievormen op onzekerheid. Tevens zal nader worden ingegaan op de rol van controle en de verhouding ten opzichte van onzekerheid en communicatie. 2.3 Communicatie en verandering Dat communicatie voor, tijdens en na verandering van doorslaggevend belang is, is uitgebreid onderzocht en aangetoond (Elving, 2005a). Duidelijk is dat communicatie een belangrijke rol heeft binnen het proces van organisatieverandering en zelfs kan worden gezien als een sleutelelement van succesvol veranderen (Elving, 2005b; Cornelissen, 2008). Communicatie vervult dan ook een centrale rol in het tegengaan van onzekerheid die voorkomt bij veranderingen binnen organisaties (Boonstra, 2000; Elving, 2009). Niet voor niets wordt communicatie rondom veranderingen ook wel als onzekerheidscommunicatie getypeerd (Elving, 2005). Vanuit de uncertainty reduction theory (Berger & Bradac, 1982) wordt eveneens het belang van communicatie benadrukt: onzekerheid is een onwenselijke psychologische staat die ingeperkt kan worden door informatie. Een gebrekkige of ontbrekende communicatie kan grote gevolgen hebben voor het slagen van de organisatieverandering: onzekerheid kan leiden tot onrust en geruchten en heeft daardoor een negatieve invloed op de bereidheid de verandering te dragen (DiFonzo & Bordia, 1998; Schweiger & Denisi, 1991; Elving 2005a). Omdat onzekerheid als een van de voornaamste risicofactoren wordt gezien van het slagen van een organisatieverandering, is in de wetenschappelijke literatuur veel aandacht besteed aan de wijze waarop onzekerheid kan worden beperkt of tegengegaan ten tijde van veranderingen en ligt de focus van communicatie in het managen van onzekerheid op microniveau oftewel individueel niveau (Robertson, Roberts & Porras, 1993). Communicatie kan zorgen dat de verandering bekendgemaakt wordt, dat medewerkers op de hoogte worden gesteld en dat het doel van de organisatieverandering verspreid wordt. Daarbij is van belang dat communicatie geen eenrichtingsverkeer is (traditionele visie op communicatie), maar ook een sociale component omvat, waarbij communicatie niet alleen wordt ingezet om te informeren, maar ook om cohesie, betrokkenheid en verbondenheid te stimuleren (Elving (2005a; Francis, 1989). Er wordt daarom onderscheid gemaakt tussen de informatiefunctie en de sociale functies van communicatie (Gray & Laidlaw, 200), 15

17 Informatiefunctie van communicatie: Informatiefunctie van communicatie, ook wel aangeduid met Kwaliteit van Communicatie, is in essentie alle communicatie die ingezet wordt om te informeren, zoals het informeren van medewerkers over hun verantwoordelijkheden, taken en andere zaken die een medewerker dient te weten om goed te kunnen functioneren binnen de organisatie (De Ridder, 2004; Elving, 2005a). Het betreft bij Kwaliteit van Communicatie vooral eenrichtingscommunicatie vanuit de bron richting een of meerdere ontvangers. In de praktijk betreft het meestal topdowncommunicatie of, beter gezegd, het overdragen van data/informatie van manager en leidinggevende naar ondergeschikte(n) (Elving, 2005a). In geval van een verandering heeft Kwaliteit van Communicatie betrekking op het informeren van medewerkers over de verandering, de doelen die beoogd worden en de aanpak. Kwaliteit van Communicatie richt zich voornamelijk op het overdragen van informatie over de verandering. Hoewel het informeren van medewerkers over de verandering van essentieel belang is en er duidelijke aanwijzingen zijn dat kwalitatieve informatie onzekerheid beperkt of zelfs kan voorkomen (Elving, 2005a) en het gevoel van controle kan versterken (Bordia et al., 2004a), blijkt informatie in de praktijk vaak niet op maat te zijn of niet aan te sluiten bij de informatiebehoefte van medewerkers. Onder de kwaliteit van communicatie, operationalisatie van Kwaliteit van Communicatie, wordt verstaan in hoeverre informatie tijdens een verandering in de beleving van de ontvanger(s) (medewerkers) op tijd en op maat is (Elving, 2005a). Kwaliteit van Communicatie en onzekerheid Communicatie in de vorm van informatie over de verandering kan