Onderzoek naar de invloed van communicatie, de rol van managers en gevoelens van onzekerheid op de attitude van medewerkers tegenover een

Transcriptie

1 Onderzoek naar de invloed van communicatie, de rol van managers en gevoelens van onzekerheid op de attitude van medewerkers tegenover een organisatieverandering Student: Merel Rombouts Begeleider: drs. Y.M. Wesseling Masterscriptie Communicatiewetenschap Specialisatie: Commerciële communicatie & voorlichting Universiteit van Amsterdam 28 augustus 2009

2 Samenvatting Dit rapport doet verslag van een onderzoek dat is gehouden binnen de business unit Service & Verkoop van Essent. In deze business unit wordt een nieuwe verkooporganisatie geïmplementeerd, Greenfield genaamd. Door de ontwikkeling van de nieuwe verkooporganisatie verwacht Essent beter in te kunnen spelen op klantvragen en verwacht het sterker te staan als het gaat om klantbehoud en klantwerving. Onderzocht is of de kwaliteit van de informatie, de kwaliteit van de communicatie en de rol van topmanagers en direct leidinggevenden van invloed is op de support voor de verandering naar Greenfield of op de bereidheid om aan deze verandering mee te werken. Het onderzoek is uitgevoerd middels een digitale vragenlijst. Uit de resultaten blijkt dat naarmate de kwaliteit van de communicatie positiever wordt beoordeeld, medewerkers een hogere support hebben voor de verandering en een grotere veranderbereidheid. Daarnaast blijkt kwalitatief goede communicatie over de verandering de strategische en structurele onzekerheid van medewerkers te verminderen. Minder strategische onzekerheid blijkt binnen dit onderzoek te zorgen voor een toename in de support voor de verandering en de veranderbereidheid. De hypothese die stelt dat gevoelens van onzekerheid een mediërend effect veroorzaken in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de rol van managers enerzijds en de support voor de verandering en de veranderbereidheid anderzijds, wordt in dit onderzoek niet bevestigd. Op basis van deze bevindingen worden praktische implicaties besproken en worden aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

3 Voorwoord Na vier jaar Management, Economie en Recht aan de Hogeschool s-hertogenbosch, een driejarige bachelor Communicatie en Informatiewetenschappen aan de Universiteit van Utrecht en een schakeljaar en master Communicatiewetenschap aan de Universiteit van Amsterdam, vinden sommigen uit mijn omgeving dat het wat studeren betreft voor mij nu wel mooi is geweest. Hoewel ik er enorm naar uitkijk praktijkervaring op te gaan doen, is het ook wel jammer dat mijn studietijd er nu echt op zit. Want mooi is het zeker geweest! De keuze voor de studie Communicatiewetenschap is een hele goede geweest. Met veel plezier en enthousiasme heb ik me daarvoor ingezet. Ook het schrijven van mijn scriptie was leuk en interessant. Tijdens de master heb ik nooit eerder vakken gevolgd over communicatie & organisatieverandering, toch heb ik me juist voor dit scriptiethema aangemeld. Binnen dit thema hebben studenten namelijk de mogelijkheid om onderzoek te doen binnen een veranderende organisatie. Dat leek me ontzettend interessant. De zoektocht naar een geschikte organisatie begon wat moeizaam, maar na de toevallige ontmoeting met Monique van Weert (senior adviseur Marketingcommunicatie bij Essent) werden contacten met Essent snel gelegd. Ik kon terecht bij Marjolijn Warmenhoven en haar collega s van het Change & Transition team, die ondersteunen bij een verandering binnen de business unit Service & Verkoop. Het gaat om de implementatie van een nieuwe verkooporganisatie, genaamd Greenfield. In overleg met de Marjolijn Warmenhoven is de onderzoeksvraag en methode bepaald. Ik heb het erg interessant gevonden om aanwezig te mogen zijn bij de marketing alignment en de roadshow waarin de verandering naar Greenfield aan de betrokken medewerkers werd toegelicht. Ik ben ontzettend dankbaar dat ik mijn scriptieonderzoek binnen Essent heb mogen uitvoeren. Graag wil ik Monique van Weert bedanken voor de plezierige introductie binnen Essent en Marjolijn Warmenhoven voor het meedenken over het onderzoek. Ik waardeer het enorm dat zij tijd heeft gemaakt om mij bij de uitvoering van het onderzoek te ondersteunen. Ook wil ik mijn scriptiebegeleidster Yoka Wesseling bedanken voor de goede begeleiding, haar enthousiasme en betrokkenheid.

4 Inhoudsopgave 1. Inleiding Externe ontwikkelingen Een nieuwe verkooporganisatie Gevolgen van de verandering naar Greenfield Veranderingen zelden succesvol Onderzoeksvraag Leeswijzer Theoretisch kader Communicatie en organisatieverandering Organisatieveranderingen Communicatie met medewerkers essentieel Onderscheid tussen informatie en communicatie Waargenomen kwaliteit van de informatie Waargenomen kwaliteit van de communicatie Rol van managers bij organisatieveranderingen Topmanagement genereert steun voor verandering Direct leidinggevenden stimuleren veranderbereidheid Organisatieveranderingen en onzekerheid Vormen van onzekerheid Communicatie vermindert gevoelens van onzekerheid Steun van managers doet onzekerheid afnemen Onzekere medewerkers belemmeren organisatieveranderingen De mediërende invloed van gevoelens van onzekerheid Methode Vragenlijst Onderzoeksmethode Kenmerken van de respondenten... 25

5 3.4. Schaalconstructie van de variabelen Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie Rol van het topmanagement Rol van direct leidinggevenden Rol van direct leidinggevenden bij de verandering Algemene rol direct leidinggevenden binnen de organisatie Support ten aanzien van de verandering Bereidheid om mee te werken aan de verandering Strategische onzekerheid Structurele onzekerheid Individuele onzekerheid Correlaties Variantie-analyse Leidinggevende functie Functieniveau Afdeling Geslacht Covariaten Resultaten Voorspellers van support voor de verandering en veranderbereidheid Kwaliteit van informatie als voorspeller van support en veranderbereidheid Kwaliteit van de communicatie als voorspeller van support en veranderbereidheid Rol van het topmanagement als voorspeller van support Rol direct leidinggevenden als voorspeller van veranderbereidheid Voorspellers van gevoelens van onzekerheid Kwaliteit van de informatie als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Kwaliteit van de communicatie als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Rol van het topmanagement als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Rol van direct leidinggevenden als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Significante voorspellers van gevoelens van onzekerheid... 48

6 4.3. Het mediërende effect van gevoelens van onzekerheid Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en veranderbereidheid Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de rol van het topmanagement en de support voor de verandering Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support voor de verandering Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de support voor de verandering Onderzoeksmodel Discussie Essent steek(t) energie in communicatie! Literatuur...59 Bijlage 1: Overzicht variabelen Bijlage 2: Vragenlijst

7 1. Inleiding Nederlands grootste energiebedrijf, Essent, staat voor tal van veranderingen en wil onderzocht hebben hoe haar medewerkers tegenover een van de vele transities staan. Meer concreet gaat het om de overgang naar een nieuwe verkooporganisatie, Greenfield genaamd. Essent wil weten of het voldoende energie steekt in de communicatie naar haar medewerkers. Heel verstandig, een dergelijke zelfreflectie. Uit de literatuur blijkt namelijk dat communicatie een belangrijke succesfactor is voor organisatieveranderingen (Boonstra, 1999; Daly, Teague & Kitchen, 2003; De Ridder, 2004; Elving, 2009; Hansma & Elving, 2008; Klein, 1996; Kitchen & Daly, 2002; Kotter, 1996; Kramer, Daugherty & Pierce, 2004; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Als management zul je dan ook veel tijd en energie moeten steken in de communicatie met je medewerkers. Zij moeten bereid zijn mee te werken aan de verandering, want alleen dan is een organisatie in staat te veranderen (Robertson, Roberts & Porras, 1993). Naast communicatie blijken ook de vaardigheden van managers die werkzaam zijn binnen de verschillende niveaus van de organisatie (Boonstra, 1999; Elving, 2005; Elving, 2007; Hansma & Elving, 2008; Herzig & Jimmieson, 2006; Klein, 1996; Kotter, 1996) en de mate van onzekerheid over de verandering van medewerkers (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004; Kramer et al., 2004; Schweiger & DeNisi, 1991) van invloed te zijn op het succes van organisatieveranderingen. De rol die topmanagers en direct leidinggevenden spelen binnen de organisatie en de mate van onzekerheid bij de medewerkers worden daarom meegenomen als variabelen in dit onderzoek. Onderzocht zal worden of deze variabelen van invloed zijn op de attitude van de medewerkers ten aanzien van de verandering Externe ontwikkelingen Veranderingsprocessen binnen organisaties zijn er meestal op gericht om beter in te spelen op de ontwikkelingen in de in- en externe omgeving. Organisaties moeten dan ook continue veranderen (Boonstra, 1999; Elving, 2007; Huy, 2002; Kotter, 1996; Smith, 2005). Niet voor niets stelt Smith (2005): Change, the process of moving to a new and different state of things is a constant for organisations (p.408). Naast deze permanente noodzaak tot verandering, is ook de huidige economische recessie aanleiding voor veel bedrijven om hun organisaties te veranderen teneinde zo deze crisis te overleven (Elving, 2009). 1

8 Nederlands grootste energiebedrijf, Essent N.V., wordt op dit moment geconfronteerd met verschillende ontwikkelingen die een aantal transities noodzakelijk maken. Zo is de energiemarkt per 1 juli 2004 vrijgegeven om de (prijs)concurrentie tussen energieleveranciers te bevorderen en de consument meer keuzevrijheid te geven. Dit heeft de concurrentie op de Nederlandse energiemarkt flink doen toenemen. Daarnaast wordt naar verwachting op 1 juli 2010 het nieuwe marktmodel voor de energiebranche ingevoerd. Met dit model verplicht de overheid energiebedrijven zich te splitsen in een netwerkbedrijf en een energiebedrijf. De overheid beoogt hiermee de leveringszekerheid van energie te garanderen en de economische efficiëntie van de Nederlandse energievoorziening te vergroten (Vrije energiemarkt: splitsing energiebedrijven, z.d.). Om in te spelen op ontwikkelingen in de in- en externe omgeving volgen organisaties vaak een rationele aanpak: ze analyseren hun omgeving, formuleren doelstellingen, ontwikkelingen een strategie en implementeren de verandering (Boonstra, 1999). Dit geldt ook voor Essent, voor wie bovengenoemde ontwikkelingen onder meer aanleiding zijn voor de implementatie van een nieuwe verkooporganisatie Een nieuwe verkooporganisatie Het bouwen van deze nieuwe organisatie Greenfield genoemd vindt plaats binnen de business unit Service & Verkoop (S&V). Deze implementatie staat niet op zichzelf, maar wordt ondersteund door de invoering van een nieuw klantinformatiesysteem (1), de implementatie van Kernfield (2) en de oprichting van het MeetDataBedrijf (3). Bovendien is het zo dat de transities onderling afhankelijk zijn en daardoor zeer complex. De nieuwe organisatie is ontworpen naast de huidige organisatie. De huidige organisatie blijft dus op volle toeren draaien, terwijl de nieuwe wordt opgebouwd. De verschillende transities die S&V zal doormaken, zijn in figuur 1 in kaart gebracht. 2

9 Figuur 1. Overzicht transities binnen business unit Service & Verkoop Een van de uitgangspunten van de Greenfield organisatie is dat er naast de huidige segmenten nog twee zelfstandige klantsegmenten worden opgericht, namelijk de business line Consumenten en de business line MKB/Verhuur. De nieuwe organisatiestructuur is zichtbaar in figuur 2. Door deze segmenten te vormen uit de huidige afdelingen Operations en Marketing & Sales, hoopt Essent dat er een betere samenwerking ontstaat tussen de commerciële en operationele activiteiten. Hiermee verwacht het bedrijf beter in te kunnen spelen op klantvragen en sterker te staan als het gaat om klantbehoud en klantenwerving. Ook komt er een afdeling Centrale Marketing. Onder deze afdeling vallen de strategische marketing activiteiten die aan beide business lines ondersteunend zijn. 3

10 Figuur 2. Nieuwe organisatiestructuur Service & Verkoop 1.3. Gevolgen van de verandering naar Greenfield De implementatie van de Greenfield organisatie leidt tot veranderingen in de werkzaamheden en werkwijzen van de medewerkers die voorheen werkzaam waren binnen de segmenten Operations en Marketing & Sales. Zo zal er binnen de Greenfield organisatie gewerkt worden op basis van een indeling naar zogenaamde Tone of Voices (klachten, commercie, betalen en service). Indien een klant telefonisch contact opneemt met Essent, wordt deze op basis van zijn klantgeschiedenis binnen één van de Tones of Voices geholpen. De kennis en kracht van de individuele medewerker zullen bepalend zijn voor diens plaatsing binnen één van de Tone of Voices. Ook veranderen werkzaamheden doordat verantwoordelijkheden binnen de Greenfield organisatie lager in de organisatie komen te liggen. Bovendien zal de overgang van het klantinformatiesysteem Kern naar het nieuwe systeem Morphis ProcesRunner (MPR) voor de nodige veranderingen zorgen. De huidige functies zullen niet alleen veranderen, ook ontstaan nieuwe functies en wellicht komen bepaalde functies zelfs te vervallen. Binnen de transitie-organisatie worden andere leiderschapskwaliteiten gevraagd. Daarom worden bepaalde functies opnieuw ingevuld. Na de transitieperiode, wanneer de volledige inrichting van de Greenfield organisatie bekend is, worden op een bepaald moment alle functies voor de Greenfield organisatie opengesteld Veranderingen zelden succesvol Veranderingen binnen organisaties blijken zelden succesvol te zijn. In Nederlandse organisaties blijkt ruim zeventig procent van de veranderprocessen te falen of anderszins de beoogde doelstellingen niet te halen. Dit percentage komt overeen met ervaringen in het 4

