Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen

Transcriptie

1 Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen De rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en de invloed van vertrouwen in het management Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Graduate School of Communication Corporate Communication Masterscriptie Naam: Alieke van Leeuwen, Scriptiebegeleider: Marc Peeters Datum: 29 juni 2012

2 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 1 Abstract In deze studie wordt binnen twee organisaties, een profit en een non-profit organisatie, de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid onderzocht. Bij het bepalen van de rol van interne communicatie wordt rekening gehouden met de veranderingsstrategie die de organisaties hanteren. Tevens wordt gekeken naar de invloed van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. In totaal hebben 165 respondenten aan dit onderzoek deelgenomen door het invullen van een online vragenlijst. De resultaten laten zien dat bij beide organisaties interne communicatie het vertrouwen in het management positief beïnvloedt. Uit deze studie blijkt dat wanneer interne communicatie positief wordt beoordeeld door werknemers zij een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Daarnaast is de positieve invloed van vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid aangetoond in beide organisaties. Werknemers hebben een positievere houding ten opzichte van veranderingen wanneer zij vertrouwen hebben in het management. Bij één organisatie, de non-profit organisatie, is een mediatieeffect vastgesteld van vertrouwen in het management op de relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid. Met andere woorden, werknemers van deze organisatie die de interne communicatie positief beoordelen, hebben meer vertrouwen in het management en hebben vervolgens een positievere houding ten opzichte van veranderingen. Uit de analyses blijkt dat het opleidingsniveau bij de profit organisatie de onderlinge relaties positief beïnvloedt. Bij de non-profit organisatie heeft het hebben van een leidinggevende functie negatieve invloed op de onderlinge relaties. Sleutelwoorden: interne communicatie, vertrouwen in het management, veranderingsbereidheid, veranderingsstrategie

3 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 2 Amsterdam, 29 juni 2012, Dankwoord De scriptie die voor u ligt is geschreven ter afronding van de master Corporate Communicatie, aan de Universiteit van Amsterdam. In deze studie wordt ingegaan op de interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen. Ontzettend blij ben ik dat ik me heb mogen verdiepen in dit onderwerp. En wat ik graag wilde is gelukt, namelijk onderzoek doen bij een organisatie, in dit geval zelfs bij twee organisaties. Ik heb met veel plezier aan dit onderzoek gewerkt en daar wil ik een aantal mensen voor bedanken. Allereerst bedank ik Cees Evers en Benjamin Martens voor hun medewerking. Dankzij hen kreeg ik de gelegenheid mijn onderzoek binnen de organisaties waar zij werken uit te voeren. Daarnaast wil ik graag de werknemers bedanken die tijd hebben vrijgemaakt om deel te nemen aan mijn onderzoek. Als laatste bedank ik mijn scriptiebegeleider Marc Peeters voor zijn kritische feedback. Alieke van Leeuwen

4 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 3 Inhoudsopgave Abstract 1 Dankwoord 2 Inhoudsopgave 3 1. Inleiding 4 2. Theoretisch kader Organisatieverandering en interne communicatie Veranderingsstrategieën Interne communicatie en vertrouwen in management Vertrouwen in management en veranderingsbereidheid Interne communicatie en veranderingsbereidheid Mediatie-effect Methode Organisatie X Bavo Europoort Onderzoek aanpak Respondenten Veranderingsstrategie Onafhankelijke variabelen Interne communicatie 21 Participatie 22 Support 22 Informele communicatie 22 Openheid Vertrouwen in top management Informatie over de verandering Afhankelijke variabele: veranderingsbereidheid 24 Steun 24 Inzet Betrouwbaarheid en validiteit Resultaten Organisatie X Bavo Europoort Veranderingsstrategie Discussie Beantwoording hypotheses Controlevariabelen Opleidingsniveau Leidinggevende functie Veranderingsstrategie Conclusie Managementimplicaties Limitaties Vervolgonderzoek 40 Literatuurlijst 41 Appendix I 46 Appendix II 48

5 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 4 1. Inleiding Organisaties ondergaan zeer regelmatig veranderingen. Organisatieverandering wordt door deze zeer regelmatige veranderingen dan ook steeds meer als een stabiele factor gezien binnen alles wat tijdelijk is in organisaties (Kotter, 1996). Volgens Porras en Robertson (1992) is een verandering een set van op de wetenschap gebaseerde gedragstheorieën, waarden, strategieën en technieken die gericht zijn op de geplande verandering binnen een organisatie. Deze veranderingen binnen organisaties bevatten verschillende eigenschappen en kunnen op basis daarvan worden onderscheiden. Weick en Quinn (1999) zien twee soorten veranderingen, namelijk continu en episodisch. Een continue verandering zien zij als een doorlopend veranderingsproces. Een onderscheidende kwaliteit van continue veranderingen is het idee dat kleine voortdurende aanpassingen, gelijk verdeeld over verschillende afdelingen, samengenomen een wezenlijk verschil kunnen maken. Een tweede soort verandering is de episodische verandering. Episodische veranderingen hebben betrekking op organisatieveranderingen die incidenteel en opzettelijk zijn en die bovendien op een bepaald moment ophouden. Deze vorm van verandering is episodisch, omdat ze zich voordoen in periodes waarin er verschuivingen gaande zijn door externe gebeurtenissen zoals technologische veranderingen of interne gebeurtenissen zoals veranderingen binnen het management. Er zijn diverse redenen waarom veranderingen binnen organisaties worden doorgevoerd. Zo komen veranderingen onder andere voort uit snelle ontwikkelingen op de markt, eisen vanuit stakeholders en interne ontwikkelingen. Wegens de snelle ontwikkelingen op de markt starten nieuwe veranderprocessen dan ook regelmatig voordat andere volledig zijn afgerond. Bij de doorvoering van veranderingen pakken de uitkomsten vaak anders uit dan gepland waardoor organisatieveranderingen veelvuldig mislukken (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003). Volgens Boonstra (2000) wordt zelfs bij 70 procent van de veranderprocessen vooropgestelde doelen niet bereikt of lopen ze vroegtijdig vast. Het mislukken van een organisatieverandering kan verscheidene oorzaken hebben. Een eerste oorzaak kan zijn dat het moment van de verandering niet goed uitkomt. Een tweede oorzaak kan zijn dat de organisatiecultuur invloed heeft op het wel of niet slagen van de verandering (Bennebroek Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 1999). Tijdens de implementatie van veranderingen hebben organisaties intern ook met diverse problemen te maken. Een probleem is dat het voor managers soms lastig is om de urgentie van een verandering duidelijk te maken doordat ze hier niet altijd de middelen voor hebben (Rensen,