bijdragen aan het beperken van onzekerheid doordat het individu wordt geïnformeerd over de nieuwe taken, het doel en de motivatie voor de verandering (DiFonzo & Bordia, 1998). De nadruk ligt op de kwaliteit van informatie zoals tijdigheid en volledigheid, waarbij wordt uitgegaan van de gepercipieerde kwaliteit door het individu. Informatie draagt bij aan het begrijpen van situaties zoals een veranderingsproces waardoor onzekerheid beperkt wordt (Elving, 2007; Elving, 2009). In Bordia et al. (2004a) is de relatie tussen de kwaliteit van informatie (Quality of Change Kwaliteit van Communicatien (QCC)), oftewel Kwaliteit van Communicatie, en onzekerheid nader onderzocht waaruit onder meer naar voren kwam dat informatie bijdraagt aan het tegengaan van onzekerheid door in de ogen van de medewerkers tijdig, juist en betrouwbaar te zijn. Hierdoor kan het individu een situatie beter begrijpen en de gevolgen inschatten. Daarbij dient opgemerkt te worden dat, gelet op de niveaus van onzekerheid, informatie het meest effectief lijkt te zijn in het beperken van baangerelateerde onzekerheid. 16

18 Sociale functie van communicatie De sociale functie van communicatie, aangeduid met Communicatie Klimaat, heeft als voornaamste component het creëren van een gemeenschapsgevoel en een goed communicatieklimaat binnen een organisatie, waarbij communicatie als een interactioneel en cultuurscheppend middel binnen de organisatie fungeert (Elving, 2005a; De Ridder, 2004). Het gaat daarbij in de praktijk voornamelijk om de mate waarin medewerkers de ruimte hebben om meningen te delen en te uiten en in welke mate er een dialoog ontstaat tussen de verschillende geledingen binnen de organisatie. Juist tijdens een organisatieverandering kan het communicatieklimaat het verschil betekenen tussen het slagen of mislukken van een verandering (Klein, 1994). Sociale functie van communicatie en onzekerheid De relationele communicatie, de gemeenschapsfunctie van communicatie, is eveneens van belang gedurende veranderingen (Gray en Laidlaw, 2004) doordat betekenis wordt gegeven aan de verandering door het creëren van een open communicatieklimaat waarin ruimte is voor verbintenis tussen leidinggevenden en medewerkers en medewerkers onderling (De Ridder, 2005). Onder meer het betrekken van medewerkers in het veranderings- en besluitingvormingsproces kan gevolgen hebben voor de acceptatie, al zijn daarbij de mate, aard en niveau van betrokkenheid eveneens bepalend. Betrokkenheid kan variëren van directe, individuele tot afgevaardigde betrokkenheid. Door medewerkers te betrekken in het proces wordt het besluitvormingsproces voor medewerkers inzichtelijk en kan er een bepaalde mate van openheid ten opzichte van de verandering ontstaan. Onzekerheid wordt hierdoor beperkt omdat processen transparanter worden en beslissingen inzichtelijker. Centraal is daarbij de ruimte voor alle betrokkenen om open met elkaar te communiceren over de verandering en de gevolgen ervan zoals onzekerheid. Samenvattend kan gesteld worden dat communicatie binnen de organisatie uit twee componenten bestaat die beide belangrijk zijn ten tijde van een verandering, te weten Communicatie Klimaar (gemeenschapsgevoel creëren door een positief communicatieklimaat) en Kwaliteit van Communicatie (kwalitatieve informatie). Beide aspecten van interne communicatie hebben een duidelijk verband met veranderingsbereidheid en dienen idealiter gezamenlijk in balans aanwezig te zijn om succesvol verandering te bewerkstelligen (Elving, 2005a). 17