11 buitenland (Boonstra, 1999; Boonstra, 2004). Er blijken verschillende redenen ten grondslag te liggen aan dit hoge percentage en (mis)communicatie blijkt een van de belangrijkste faalfactoren (Boonstra, 1999; Elving, 2009). Anders gezegd: bij veranderprocessen van organisaties blijkt communicatie een belangrijke succesfactor te zijn (Boonstra, 1999; De Ridder, 2004; Elving, 2009; Hansma & Elving, 2008; Kotter, 1996; Postmes et al., 2001). Medewerkers spelen een belangrijke rol in het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen (Smith, 2005). Het succes van organisatieveranderingen hangt namelijk af van de mate waarin de organisatie in staat is het gedrag van individuele medewerkers te laten veranderen (Robertson, Roberts & Porras, 1993). Het zijn de medewerkers die de verandering dienen te bewerkstelligen (Smith, 2005). It is the people who make up organisations and it is they who are the real source of, and vehicle for, change. They are the ones that will either embrace or resist change (p. 408). Door middel van tijdige en adequate communicatie dienen medewerkers goed geïnformeerd en nauw betrokken te worden bij de geplande veranderingen. Dit zou een positief effect hebben op de veranderbereidheid (Elving et al., 2005; Smith, 2005) Onderzoeksvraag Essent wil onderzocht hebben wat de houding is van de medewerkers binnen de business lines Consumenten en MKB/Verhuur en de afdeling Centrale Marketing ten aanzien van de verandering naar de Greenfield organisatie. Tevens wordt geanalyseerd of de wijze van communicatie in hun richting en de rol die hun managers hierin gespeeld hebben, daarop van invloed is geweest. Ook de invloed van gevoelens van onzekerheid wordt onderzocht. Onderzoek naar de support voor de verandering of de veranderbereidheid is op allerlei momenten mogelijk. Er is voor gekozen om in het huidige stadium van het verandertraject waarin een gedeelte van de veranderingen is doorgevoerd onderzoek te laten doen. Tot 1 juli 2010, wanneer de implementatie van de Greenfield organisatie afgerond moet zijn, is het namelijk mogelijk op basis van de onderzoeksresultaten aanpassingen en verbeteringen door te voeren en bijvoorbeeld de communicatie uit te breiden of te intensiveren, teneinde de medewerkers (nog) positiever te doen staan ten opzichte van de veranderingen. De volgende onderzoeksvraag staat in dit onderzoek centraal: 5

12 Wat is de invloed van de waargenomen kwaliteit van de organisationele communicatie en van de rol die managers binnen de organisatie spelen op de attitude van de medewerkers ten aanzien van de verandering naar Greenfield? En welke rol spelen gevoelens van onzekerheid hierbij? Bij dit onderzoek worden uitsluitend medewerkers van Essent betrokken die werkzaam zijn binnen de business line Consumenten, de business line MKB/Verhuur en de afdeling Centrale Marketing. In figuur 3 is het onderzoeksmodel weergegeven. Figuur 3. Het onderzoeksmodel 1.6. Leeswijzer In hoofdstuk twee van dit onderzoeksrapport wordt het theoretisch kader behandeld. De verschillende variabelen die centraal staan in dit onderzoek worden omschreven. In hoofdstuk drie volgt een beschrijving van de onderzoeksmethode. De resultaten van het onderzoek worden besproken in hoofdstuk vier. In hoofdstuk vijf volgt de discussie. In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Tevens wordt er gereflecteerd op het onderzoek. 6

13 2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de actuele literatuur die beschikbaar is met betrekking tot communicatie en organisatieveranderingen. De verschillende begrippen die van belang zijn voor dit onderzoek worden behandeld en op basis van de literatuur worden bepaalde verbanden verwacht tussen de verschillende variabelen. Deze verwachtingen zijn geformuleerd in zogenaamde hypothesen die getoetst zullen worden in dit onderzoek Communicatie en organisatieverandering In deze paragraaf wordt het belang van kwalitatief goede communicatie met medewerkers besproken. Het blijkt een essentiële factor voor het succesvol voor implementeren van organisatieveranderingen. Onderscheid wordt gemaakt tussen informatie en communicatie Organisatieveranderingen Door onderzoekers wordt vaak gezegd, dat niets zo constant is binnen organisaties als veranderingen. Trends en ontwikkelingen in de in- en externe omgeving van de organisatie zorgen er namelijk voor dat bedrijven continue moeten blijven veranderen (Boonstra, 1999; Elving, 2007; Huy, 2002; Kotter, 1996; Smith, 2005). Modellen voor veranderprocessen delen organisatieveranderingen vaak op in drie fasen: de pre-implementatiefase, de implementatiefase en de post-implementatiefase (Herzig & Jimmieson, 2006). Zo ook Lewin (1947) die deze fasen respectievelijk ontdooien, bewegen en bevriezen noemt (Elving, 2005). In de eerste fase zou de organisatie als het ware ontdooien uit de bestaande situatie en zich voorbereiden op de verandering. Binnen de tweede fase wordt de verandering daadwerkelijk geïmplementeerd. Het bedrijf beweegt zich dan naar de nieuwe status quo. In de derde en laatste fase wordt de organisatie bevroren, zodat de aangeleerde, nieuwe werkwijze een automatisme wordt (Elving; 2005; Klein, 1996) Communicatie met medewerkers essentieel The people in organisations can either be the key to achieving effective change or the biggest obstacles to success (Smith, 2005, p. 411). Met dit citaat doelt Smith (2005) op het feit dat medewerkers een essentiële rol spelen bij organisatieveranderingen. Dit sluit aan bij het model van de dynamiek van organisatieveranderingen (Robertson et al., 1993). Volgens dit 7

14 model hangt het succes van organisatieveranderingen af van de mate waarin organisaties in staat zijn het gedrag van individuele medewerker te veranderen. Het zijn immers de medewerkers die de doelgroep zijn van de verandering. Als zij niet veranderen, is de organisatie ook niet in staat te veranderen (Smith, 2005). Het is dus wenselijk dat medewerkers positief staan tegenover de verandering en de strategische richting van de organisatie en dat zij bereid zijn eraan mee te werken. Een dergelijke positieve houding wordt ook wel de organisational supportive attitude genoemd (OSA) en is voorwaarde voor het vertonen van het gewenste gedrag (De Ridder, 2004). In verschillende onderzoeken wordt de attitude ten aanzien van organisatieveranderingen gemeten op basis van de support van de medewerkers voor de verandering en de bereidheid om eraan mee te werken (Elving, 2005; Elving, 2007, Hansma & Elving, 2008). De attitude van de medewerkers ten aanzien van de verandering naar Greenfield wordt in dit onderzoek ook op deze manier gemeten. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat interne communicatie leidt tot een positieve attitude ten aanzien van de strategische richting van de organisatie (De Ridder, 2004; Hansma & Elving, 2008, Postmes et al., 2001). Kotter (1996) stelt daarom: Without credible communication, and a lot of it, employees hearts and minds are never captured (p. 9). Medewerkers zullen immers pas gemotiveerd zijn mee te werken aan de verandering als zij overtuigd zijn van de noodzaak en de voordelen van de verandering. Ook moeten zij er zeker van zijn dat veranderen mogelijk is (Kotter, 1996). Daarom is het van essentieel belang duidelijke, realistische en eerlijke veranderboodschappen tot hen te richten. De essentiële rol van communicatie bij het implementeren van organisatieveranderingen wordt in uiteenlopende onderzoeken bevestigd (Boonstra, 1999; Daly et al., 2003; De Ridder, 2004; Elving, 2009; Hansma & Elving, 2008; Klein, 1996; Kitchen & Daly, 2003; Kotter, 1996; Kramer et al., 2004; Postmes et al., 2001). Toch wordt de invloed van communicatie op het succes van organisatieveranderingen door managers nog steeds vaak onderschat (Armenakis & Harris, 2002). Opgemerkt dient te worden dat er verstandig aan wordt gedaan om al in een vroeg stadium van het verandertraject te starten met communicatie naar de medewerkers en bij voorkeur voordat de verandering begint (Klein, 1996; Kramer et al., 2004; Smith, 2005). Terwijl het management tijdens organisatieveranderingen vaak een don t talk til you ve got all the facts -benadering hanteert, wordt toch geadviseerd tijdig, accurate informatie te verschaffen. Zelfs als het management nog niet over de volledige informatie beschikt (bijvoorbeeld omdat bepaalde veranderprocessen en strategieën nog moeten worden geformuleerd). Door dit te doen, zou het vertrouwen van de medewerkers in de organisatie 8

15 namelijk toenemen en wordt naar verwachting ook de veranderbereidheid vergroot (DiFonzo & Bordia, 1998; Kotter, 1998; Smith, 2005). Bovendien blijft het management op deze manier het geruchtencircuit voor (DiFonzo & Bordia, 1998; Kotter, 1998) Onderscheid tussen informatie en communicatie Ook volgens De Ridder (2005) is communicatie van belang bij veranderingen of vernieuwingen binnen organisaties. Volgens hem is het communiceren over de vernieuwing (van de taken van medewerkers) zelfs een van de vier doelen van interne communicatie. De vier doelen van interne communicatie zijn volgens De Ridder (2005) respectievelijk: taakuitoefening, vernieuwing, gevoel van gemeenschap en gevoel van welbevinden (zie figuur 4). Figuur 4. Doelen en primaire en secundaire waarde van communicatie (De Ridder, 2005, p. 91) De eerste twee doelen (taakuitoefening en vernieuwing) sluiten aan bij de primaire waarde van interne communicatie, namelijk het overdragen van een boodschap (het informeren). Voor het behalen van deze doelen kan worden volstaan met interactiearme communicatie. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld top-down worden geïnformeerd over hun taken en de regels binnen de organisatie. De overige twee doelen (gevoel van gemeenschap en gevoel van 9

16 welbevinden) sluiten aan bij de secundaire waarde van interne communicatie. Het gaat hierbij niet om de boodschap, maar om het interactieproces. Alleen interactierijke communicatie kan ervoor zorgen dat deze doelen worden behaald. Informatie verschaffen is hierbij niet voldoende, het gaat om communicatie. De medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om te reageren, vragen te stellen en eventueel feedback te geven. De Ridder (2005) maakt dus onderscheid tussen informatie en communicatie. Terwijl het bij informatie gaat over een eenzijdig proces, staat bij communicatie juist de interactie (een tweezijdig proces) centraal. Dit onderscheid wordt ook in het huidige onderzoek aangehouden. Of de nadruk bij veranderprocessen ligt op informatie of op communicatie, hangt af van het perspectief waarmee naar organisaties wordt gekeken: volgens de ontwerp- of de ontwikkelbenadering (Boonstra, 1999; Van Vuuren & Elving, 2008). Nederlandse organisaties blijken veranderingen vooral op basis van de ontwerpbenadering te sturen. Binnen deze benadering bepaalt het management het doel en de uitwerking van de verandering. Vervolgens wordt de rest van de organisatie over de verandering geïnformeerd. Binnen deze benadering staat het informeren van de medewerkers centraal. De informatie heeft bovendien een sterk persuasief karakter, omdat het de medewerkers achteraf moet overtuigen van de verandering (Boonstra, 1999; Elving, 2005; Elving, 2007). Bij de ontwikkelbenadering van veranderingen spelen medewerkers daarentegen wel een belangrijke rol. Zij worden betrokken bij de verschillende fasen van het veranderproces. Medewerkers worden zelfs gezien als de belangrijkste informatiebron, omdat zij in hun dagelijkse werkzaamheden direct merken welke problemen er spelen. Goede communicatie (en dus niet alleen informatie) is bij deze benadering belangrijk, voor het gezamenlijk bepalen van de richting en de concretisering van de verandering. Het is niet bij voorbaat zo dat de ontwerpbenadering minder gunstig is dan de ontwikkelbenadering. Niet iedere verandering is immers gebaad bij de participatie van medewerkers. Afhankelijk van de verandering zal dus een keuze voor een van deze benaderingen gemaakt moeten worden (Van Vuuren & Elving, 2008). Toch blijken andere onderzoekers juist wel een duidelijke voorkeur te hebben voor de ontwikkelbenadering, omdat het laten participeren van medewerkers zou zorgen voor een sterkere motivatie om mee te werken aan de verandering. Dit zou positieve gevolgen hebben voor het slagen van organisatieveranderingen (Boonstra, 1999; Elving, 2005; Elving 2007). 10

17 Waargenomen kwaliteit van de informatie Binnen organisaties blijkt er vaak een onevenwichtige balans te bestaan tussen informatie en communicatie. In veel organisaties lijkt de nadruk sterk te liggen op het verschaffen van informatie en wordt er nauwelijks aandacht besteed aan communicatie. Dit terwijl juist de combinatie zo effectief blijkt te zijn (Hansma & Elving, 2008; Kramer et al., 2004). In deze subparagraaf wordt aan de hand van de literatuur beschreven uit welke elementen effectieve veranderboodschappen zouden moeten bestaan. Tevens worden verwachtingen uitgesproken over de relatie tussen de kwaliteit van de informatie en de houding van medewerkers ten aanzien van organisatieveranderingen. Armenakis & Harris (2002) hebben onderzocht uit welke elementen informatie over organisatieveranderingen dient te bestaan om veranderbereidheid te creëren. De volgende vijf elementen zijn volgens hen van belang: discrepantie (1), eigen-effectiviteit (2), geschiktheid (3), steun van leidinggevenden (4) en persoonlijk belang (5) (Armenakis & Harris, 2002). Op de eerste plaats dient de discrepantie aangetoond te worden tussen de huidige situatie en de gewenste situatie. Om ervoor te zorgen dat medewerkers gemotiveerd zijn om te veranderen, dienen zij namelijk overtuigd te zijn van de noodzaak van de verandering. Het kan in dit geval nuttig zijn om medewerkers te wijzen op de ontwikkelingen in de in- en externe omgeving van de organisatie, waardoor veranderen onvermijdelijk is (Armenakis & Harris, 2002). Ook Kotter (1996) beweert dat het ontbreken van een duidelijke noodzaak, een belangrijke reden is voor het mislukken van veranderprocessen binnen organisaties. Op de tweede plaats dient volgens Armenakis & Harris (2002) de eigen-effectiviteit in de veranderboodschap benadrukt te worden. Dit is de mate waarin een individuele medewerker in staat denkt te zijn het gewenste gedrag uit te voeren. De veranderboodschap dient het vertrouwen van de medewerker in zijn eigen verandergedrag te vergroten. Op de derde plaats dient de geschiktheid van de veranderingstrategie benadrukt te worden. Hoewel medewerkers wellicht overtuigd zijn van de noodzaak van de verandering, is het mogelijk dat zij het oneens zijn met de keuze voor de veranderstrategie. Daarom dient in de veranderboodschap toegelicht te worden waarom gekozen is voor een bepaalde strategie (Armenakis & Harris, 2002). Op de vierde plaats dient de veranderboodschap de medewerkers erop te wijzen dat zij kunnen vertrouwen op de continue steun van direct leidinggevenden (Armenakis & Harris, 2002). Direct leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij veranderprocessen. Zij zijn de schakel tussen het topmanagement en de medewerkers en dienen de abstracte plannen van het topmanagement te vertalen naar concrete plannen en doelen die relevant zijn voor de 11