6 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN ), terwijl voor de werkelijke uitvoering van veranderingen communicatie cruciaal is (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006). Ondanks dat diverse wetenschappelijke onderzoeken aantonen dat communicatie belangrijk is bij veranderprocessen (Albrecht & Hall, 1991; Fairhurst & Wendt, 1993; Lewis, 1999; Hansma & Elving, 2008) is één van de uitdagingen voor de nieuwe eeuw het beter begrijpen van de communicatie in tijden van organisatieveranderingen (Jones, Watson, Gardner & Gallois, 2004). Communicatie wordt als een middel gezien om een verandering aan te kondigen en uit te leggen (Kitchen & Daly, 2002). Het is namelijk van belang dat werknemers bekend zijn met de doelstellingen van een verandering (Burke, 1987). Het communiceren van de noodzakelijkheid van de verandering en de manier waarop doelstellingen bereikt worden is essentieel om de verandering te laten slagen (Kotter, 1996). Daarnaast kunnen werknemers door middel van communicatie op de verandering en de positieve en negatieve effecten van de verandering voorbereid worden (Spike & Lesser, 1995). Tevens kan communicatie het begrip voor de verandering verhogen en verwarring en weerstand verminderen (Lippitt, 1997). In tijden van verandering begint de communicatie vaak bij de top van een organisatie (Schein, 2000; Tourish & Robson, 2003). De rol die het management hier in speelt is in de wetenschappelijke literatuur meerdere malen beschreven (Hansma & Elving, 2008; Morgan & Zeffane, 2003). Zo concluderen Hansma en Elving (2008) dat het management een belangrijke rol heeft in het creëren van een positieve attitude ten opzichte van veranderingen. Deze positieve attitude ten opzichte van veranderingen wordt ook wel veranderingsbereidheid genoemd (Visser, Willems & Ribbens, 2005). Armenakis, Harris en Mossholder (1993) ondervinden dat veranderingsbereidheid gecreëerd wordt door effectieve communicatie over de veranderingen. Met andere woorden wordt er verondersteld dat wanneer er vanuit het management effectief gecommuniceerd wordt over veranderingen werknemers een positievere houding ten opzichte van veranderingen hebben. Uit voorgaande kan worden opgemaakt dat interne communicatie van invloed is op veranderingsbereidheid. Vandaar dat in dit onderzoek wordt gefocust op de rol van interne communicatie ten tijde van veranderingsprocessen bij de veranderingsbereidheid van werknemers. In tijden van organisatieveranderingen hanteren organisaties diverse veranderingsstrategieën die de interne communicatie beïnvloeden (Elving & Boonstra, 2009). Volgens Elving en Boonstra (2009) worden werknemers bij de ene veranderingsstrategie meer bij het veranderproces betrokken dan bij de andere. De mate waarin werknemers hun mening mogen geven verschilt eveneens per veranderingsstrategie. Dit heeft tot gevolg dat de rol van

7 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 6 het management en die van de werknemers per veranderingsstrategie verschilt en dat de interne communicatie per veranderingsstrategie anders zal zijn. Om in deze studie de rol van interne communicatie te kunnen bepalen wordt rekening gehouden met verschillende veranderingsstrategieën. Naast interne communicatie en veranderingsbereidheid kan het vertrouwen tussen het management en de werkvloer ook van belang zijn tijdens veranderprocessen (Kanter, 1977; Burt, 2001; Lane & Bachman, 1998). Volgens Hansma en Elving (2008) staat het vertrouwen in het management centraal bij het succes van organisatieveranderingen. Vertrouwen heeft namelijk invloed op de prestaties (Robinson, 1996), de mate van openheid van communicatie, het delen van informatie (Dirks, 1999) en de mate van acceptatie van beslissingen en doelen (Oldham, 1975). Het vertrouwen dat werknemers in het management hebben wordt hoger wanneer er sprake is van een open, informele en directe communicatie (Morgan & Zeffane, 2003). Ook hebben werknemers meer vertrouwen in het management wanneer zij de tijd neemt om besluiten uitvoerig uit leggen (Folger & Konovsky, 1989; Sapienza & Korsgaard, 1996). Werknemers die vertrouwen hebben in het management reageren positiever op organisatieveranderingen (Martin, 1998). Uit de huidige wetenschappelijke literatuur blijkt dan ook dat naast de invloed van interne communicatie op veranderingsbereidheid, het vertrouwen in het management eveneens invloed heeft op veranderingsbereidheid (Hansma & Elving, 2008; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). De rol van vertrouwen in het management bij veranderingsbereidheid is echter nog onvoldoende onderzocht (Hansma & Elving, 2008). Om die reden wordt binnen deze studie de invloed van vertrouwen in het management op veranderingsbereidheid nader onderzocht. Samenvattend kan gesteld worden, op basis van bovengenoemde wetenschappelijke bevindingen, dat zowel interne communicatie als vertrouwen in het management een positieve relatie hebben met veranderingsbereidheid. Zoals eerder genoemd is effectieve communicatie belangrijk tijdens organisatieveranderingen. In dit onderzoek wordt dan ook bekeken wat de rol is van interne communicatie bij veranderingsbereidheid. Daarnaast wordt gekeken in hoeverre het vertrouwen in het management van invloed is op deze relatie. De onderzoeksvraag is dan ook als volgt geformuleerd: Wat is de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en welke invloed heeft vertrouwen in het management daarop?