19 2.4 Controle De mens heeft van nature behoefte aan controle, bijvoorbeeld over de omgeving, over resultaat van handelen of over situaties. Controle, een emotie die vooral aandacht geniet vanuit de psychologie, is een belangrijke factor in het algemeen functioneren van een persoon (Bordia et al., 2004b; Jackson, 1987). Ook binnen organisaties blijkt dat het gevoel van controle essentieel is voor medewerkers om te kunnen presteren (Bordia et al., 2004a). Het ervaren van controle wordt door Bordia et al. (2004a) omschreven als een psychologisch construct dat de mate inhoudt waarin iemand meent invloed te hebben op de omgeving. In geval van organisatieverandering is die invloed mogelijk in het geding en dat kan resulteren in onzekerheid. Controle, of beter gezegd gebrek eraan, heeft niet alleen onzekerheid als mogelijk gevolg, maar kan ook resulteren in stress en een verminderd functioneren en uitmonden in ontevredenheid (Jackson, 1987). Juist omdat de mens van nature een sterke behoefte heeft aan controle is de kans aanwezig dat bij het afnemen van controle de medewerker zelf op zoek gaat naar informatie om het gevoel van controle te herstellen, omdat het beschikken over informatie (Kwaliteit van Communicatie) het gevoel van controle kan herstellen (Bordia et al., 2004b). De risico s van medewerkers die eigen informatie verzamelen zijn niet gering. Er kunnen daardoor geruchten ontstaan met onjuiste informatie en die kunnen het succes van de verandering op het spel zetten (Bordia et al., 2004b) onder meer door het ontstaan van onzekerheid. Onderzoek naar controle ten tijde van een organisatieverandering heeft beperkte aandacht gekregen in de wetenschappelijke literatuur (Bordia et al., 2004a; Bordia et al., 2004b). Duidelijk is echter wel dat er een verband is tussen controle en onzekerheid, waarbij bij toename aan controle de onzekerheid afneemt (Bordia et al., 2004b). Het gevoel van controle versterken door onzekerheid tegen te gaan kan dus bijdragen aan succesvol veranderen (veranderingsbereidheid). Tevens is gebleken dat juist in nieuwe en onbekende situaties (zoals verandering) controle bijdraagt aan het beter kunnen omgaan met de nieuwe situatie en dus zou kunnen bijdragen aan de bereidheid van medewerkers om te veranderen (Bordia et al., 2004b). De directe relatie tussen controle en veranderingsbereidheid wordt in het model van Bordia et al. (2004) niet beschreven en is nog niet onderzocht. Over hoe controle door communicatie en specifiek veranderingscommunicatie versterkt kan worden, is tevens weinig bekend. Bordia et al. (2004a) hebben een positief verband gevonden tussen kwaliteit van communicatie (Kwaliteit van Communicatie) en controle, maar gaan slechts beperkt in op de sociale functie van communicatie (Communicatie Klimaar) ten opzichte van controle. 18

20 2.5 Onzekerheidsmodel in een breder perspectief Aan de hand van de behandelde theorie zal in deze paragraaf worden ingegaan op de samenhang tussen de behandelde variabelen veranderingsbereidheid, controle, onzekerheid en communicatie en enkele beperkingen van de huidige theorie. In de eerste plaats is de kennis over Controle ten tijde van organisatieverandering beperkt. Zo is de directe relatie tussen veranderingsbereidheid, de tegenpool van weerstand en controle, niet eerder onderzocht. In het model van Bordia et al. (2004a) wordt controle beschreven, maar is bereidheid om te veranderen, de bepalende factor voor succes voor verandering, geen onderdeel van het model. Op basis van de theorie is echter de verwachting dat controle en veranderingsbereidheid een positieve samenhang vertonen omdat controle weerstand kan beperken. Vraag 1: Is er een positieve relatie tussen controle en veranderingsbereidheid? In het model van Bordia et al. (2004b) is er een duidelijke negatieve invloed gemeten van Interne Onzekerheid op de mate waarin een medewerker Controle ervaart. Daarom zal de volgende vraag beantwoord worden binnen het nieuwe model. Vraag 2: Is er een negatieve relatie tussen Interne Onzekerheid en Controle? In de tweede plaats is de huidige wetenschappelijke kennis over onzekerheid ten tijde van organisatieverandering relatief beperkt. Het model van Bordia et al. (2004a; 2004b) beschrijft onzekerheid aan de hand van drie dimensies. Deze dimensies in relatie met communicatievormen ten tijde van organisatieverandering zijn slechts beperkt getoetst, omdat slechts is ingegaan op de Informatiefunctie van communicatie in relatie tot onzekerheid. Daarom zal in dit onderzoek nader worden ingegaan op de relatie tussen onzekerheid en de twee vormen van communicatie (kwaliteit van communicatie en communicatieklimaat), waarbij de verwachting is dat er sprake is van een negatieve relatie op basis van eerdere bevindingen. In het nieuwe model zal dan ook onzekerheid als afhankelijke variabele van zowel Kwalitatieve communicatie als van communicatieklimaat worden opgenomen. Vraag 3: Is er een negatieve relatie tussen Onzekerheid en Communicatieklimaat, respectievelijk Kwaliteit van Communicatie? 19