18 dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers (Hansma & Elving, 2008; Herzig & Jimmieson, 2006; Klein, 1996). De rol van managers bij organisatieveranderingen wordt uitgebreid besproken in de volgende paragraaf. Tenslotte zou ook het persoonlijke belang aan de orde moeten komen in de informatie over organisatieveranderingen. Het gaat hierbij om de vraag: What is in it for me?. Indien er nauwelijks voordelen zijn voor de individuele medewerkers ontstaat er naar verwachting weerstand tegen de verandering (Armenakis & Harris, 2002). Dit sluit aan bij de bevindingen van Klein (1996). Hij concludeert dat medewerkers in het bijzonder behoefte zouden hebben aan persoonlijk relevante informatie en minder aan informatie over de organisatie als geheel en informatie over andere afdelingen of medewerkers. Bovendien zou persoonlijk relevante informatie beter worden onthouden. Goodman & Truss (2004) hebben aanvullingen op bovenstaande bevindingen. Zij concluderen dat een goede boodschap alleen niet effectief is. De boodschap dient volgens hen afgestemd te worden op het medium, het kanaal en de benadering. Deze elementen vormen de vier kwadranten van het change communication wheel (zie figuur 5). Goodman & Truss (2004) stellen voor dit model in acht te nemen bij het ontwikkelen van effectieve communicatie voor organisatieveranderingen. Niet alleen dienen de elementen binnen de vier kwadranten op elkaar af te worden gestemd, ook dient rekening gehouden te worden met de externe factoren die buiten het wiel liggen. Dit zijn: (1) de organisationele context (wat werkt in de ene context, werkt niet in de andere), (2) de karakteristieken van het veranderprogramma (afhankelijk de veranderstrategie zullen bepaalde keuzes voor de communicatie worden gemaakt), (3) de doelen van de communicatie (de doelen van de communicatie hangen naar verwachting af van de fase van het verandertraject) en (4) de reacties van medewerkers (ook op de reactie van de medewerkers dient de communicatie te worden afgestemd). 12

19 Figuur 5. The Change Communication Wheel (Goodman & Truss, 2004, p. 225) Uit de hiervoor besproken literatuur kan worden opgemaakt dat informatie naar medewerkers een belangrijke succesfactor is van organisatieveranderingen. Het zijn immers de medewerkers die de verandering uiteindelijk moeten bewerkstelligen. Zij behoren dan ook goed op de hoogte zijn van wat er staat te gebeuren en wat er van hen wordt verwacht. Belangrijker nog is dat zij positief staan tegenover de verandering. Kwalitatief goede informatie zou leiden tot een positieve attitude (De Ridder, 2004; Hansma & Elving, 2008, Postmes et al., 2001). Het zou niet alleen leiden tot een toename in de support voor de verandering (Elving, 2007; Elving, 2009), ook blijkt het een van de belangrijkste voorspellers van veranderbereidheid (Elving et al., 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005b). De support voor de verandering neemt in het bijzonder toe als er kwalitatief goede informatie wordt verschaft over de doelen en de noodzaak van verandering (Elving, 2007; Elving, 2009; Hansma & Elving, 2008). Op basis van de hiervoor besproken theorie mag dan ook verwacht worden dat het een positief effect zal hebben op de support ten aanzien van de verandering en op de veranderbereidheid, als de medewerkers van Essent de informatie over de verandering naar Greenfield positief beoordelen. De hypothese is dan ook als volgt: H1: Indien de medewerkers de kwaliteit van de informatie tijdens het veranderproces als positief ervaren, zal de support voor de verandering en de bereidheid om eraan mee te werken groter zijn. 13

20 Waargenomen kwaliteit van de communicatie In voorgaande paragraaf is het belang van kwalitatief goede informatie bij organisatieveranderingen besproken. Toch blijken medewerkers tijdens organisatieveranderingen niet alleen behoefte te hebben aan informatie. Medewerkers wensen namelijk ook betrokken te worden bij veranderingen. Dit kan met behulp van communicatie. Communicatie biedt namelijk in tegenstelling tot informatie de mogelijkheid om te reageren, vragen te stellen en suggesties te doen (Elving, 2007; Elving, 2009). Dat medewerkers het erg plezierig vinden dat er met hen gecommuniceerd wordt over veranderingen, blijkt uit het feit dat zij voorkeur hebben voor face-to-face communicatie als het gaat om het overbrengen van de belangrijkste veranderboodschappen (Goodman & Truss, 2004). Face-to-face communicatie blijkt bij organisatieveranderingen een grotere impact te hebben dan elk ander medium. Dit zou komen door de onmiddelijkheid, de mogelijkheid tot interactie en feedback en doordat het mogelijk is ook lichaamstaal op te vangen (Klein, 1996). Dit sluit aan bij de bevindingen van Armenakis & Harris (2002), die stellen dat veranderboodschappen niet uitsluitend persuasief gecommuniceerd dienen te worden. Ook actieve participatie (in de vorm van interactie en participatie in het beslissingsproces) zou volgens hen leiden tot grotere veranderbereidheid. Ook andere onderzoeken tonen aan dat communicatie leidt tot een grotere motivatie om mee te werken aan de verandering (De Ridder, 2004; De Ridder 2005; Elving, 2005; Elving, 2009; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005a; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005b; Hansma & Elving, 2008; Postmes et al., 2001). Op basis van de theorie kan dus worden voorspeld, dat kwalitatief goede communicatie in vergelijking met kwalitatief goede informatie tot een nog grotere bereidheid van medewerkers leidt om mee te werken aan de verandering. De hypothese is dan ook als volgt: H2: Indien de medewerkers de kwaliteit van de communicatie tijdens het veranderproces als positief ervaren, zal de support voor de verandering en de bereidheid om eraan mee te werken groter zijn Rol van managers bij organisatieveranderingen In dit onderzoeksverslag zijn tot op heden verschillende succesfactoren van organisatieveranderingen besproken. Naast de vaardigheden en de attitudes van medewerkers, de kwaliteit van informatie en de kwaliteit van communicatie, blijken ook de vaardigheden 14

21 van managers, die werkzaam zijn op de verschillende niveaus van de organisatie, van invloed te zijn op het slagen van organisatieveranderingen (Boonstra, 1999; Elving, 2005; Elving, 2007; Hansma & Elving, 2008). Zoals eerder besproken worden organisatieveranderingen (traditioneel) vaak gestuurd op basis van de zogenaamde ontwerpbenadering. Binnen deze benadering worden veranderingen uitgewerkt door het topmanagement. Medewerkers worden vervolgens pas achteraf geïnformeerd over en overtuigd van de verandering (Boonstra, 1999; Elving, 2005). Direct leidinggevenden (of lijnmanagers) werkzaam lager in de hiërarchie dan het topmanagement blijken een andere functie te hebben. Zij faciliteren als het ware de communicatie tussen het topmanagement en de medewerkers. Bovendien assisteren zij medewerkers bij het implementeren van de verandering (Elving, 2009; Hansma & Elving, 2008; Herzig & Jimmieson, 2006). Herzig & Jimmieson (2006) omschrijven de verschillende rollen van topmanagers en direct leidinggevenden als volgt: Traditionally, decisions regarding the strategy of planned and large-scale events are made by senior managers, while the judgement of how to implement those decisions are often made by middle managers (p. 629). Aan de hand van de literatuur wordt in deze paragraaf besproken wat de mogelijke invloed is van de verschillende rollen van topmanagers en direct leidinggevenden op de attitude van de medewerkers ten aanzien van de verandering Topmanagement genereert steun voor verandering Vaak vormt het topmanagement bij organisatieveranderingen een zogenaamde powerful guiding coalition (Kotter, 1996). Zij zetten de strategische richting van de organisatie uiteen en informeren vervolgens de rest van de organisatie (Hansma & Elving, 2008; Kotter, 1996). Dergelijke communicatie van het management naar de rest van de organisatie wordt verticale communicatie genoemd. Dit is werkgerelateerde communicatie die via de hiërarchische lijnen van de organisatie verloopt (Postmes et al., 2001). Daartegenover staat horizontale communicatie. Dat is de informele, interpersoonlijke en sociaal-emotionele communicatie met naaste collega s (Postmes et al., 2001). Gebleken is dat verticale communicatie de grootste communicatieve impact heeft (Klein, 1996; Postmes et al., 2001). Dit zou komen doordat de geloofwaardigheid ervan groter is, omdat vertrouwd wordt op de status van de zender, namelijk het management (Klein, 1996). Voor het topmanagement van grote organisaties is communicatie, in de vorm van dialoog en debat, vaak niet mogelijk (Elving, 2007). Toch blijken medewerkers het erg op prijs te stellen als zij actief mogen participeren in de beslissingen omtrent 15

22 organisatieveranderingen. Dit sluit aan bij de resultaten van het onderzoek van Werkman et al. (2005). Deze suggereren namelijk dat veranderstrategieën die gericht zijn op interactie en uitwisseling, bijdragen aan het succes van organisatieveranderingen. Dergelijke strategieën zoals de interactieve veranderstrategie en de onderhandelstrategie blijken namelijk te leiden tot een grotere steun voor de verandering. Opmerkelijk is echter dat uit de resultaten van ditzelfde onderzoek blijkt dat directieleden, lijnmanagers en medewerkers allemaal een verschillend beeld blijken te hebben van de gehanteerde veranderstrategie (Werkman, Boonstra & Elving, 2005). Organisatieleden met een hogere plaats in de hiërarchie noemen andere kenmerken van het veranderproces, dan organisatieleden met een lagere plaats in de hiërarchie. Terwijl het topmanagement bijvoorbeeld vindt dat er aandacht is voor middenmanagers en medewerkers, vinden de organisatieleden lager in de hiërarchie juist dat de verandering van bovenaf is opgelegd en dat er weinig ruimte is voor een eigen bijdrage en interactie. Deze bevindingen benadrukken het belang van feedback. Ook al worden communicatiestrategieën immers nog zo goed toegepast, het belang van feedback blijft cruciaal (Bennebroek, Elving & Werkman, 2005; Goodman & Truss, 2004). In het onderzoek dat Goodman & Truss bij twee organisaties deden, bleek de communicatie gedeeltelijk positief, maar ook voor een gedeelte negatief te worden beoordeeld. Door feedback momenten in te bouwen gedurende het verandertraject, kan de communicatiestrategie continue worden bijgesteld. Medewerkers voelen zich hierdoor betrokken en dit zal leiden tot een zo groot mogelijke veranderbereidheid (Goodman & Truss, 2004). Indien de rol die het topmanagement speelt door de medewerkers positief wordt beoordeeld, blijkt dit de support voor de verandering ten goede te komen (Hansma & Elving, 2008). Verder blijkt een cynische houding van medewerkers ten aanzien van het topmanagement niet wenselijk. Dit zou leiden tot lagere bereidheid om mee te werken aan de verandering. Bovendien heeft het verandermoeheid, verandercynisme en een verhoogde intentie om van baan te veranderen tot gevolg (Elving, 2009). Op basis van de theorie is het dus te verwachten dat de rol van het topmanagement van invloed is op de support van de medewerkers voor de verandering. Daarom is het raadzaam dat het topmanagement duidelijk communiceert met medewerkers over organisatieveranderingen. Door gedurende het verandertraject feedback momenten in te bouwen, waarbij medewerkers inspraak hebben, kan de communicatiestrategie continue worden verbeterd. Verwacht wordt dat dit de support voor de verandering zal vergroten. Dit zou betekenen dat indien de medewerkers van Essent de rol 16

23 van het topmanagement positief beoordelen, dat zij dan een grotere support hebben ten aanzien van de verandering. Dit leidt dan ook tot de volgende hypothese: H3: Indien de rol die het topmanagement speelt positief wordt beoordeeld, zal de support voor de verandering toenemen Direct leidinggevenden stimuleren veranderbereidheid Direct leidinggevenden hebben een cruciale rol bij organisatieveranderingen (Hansma & Elving, 2008; Herzig & Jimmieson, 2006; Klein, 1996). Zij zijn het namelijk die de medewerkers moeten assisteren bij het implementeren van de verandering. Bovendien fungeren direct leidinggevenden als schakel tussen het topmanagement en medewerkers en tussen strategie en operations (Herzig & Jimmieson, 2006). Omdat direct leidinggevenden in direct contact staan met medewerkers die de verandering daadwerkelijk dienen te bewerkstelligen zouden hun communicatieve vaardigheden essentieel zijn voor het succes van organisatieveranderingen (Elving, 2007). Elving (2007) stelt dan ook: Real change communication takes place at the operating core of the organisation, between employees and supervisors (p. 35). Zoals eerder aangegeven is de communicatie-impact van verticale communicatie groter dan die van horizontale communicatie (Klein, 1996; Postmes et al., 2001). Dit betekent dat communicatie langs de hiërarchische lijnen van de organisatie van belang is. Ook deze bevinding benadrukt de belangrijke rol die lijnmanagers spelen bij organisatieveranderingen (Hansma & Elving, 2008). Van direct leidinggevenden wordt verwacht dat zij de abstracte plannen van het topmanagement vertalen naar concrete informatie die van belang is voor de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers (Hansma & Elving, 2008). Tevens zijn direct leidinggevenden belast het met bedenken van de procedures om de verandering te implementeren (Herzig & Jimmieson, 2006). Uit het onderzoek van Herzig & Jimmieson (2006) blijkt dat direct leidinggevenden met name over deze laatste taak onzeker zijn. Zij blijken het lastig te vinden om te bepalen wat de beste acties zijn om de verandering te implementeren. Deze gevoelens van onzekerheid blijken te verminderen, indien direct leidinggevenden betrokken worden bij de strategische uitwerking van de verandering door het topmanagement Ook goede communicatie met en steun van het topmanagement en collega lijnmanagers zou deze onzekerheid kunnen verminderen (Herzig & Jimmieson, 2006). 17