8 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 7 Het doen van onderzoek naar communicatie in tijden van verandering leert organisaties om veranderingsprocessen beter te managen. Dit onderzoek geeft inzicht in de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en de invloed van vertrouwen in het management daarop en kan dus als leidraad dienen bij veranderprocessen voor managers en mensen uit de top van organisaties. In de bestaande wetenschappelijke literatuur worden diverse oorzaken beschreven waarmee geprobeerd wordt het falen van organisatieveranderingen te verklaren. Communicatie is er één van (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Interne communicatie vervult namelijk een sleutelrol tijdens veranderprocessen (Elving, 2005). Om veranderingen te laten slagen is het essentieel dat er aan werknemers gecommuniceerd wordt hoe belangrijk het is veranderingen door te voeren. Daarnaast is het belangrijk dat er gecommuniceerd wordt hoe de doelstellingen bereikt moeten worden. Het komt regelmatig voor dat de communicatie niet effectief is op het moment dat er veranderingen binnen organisaties worden doorgevoerd. Om hier meer inzicht in te verschaffen draagt deze studie bij aan de bestaande wetenschappelijke literatuur. Deze studie draagt daarnaast bij aan de, momenteel beperkte, informatie over de invloed van contextuele factoren van vertrouwen in het management en hoe werknemers communicatieprocessen beoordelen in tijden van organisatieverandering (Gilbert & Tang, 1998). In het volgende hoofdstuk worden de begrippen die in dit onderzoek centraal staan uitvoeriger beschreven en worden op basis van de onderlinge verbanden hypothesen opgesteld. In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de opzet van het empirische onderzoek. De operationalisatie komt daar eveneens aan bod. De empirische resultaten komen in hoofdstuk 4 aan de orde. Deze studie wordt afgesloten met de beantwoording van de hypothesen, een conclusie van het onderzoek, managementimplicaties, limitaties van dit onderzoek en aanbevelingen voor vervolgonderzoek. 2. Theoretisch kader In het theoretisch kader worden de concepten uit de onderzoeksvraag en de onderlinge verbanden tussen de concepten nader besproken. Als eerste wordt de interne communicatie ten tijde van organisatieveranderingen beschreven. Vervolgens worden diverse veranderingsstrategieën toegelicht, waar, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, rekening mee wordt gehouden om de rol van interne communicatie te kunnen bepalen. Ten slotte wordt ingegaan op de concepten vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. De onderlinge verbanden tussen interne communicatie, vertrouwen in het management en

9 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 8 veranderingsbereidheid komen in dit hoofdstuk eveneens aan de orde. Hieruit worden de hypothesen opgesteld die in het empirische gedeelte worden getoetst. 2.1 Organisatieverandering en interne communicatie In het eerste gedeelte van deze paragraaf zal bestaand onderzoek naar organisatieverandering en interne communicatie besproken worden. Dit enkel omdat het inzichten geeft in hoe veranderprocessen tot stand komen en hoe dit wordt afgestemd binnen organisaties. Tevens wordt de rol van communicatie in tijden van veranderingen beschreven. De doelen van communicatie komen eveneens aan de orde. Het doel van organisatieveranderingen is om de individuele ontwikkeling en organisatieprestaties te verbeteren (Porras & Robertson, 1992). Managers en consultants initiëren meestal veranderingen en zij zijn verantwoordelijk voor het verloop en de invoering daarvan. Zij worden dan ook gezien als degenen die uit moeten leggen waarom de verandering nodig is en welke verbeteringen precies bedoeld worden (Kanter, Stein & Jick, 1992; Klein, 1996). Bij een effectieve invoering van een verandering zijn er drie basisgroepen die gecoördineerd moeten worden (Kanter et al., 1992). De eerste basisgroep omvat de strategen, oftewel de topmanagers. Zij identificeren de noodzaak voor de verandering, creëren een visie en initiëren dit. Ze hebben vaak moeite om hun ideeën duidelijk te communiceren (Kotter, 1996) en om ze te bespreken met anderen in de organisatie (Bennebroek Gravenhorst & In t Veld, 2004). Zonder een heldere communicatie blijven hun visie, waarden en strategie alleen woorden (Beer, Eisenstat & Spector, 1990). De tweede basisgroep zijn de uitvoerders van de veranderingen. Dit zijn meestal de lijnmanagers. Zij managen het veranderproces dagelijks. Om een verandering daadwerkelijk door te voeren is communicatie en interactie tussen de lijnmanagers en de ontvangers van de verandering, de laatste basisgroep, nodig. De ontvangers van de verandering zijn de mensen op de werkvloer. Voor alle betrokkenen zou duidelijk moeten zijn wat de redenen zijn voor de verandering. Daarnaast zouden zij een beeld moeten hebben van de doelen van de verandering (Kotter 1996). De functie van communicatie tijdens veranderingen is dat werknemers geïnformeerd worden over de redenen voor de verandering, de doelen en de plannen van implementatie. Face-to-face communicatie is volgens Klein (1996) hierbij het meest effectief. Wanneer er ten tijde van organisatieveranderingen samengewerkt wordt tussen het management, lijnmanagers en de mensen op de werkvloer leidt dat tot positieve reacties (Beer & Walton, 1987). Tevens raken mensen enthousiast en betrokken bij de verandering

10 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 9 (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003; Chawla & Kelloway, 2004). Ineffectieve communicatie over veranderprocessen leidt tot geruchten en weerstand ten opzichte van de veranderingen (Difonzo, Bordia & Rosnow, 1994). Organisatiecommunicatie heeft volgens De Ridder (2004) twee doelen. Het eerste doel is het informeren van de werknemers over hun taken en over het beleid en andere zaken van de organisatie. Het is binnen organisaties namelijk belangrijk om boodschappen te communiceren (De Ridder, 2005). Zoals in de vorige alinea blijkt, kan door middel van communicatie de zorgen die werknemers in eerste instantie zullen hebben weggenomen worden. Dit gebeurt wanneer het management de redenen van de veranderingen bekend maakt. Niet alleen het uitwisselen van boodschappen, maar ook het creëren van perspectieven op de werkelijkheid in een interactieproces tussen betrokkenen wordt door communicatie mogelijk gemaakt. Het tweede doel van organisatiecommunicatie is het creëren van relaties binnen de organisatie. Dit doel richt zich op de tevredenheid over communicatieprocessen en op de tevredenheid van werknemers in relaties met anderen in de organisatie. Het betreft met name mogelijkheden van werknemers om te reageren op de veranderplannen. Binnen een organisatie zijn beide doelen van communicatie belangrijk. Boodschappen worden verspreid om taken te verdelen en taakinformatie te geven. In een veranderende organisatie moet er daarnaast informatie gegeven worden over de verandering. Volgens Quirke (1996, p. 33) is de rol van communicatie not the top down dissemination of management thinking, but the bottom-up means of connecting those who know the specifics of what needs to be improved to those who have authority to make changes happen. In deze alinea worden relevante theorieën voor deze studie met betrekking op interne communicatie beschreven. Op basis hiervan is namelijk het meetinstrument gekozen. Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2006) delen interne communicatie op in verschillende componenten. Namelijk, participatie, support, informele communicatie en openheid. Volgens Kanter et al. (1992) zijn cruciale aspecten van communicatie om succesvol veranderingen door te voeren het genereren van participatie en support van werknemers. Participatie heeft betrekking op de mate waarin werknemers het gevoel hebben betrokken te zijn bij de opzet van de veranderingen (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Bij complexe veranderingen is het meer van belang dat werknemers erbij worden betrokken dan bij minder complexe en kleinere veranderprocessen (Elving & Boonstra, 2009). Support gaat over de mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening te mogen uiten over de veranderingen en dat het management dit vervolgens serieus neemt (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Wanneer het management een open houding heeft ten aanzien van ideeën en