21 Op basis van eerder onderzoek naar de invloed van communicatie op veranderingsbereidheid kan worden verwacht dat er een positieve relatie is tussen beide variabelen, waarbij communicatie een positieve invloed heeft op de bereidheid om te veranderen. Vraag 4: Is er een positieve relatie tussen Communicatieklimaat en Kwaliteit van communicatie en veranderingsbereidheid? Op basis van de besproken theorie kan tevens opgemerkt worden dat de huidige theorie en modellen over veranderingsbereidheid, controle, onzekerheid en communicatie interngericht zijn, dat wil zeggen dat de theorie uitgaat van een gesloten organisatieverandering. In de besproken theorie wordt geen rekening gehouden met factoren die buiten de organisatie liggen, maar die mogelijk toch van invloed kunnen zijn op veranderingsbereidheid, controle, onzekerheid en communicatie. Dit komt onder meer naar voren in het model van Bordia et al. (2004a) dat als basis dient voor dit onderzoek. Onzekerheid binnen het model, beschreven aan de hand van drie dimensies, kan getypeerd worden als interne onzekerheid, omdat het uitsluitend factoren beschrijft die betrekking hebben op gebeurtenissen binnen de organisatie zelf. Er wordt bijvoorbeeld geen rekening gehouden met externe factoren als Sociale voorzieningen voor medewerkers in geval van ontslag, de situatie op de arbeidsmarkt of de situatie in de sector waarin het bedrijf opereert. Juist omdat baanonzekerheid, de sterke dimensie van de drie onzekerheidsvormen, relatief vaak voorkomt en een negatieve invloed heeft op controle (Bordia et al, 2004a) en daarmee naar verwachting op veranderingsbereidheid, is het van belang externe onzekerheidsfactoren in acht te nemen die mogelijk van invloed zijn op interne onzekerheid. Het is goed denkbaar dat er een relatie is tussen interne onzekerheidsvormen en externe factoren. Het is immers goed voor te stellen dat als een medewerker voldoende kansen ziet op de arbeidsmarkt voor zijn of haar functie, de interne onzekerheid ten tijde van een reorganisatie relatief minder sterk is, omdat de afhankelijkheid van het individu ten opzichte van de werkgever als minder groot wordt ervaren. Tegelijk is het denkbaar dat het tegenovergestelde verwacht kan worden als een medewerker zich geheel afhankelijk voelt van een werkgever en in vergaande mate interne onzekerheid ervaart als gevolg van geringe kansen op de arbeidsmarkt (externe onzekerheid). Om deze veronderstelling te toetsten wordt in het voorgestelde model een nieuwe onzekerheidsvariabele opgenomen, namelijk Externe Onzekerheid, bestaande uit twee dimensies. De eerste dimensies beschrijft in hoeverre een individu onzeker is over de Sociaaleconomische situatie waarin deze verkeert, zoals de situatie van sociale voorzieningen en de persoonlijke financiële situatie van het individu. De tweede dimensie van Externe onzekerheid is Arbeidsmarktonzekerheid en beschrijft in welke mate een individu onzeker is over zijn of haar kansen op de arbeidsmarkt, over de vraag of er voldoende uitdagende banen 20

22 voorhanden zijn en er eenvoudig een nieuwe baan gevonden kan worden. Indien er aanwijzingen gevonden worden voor het bestaan van een Externe onzekerheidscomponent en duidelijk wordt of er een relatie is met de interne onzekerheidscomponent, kan in een later stadium onderzocht worden hoe de onzekerheidsvormen zich tot elkaar verhouden en hoe externe onzekerheid tegengegaan kan worden. Sociaal Economische onzekerheid + Arbeidsmarktonzekerheid Figuur 3: de verwachte relatie tussen de componenten van Externe Onzekerheid. Eerst dient getoetst te worden of Externe onzekerheid voorkomt en hoeverre er sprake is van een relatie tussen