24 De rol van direct leidinggevenden blijkt vooral van invloed op de bereidheid van medewerkers om mee te werken aan de verandering (Hansma & Elving, 2008). In het onderzoek van Elving (2009) bleek de rol van direct leidinggevenden echter beperkt. Er bleek er geen verband tussen de rol van de direct leidinggevenden en de bereidheid om mee te werken aan de verandering. De rol van het topmanagement bleek binnen dit onderzoek wel essentieel en zowel van invloed op de support voor de verandering als op de bereidheid om mee te werken aan de verandering. Een mogelijke verklaring voor de grote rol van het topmanagement binnen dit onderzoek, is het feit dat er bij de helft van de ondernemingen die betrokken zijn bij het onderzoek sprake is van een geplande overname die nog moet worden geïmplementeerd. De rol van de direct leidinggevenden is in deze fase van het veranderproces mogelijk nog klein. Op basis van de hiervoor beschreven onderzoeken is het te verwachten dat het tot een grotere bereidheid om mee te werken aan de verandering leidt, indien de medewerkers van Essent de rol van de direct leidinggevenden bij de verandering naar Greenfield positief beoordelen. H4: Indien de rol die direct leidinggevenden spelen positief wordt beoordeeld, zal de bereidheid om mee te werken aan de verandering toenemen Organisatieveranderingen en onzekerheid Organisatieveranderingen leiden tot gevoelens van onzekerheid. Voor (de toekomst van) het bedrijf als geheel en daarmee ook vaak tot gevoelens van onzekerheid bij de medewerkers (Bordia et al., 2004; Kramer et al., 2004; Schweiger & DeNisi, 1991). Door deze gevoelens blijken veranderingen vaak moeizaam te verlopen (Boonstra, 1999; Kotter, 1998; Kramer et. al, 2004; Schweiger & DeNisi, 1991). In deze paragraaf worden allereerst drie vormen van onzekerheid onderscheiden: strategische, structurele en individuele onzekerheid. Vervolgens worden verschillende factoren besproken, waarvan op basis van de literatuur verwacht wordt dat deze de onzekerheid van medewerkers beïnvloeden. Tenslotte wordt toegelicht wat de mogelijke gevolgen zijn van onzekere medewerkers voor het succesvol implementeren van organisatieveranderingen. 18

25 Vormen van onzekerheid In verschillende onderzoeken wordt onderscheid gemaakt tussen drie vormen van onzekerheid: strategische onzekerheid, structurele onzekerheid en individuele onzekerheid (Bordia et al., 2004; Elving 2005). Strategische onzekerheid verwijst naar de onzekerheid over organisationele onderwerpen, zoals de redenen om te veranderen, de richting die de organisatie op wil en de planning en het nut van de verandering. Structurele onzekerheid speelt op meso-niveau en heeft betrekking op de interne organisatie van de verandering. Denk aan de veranderende structuur en functies van afdelingen. Bij individuele onzekerheid (ook wel werkgerelateerde onzekerheid) gaat het om de onzekerheid van de individuele medewerker over zijn toekomstige positie binnen de organisatie. Denk aan veranderende werkzaamheden, carrièremogelijkheden, maar ook aan de intentie om al dan niet bij de veranderende organisatie te blijven werken. Het laatste wordt ook wel turnover intenties genoemd. De verschillende typen van onzekerheid staan niet op zichzelf, maar zijn met elkaar verbonden. Gebleken is dat de hoger gelegen vormen van onzekerheid van invloed zijn op de lager gelegen vormen van onzekerheid. Strategische onzekerheid beïnvloedt structurele onzekerheid en structurele onzekerheid beïnvloed individuele onzekerheid (Bordia et al., 2004; Elving, 2005). De eerste twee typen beïnvloeden dus het laatste type. In het onderzoek van Bordia et al. (2004) bleek de individuele onzekerheid dan ook per saldo hoger te liggen dan strategische of structurele onzekerheid. Dit zou betekenen dat individuele onzekerheid de grootste impact heeft op de mate waarin medewerkers in staat zijn om te gaan met organisatieveranderingen Communicatie vermindert gevoelens van onzekerheid Communicatie blijkt een van de meest gebruikelijke manieren om gevoelens van onzekerheid bij de medewerkers te verminderen (Boonstra, 1999; Elving, 2009; Kotter, 1998). Communicatie wordt tijdens organisatieveranderingen niet voor niets wel eens aangeduid als onzekerheidscommunicatie (Elving, 2005). Het verband tussen communicatie en onzekerheid is te verklaren aan de hand van de uncertainty reduction theory (Berger & Bradac, 1982). Volgens deze theorie gaan mensen namelijk op zoek naar informatie, als zij onzekerheid ervaren. Meer communicatie zou leiden tot minder gevoelens van onzekerheid en dit leidt vervolgens tot positievere gevoelens ten aanzien van de organisatie. Kramer et al. (2004) onderzochten de invloed van communicatie op onzekerheid tijdens een acquisitie van een luchtvaartmaatschappij door een andere. In dit onderzoek bleek 19

26 communicatie inderdaad een voorspeller van onzekerheid. Als de hoeveelheid communicatie toenam, werden de gevoelens van onzekerheid minder. Ook het onderzoek van Schweiger & DeNisi (1991) onderstreept het belang van communicatie bij het verminderen van gevoelens van onzekerheid. Zij hebben de effectiviteit getoetst van het zogenaamde realistic merger preview program. Dit programma probeert door middel van realistische communicatie, onzekerheid over organisatieveranderingen weg te nemen. Medewerkers krijgen specifieke informatie over de verandering en over de effecten hiervan op hun dagelijkse werk. Hoewel in dit onderzoek het onzekerheidsniveau als gevolg van het realistic merger preview program niet afnam, nam het ook niet verder toe. De situatie werd weer stabiel (Schweiger & DeNisi, 1991). Het belang van realistische communicatie over organisatieveranderingen wordt ook benadrukt door Elving (2009). Hij stelt: When an organisation is open in their actions, is honest, and information about vision, strategy and results are provided and discussed openly, the worries about the future of the organisation will decrease. Informatie afkomstig van het management en gesprekken met collega s blijken in het onderzoek van Kramer et al. (2004) de beste voorspellers voor een afname van onzekerheid. Toch hebben beide vormen van communicatie een andere functie. Terwijl informatie van het management daadwerkelijk zorgt voor een verlaging van de onzekerheid, maken gesprekken met collega s onzekerheid juist meer draaglijk. Tijdens deze gesprekken merken zij dat collega s in hetzelfde schuitje zitten en dat zij dezelfde gevoelens hebben. Kramer et al. (2004) omschrijven dit verschil als volgt: It seems that while the participants did not gain useful information for uncertainty reduction through peer interactions, the mere act of interacting with others about the acquisition brought a sense of comfort that made the uncertainty they were experiencing more manageable (p. 94). Communicatie afkomstig van het management blijkt in het onderzoek van Bordia et al. (2004) uitsluitend van invloed op strategische onzekerheid. Dit zou betekenen dat informatie afkomstig van het management in het bijzonder geschikt is om strategische onzekerheid weg te nemen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat informatie van het management meestal in één richting gaat en dat de inhoud naar verwachting hoofdzakelijk zal bestaan uit strategische onderwerpen. Voor het wegnemen van structurele en individuele onzekerheid zijn de meer interactierijke media nodig, zoals teammeetings (Bordia et al., 2004). Bordia et al. (2004) stellen daarom het volgende voor: We recommend an open and participative communication process that keeps employees informed of changes as they happen, but more importantly gives them a sense of control over the impact of the change on their job (p ). 20

27 Indien er gevoelens van onzekerheid heersen onder medewerkers, resulteert dit mogelijk in een geruchtenstroom (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Elving, 2007). Volgens Elving (2005) zou de mate van informele communicatie dan ook een indicator zijn van de mate van onzekerheid die leeft onder de medewerkers. Dit komt overeen met de bevindingen van DiFonzo & Bordia (1998): Rumors are a symtom of the uncertainty that often accompanies organizational change and persist or even floursh when poor communication strategies fail to adequeately assuage this uncertainty (p. 297). Met geruchten proberen medewerkers het tekort aan informatie aan te vullen. Op basis van de hiervoor besproken literatuur kan verwacht worden dat de medewerkers van Essent minder gevoelens van onzekerheid zullen hebben, als zij van mening zijn dat zij voldoende geïnformeerd worden over de verandering naar Greenfield en er ook met hen gecommuniceerd wordt over deze verandering. De volgende hypothesen zijn dan ook geformuleerd: H5: Indien de medewerkers de kwaliteit van de informatie tijdens het veranderproces als positief ervaren, zal de onzekerheid om de verandering bij medewerkers afnemen. H6: Indien de medewerkers de kwaliteit van de communicatie tijdens het veranderproces als positief ervaren, zal de onzekerheid om de verandering bij medewerkers afnemen Steun van managers doet onzekerheid afnemen Eerder al is de rol van managers bij organisatieveranderingen besproken. Onderscheid is gemaakt in de rol van het topmanagement en de rol van direct leidinggevenden. Terwijl het topmanagement verantwoordelijk zou zijn voor de strategische uiteenzetting van de verandering, zijn direct leidinggevenden belast met het bedenken van procedures om de verandering te implementeren. Daarnaast zouden zij medewerkers assisteren bij het implementeren van de verandering (Hansma & Elving, 2008; Kotter, 1996). Voor het succes van organisatieveranderingen is het van belang dat medewerkers vertrouwen hebben in de managers (Kotter, 1996). Dit leidt tot een grotere steun ten aanzien van de strategische richting van de organisatie (Elving, 2007). Daarnaast is het te verwachten dat medewerkers zich daardoor minder onzeker voelen. Het is daarom te verwachten dat de rol van topmanagers en direct leidinggevenden van invloed is op de gevoelens van onzekerheid. Dit zou betekenen dat naarmate de medewerkers 21

28 van Essent de rol van de topmanagers en de direct leidinggevenden positiever beoordelen, zij minder gevoelens van onzekerheid zullen hebben. De hypothesen zijn als volgt: H7: Indien de rol die topmanagers spelen positief wordt beoordeeld, zal de onzekerheid van de medewerkers om de verandering afnemen. H8: Indien de rol die direct leidinggevenden spelen positief wordt beoordeeld, zal de onzekerheid van de medewerkers om de verandering afnemen Onzekere medewerkers belemmeren organisatieveranderingen Organisatieveranderingen blijken vaak moeizaam te verlopen als medewerkers gevoelens van onzekerheid ervaren (Boonstra, 1999; Kotter, 1998; Kramer et. al, 2004; Schweiger & DeNisi, 1991). Onzekerheid onder de medewerkers zou zelfs een van de belangrijkste voorspellers van veranderbereidheid zijn (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005b; Elving, 2007). Daarnaast worden in de literatuur nog andere negatieve gevolgen van onzekerheid genoemd, zoals stress, ontevredenheid over het werk, afnemend commitment en vertrouwen in de organisatie en toenemende intenties om van baan te veranderen (Bordia et al, 2004; Kramer et al, 2004; Schweiger & DeNisi, 1991). Op basis van bovengenoemde literatuur wordt er een relatie verwacht tussen gevoelens van onzekerheid en de bereidheid om mee te werken aan de verandering. Dit zou betekenen dat als de gevoelens van onzekerheid bij de medewerkers van Essent gering zijn, dat zij dan positief staan tegenover de verandering naar Greenfield en bereid zijn eraan mee te werken. De volgende hypothese is geformuleerd: H9: Hoe lager de mate van onzekerheid van medewerkers, des te hoger zal de bereidheid zijn om mee te werken aan de verandering De mediërende invloed van gevoelens van onzekerheid Naast directe effecten van gevoelens van onzekerheid op de afhankelijke en onafhankelijke variabelen, worden in dit onderzoek ook een aantal mediërende effecten verwacht. Een mediërende variabele is een variabele die de sterkte van het effect tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele verklaard (Baron & Kenny, 1986). Binnen dit onderzoek wordt verwacht dat de onafhankelijke variabelen (kwaliteit van informatie, kwaliteit van de communicatie, rol van het topmanagement, de rol van direct 22

29 leidinggevenden bij de verandering en de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie) de afhankelijke variabelen (support voor de verandering en bereidheid om mee te werken aan de verandering) beïnvloeden, omdat deze variabelen de gevoelens van onzekerheid beïnvloeden. Dit betekent dat de invloed tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen verklaard zou worden door gevoelens van onzekerheid. Dit leidt tot de volgende hypothese: H10: De relatie tussen de kwaliteit van de informatie, de kwaliteit van de communicatie, de rol van het topmanagement, de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de support voor de verandering en de veranderbereidheid wordt verklaard door gevoelens van onzekerheid. 23