11 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 10 ervaringen van werknemers wordt actieve support bij de werknemers gestimuleerd (Kanter et al., 1992). Informele communicatie is de perceptie van werknemers in hoeverre er sprake is van geruchten op de afdeling over de veranderingen (Bennebroek Gravenhorst et al., 2006). Geruchten hebben een negatieve invloed op veranderingsbereidheid (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005; Hansma & Elving, 2008) en zouden dus tot een minimum beperkt moeten worden. De laatste component van interne communicatie is volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) openheid. Dit is mate waarin werknemers het gevoel hebben hun mening vrij te mogen uiten en dat problemen en andere zaken openlijk besproken kunnen worden. Openheid helpt werknemers organisatieveranderingen te begrijpen (Weber & Weber, 2001). In dit onderzoek zal, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, de interne communicatie in tijden van veranderingen nader bekeken worden. De reden dat in deze studie interne communicatie getoetst wordt op de componenten participatie, support, informele communicatie en openheid.is dat uit bovenstaande literatuur blijkt dat deze componenten van belang zijn. De betrouwbare schaal van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) dient in deze studie als meetinstrument van interne communicatie, omdat deze schaal de zojuist besproken componenten bevat. Gezien deze componenten de perceptie van werknemers meten, zal in dit onderzoek ook de perceptie gemeten worden. 2.2 Veranderingsstrategieën Zoals in hoofdstuk 1 beschreven hanteren organisaties een veranderingsstrategie in tijden van organisatieverandering. In deze paragraaf wordt beschreven wanneer een veranderingsstrategie effectief is en worden diverse veranderingsstrategieën van Elving en Boonstra (2009) toegelicht. Alle werknemers weten van te voren wat er gaat gebeuren wanneer iedere stap wordt aangekondigd. Van belang hierbij is dat er mogelijkheden zijn voor inbreng, zodat werknemers zich met de verandering kunnen verbinden (Elving & Boonstra, 2009). De componenten participatie en support van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) sluiten hierbij aan. Werknemers die weten wat er gaat gebeuren zullen namelijk meer betrokken zijn bij het veranderproces. De mogelijkheid voor eigen inbreng heeft betrekking op de component support. Een veranderingsstrategie is effectief wanneer de aanleiding en het doel van de verandering voor iedereen helder is. Bij ineffectieve veranderingsstrategieën zijn zojuist genoemde zaken niet of onvoldoende aanwezig (Wissema et al., 1991). De verandering kan hierdoor mislukken.

12 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 11 In dit onderzoek worden diverse veranderingsstrategieën van Elving en Boonstra (2009) toegepast. De veranderingsstrategieën die in deze alinea worden toegelicht zijn de machtsstrategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie, programmatische strategie en interactieve strategie. Voor een overzicht van deze veranderingsstrategieën zie tabel 1. Per veranderingsstrategie verschilt de mate van participatie en support. Tabel 1 Veranderingsstrategieën en verandervermogen (Elving & Boonstra, 2009) Machtsstrategie Planmatige strategie Onderhandelingsstrategie Programmatische strategie Interactieve strategie Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken Sturing door top Initiatief bij Meer partijen Participatief Interactief top Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht Legitieme macht Expertmacht Positiemacht Indirecte macht Verbeeldingskracht Inbreng controllers Inbreng Inbreng partijen Inbreng medewerkers Samen optrekken adviseurs Macht/dwang Rationeelempirisch Onderhandeling Normatief-reëducatief Hoge complexiteit Spoed en tijdsdruk Planmatig Ruilen en belonen Stap-voor-stap Dialoog en conflict Geen participatie Weinig Politiek proces Veel participatie Veel interacties participatie Weerstand en cynisme Lage veranderbereidheid Beperkte veranderbereidheid Hoge veranderbereidheid Veel dynamiek en hoog leervermogen In de machtsstrategie is het topmanagement leidend. Zij zet een geplande verandering in vanuit bedreigingen uit de omgeving. Zo stelt zij doelen vast en draagt zij lijnmanagers op de verandering te implementeren. Hierbij is er geen participatie van werknemers en staat het management er ook niet voor open dat zij hun mening over de verandering uiten. Bij een planmatige strategie maakt het topmanagement gebruik van bijdragen van experts, maar neemt zij zelf het initiatief. Bij deze aanpak wordt geprobeerd ontwikkelingen in de omgeving te voorzien en daarop in te spelen. Doelen worden vastgesteld nadat de omgeving is geanalyseerd waarop de verandering geïmplementeerd kan worden. Het management vraagt dan ook niet naar meningen van werknemers. Daarnaast is er bij deze veranderingsstrategie sprake van weinig participatie. Bij de onderhandelingsstrategie komen veranderingen tot stand doordat het eigen voordeel zichtbaar wordt gemaakt. Werknemers worden dus gemotiveerd door eigen belang. Diverse partijen kunnen bij een bemiddelaar hun meningen uiten en zij kunnen hun belangen kenbaar maken, op deze manier worden zij bij de veranderingen betrokken. De verschillende belangen kunnen gerealiseerd worden doordat er compromissen worden gesloten door de diverse partijen. Door samen te werken wordt de bestaande situatie verbeterd. Door de manier van communiceren, lage participatie en weinig support, bij de