interne en externe onzekerheid zoals in Figuur 4 aangegeven. Vraag 5: Is er sprake van Externe Onzekerheid, namelijk Sociaal- Economische onzekerheid en arbeidsmarktonzekerheid? Vraag 6: Is er sprake van een directe positieve relatie tussen interne en externe onzekerheid? Omdat de huidige definitie en aanbevelingen van Kwalitatieve communicatie en Communicatieklimaat gericht zijn op het versterken van veranderingsbereidheid door onder meer het tegengaan van interne onzekerheid, is de verwachting dat communicatie zoals deze in de recente theorie beschreven wordt, geen invloed heeft op externe onzekerheid en dat er dus geen sprake is van een relatie tussen beide variabelen. Bovendien kan op basis van de huidige wetenschappelijke kennis en theorie niet verwacht worden dat er een direct verband is tussen Communicatie en Controle. Op basis van de genoemde verwachtingen kan een nieuw model van Onzekerheid, Communicatie en Veranderingsbereidheid worden geformuleerd waarin rekening wordt 21

23 gehouden met externe invloeden (Externe Onzekerheid). Alle aangegeven relaties in Figuur 4 zullen door middel van een empirisch onderzoek worden getoetst. Externe Onzekerheid Interne Onzekerheid - Controle Kwaliteit van Communicatie + + Veranderingsbereidheid Communicatie Klimaat + Figuur 4: Onderzoeksmodel met aangegeven richting van de relaties In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op de wijze van toetsen, de methode en de operationalisatie van de behandelde variabelen. 22

24 3. METHODE Om de antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag en het nieuw voorgestelde onzekerheidsmodel te toetsen zal een voornamelijk op Communication and Attitudes Towards Organizational Change Questionnaire gebaseerde vragenlijst digitaal worden verspreid onder 150 medewerkers van Waternet, een stichting die zich momenteel in meerdere organisatiebrede verandertrajecten bevindt waarvan de exacte gevolgen onder de werknemers nog niet geheel bekend zijn. 3.1 Over de organisatie Waternet en de veranderingen Waternet is een stichting van Gemeente Amsterdam en Waterschap Amstel, Gooi en Vecht en daarmee een semi-overheidsorganisatie. De ruim medewerkers zorgen voor productie en levering van drinkwater in Amsterdam en het gehele watermanagement tussen Schiphol, Hilversum en Utrecht. Waternet is georganiseerd in 6 sectoren met elke een eigen kerntaak zoals Drinkwaterproductie of Waterzuivering. Van de zes sectoren zijn twee sectoren ondersteunend en niet direct uitvoerend, namelijk de sectoren Klant, Markt & Relaties en Middelen. Middelen ondersteunt de interne organisatie bij de taken met ICT, HR en reprodiensten. Klant, Markt & Relaties is verantwoordelijk voor alle contacten met klanten en omgeving, zoals het verzenden van rekeningen, Klantenservice en Vergunningverlening. Waternet bevindt zich in een roerige tijd met enkele organisatiebrede veranderingen die niet allemaal in gelijke mate zichtbaar of voelbaar zijn, maar wel reeds algemeen bekend of gecommuniceerd zijn. 1) Klantgericht werken & Samenwerken: Waternet is 5 jaar geleden ontstaan uit een fusie van meerdere gemeentebedrijven en een waterschap. Door de organisatievorm (sectoren) blijft de interne samenwerking achter bij de verwachtingen ten tijde van de fusie en is door het management ingezet op meer samenwerking tussen de sectoren die nu relatief onafhankelijk van elkaar opereren. Tegelijk is ingezet op een klantvriendelijke organisatie die oog heeft voor de beleving van de klant en actief werkt aan het verbeteren van de dienstverlening. Om dit te bewerkstelligen heeft Waternet een servicepropositie ontwikkeld met enkele beloftes aan de klant, namelijk: tijdige en duidelijke informatie, bereikbaarheid, afspraak is afspraak en eenvoud. Om de draagkracht voor servicepropositie te versterken is er een interne campagne gestart waarbij de nadruk ligt op klantgerichter werken. Tegelijk is de servicepropositie onderdeel geworden van de beoordelingsgesprekken en worden medewerkers beoordeeld op de mate waarin invulling is gegeven aan de servicepropositie. 23