30 3. Methode In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode toegelicht. De keuze voor de gebruikte vragenlijst wordt onderbouwd en de onderzoekspopulatie wordt beschreven. Daarnaast wordt de schaalconstructie van en het verband tussen de verschillende variabelen besproken Vragenlijst Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de Organizational Members Support for Organizational Change Questionnaire (Elving, 2009). De vragenlijst is gebaseerd op de Communication and Organizational Change Questionnaire (Bennebroek Gravenhorst et al., 2005) en is getoetst bij verschillende middelgrote en grote Nederlandse organisaties. De vragenlijst is valide en betrouwbaar bevonden en is dus een goed instrument om de rol van de interne communicatie met betrekking tot organisatieveranderingen te onderzoeken. Bovendien wordt door gebruik te maken van deze vragenlijst een bijdrage geleverd aan het valideren van een goede schaal en aan de theorievorming als het gaat om de factoren die van invloed zijn op de attitude van medewerkers ten aanzien van een organisationele verandering. In bijlage 1 wordt een overzicht gegeven van de variabelen die in deze vragenlijst centraal staan. Elke variabele wordt met een aantal items gemeten, variërend van drie tot veertien items. Voor elke variabele zijn twee voorbeelditems uit de vragenlijst opgenomen die representatief zijn voor het te meten construct. Elk item is gemeten aan de hand van een 7- punts Likert schaal, waarmee de respondenten konden aangeven in hoeverre zij het eens of oneens zijn met de verschillende items. De zeven antwoordcategorieën lopen van volledig mee oneens (1) tot en met volledig mee eens (7). De gehele vragenlijst is opgenomen in bijlage Onderzoeksmethode De onderzoeksgegevens zijn verzameld door middel van een digitale vragenlijst. Deze is verspreid onder een steekproef van de medewerkers van Essent die werkzaam zijn binnen de transitieorganisatie. Via de afdeling People Services van Essent is een verzendlijst aangevraagd waarin verschillende gegevens van de medewerkers binnen de transitieorganisatie zijn opgenomen. Er is voor gekozen alleen medewerkers bij het onderzoek 24

31 te betrekken die werkzaam zijn bij de business line Consumenten, de business line MKB/Verhuur, de afdeling Centrale Marketing, de afdeling Support binnen de business line Consumenten en de afdeling Marketing binnen de business line Consumenten. Op de totale verzendlijst is een a-selecte steekproef toegepast. In totaal zijn 441 medewerkers per benaderd. Zij zijn gevraagd deel te nemen aan het onderzoek en aan te geven hoe zij de communicatie rondom de verandering naar de Greenfield organisatie beoordelen. Via een link in de kon de vragenlijst direct online ingevuld worden. Om te benadrukken dat de vragenlijst vertrouwelijk is en het alleen gaat om het globale beeld van de hele organisatie en niet om de mening van individuele werknemers is gekozen de vragenlijst te verspreiden via een adres van de Universiteit van Amsterdam. Op deze manier wordt naar verwachting ook de sociale wenselijkheid van de antwoorden beperkt. Twee dagen voordat de medewerkers de met de vragenlijst hebben ontvangen, zijn de teammanagers eveneens per mail over het onderzoek geïnformeerd. Zij zijn gevraagd de medewerkers binnen de eigen afdeling te attenderen op het onderzoek en hen aan te moedigen hieraan deel te nemen. Eén week nadat de eerste aan de medewerkers is verzonden, is een herinneringsmail verstuurd. Daarin werden medewerkers die de vragenlijst nog niet hadden ingevuld gevraagd dit alsnog te doen Kenmerken van de respondenten In totaal zijn er 227 vragenlijsten ingevuld, dat is 51,5%. Echter alleen de data afkomstig uit de volledig ingevulde vragenlijsten worden meegenomen in dit onderzoek. Dat zijn er 165, wat neerkomt op een responspercentage van 37,4%. Van de onderzoekspopulatie is 39,4% man en 60,6% vrouw. De gemiddelde leeftijd is 34.8 jaar (SD = 10.37). Binnen de onderzoekspopulatie heeft 52,1% van de medewerkers middelbaar beroepsonderwijs gevolgd, 40% van de medewerkers hoger beroepsonderwijs, 7,3% van de medewerkers universitair/academisch onderwijs en o,6% van de medewerkers lager beroepsonderwijs. Gemiddeld zijn zij 7.4 jaar werkzaam bij Essent (SD = 8.9) en de gemiddelde loopbaan in jaren bedraagt (SD = 10.96). De verdeling naar afdeling is als volgt: 26,1% van de medewerkers is werkzaam bij de business line Consumenten, 21,2% van de medewerkers is werkzaam bij de afdeling Support in de business line Consumenten, 9,7% van de medewerkers is werkzaam bij de business line MKB/Verhuur en 3% van de medewerkers is werkzaam op de afdeling Centrale Marketing. Maar liefst 40% van de medewerkers geeft aan op een andere afdeling dan genoemd in de 25

32 antwoordcategorieën werkzaam te zijn. Van deze groep geeft 13,3% van de medewerkers aan werkzaam te zijn binnen Service & Verkoop. Ook geeft 6,7% van de medewerkers aan werkzaam te zijn binnen CCM, 3,6% van de medewerkers binnen Operations en 3% van de medewerkers binnen R&B. Daarnaast werden ook de volgende afdelingen of functies een enkele keer genoemd: SSC, MKB, Change & Transition, WFM, C&T, Front Office, MeetDataBedrijf, Outbond, V&P, Dedicated team Roermond, Mod aanhoudingenteam en medewerker algemene facturering. Tabel 1 Respons verdeeld naar afdeling Omschrijving afdeling Aantal Percentage Business line Consumenten 43 26,1 Support in de business line Consumenten 35 21,2 Business line MKB/Verhuur 16 9,7 Centrale Marketing 5 3 Overige afdelingen Totaal % Van de onderzoekspopulatie vervult 9,7% een leidinggevende functie. Binnen de oude organisatie is 73,3% van de personen werkzaam als medewerker, 9,7% als senior en 4,2% als teammanager. Daarnaast gaf 12,7% van de personen aan een andere functie dan genoemd in de antwoordcategorieën te bekleden. De volgende functies werden daarbij genoemd: (callcenter)medewerker, (directie)secretaresse, ontwikkelaar opleidingen, staffunctionaris, Lean specialist en projectmedewerker. Tabel 2 Respons naar functieverdeling binnen oude organisatie Omschrijving functie Aantal Percentage Teammanager 7 4,2 Senior 16 9,7 Medewerker ,3 Overige functies 21 12,7 Totaal % In totaal gaf 32,1% van de respondenten aan te hebben gesolliciteerd voor een functie binnen de transitie-organisatie. Van de onderzoekspopulatie werkt binnen de nieuwe organisatie 26,1% van de respondenten als expert, 10,9% als coach en 4,2% als teamleider. Maar liefst 26

33 58,8% van de medewerkers gaf aan een andere functie dan genoemd in de antwoordcategorieën te bekleden binnen de nieuwe organisatie. Daarvan gaf 23,6% aan medewerker te zijn. Voor 13,3% van de personen is het op dit moment nog niet bekend welke functie zij binnen de nieuwe organisatie gaan vervullen. Daarnaast gaf 3,6% van de personen aan specialist te zijn en een enkeling gaf aan één van de volgende functies te bekleden: trainer van de coaches, projectleider, projectmedewerker, staf, support, allrounder en secretaresse. Tabel 3 Respons naar functieverdeling binnen nieuwe organisatie Omschrijving functie Aantal Percentage Teamleider 7 4,2 Coach 18 10,9 Expert 43 26,1 Overige functies 97 58,8 Totaal % Slechts 6,7% van de medewerkers geeft aan nog niet eerder een organisatieverandering te hebben meegemaakt. Dit geldt niet alleen voor het werk bij Essent, maar ook bij eventuele vorige werkgevers. Binnen de eigen loopbaan heeft 40,6% van de medewerkers drie tot vijf organisatieveranderingen meegemaakt, 20,6% zes tot tien organisatieveranderingen, 17% één of twee organisatieveranderingen en 15,2% meer dan tien organisatieveranderingen. Tabel 4 Aantal meegemaakte organisatieveranderingen in loopbaan Aantal organisatieveranderingen Aantal Percentage Geen veranderingen 11 6,7 1-2 veranderingen veranderingen 67 40, veranderingen 34 20,6 Meer dan 10 veranderingen 25 15,2 Totaal % 3.4. Schaalconstructie van de variabelen Voor de verschillende items is met behulp van de factoranalyse berekend of deze een geschikte meetschaal vormen. Dit is voor alle items het geval. Vervolgens is de 27

34 betrouwbaarheid van de verschillende variabelen berekend. De betrouwbaarheid wordt gemeten met behulp van de Cronbach s Alpha ( ). Deze dient miniaal.60 te zijn. Een betrouwbaarheid van.80 is goed en.90 is uitstekend. In tabel 5 zijn de betrouwbaarheidscijfers van de verschillende variabelen opgenomen. Naast de betrouwbaarheid is voor de verschillende meetschalen ook de gemiddelde score (en bijbehorende standaarddeviatie) berekend. Deze geeft aan hoe de medewerkers de verschillende variabelen gemiddeld gezien beoordelen. Behalve voor de drie variabelen die de gevoelens van onzekerheid meten (strategische onzekerheid, structurele onzekerheid en individuele onzekerheid) geldt dat hoe hoger de score hoe positiever deze is. In tabel 5 zijn de gemiddelde scores van de verschillende variabelen opgenomen Kwaliteit van de informatie De waargenomen kwaliteit van de informatie wordt gemeten aan de hand van acht items. Twee voorbeelditems zijn: De informatie die ik krijg over de verandering naar de Greenfield organisatie voldoet aan mijn informatiebehoefte en De informatie die ik krijg over de verandering is op tijd. Uit de factoranalyse blijkt dat de acht items één component vormen (Eigenwaarde = 5.63), en tezamen 70,4% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de kwaliteit van de informatie is uitstekend ( =.94). De gemiddelde score op deze schaal is 4.28 (SD = 1.31) Kwaliteit van de communicatie De waargenomen kwaliteit van de communicatie wordt gemeten aan de hand van acht items. Twee voorbeelditems zijn: Ik word gestimuleerd om input te leveren voor de verandering en Ik word actief betrokken bij het veranderingsproces. Uit de factoranalyse blijkt dat de acht items één component vormen (Eigenwaarde = 4.30), en tezamen 53,8% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de kwaliteit van de communicatie is goed ( =.87). De negatief gestelde items zijn gehercodeerd, zodat een hoge score op de 7- punts Lickertschaal een positieve beoordeling betekent. De gemiddelde score op deze schaal is 4.4 (SD = 1,34) Rol van het topmanagement De rol die het topmanagement speelt bij de verandering naar Greenfield wordt gemeten aan de hand van vijf items. Een voorbeelditem is: Het management geeft het goede voorbeeld voor de verandering. Uit de factoranalyse blijkt dat de vijf items één component vormen (Eigenwaarde = 3.43), en tezamen 68,6% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van 28

35 de meetschaal van de rol van het topmanagement is goed ( =.89). De gemiddelde score op deze schaal is 4.35 (SD = 1.19) Rol van direct leidinggevenden De rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering naar Greenfield wordt gemeten aan de hand van zeven items. Twee voorbeelditems zijn: Mijn direct leidinggevende begeleidt onze afdeling goed bij de verandering en Mijn direct leidinggevende maakt goed duidelijk hoe ik kan bijdragen aan de verandering. Uit de resultaten van de factoranalyse blijkt dat de zeven items twee componenten meten. Item 1 tot en met 4 en item 5 tot en met 7 vormen aparte componenten. Deze tweedeling is mogelijk te verklaren op basis van de inhoud van de items. In item 1 tot en met 4 gaat het specifiek om de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en in item 5 tot en met 7 staat de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie centraal. Voor item 1 tot en met 4 en voor item 5 tot en met 7 is opnieuw een factoranalyse uitgevoerd Rol van direct leidinggevenden bij de verandering De rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering naar Greenfield wordt gemeten aan de hand van vier items. Een voorbeelditem is: Mijn direct leidinggevende begeleidt onze afdeling goed bij de verandering. Uit de factoranalyse blijkt dat de vier items één component vormen (Eigenwaarde = 3.43), en tezamen 68,6% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de rol van direct leidinggevenden bij de verandering is uitstekend ( =.91). De gemiddelde score op deze schaal is 4.62 (SD = 1.32). De algemene rol die direct leidinggevenden spelen binnen de organisatie wordt gemiddeld genomen flink hoger gewaardeerd (M = 5.33, SD = 1.17) Algemene rol direct leidinggevenden binnen de organisatie De algemene rol van direct leidinggevenden binnen organisaties wordt gemeten aan de hand van drie items. Een voorbeelditem is: Mijn direct leidinggevende geeft mij over het algemeen blijk van vertrouwen. Uit de factoranalyse blijkt dat de drie items één component vormen (Eigenwaarde = 2.33), en tezamen 77,7% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de algemene rol van het direct leidinggevenden is goed ( =.85). De gemiddelde score op deze schaal is 5.33 (SD = 1.17). Dit is van alle variabelen de hoogste gemiddelde score. 29

36 Support ten aanzien van de verandering De support van de verandering wordt gemeten door vier items. Een voorbeelditem is: Ik vind de verandering noodzakelijk voor Essent. Uit de factoranalyse blijkt dat de vier items één component vormen (Eigenwaarde = 2.94), en tezamen 73,6% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de support voor de verandering is goed ( =.87). De negatief gestelde items zijn gehercodeerd, zodat een hoge score op de 7-punts Lickertschaal een positieve beoordeling betekent. De gemiddelde score op deze schaal is 5.10 (SD = 1.22) Bereidheid om mee te werken aan de verandering De veranderbereidheid wordt gemeten aan de hand van vijf items. Een voorbeelditem is: Ik vind het moeilijk om mee te doen met de verandering. Uit de factoranalyse blijkt dat de vijf items één component vormen (Eigenwaarde = 2.97), en tezamen 59,4% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de bereidheid om mee te werken aan de verandering is goed ( =.82). De negatief gestelde items zijn gehercodeerd, zodat een hoge score op de 7-punts Lickertschaal een positieve beoordeling betekent. De gemiddelde score op deze schaal is 5.09 (SD = 1.09) Strategische onzekerheid De strategische onzekerheid wordt gemeten aan de hand van drie items. Een voorbeelditem is: Ik heb twijfels over de richting die de organisatie in wil slaan. Uit de factoranalyse blijkt dat de drie items één component vormen (Eigenwaarde = 2.22), en tezamen 74,1% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de strategische onzekerheid is goed ( =.83). Alle items in deze meetschaal zijn negatief gesteld. Deze zijn echter niet gehercodeerd, zodat een hogere score op de 7-punts Lickertschaal betekent dat de medewerkers veel strategische onzekerheid hebben. De gemiddelde score op deze schaal is 3.75 (SD = 1.40). Dit betekent dat er onder de medewerkers gemiddeld genomen geen sterke gevoelens van strategische onzekerheid blijken te bestaan Structurele onzekerheid De structurele onzekerheid wordt gemeten aan de hand van drie items. Een voorbeelditem is: Ik heb twijfels over de nieuwe structuur van de organisatie. Uit de factoranalyse blijkt dat de drie items één component vormen (Eigenwaarde = 2.15), en tezamen 71,6% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de structurele onzekerheid is goed ( =.80). Alle items in deze meetschaal zijn negatief gesteld. Deze zijn echter niet gehercodeerd, zodat een hogere score op de 7-punts Lickertschaal betekent dat de medewerkers veel 30