13 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 12 zojuist beschreven drie veranderingsstrategieën is er een beperkte veranderbereidheid bij de werknemers. Bij een programmatische veranderingsstrategie wordt er vanuit gegaan dat als er een goede regisseur is werknemers in staat zijn om te veranderen. Hierbij is het van belang dat veranderingen geleidelijk verlopen en dat werknemers bij alle fasen van de verandering worden betrokken. Er is veel participatie en het management waardeert het wanneer werknemers hun meningen uiten. De interactieve strategie is gericht op vernieuwing. Dit wordt gerealiseerd door een uitwisseling van perspectieven op veranderen, innoveren en organiseren. Bij deze strategie worden vraagstukken veelvuldig bekeken en geïnterpreteerd en worden interacties gestimuleerd om verscheidende oplossingen te creëren. Er is sprake van veel participatie en veranderingen komen tot stand door interactie tussen het management en de werknemers. Deze strategie biedt daarnaast de gelegenheid om een dialoog aan te gaan met leden van andere organisaties en anderen van buiten de organisatie (Elving & Boonstra, 2009). Bij de laatste twee beschreven veranderingsstrategieën kan de veranderingsbereidheid hoger zijn. Werknemers worden namelijk meer bij de veranderingen betrokken en de interne communicatie wordt daarop aangepast. In dit onderzoek wordt bij het bepalen van de rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid, zoals in hoofdstuk 1 beschreven, rekening gehouden met de veranderingsstrategieën. De rol die werknemers hebben verschilt per veranderingsstrategie. Enerzijds kan dat een actieve rol zijn waarbij het management veel van de werknemers vraagt. Anderzijds kan de rol passief zijn omdat het management alles zelf bepaalt. Om te kunnen bepalen welke veranderingsstrategie gehanteerd wordt zal gekeken worden naar de gepercipieerde participatie en support van werknemers. Zoals eerder in deze paragraaf beschreven is een veranderingsstrategie effectief wanneer iedereen weet wat de aanleiding en het doel van de verandering is. Op basis hiervan zal de gepercipieerde informatie over de veranderingen die beschikbaar gesteld wordt eveneens een rol spelen bij het bepalen van de gehanteerde veranderingsstrategie. Op basis van de resultaten zal duidelijk worden welke van de veranderingsstrategieën toegepast worden in dit onderzoek. Slechts enkele van de veranderingsstrategieën worden in deze studie toegepast. 2.3 Interne communicatie en vertrouwen in management Zoals in hoofdstuk 1 blijkt is vertrouwen in het management, net als effectieve communicatie, van belang tijdens veranderprocessen (Kanter, 1977; Burt, 2001; Lane & Bachman, 1998). Wanneer er geen vertrouwen is tussen het personeel op de werkvloer en het management is de kans dat organisatieveranderingen slagen kleiner. Vertrouwen houdt in dat individuen geloven

14 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 13 dat degenen van wie zij afhankelijk zijn, tegemoet komen aan de verwachtingen die zij van hen hebben (Proctor & Doukakis, 2003). Werknemers belichten vertrouwen wanneer zij de intenties van het management begrijpen en het daar ook mee eens zijn. Dit houdt in dat werknemers de motieven van het management begrijpen. Daarnaast geloven zij dat het management eerlijk is en geen informatie achter houdt voor haar eigen belang of om anderen te manipuleren. Tevens geloven zij dat het management echt in hen is geïnteresseerd en het beste met hen voor heeft (Proctor & Doukakis, 2003). Het management kan veranderingen op diverse manieren benaderen. Het vertrouwen in het management kan beïnvloed worden door de benadering van veranderingen. Zo kan het management er voor kiezen zelf een plan te maken van de veranderingen, welke achteraf door middel van communicatie verantwoord worden. Deze benadering kan vergeleken worden met de machtsstrategie, planmatige strategie, onderhandelingsstrategie die in de vorige paragraaf behandeld zijn. Bij deze benadering en bij deze veranderingsstrategieën ontbreekt het namelijk aan participatie en support. Het management kan er ook voor kiezen de werknemers wel in de verschillende fasen van een veranderproces te betrekken. Deze manier van benaderen kan vergeleken worden met de programmatische strategie en interactieve strategie uit de vorige paragraaf. Wanneer werknemers participeren, denken zij na over de verandering en over de inrichting van de verandering. Dit heeft positieve gevolgen voor het succes van de verandering. French, Bell en Zawacki (2000) en Boonstra (2004) geven om die reden aan een voorkeur te hebben voor de benadering waarbij werknemers bij het veranderproces worden betrokken. Lines (2004) ondervond dat wanneer werknemers in alle fasen van het veranderproces worden betrokken dit leidt tot minder weerstand en een positievere houding ten aanzien van veranderingen dan wanneer zij er niet bij worden betrokken. Het succes van veranderingen waar werknemers bij het veranderproces worden betrokken is afhankelijk van het vertrouwen dat werknemers hebben in het management en in de kwaliteit van de door het management bedachte oplossing om de opgemerkte problemen te verhelpen. Er is een minimale kans van slagen van veranderprocessen als er geen vertrouwen is. Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt het belang van vertrouwen in het management bij communicatie (De Ridder, 2004). Vertrouwen in het management is een belangrijke factor bij een positieve attitude, sociale relaties, groepslidmaatschap en gedeelde normen in organisaties (De Ridder, 2004). Er wordt dan ook meer samengewerkt en beter gepresteerd als werknemers vertrouwen hebben in het management (Jones & George, 1998). In situaties waarbij werknemers vertrouwen hebben in het management, verwachten zij consistentie, integriteit en belangstelling van het management. Dit geldt ook tijdens

15 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 14 veranderprocessen (Mishra & Spreitzer, 1998). Het vertrouwen zal verminderen of verdwijnen wanneer het onmogelijk is om vragen te stellen, oftewel wanneer er geen sprake is van openheid. Daarnaast vermindert of verdwijnt het vertrouwen wanneer het onmogelijk is om feedback of kritiek te leveren, wanneer er dus geen support is, en er een slechte informatievoorziening is (De Ridder, 2004). Het delen en verduidelijken van intenties en de mogelijkheid van vragen stellen, in plaats van ergens van uitgaan, kan begrip en vertrouwen bevorderen (Proctor & Doudakis, 2003). Communicatie heeft dus invloed op het vertrouwen van werknemers in het management. Het is aannemelijk dat de invloed van interne communicatie een positieve werking heeft op het vertrouwen dat werknemers hebben in het management. Daarom is de volgende hypothese geformuleerd: H1: Hoe beter werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe meer vertrouwen zij hebben in het management. 2.4 Vertrouwen in management en veranderingsbereidheid In diverse onderzoeken wordt aangetoond dat vertrouwen in het management als een basis dient bij organisatieverandering (Gomez & Rosen, 2001; Simons, 1999). Zo wordt vertrouwen in het management als een belangrijk voorspeller gezien voor veranderingsbereidheid (Hansma & Elving, 2008; Oreg, Vakola & Armenakis, 2011). Wanneer werknemers vertrouwen hebben in het management, hebben zij tevens vertrouwen in de verandering. Bovendien hebben zij een positievere attitude ten opzichte van veranderingen dan wanneer ze het management niet vertrouwen (Hansma & Elving, 2008). Werknemers die vertrouwen hebben in het management, het management ondersteunend vinden en zich gerespecteerd voelen door het management staan meer open voor veranderingen. Daarnaast zijn zij ook eerder bereid mee te werken met de veranderingen (Coyle-Shapiro & Morrow, 2003; Cunningham et al., 2002; Eby, Adams, Russell & Gaby, 2000). Bij gebrek aan vertrouwen in het management ervaren werknemers emoties als boosheid, frustratie en angst met betrekking tot de verandering. Deze werknemers zijn negatief over de verandering op zich, maar ook over de noodzaak en de toegevoegde waarde daarvan (Oreg, 2006). Op basis van bovenstaande literatuur is de volgende hypothese opgesteld: H2: Hoe meer vertrouwen werknemers hebben in het management, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen.

16 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Interne communicatie en veranderingsbereidheid De houding die werknemers hebben ten opzichte van veranderingen wordt gezien als een element dat grote invloed heeft op de uitkomsten van veranderingen (Elving, 2003; Robertson, Roberts & Porras, 1993). Communicatie wordt gezien als de factor die de houding ten opzichte van de verandering bepaalt. Zo heeft communicatie daadwerkelijk invloed op veranderingsbereidheid tijdens organisatieveranderingen (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Veranderingsbereidheid bestaat volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) uit de mate waarin werknemers veranderingen steunen en zich daarvoor inzetten. In dit onderzoek wordt deze definitie gehanteerd. Het accepteren en steunen van veranderingen gebeurt sneller wanneer er sprake is van openheid en wanneer er over gecommuniceerd wordt (Weber & Weber, 2001). Naast interne communicatie is de kwaliteit van informatie over de veranderingen, het eerste doel van communicatie zoals beschreven in paragraaf 2.1, ook een significante voorspeller op veranderingsbereidheid (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Zo heeft het delen van informatie over de noodzaak van veranderingen en over de doelstellingen daarvan positieve invloed op de steun voor veranderingen (Hansma & Elving, 2008). Wanneer doelstellingen helder zijn heeft dat een positieve invloed op de ontwikkeling van een positieve houding ten opzichte van veranderingen (Weber & Weber, 2001). Ook wanneer werknemers kunnen participeren in veranderprocessen en wanneer hun ideeën serieus worden genomen zal de steun voor de verandering toenemen (Strauss, 1998; Toulmin & Gustavsen, 1996). Het gebrek aan informatie is een belangrijke voorspeller van een lage veranderingsbereidheid (Elving, 2004). Bennebroek Gravenhorst et al. (2003) tonen aan dat in 75 procent van de organisaties die mee werkten aan hun onderzoek de hoeveelheid en de kwaliteit van informatie over de verandering die beschikbaar is problematisch was. Verandermanagers weten dat communicatie belangrijk is, maar het gebrek aan tijd en bruikbare instrumenten zorgt er vaak voor dat ze het niet strategisch kunnen gebruiken (Rensen, 2004; Wiggers, 2004). Het is voor managers dus lastig om de communicatie, die zo hard nodig is in tijden van verandering, effectief in de praktijk te brengen. Op basis van de genoemde onderzoeken in deze paragraaf is het aannemelijk dat interne communicatie en informatie over de veranderingen een positieve invloed hebben op veranderingsbereidheid. De volgende hypothesen zijn daarom opgesteld:

17 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 16 H3: Hoe beter werknemers de interne communicatie beoordelen, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen. H4: Hoe beter werknemers de informatie over veranderingen beoordelen, hoe positiever de houding is ten opzichte van veranderingen. 2.6 Mediatie-effect Zoals benoemd in paragraaf 2.4 en paragraaf 2.5 beïnvloeden zowel interne communicatie (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005) als vertrouwen in management (Hansma & Elving, 2008) de veranderingsbereidheid. Daarnaast heeft interne communicatie positieve invloed op het vertrouwen in het management (Mishra & Spreitzer, 1998; Proctor & Doudakis, 2003). Volgens Weber en Weber (2001) blijkt dat wanneer werknemers meer bekend worden met veranderingen en de gevolgen daarvan, dus wanneer er sprake is van effectieve communicatie, zij meer vertrouwen hebben in het management en dat zij een positievere attitude hebben ten opzichte van veranderingen. Er zou dan ook vanuit gegaan kunnen worden dat vertrouwen in management als mediatie-variabele kan dienen. In deze studie wordt verondersteld dat effectieve interne communicatie, in tijden van organisatieveranderingen, een positieve invloed heeft op het vertrouwen in het management. Vervolgens heeft dit positieve invloed op veranderingsbereidheid. Dit verband wordt in deze studie getracht aan te tonen. Dit leidt dan ook tot de volgende hypothese: H5: De relatie tussen interne communicatie en veranderingsbereidheid wordt positief gemedieerd door de mate waarin werknemers vertrouwen hebben in het management. Alle hierboven genoemde hypothesen zijn samengebracht in een conceptueel model. Dit model is hieronder terug te vinden in figuur 1. Uit hoofdstuk 1 en 2 blijkt dat interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen cruciaal is voor het slagen van de veranderingen. Aangetoond is dat effectieve communicatie invloed heeft op het vertrouwen in het management en veranderingsbereidheid. Daarnaast blijkt dat vertrouwen in het management tevens de veranderingsbereidheid beïnvloedt. Deze onderlinge relaties zijn nog niet eerder in een context als in deze studie onderzocht. In hoofdstuk 3 wordt uitgelegd hoe de verbanden onderzocht gaan worden. De begrippen worden tevens geoperationaliseerd.