37 structurele onzekerheid hebben. De gemiddelde score op deze meetschaal is 3.97 (SD = 1.43). Dit betekent dat er onder de medewerkers gemiddeld genomen geen sterke gevoelens van structurele onzekerheid blijken te bestaan Individuele onzekerheid De individuele onzekerheid wordt gemeten aan de hand van zes items. Twee voorbeelditems zijn: Ik heb mijn twijfels over mijn toekomstige positie binnen de organisatie en Ik heb twijfels over de mate waarin mijn functie gaat veranderen. Uit de factoranalyse blijkt dat de zes items één component vormen (Eigenwaarde = 3.80), en tezamen 63,3% van de variantie verklaren. De betrouwbaarheid van de meetschaal van de individuele onzekerheid is goed ( =.88). Alle items in deze meetschaal zijn negatief gesteld. Deze zijn echter niet gehercodeerd, zodat een hogere score op de 7-punts Lickertschaal betekent dat de medewerkers veel individuele onzekerheid hebben. De gemiddelde score op deze schaal is 4,32 (SD = 1.44). Dit betekent dat er onder de medewerkers gemiddeld genomen redelijk wat gevoelens van individuele onzekerheid blijken te bestaan. Wat betreft de gevoelens van onzekerheid is te zien dat de individuele onzekerheid het hoogst is (M = 4.32, SD = 1.44), gevolgd door structurele onzekerheid (M = 3.97, SD = 1.43) en strategische onzekerheid (M = 3.75, SD = 1.39) Correlaties Met behulp van een correlatie analyse kan de sterkte en de richting van een verband tussen een afhankelijke en een onafhankelijke variabelen worden berekend. Met de Pearson s correlatiecoëfficiënt (r) wordt dit verband weergegeven. Deze waarde ligt altijd tussen de -1 en +1. Een positieve score (bv. r = +1) betekent dat bij een toename van de ene variabele (x), de andere variabele (y) ook toeneemt. Bij een negatieve score (bv. r = -1) is het andersom en zorgt een toename van de ene variabele (X) juist voor een afname van de andere variabele (y). Bij een score van 0 bestaat er geen correlatie tussen de variabelen. Hoe hoger de absolute waarde van r, des te sterker het verband (De Vocht, 2006). Op grond van de correlatieanalyse kan bepaald worden of er voldoende aanleiding is om het verband tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen in een regressieanalyse te onderzoeken. Alle relaties blijken significant te zijn (alle p s <.01). Toch zijn niet alle verbanden even sterk. Het gaat zowel om positieve als negatieve verbanden. Voor alle correlatiescores zie tabel 5. De kwaliteit van de informatie blijkt redelijk positief samen te hangen met de 31

38 support voor de verandering (r =.42) en met de veranderbereidheid (r =.44). Op gevoelens van onzekerheid heeft de kwaliteit van de informatie een zwakke negatieve invloed. Dit betekent dat hoe positiever de kwaliteit van de informatie wordt beoordeeld, hoe minder gevoelens van onzekerheid medewerkers hebben. Het verband op de structurele onzekerheid is het sterkst (r = -.41), gevolgd door strategische onzekerheid (r = -.37) en individuele onzekerheid (r = -.27). In vergelijking met de kwaliteit van de informatie, blijkt de kwaliteit van de communicatie sterker positief samen te hangen met de support voor de verandering (r =.57) en de veranderbereidheid (r =.60). Ook heeft het in verhouding een sterker effect op de mate van onzekerheid. Het verband tussen de kwaliteit van de communicatie en de structurele onzekerheid is het sterkst (r = -.51). Er blijkt een redelijk positief verband te zijn tussen de rol van het topmanagement en de support voor de verandering (r =.48) en de veranderbereidheid (r =.50). Ook blijkt er een zwak negatief verband te bestaan tussen de rol van het topmanagement en gevoelens van onzekerheid. Als de rol van het topmanagement positief wordt beoordeeld, nemen de gevoelens van onzekerheid onder de medewerkers af. Ook in dit geval is het verband met de structurele onzekerheid het sterkst (r =.46). Er blijkt een zwak positief verband te bestaan tussen de rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering en de support voor de verandering (r =.32). Het verband tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de veranderbereidheid is sterker (r =.48). De sterkte en de richting van het verband tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de veranderbereidheid (r =.48) is vergelijkbaar met het verband tussen de rol van het topmanagement en de veranderbereidheid (r =.50). Opmerkelijk is echter dat de support voor de verandering veel sterker wordt beïnvloed door de rol van het topmanagement (r =.48), dan door de rol van direct leidinggevenden bij de verandering (r =.32). Daarnaast bestaat er een zwak negatief verband tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de mate van onzekerheid. Als de rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering positief wordt beoordeeld, nemen de gevoelens van onzekerheid af. De algemene rol die direct leidinggevenden spelen binnen de organisatie heeft een zwak positief verband met de support voor de verandering (r =.31) en de veranderbereidheid (r =.34). Deze verbanden zijn minder sterk dan als het gaat om de rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering. Tussen de algemene rol van direct leidinggevenden en gevoelens van onzekerheid bestaat een zwak negatief verband. Deze 32

39 verbanden zijn eveneens minder sterk dan met de rol van direct leidinggevenden bij de verandering. Tussen gevoelens van onzekerheid en de support voor de verandering bestaat een zwak negatief verband. Dit betekent dat bij een toename van gevoelens van onzekerheid, de support voor de verandering zal afnemen. De score van de strategische onzekerheid, de structurele onzekerheid en de individuele onzekerheid is respectievelijk r = -.24, r = -.30 en r = Het sterkst hangen gevoelens van onzekerheid samen met de veranderbereidheid. Strategische onzekerheid veroorzaakt het sterkste verband met de veranderbereidheid (r = -.60), gevolgd door structurele onzekerheid (r = -.50) en individuele onzekerheid (r = -.38). Een toename in de gevoelens van onzekerheid zorgt dus voor een afnemende veranderbereidheid. Opvallend is ook het sterke positieve verband tussen de support voor de verandering en de veranderbereidheid (r =.64). Als de support voor de verandering hoog is, zal dit leiden tot een toename van de veranderbereidheid. 33

40 Tabel 5 Gemiddelde scores (SD), betrouwbaarheid van de schalen en onderlinge correlaties Variabelen M (SD) ( ) Kwaliteit informatie 4.28 (1.31) **.57**.48**.30**.42**.44** -.37** -.41** -.27** 2. Kwaliteit communicatie 4.45 (1.34).87.54** 1.57**.60**.39**.57**.60** -.47** -.51** -.36** 3. Rol topmanagement 4.35 (1.19).89.57**.57** 1**.62**.45**.48**.50** -.40** -.46** -.27** 4. Rol direct leidinggevenden bij verandering 4.62 (1.32).91.48**.60**.62** 1.63**.32**.48** -.29** -.39** -.31** 5. Rol direct leidinggevenden in het algemeen 5.33 (1.17).85.30**.39**.45**.63** 1.31**.34** -.24** -.30** -.23** 6. Support voor verandering 5.10 (1.22).87.42**.57**.48**.32**.31** 1.64** -.59** -.50** -.38** 7. Bereidheid mee te werken aan verandering 5.09 (1.09).82.44**.60**.50**.48**.34**.64** ** -.48** -.41** 8. Strategische onzekerheid 3.75 (1.40) ** -.47** -.40** -.29** -.24** -.60** -.54** 1.73**.51** 9. Structurele onzekerheid 3.97 (1.43) ** -.51** -.46** -.39** -.30** -.50** -.48**.73** 1.65** 10. Individuele onzekerheid 4.32 (1.44) ** -.36** -.27** -.31** -.23** -.38** -.41**.51**.65** 1 N = 165 / ** p <.01 34

41 3.6. Variantie-analyse Met behulp van een variantie-analyse kan berekend worden of de populatiegemiddelden al dan niet aan elkaar gelijk zijn. Het zou immers zo kunnen zijn dat bepaalde groepen binnen de organisatie een significant verschillende score toekennen aan de verschillende variabelen. De nulhypothese is dat alle populatiegemiddelden aan elkaar gelijk zijn Leidinggevende functie Uit tabel 6 is af te lezen dat het al dan niet hebben van een leidinggevende functie aanleiding is voor een verschil in de waardering van de kwaliteit van de informatie (F(1,163) = 6.31, p <.05, M leidinggevend = 5.05, M niet-leidinggevend = 4.12), de kwaliteit van de communicatie (F(1,163) = 15.50, p <.001, M leidinggevend = 5.47, M niet-leidinggevend = 4.34), de rol van het topmanagement (F(1,163) = 5.64, p <.05, M leidinggevend = 5.01, M niet-leidinggevend = 4.28), de support voor de verandering (F(1,163) = 8.49, p <.05, M leidinggevend = 5.92, M niet-leidinggevend = 5.10) en de veranderbereidheid (F(1,163) = 16.70, p <.001, M leidinggevend = 6.10, M niet-leidinggevend =4.99). Ditzelfde geldt voor de strategische onzekerheid (F(1,163) = 12.36, p <.05, M leidinggevend = 2.63, M niet-leidinggevend = 3.87), de structurele onzekerheid (F(1,163) = , p <.01, M leidinggevend = 2.77, M niet-leidinggevend = 4.10) en de individuele onzekerheid (F(1,163) = 8.53, p <.01, M leidinggevend = 3.34, M niet-leidinggevend = 4.42). De rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie blijken niet significant anders gewaardeerd te worden door medewerkers met een leidinggevende functie en medewerkers zonder een leidinggevende functie (p >.05). In tabel 6 zijn de gemiddelde scores af te lezen. Te zien is dat medewerkers met een leidinggevende functie een hogere gemiddelde score hebben op kwaliteit van de informatie, de kwaliteit van de communicatie, de rol van het topmanagement, de support voor de verandering en de veranderbereidheid. Dit betekent dat zij deze variabelen gemiddeld genomen hoger waarderen dan medewerkers die geen leidinggevende functie hebben. Wat betreft de gevoelens van onzekerheid scoren medewerkers met een leidinggevende functie gemiddeld genomen juist lager. Zij blijken dus in vergelijking met medewerkers zonder een leidinggevende functie minder gevoelens van onzekerheid hebben. 35

42 Tabel 6 Variantie-analyse voor leidinggevende functie Afhankelijke variabelen Functie N M SD F p Kwaliteit van de informatie Leidinggevend * Niet leidinggevend Kwaliteit van de communicatie Leidinggevend ** Niet leidinggevend De rol van het topmanagement Leidinggevend Niet leidinggevend * De rol van direct leidinggevenden bij de verandering Leidinggevend Niet leidinggevend De rol van direct leidinggevenden Leidinggevend in het algemeen Niet leidinggevend Support voor verandering Leidinggevend Niet leidinggevend Veranderbereidheid Leidinggevend Niet leidinggevend Strategische onzekerheid Leidinggevend Niet leidinggevend Structurele onzekerheid Leidinggevend Niet leidinggevend Individuele onzekerheid Leidinggevend Niet leidinggevend N =165 / * p <.05 ** p <.01 *** p < ** ** * *** ** Functieniveau Het functieniveau van medewerkers blijkt aanleiding te zijn voor een verschil in de score van de support voor de verandering (F(1,163) = 5.20, p <.01, M teamleider = 6.11, M coach = 5.86, M expert = 4.83), de bereidheid om mee te werken aan de verandering (F(1,163) = 7.42, p <.001, M teamleider = 6.20, M coach = 5.89, M expert = 4.94), de strategische onzekerheid (F(1,163) = 4.06, p <.01, M teamleider = 2.67, M coach = 3.00, M expert = 3.79) en de individuele onzekerheid (F(1,163) = 5.54, p <.01, M teamleider = 2.55, M coach = 3.74, M expert = 4.47). Dit geldt niet voor de kwaliteit van de informatie, de kwaliteit van de communicatie, de rol van het topmanagement, de rol van direct leidinggevenden bij de verandering, de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de structurele onzekerheid (p >.05). Medewerkers met een hogere functie blijken gemiddeld genomen hoger te scoren op de support voor de verandering en de veranderbereidheid, dan medewerkers met een lager 36

43 functieniveau. De strategische en individuele onzekerheid blijken bij medewerkers hoger in de organisatie juist lager te zijn. De gemiddelde scores per functieniveau zijn opgenomen in tabel 7. Tabel 7 Variantie-analyse voor functie Afhankelijke variabelen Functie N M SD F p Kwaliteit van de informatie Teamleider Coach Expert Overige functies Kwaliteit van de communicatie De rol van het topmanagement De rol van direct leidinggevenden bij de verandering De rol van direct leidinggevenden in het algemeen Support voor de verandering Veranderbereidheid Strategische onzekerheid Structurele onzekerheid Individuele onzekerheid N =165 / * p <.05 ** p <.01 *** p <.001 Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies Teamleider Coach Expert Overige functies ** *** ** ** Afdeling De afdeling waarop men werkzaam is blijkt alleen aanleiding te zijn voor een verschillende score op de kwaliteit van de informatie (F(4,160) = 2.83, p <.05), de veranderbereidheid (F 37

44 (4,160) = 2.83, p <.05) en de structurele onzekerheid (F (4,160) = 23.26, p <.05). Dit geldt niet voor de kwaliteit van de communicatie, de rol van het topmanagement, de rol van direct leidinggevenden bij de verandering, de algemene rol van direct leidinggevenden, de support voor de verandering, de strategische onzekerheid en de individuele onzekerheid (p >.05). Zie tabel 8. Opvallend is de lage gemiddelde score op de kwaliteit van de informatie (F(4,160) = 2.83, p <.05, M BL-Consumenten = 4.17, M BL-MKB/Verhuur = 4.36, M Centrale-Marketing = 2.75, M Support-in-BL- Consumenten = en de veranderbereidheid (F(4,160) =.25, p <.05, M BL-Consumenten = 5.13, M BL-MKB/Verhuur = 5.34, M Centrale-Marketing = 3.80, M Support-in-BL-Consumenten = 4.91) van de medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling Centrale Marketing in vergelijking met medewerkers van andere afdelingen. Ook is te zien dat de medewerkers die werkzaam zijn bij de business line MKB/Verhuur gemiddeld genomen minder structurele onzekerheid hebben dan medewerkers van andere afdelingen (F(4,160) = 3.26, p <.05, M BL-Consumenten = 3.71, M BL-MKB/Verhuur = 3.31, M Centrale-Marketing = 4.40, M Support-in-BL-Consumenten = 4.61). Deze verschillen dienen echter met enige voorzichtigheid te worden geïnterpreteerd. Slechts 3% van de respondenten is immers werkzaam op de afdeling Centrale Marketing. Bovendien heeft maar liefst 40% van de respondenten aangegeven op een overige afdeling dan genoemd in de antwoordcategorieën werkzaam te zijn, waardoor zij niet in de analyse kunnen worden meegenomen. 38

45 Tabel 8 Variantie-analyse voor afdeling Afhankelijke variabelen Afdeling N M SD F p Kwaliteit van de informatie BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen * Kwaliteit van de communicatie De rol van het topmanagement De rol van direct leidinggevenden bij de verandering De rol van direct leidinggevenden in het algemeen Support voor de verandering Veranderbereidheid Strategische onzekerheid Structurele onzekerheid Individuele onzekerheid BL = business line / N =165 / * p <.05 BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen BL Consumenten BL MKB/Verhuur Afdeling Centrale Marketing Support in BL Consumenten Overige afdelingen * *

46 Geslacht Het geslacht van medewerkers vormt aanleiding voor een verschil in de score op de rol van het topmanagement (F(1,163) = 5.42, p <.05, M vrouw = 4.52, M man = 4.09), de rol van direct leidinggevenden bij de verandering (F(1,163) = 5.60, p <.05, M vrouw = 4.81, M man = 4.32), de support voor de verandering (F(1,163) = 4.01, p <.05, M vrouw = 5.25, M man = 4.86) en de strategische onzekerheid (F(1,163) = 4.31, p <.05, M vrouw = 3.57, M man = 4.03). Dit geldt niet voor de kwaliteit van de informatie, de kwaliteit van de communicatie, de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie, de veranderbereidheid, de structurele onzekerheid en de individuele onzekerheid (p >.05). Zie tabel 9. Vrouwen scoren gemiddeld genomen hoger op de rol van het topmanagement, de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support voor de verandering en lager op de strategische onzekerheid dan mannen Covariaten Uit de variantie-analyses blijkt dat het geslacht van medewerkers, het al dan niet hebben van een leidinggevende functie, het functieniveau en de afdeling waarop men werkzaam is aanleiding vormt voor een verschil in de gemiddelde scores op verschillende variabelen. In dit onderzoek worden alleen het geslacht van medewerkers en het functieniveau meegenomen als covariaten in de analyses om de hypothesen te toetsen. Alleen dit zijn namelijk dichotome variabelen. Leeftijd en opleidingsniveau vormen geen aanleiding voor een verschil op de gemiddelde score van de variabelen. Evenmin geldt dit voor het aantal dienstaren (bij Essent) en het aantal organisatieveranderingen dat men heeft meegemaakt. 40

47 Tabel 9 Variantie-analyse voor geslacht Afhankelijke variabelen Geslacht N M SD F p Kwaliteit van de informatie Vrouw Man Kwaliteit van de communicatie Vrouw Man De rol van het topmanagement Vrouw * Man De rol van direct leidinggevenden Vrouw * bij de verandering Man De rol van direct leidinggevenden Vrouw in het algemeen Man Support voor de verandering Vrouw * Man Veranderbereidheid Vrouw Man Strategische onzekerheid Vrouw * Man Structurele onzekerheid Vrouw Man Individuele onzekerheid Vrouw Man N =165 / * p <.05 41

48 4. Resultaten Na het toetsen van de betrouwbaarheid, de gemiddelde scores en de correlaties van de verschillende variabelen, worden in dit hoofdstuk de regressieanalyses besproken. Met behulp van de regressieanalyses kunnen de hypothesen worden getoetst en kan antwoord gegeven worden op de onderzoeksvraag. Functieniveau en geslacht zijn als controlevariabelen meegenomen in de analyse Voorspellers van support voor de verandering en veranderbereidheid Als alle onafhankelijke variabelen worden getoetst als voorspellers van de support voor de verandering, blijkt uit de F-toets dat het model als geheel significant is (F(10,57) = 8.13, p <.001). De determinatiecoëfficiënt R Square (R ) geeft aan dat 59% van de variantie van de support voor de verandering verklaard wordt door de acht onafhankelijke variabelen tezamen. Zie tabel 10. Ook zijn alle onafhankelijke variabelen getoetst als voorspellers van de veranderbereidheid. Dit model blijkt eveneens significant (F(10,57) = 14.08, p <.001). De determinatiecoëfficiënt R Square (R ) geeft aan dat ruim 71% van de variantie verklaard wordt door de acht onafhankelijke variabelen tezamen. Zie tabel 11. Tabel 10 Resultaten regressieanalyse op de support voor de verandering Onafhankelijke variabelen B ß t R Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie.34.31* 2.22 Rol van het topmanagement.28.25* 2.00 Rol van direct leidinggevenden bij de verandering * Rol van direct leidinggevenden in het algemeen.35.27** 2.64 Strategische onzekerheid * Structurele onzekerheid Individuele onzekerheid N =165 / * p <.05 ** p <.01 59% 42

49 Tabel 11 Resultaten regressieanalyse op de bereidheid om mee te werken aan de verandering Onafhankelijke variabelen B ß t R Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie.27.30* 2.57 Rol van het topmanagement Rol van direct leidinggevenden bij de verandering Rol van direct leidinggevenden in het algemeen Strategische onzekerheid * Structurele onzekerheid Individuele onzekerheid N =165 / * p <.05 71% Kwaliteit van informatie als voorspeller van support en veranderbereidheid Op basis van de literatuur wordt verwacht dat naarmate de kwaliteit van de informatie tijdens het veranderproces positiever wordt ervaren door de medewerkers, de support voor de verandering en de bereidheid om eraan mee te werken groter zal zijn (hypothese 1). Uit tabel 10 is af te lezen dat de relatie tussen de kwaliteit van de informatie en de support voor de verandering niet significant is (ß =.01, t =.12, p >.05). Ditzelfde geldt voor de relatie tussen de kwaliteit van de informatie en de veranderbereidheid (ß = -.12, t = -1.36, p >.05). Zie tabel 11. Dit betekent dat de kwaliteit van de informatie geen significante voorspeller is van de support voor de verandering en de veranderbereidheid. Hypothese 1 kan dan ook niet worden aangenomen Kwaliteit van de communicatie als voorspeller van support en veranderbereidheid Verondersteld wordt dat naarmate de kwaliteit van de communicatie tijdens het veranderproces positiever wordt ervaren door medewerkers, de support voor de verandering en de bereidheid om eraan mee te werken groter zal zijn (hypothese 2). Uit tabel 10 is af te lezen dat de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering positief en significant is (ß =.31, t = 2.22, p <.05). Ditzelfde geldt voor de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid (ß =.30, t = 2.57, p <.05). Zie tabel 11. Dit betekent dat de kwaliteit van de communicatie een significante voorspeller is van de support voor de verandering en de veranderbereidheid. Naarmate men de kwaliteit van de communicatie positiever beoordeelt, is de support voor de verandering en de veranderbereidheid groter. Hypothese 2 kan dan ook worden aangenomen. 43

50 Rol van het topmanagement als voorspeller van support Op basis van de literatuur wordt verondersteld dat naarmate de rol die het topmanagement speelt positiever wordt beoordeeld, de support voor de verandering zal toenemen (hypothese 3). Uit tabel 10 is af te lezen dat de relatie tussen de rol van het topmanagement en de support voor de verandering positief is en significant (ß =.25, t = 2.00, p <.05). Dit betekent dat naarmate de rol van het topmanagement positiever wordt beoordeeld, de support voor de verandering zal toenemen. Hypothese 3 kan dus worden aangenomen Rol direct leidinggevenden als voorspeller van veranderbereidheid Verwacht wordt dat naarmate de rol van direct leidinggevenden positiever wordt beoordeeld, de veranderbereidheid zal toenemen (hypothese 4). Uit tabel 11 is op te maken dat de relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de veranderbereidheid niet significant is (ß =.17, t = 1.46, p >.05). Hetzelfde geldt voor de relatie tussen de algemene rol die direct leidinggevenden spelen binnen de organisatie en de veranderbereidheid. Ook deze relatie is niet significant (ß =.12, t = 1.45, p >.05). Dit betekent dat de rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering en de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie geen significante voorspellers zijn van de veranderbereidheid. Hypothese 4 kan dan ook niet worden aangenomen. Opvallend is dat de rol die direct leidinggevenden spelen bij de verandering en de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie wel significante voorspellers zijn voor de support voor de verandering (zie tabel 10). De relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support is negatief en significant (ß = -.30, t = , p <.05). Dat is opmerkelijk want dit betekent dat naarmate de rol van direct leidinggevenden bij de verandering positiever wordt beoordeeld, de support voor de verandering lager is. Het verband tussen de algemene rol van direct leidinggevenden en de support voor de verandering is positief en significant (ß =.27, t = 2.64, p <.01). Dit betekent dat naarmate de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie positiever wordt beoordeeld, de veranderbereidheid zal toenemen. 44

51 Gevoelens van onzekerheid als voorspeller van veranderbereidheid Verwacht wordt dat naarmate de gevoelens van onzekerheid over de verandering lager zijn, de veranderbereidheid zal toenemen (hypothese 9). Uit tabel 11 is af te lezen dat de relatie tussen de strategische onzekerheid en de veranderbereidheid negatief en significant is (ß = -.24, t = -2.05, p <.05). De relatie tussen de structurele onzekerheid en de veranderbereidheid blijkt niet significant (ß = -.02, t = -.18, p >.05). Ditzelfde geldt voor de relatie tussen de individuele onzekerheid en de veranderbereidheid (ß =.00, t = -.01, p >.05). Dit betekent dat alleen strategische onzekerheid een significante voorspeller is van de veranderbereidheid. Naarmate de strategische onzekerheid toeneemt, neemt de veranderbereidheid af. Hypothese 9 kan dan ook worden aangenomen, maar alleen voor strategische onzekerheid Significante voorspellers van support en veranderbereidheid Samenvattend kan gesteld worden dat respectievelijk de strategische onzekerheid (ß = -.32, t = -2.31, p <.05), de kwaliteit van de communicatie (ß =.31, t = 2.22, p <.05), de rol van direct leidinggevenden bij de verandering (ß = -.30, t = -2.21, p <.05), de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie (ß =.27, t = 2.64, p <.01) en de rol van het topmanagement (ß =.25, t = 2.00, p <.05) de meeste invloed hebben op de support voor de verandering. De onafhankelijke variabele met de hoogste absolute Beta-waarde (ß) heeft namelijk de meeste invloed op de afhankelijke variabele. Als het gaat om de veranderbereidheid blijken respectievelijk de kwaliteit van de communicatie (ß =.30, t = 2.57, p <.05) en de strategisch onzekerheid (ß = -.24, t = -2.05, p <.05) de meeste invloed hebben Voorspellers van gevoelens van onzekerheid Om uitspraken te kunnen doen over het verband tussen de verschillende onafhankelijke variabelen en de drie specifieke vormen van onzekerheid, zijn regressieanalyses uitgevoerd. De drie vormen van onzekerheid zijn afwisselend als afhankelijke variabelen meegenomen (zie tabel 12, 13 en 14). Zowel het model voor de strategische onzekerheid (F(7,60) = 5.27, p <.001) als het model voor de structurele onzekerheid (F(7,60) = 5.49, p <.001) en de individuele onzekerheid (F(7,60) = 3.95, p <.001) blijkt significant. De determinatiecoëfficiënt R Square (R ) geeft aan dat op de strategische onzekerheid, de structurele onzekerheid en de individuele onzekerheid respectievelijk 38,1%, 39% en 31,6% van de variantie verklaard wordt door de vijf onafhankelijke variabelen tezamen. 45

52 Tabel 12 Resultaten regressieanalyse op strategische onzekerheid Onafhankelijke variabelen B ß t R Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie * Rol van het topmanagement Rol van direct leidinggevenden bij de verandering Rol van direct leidinggevenden in het algemeen N =165 / * p <.05 38,1% Tabel 13 Resultaten regressieanalyse op structurele onzekerheid Onafhankelijke variabelen B ß t R Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie * Rol van het topmanagement Rol van direct leidinggevenden bij de verandering Rol van direct leidinggevenden in het algemeen N =165 / * p <.05 39% Tabel 14 Resultaten regressieanalyse op individuele onzekerheid Onafhankelijke variabelen B ß t R Kwaliteit van de informatie Kwaliteit van de communicatie Rol van het topmanagement Rol van direct leidinggevenden bij de verandering Rol van direct leidinggevenden in het algemeen N =165 31,6% Kwaliteit van de informatie als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Op basis van de literatuur wordt verwacht dat naarmate de kwaliteit van informatie tijdens het veranderproces positiever wordt beoordeeld, de gevoelens van onzekerheid onder medewerkers lager zullen zijn (hypothese 5). In tabel 12 is te zien dat de relatie tussen de kwaliteit van de informatie en de strategische onzekerheid niet significant is (ß = -.10, t = -.76, p >.05). Ditzelfde geldt voor de relatie tussen de kwaliteit van de informatie en de 46