18 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 17 Figuur 1 Conceptueel model met de hypothesen 3. Methode In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze het empirisch deel van het onderzoek is uitgevoerd. Als eerste wordt er een omschrijving gegeven van de twee organisaties waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Daarna volgt informatie over de onderzoek aanpak in die organisaties en de respondenten. Ten slotte zullen de meetinstrumenten beschreven worden. Voor een compleet overzicht van alle constructen, de items met bijbehorende factorladingen, de verklaarde variantie en de betrouwbaarheid zie appendix I. Deze studie maakt gebruik van een casestudy bij twee organisaties. De organisaties zijn organisatie X en Bavo Europoort. In dit onderzoek worden deze twee organisaties met elkaar vergeleken. Een uniek kenmerk van deze studie is dat er gebruik gemaakt wordt van een profit organisatie, organisatie X, en een non-profit organisatie, Bavo Europoort. Dit is een grote toevoeging op de bestaande kennis over interne communicatie in tijden van verandering. Wellicht is het mogelijk dat eventuele verschillen in de resultaten op basis van dit onderscheid kan worden verklaard. Beide organisaties ondergaan momenteel diverse veranderingen. Een verandering waar beide organisaties mee bezig zijn is de verhuizing van locatie. Bij Bavo Europoort zijn ze wat dat betreft al iets verder, zij zijn namelijk vorig jaar al verhuisd naar een tijdelijk onderkomen voordat zij daadwerkelijk naar de nieuwe locatie zullen verhuizen. 3.1 Organisatie X Organisatie X is een multinational en is één van de wereldmarktleiders op het gebied van thermal transfer ribbons, oftewel printlinten. Deze organisatie is uitgegroeid tot één van de

19 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 18 grootste fabrikanten van thermische transfer folie voor barcode en dye sublimation printers. De activiteiten van organisatie X omvatten commercieel afdrukken, verpakkingen, decoratieve materialen, elektronica, zakelijke formulieren en informatie media leveringen. Organisatie X heeft een jaarlijks inkomen van $15 miljoen. Alleen de werknemers van de Nederlandse vestiging van deze organisatie hebben aan dit onderzoek meegedaan. Dit zijn in totaal 60 werknemers, waarvan 30 mensen op kantoor werkzaam zijn en 30 in de fabriek. De reden dat organisatie X verandert is met name om meer winst te kunnen genereren en om de kwaliteit van haar producten te verhogen. Zo zijn ze momenteel bezig met de invoering van een cleanroom, dit is een stofvrije ruimte. Het aantal producten dat zij maken voor Card printers is het laatste jaar enorm toegenomen en zullen zij dit jaar beginnen aan het produceren van producten voor Retransfer printers. De eisen voor dit product zijn hoger dan die van de huidige card producten, daarom wordt er op korte termijn in een cleanroom geproduceerd. Dit betekent dat het personeel van die afdeling andere werkkleding zal gaan dragen. Ook zijn er bij deze organisatie een aantal verschuivingen geweest in personeel, onder andere binnen het management. 3.2 Bavo Europoort Bavo Europoort is specialist in psychiatrie en sinds 1 juli 2007 maakt het onderdeel uit van de Parnassia Bavo Groep. Het is een instelling voor geestelijke gezondheidszorg in de regio Rijnmond en Zuid-Hollandse Eilanden. Uit een fusie op 1 september 2006 tussen Bavo RNO Groep en GGZ Groep Europoort is de organisatie ontstaan. Bavo Europoort draagt zorg voor deskundige behandeling van mensen met psychische problemen en biedt programma's ter preventie van psychische problemen. Deze organisatie richt zich op het in balans brengen en houden van iemands (dagelijks) leven. Hierbij wordt eveneens aandacht besteedt aan de achtergrond en de leefomgeving van de cliënt. Indien noodzakelijk, wordt een cliënt tijdelijk opgenomen in één van de klinieken. Werknemers van Bavo Europoort Klinische Behandeling en Begeleiding (KBB) hebben meegedaan aan dit onderzoek. In deze zorglijn richten zij zich op de behandeling van volwassenen, die ten gevolge van een psychiatrische stoornis en/of gedragsproblemen 24-uurs zorg nodig hebben. Momenteel zijn er ongeveer 220 mensen werkzaam binnen de zorglijn KBB. In deze non-profit organisatie ontstaan veranderingen bijvoorbeeld omdat bepaalde werkzaamheden efficiënter kunnen of om een kostenbesparing te realiseren. Zo zijn ze momenteel aan het uitzoeken of ze een afdeling kunnen opheffen door cliënten op andere afdelingen te plaatsen. Hierdoor kan het personeel van de betreffende afdeling ergens anders

20 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 19 ingezet worden. Ook ontstaan veranderingen door de veranderde maatschappelijke invloeden (de visie op de psychiatrie vanuit de maatschappij), politieke invloeden (invoering eigen bijdrage) en invloeden vanuit de doelgroep zelf (andersoortige problematiek en meer aanbod van zwaardere psychiatrische problematiek). De invloed vanuit het vakgebied psychiatrie is hierbij van belang, zoals veranderingen in medicatiebeleid of voortschrijdende inzichten in therapeutische werkwijzen. Een voorbeeld hiervan is de doelstelling van GGZ Nederland om het aantal separaties ieder jaar met tien procent terug te dringen. 3.3 Onderzoek aanpak Het onderzoeksdesign van deze studie is kwantitatief. Bij kwalitatief onderzoek is er namelijk een risico dat de betrouwbaarheid van de waarnemingen negatief beïnvloed kan worden doordat de dataverzameling weinig gestandaardiseerd is. Daarnaast laat de controleerbaarheid van het onderzoeksproces te wensen over bij kwalitatief onderzoek, omdat bij deze procedure op verschillende manieren te werk kan worden gegaan ( t Hart, Boeije & Hox, 2005). Op basis van kwantitatief onderzoek kan in deze studie een indicatie verkregen worden van de mening van de werknemers. Dit onderzoek is uitgevoerd bij organisatie X en bij Bavo Europoort door middel van een online vragenlijst (zie appendix II). De enquête is een veelgebruikte manier om sociaalwetenschappelijk onderzoek te doen. Met deze kwantitatieve onderzoeksmethode is het mogelijk om de gepercipieerde interne communicatie, vertrouwen in het management, informatie over de verandering en de veranderingsbereidheid te meten. Deze methode is goedkoop en voor respondenten is dit een gemakkelijke manier om deel te nemen aan een onderzoek. Daarbij is het voordeel van een online enquête dat de gegevens automatisch verwerkt worden. Het risico voor toevallige fouten werd verkleind doordat via de computer ingesteld kon worden dat respondenten verplicht waren alle vragen in te vullen. Een nadeel van een enquête is dat de mogelijkheid bestaat dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven ( t Hart et al., 2005). Dit is geprobeerd zo laag mogelijk te krijgen door te vermelden dat de gegevens anoniem worden verwerkt. Voorwaarde om deel te mogen nemen aan dit onderzoek is dat de respondenten op dit moment werkzaam zijn bij een van de organisaties. Werknemers van beide organisaties hebben van het management een mail gekregen met de vraag of ze mee willen werken aan dit onderzoek. In de stond een internetkoppeling die toegang gaf tot de vragenlijst. Allereerst konden de respondenten de interne communicatie betreffende de veranderingen die momenteel gaande zijn bij de organisatie waar zij werken, de omgang van het management met de veranderingen en de