53 structurele onzekerheid (zie tabel 13). Deze relatie blijkt eveneens niet significant (ß = -.01, t = -.06, p >.05). Ook blijkt uit tabel 14 dat de kwaliteit van de informatie geen significante voorspeller is van de individuele onzekerheid (ß =.06, t =.45, p >.05). Dit betekent dat de kwaliteit van de informatie geen significante voorspeller is van gevoelens van onzekerheid. Hypothese 5 dient daarom te worden verworpen Kwaliteit van de communicatie als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Verwacht wordt dat naarmate de kwaliteit van de communicatie tijdens het veranderproces positiever wordt beoordeeld, de gevoelens van onzekerheid bij medewerkers lager zullen zijn (hypothese 6). Uit tabel 12 is af te lezen dat de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de strategische onzekerheid negatief is en significant (ß = -.37, t = -2.45, p <.05). Ditzelfde blijkt uit tabel 13 voor de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de structurele onzekerheid (ß = -.40, t = -2.62, p <.05). De kwaliteit van de communicatie heeft geen significante invloed op de individuele onzekerheid (ß = -.16, t = -.99, p >.05). Zie tabel 14. Dit betekent dat de kwaliteit van de communicatie alleen een significante voorspeller is voor de strategische onzekerheid en de structurele onzekerheid. Naarmate de kwaliteit van de communicatie tijdens het veranderproces positiever wordt beoordeeld, zal de strategische en structurele onzekerheid van medewerkers afnemen. Hypothese 6 kan worden aangenomen, maar alleen voor strategische en structurele onzekerheid Rol van het topmanagement als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Op basis van de literatuur wordt verondersteld dat de onzekerheid van medewerkers zal afnemen, naarmate de rol die topmanagers spelen positiever wordt beoordeeld (hypothese 7). Dit blijkt in dit onderzoek niet het geval. Het verband tussen de rol van het topmanagement en de strategische onzekerheid (ß = -.16, t = -1.12, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.16, t = -1.14, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß = -.01, t = -.07, p >.05) blijkt niet significant. De rol van het topmanagement blijkt dan ook geen significante voorspeller te zijn van de gevoelens van onzekerheid. Hypothese 7 kan dus niet worden aangenomen Rol van direct leidinggevenden als voorspeller van gevoelens van onzekerheid Verwacht wordt dat naarmate de rol die direct leidinggevenden spelen positiever wordt beoordeeld, de gevoelens van onzekerheid bij medewerkers zullen afnemen (hypothese 8). De relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de strategische onzekerheid (ß =.24, t = 1.60, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.08, t = -.56, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß = -.27, t = -1.69, p >.05) blijkt niet significant. Ditzelfde 47

54 geldt voor de relatie tussen de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de strategische onzekerheid (ß = -.09, t = -.70, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.02, t = -.20, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß =.04, t =.31, p >.05). Dit betekent dat de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de algemene rol die zij spelen binnen de organisatie geen significante voorspellers zijn van de gevoelens van onzekerheid. Hypothese 8 moet dan ook worden verworpen Significante voorspellers van gevoelens van onzekerheid Samengevat kan gesteld worden dat slechts één onafhankelijke variabele van invloed is op de gevoelens van onzekerheid, namelijk de kwaliteit van de communicatie. Opgemerkt dient te worden dat de kwaliteit van de communicatie uitsluitend een significante voorspeller is van de strategische onzekerheid (ß = -.37, t = -2.45, p <.05) en de structurele onzekerheid (ß = -.40, t = -2.62, p <.05). Op de individuele onzekerheid blijkt het geen invloed te hebben (p >.05) Het mediërende effect van gevoelens van onzekerheid Naast directe effecten van gevoelens van onzekerheid op de afhankelijke en onafhankelijke variabelen, wordt in dit onderzoek ook een mediërende effect van gevoelens van onzekerheid verwacht. Een mediërende variabele is een variabele die de sterkte van het effect tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabele verklaard (Baron & Kenny, 1986). Verondersteld wordt dat gevoelens van onzekerheid een mediërende variabele zijn in de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen (hypothese 10). Het principe van een mediërende variabele kan toegelicht worden aan de hand van onderstaand model (Baron & Kenny, 1986). Zie figuur 6. In dit model is te zien dat drie variabelen met elkaar in verband staan: de onafhankelijke variabele, de afhankelijke variabele en de mediërende variabele. Het model vooronderstelt een verband tussen de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele (c). Daarnaast wordt er een verband verwacht tussen de mediërende variabele en de afhankelijke variabele (b). Tenslotte wordt er ook een verband verwacht tussen de onafhankelijke variabele en de mediërende variabele (a). 48

55 Figuur 6. Schematische weergave mediërende variabele (Baron & Kenny, 1986, p. 1176) Volgens Baron & Kenny (1986) dienen drie stappen te worden ondernomen om een mediërend effect te kunnen toetsen. Op de eerste plaats dient onderzocht te worden of de onafhankelijke variabele een significante voorspeller is van de afhankelijke variabele. Dat is namelijk het eerste criterium van een mediërend effect. Deze stap is uitgevoerd in paragraaf 4.1. Een significant verband tussen de onafhankelijke en de onafhankelijke variabele is dus voorwaarde voor een mediërend effect. Daarom wordt het mediërende effect van gevoelens van onzekerheid in deze paragraaf alleen getoetst tussen de volgende variabelen: 1) de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering; 2) de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid; 3) de rol van het topmanagement en de support voor de verandering; 4) de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support voor de verandering en 5) de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de support voor de verandering. Als tweede stap dient getoetst te worden of de onafhankelijke variabele een significante voorspeller is van de mediërende variabele. Dit is het tweede criterium voor een mediërend effect. Deze stap is beschreven in paragraaf 4.2. Bij de derde stap dienen zowel de afhankelijke variabele als de mediërende variabele getoetst te worden als voorspellers van de afhankelijke variabele. Daarmee kan allereerst bepaald worden of aan het derde criterium is voldaan, namelijk of de mediator ook een significante voorspeller is van de afhankelijke variabele. Vervolgens kan bepaald worden of er sprake is van mediatie. Er is sprake van volledige mediatie als de onafhankelijke variabele geen significante voorspeller van de afhankelijke variabele meer is, als de mediator aan het model wordt toegevoegd. Het effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele wordt dan verklaard door de mediator. 49

56 Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering Aan het eerste criterium van een mediërende effect van gevoelens van onzekerheid in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering is voldaan (zie paragraaf 4.1.). De kwaliteit van de communicatie blijkt namelijk een significante voorspeller te zijn voor de support voor de verandering (ß =.31, t = 2.22, p <.05). Ook aan het tweede criterium is voldaan. De kwaliteit van de communicatie blijkt namelijk een significante voorspeller te zijn van de strategische onzekerheid (ß = -.37, t = -2.45, p <.05) en de structurele onzekerheid (ß = -.40, t = -2.62, p <.05). Zie paragraaf 4.2. Vervolgens worden de kwaliteit van de communicatie en de gevoelens van onzekerheid (uitsluitend strategische onzekerheid en structurele onzekerheid) getoetst als voorspellers van de support voor de verandering. Zie tabel 15 en 16. Tabel 15 Resultaten regressieanalyse op support voor verandering door de kwaliteit van de communicatie en de strategische onzekerheid Onafhankelijke variabelen ß t Strategische onzekerheid -.38*** Kwaliteit van de communicatie.31** 2.97 N =165 / ** p <.01 *** p <.001 Tabel 16 Resultaten regressieanalyse op support voor verandering door de kwaliteit van de communicatie en de structurele onzekerheid Onafhankelijke variabelen ß t Structurele onzekerheid Kwaliteit van de communicatie.35** 2.91 N =165 / ** p <.01 De strategische onzekerheid blijkt een significante voorspeller van de support voor de verandering (ß = -.38, t = -3.47, p <.001). Dit geldt niet voor de structurele onzekerheid (ß = -.19, t = -1.53, p >.05). Dit betekent dat alleen de strategische onzekerheid voldoet aan het derde criterium van mediatie. Tenslotte kan bepaald worden of er sprake is van mediatie. Bij volledige mediatie zou de kwaliteit van de communicatie door de toevoeging van de mediator geen significante voorspeller meer zijn van de support voor de verandering. Dit blijkt niet het geval. Ondanks de toevoeging van de strategische onzekerheid blijft het verband tussen de kwaliteit van de communicatie en de support voor de verandering 50

57 significant (ß =.31, t = 2.97, p <.01). Dit betekent dat gevoelens van onzekerheid geen mediator zijn in de relatie tussen de kwaliteit van communicatie en de support voor de verandering Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en veranderbereidheid In paragraaf 4.1. blijkt de kwaliteit van de kwaliteit van de communicatie een significante voorspeller te zijn van de veranderbereidheid (ß =.30, t = 2.57, p <.05). Daarmee is aan het eerste criterium van een mediërend effect voldaan. Het tweede criterium is dat er de onafhankelijke variabele een significante voorspeller dient te zijn van de mediator. De kwaliteit van de communicatie blijkt uitsluitend significante voorspeller te zijn van de strategische onzekerheid (ß = -.37, t = -2.45, p <.05) en de structurele onzekerheid (ß = -.40, t = -2.62, p <.05). Zie paragraaf 4.2. Vervolgens worden de kwaliteit van de communicatie en de gevoelens van onzekerheid (uitsluitend strategische onzekerheid en structurele onzekerheid) getoetst als voorspellers van de veranderbereidheid. Zie tabel 17 en 18. Tabel 17 Resultaten regressieanalyse op de veranderbereidheid door de kwaliteit van de communicatie en de strategische onzekerheid Onafhankelijke variabelen ß t Strategische onzekerheid -.25** Kwaliteit van de communicatie.51*** 5.86 N =165 / ** p <.01 *** p <.001 Tabel 18 Resultaten regressieanalyse op de veranderbereidheid door de kwaliteit van de communicatie en de structurele onzekerheid Onafhankelijke variabelen ß T Structurele onzekerheid -.22* Kwaliteit van de communicatie.48*** 4.98 N =165 / * p <.05 *** p <.001 Zowel de strategische onzekerheid (ß = -.25, t = -2.67, p <.01) als de structurele onzekerheid (ß = -.22, t = -2.31, p <.05) blijken significante voorspellers te zijn van de veranderbereidheid. Dit betekent dat er aan het derde criterium van mediatie is voldaan. Tenslotte kan dan ook bepaald worden of er sprake is van mediatie. Bij een volledige mediatie zou het verband tussen de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid door de 51

58 toevoeging van gevoelens van onzekerheid niet meer significant zijn. Dit blijkt niet het geval. Ondanks de toevoeging van de strategische onzekerheid, blijft de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid significant (ß =.51, t = 5.86, p <.001). Ook het verband tussen de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid blijft significant als de structurele onzekerheid aan het model is toegevoegd (ß =.48, t = 4.98, p <.001) Dit betekent dat gevoelens van onzekerheid geen mediërend effect hebben op het verband tussen de kwaliteit van de communicatie en de veranderbereidheid Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de rol van het topmanagement en de support voor de verandering Aan het eerste criterium van mediatie is voldaan. De rol van het topmanagement blijkt namelijk een significante voorspeller te zijn voor de support voor de verandering (ß =.25, t = 2.00, p <.05). Zie paragraaf 4.1. Het tweede criterium voor een mediërend effect is dat de onafhankelijke variabele een significante voorspeller is van de mediator. Dit blijkt niet het geval. Zie paragraaf 4.2. De rol van het topmanagement blijkt geen significante voorspeller te zijn van de strategische onzekerheid (ß = -.16, t = -1.12, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.16, t = -1.14, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß = -.01, t = -.07, p >.05). Dit betekent dat gevoelens van onzekerheid geen mediërende variabele kan is in het verband tussen de rol van het topmanagement en de support voor de verandering Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support voor de verandering Het eerste criterium voor een mediërend effect van gevoelens van onzekerheid is vandaan. De rol van direct leidinggevenden bij de verandering blijkt namelijk een significante voorspeller van de support voor de verandering (ß = -.30, t = -2.21, p <.05). Zie paragraaf 4.1. Volgens het tweede criterium dient de onafhankelijke variabele een significante voorspeller te zijn van de mediator. Dit blijkt niet het geval. De rol van direct leidinggevenden bij de verandering blijkt geen significante voorspeller te zijn voor de strategische onzekerheid (ß =.24, t = 1.60, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.08, t = -.56, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß = -.27, t = -1.69, p >.05). Zie paragraaf 4.2. Dit betekent dat gevoelens van onzekerheid geen mediator zijn in de relatie tussen de rol van direct leidinggevenden bij de verandering en de support voor de verandering. 52

59 Gevoelens van onzekerheid als mediator in de relatie tussen de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de support voor de verandering Volgens het eerste criterium dient de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie een significante voorspeller te zijn van de support voor de verandering. Aan dit criterium wordt voldaan (ß =.27, t = 2.64, p <.01). Zie paragraaf 4.1. Het tweede criterium stelt dat de onafhankelijke variabele ook een significante voorspeller is van de mediator. Dit blijkt niet het geval. De algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie blijkt geen significante voorspeller te zijn voor de strategische onzekerheid (ß = -.09, t = -.70, p >.05), de structurele onzekerheid (ß = -.02, t = -.20, p >.05) en de individuele onzekerheid (ß =.04, t =.31, p >.05). Zie paragraaf 4.2. Dit betekent dat gevoelens van onzekerheid geen mediator zijn in de relatie tussen de algemene rol van direct leidinggevenden binnen de organisatie en de support voor de verandering. Uit bovenstaande analyses blijkt dat gevoelens van onzekerheid geen mediator zijn in de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabelen. Het effect van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen wordt dus niet verklaard door gevoelens van onzekerheid. Dit betekent dan hypothese 10 niet kan worden aangenomen Onderzoeksmodel De significante relaties tussen de verschillende variabelen, die zijn aangetoond met behulp van de regressieanalyses uit dit hoofdstuk, zijn in onderstaand onderzoeksmodel weergegeven. * p <.05 ** p <.01 Figuur 7. Onderzoeksmodel met significante relaties 53