21 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN 20 informatie die zij hierover ontvangen beoordelen. De daarop volgende set vragen ging over de mate waarin zij een positieve houding hebben ten opzichte van veranderingen. Ten slotte werd hen gevraagd negen algemene vragen te beantwoorden. Bij beide organisaties is een herinneringsmail verstuurd. De werknemers die bij organisatie X in de fabriek werken hebben de vragenlijst handmatig ingevuld, omdat zij niet over een adres beschikken. Daarbij hebben diverse werknemers van de fabriek moeite met de Nederlandse taal omdat zij van allochtone afkomst zijn. Tijdens het invullen van de vragenlijst was er voor hen een mogelijkheid tot vragen stellen ter verduidelijking van de stellingen en vragen. 3.4 Respondenten Voor het onderzoek zijn 280 respondenten via benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. Aan het onderzoek hebben 164 respondenten meegedaan, waarvan bij organisatie X 43 en bij Bavo Europoort 121. Zie tabel 2 voor een schematische weergave van beide organisaties. Onder de respondenten van organisatie X zijn er 32 mannen (74,4 procent) en 11 vrouwen (25,6 procent) met een gemiddelde leeftijd van 39,8 jaar. De respondenten in de leeftijd van 38 jaar nemen het grootste aandeel voor hun rekening met 8,5 procent van de in totaal 43 proefpersonen. Drie respondenten (6,4 procent) hebben een leidinggevende functie. Van de respondenten hebben 30 een MBO-diploma en hebben 10 respondenten hoger onderwijs afgerond. Onder de respondenten van Bavo Europoort zijn er 40 mannen (33,1 procent) en 81 vrouwen (66,9 procent) met een gemiddelde leeftijd van 39,7 jaar. De respondenten in de leeftijd van 30 jaar nemen het grootste aandeel voor hun rekening met 4,5 procent van de in totaal 121 proefpersonen. Veertien respondenten (11,6 procent) hebben een leidinggevende functie. Van de respondenten hebben 65 een HBO-diploma en hebben er 17 een universitaire studie afgerond. Tabel 2 Absolute aantallen en percentages geslacht, leeftijd en leidinggevenden van beide organisaties Organisatie Mannen Vrouwen Meest voorkomende leeftijd Leidinggevende functie Organisatie X 32 (74,4%) 11 (25,6%) 38 (8,5%) 3 (6,4%) Bavo Europoort 40 (33,1%) 81 (66,9%) 30 (4,5%) 14 (11,6%)

22 INTERNE COMMUNICATIE IN TIJDEN VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN Veranderingsstrategie Zoals in hoofdstuk 2 beschreven wordt bij het bepalen van de rol van interne communicatie rekening gehouden met de gehanteerde veranderingsstrategie van de organisaties. Om te bepalen welke veranderingsstrategie door organisatie X en Bavo Europoort is gebruikt om de veranderingen door te voeren zal naar drie variabelen gekeken worden. Namelijk, de gepercipieerde mate van participatie (variabele participatie, α =.91); in hoeverre werknemers het gevoel hebben dat hun suggesties serieus worden genomen door het management (variabele support, α =.92); en de gepercipieerde mate van informatie over de verandering (variabele informatie over de veranderingen, α =.92). De variabelen participatie en support worden op de schaal interne communicatie van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) gemeten. Ook het meten van de gepercipieerde mate van informatie over de veranderingen wordt aan de hand van een schaal van Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) gedaan. Alle schalen zijn betrouwbaar. 3.6 Onafhankelijke variabelen Interne communicatie Interne communicatie is in dit onderzoek één van de onafhankelijke variabelen. Deze is gemeten door werknemers te vragen naar hun perceptie van de interne communicatie. Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven bestaat interne communicatie volgens Bennebroek Gravenhorst et al. (2006) uit: participatie, support, informele communicatie en openheid. De vier variabelen worden gemeten aan de hand van de in hoofdstuk 2 beschreven schaal van Bennebroek Gravenhorst et al., (2006), omdat deze schaal eerder al betrouwbaar bleek. Alle stellingen worden gemeten op een 7-puntsschaal (1 = volledig mee oneens tot 7 = volledig mee eens ). Een voordeel van een 7-puntsschaal is dat er meer spreiding in de data verkregen wordt dan met een 5-puntsschaal. Hierdoor kan een meer genuanceerd en meer uitvoerig beeld van de resultaten verkregen worden. Ook wordt met een 7-puntsschaal het geven van neutrale antwoorden zoveel mogelijk voorkomen. Voor de constructie van de schaal interne communicatie is een principale-componenten-analyse met een varimax rotatie uitgevoerd. Hieruit blijkt dat deze schaal drie componenten omvat met een eigenwaarde groter dan één. De eerste component heeft een eigenwaarde van De eigenwaarde van de tweede component is 2.23 en die van de derde component is De betrouwbaarheid was echter hoog, (α =.82), vandaar dat in dit onderzoek deze schaal is gebruikt.