Communicatie in veranderprocessen
|
|
- Elias de Ruiter
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Communicatie in veranderprocessen Onderzoek naar de rol van interne communicatie bij de veranderingsbereidheid en het accepteren van huisstijlveranderingen door werknemers Daniël Maarten Dekhuijzen Masterscriptie Corporate Communicatie Universiteit van Amsterdam Begeleider: Dr. W.J.L. Elving 26 augustus, 2011
2 Samenvatting In deze scriptie is onderzoek gedaan naar de rol van interne communicatie ten tijde van veranderingsprocessen binnen organisaties. De organisatie die in dit onderzoek centraal staat is omroepvereniging VPRO en de verandering die nader is onderzocht is de huisstijlverandering die VPRO in de periode van februari tot september in het jaar 2010 is ondergaan. Uit literatuur blijkt dat er verschillende factoren van invloed zijn op het al dan niet succesvol doorvoeren van veranderingen. Te denken valt hierbij aan de reden voor verandering en de consequenties die de verandering heeft. In dit onderzoek wordt de rol van interne communicatie op de veranderingsbereidheid van en het al dan niet accepteren van een verandering door werknemers gemeten. Theorie geeft aan dat slecht gecommuniceerde informatie over de verandering gepaard kan gaan met weerstand van werknemers, waardoor de verandering mogelijk mislukt. Dit blijkt eveneens uit het resultaat van dit onderzoek. Na het doen van een online vragenlijst onder de werknemers van VPRO kan geconcludeerd worden dat de rol van communicatie inderdaad groot is. Dit blijkt met name uit de mate van dat werknemers het gevoel hadden zelf ook een actieve inbreng te hebben gehad tijdens het verandertraject. Wanneer werknemers het gevoel hebben zelf mee te kunnen participeren in het veranderproces, dan is dit bevorderlijk voor het mee gaan in en het ondersteunen van de verandering. Vanuit de ogen van de werknemers van VPRO is aan dit facet tekort geschoten. Dit is een belangrijk punt waar het management van VPRO in zou moeten investeren, waardoor toekomstige veranderingen succesvoller doorgevoerd kunnen worden. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat de mate van waardering voor de verandering eveneens van invloed is op het al dan niet succesvol doorvoeren hiervan. Deze variabele is in dit onderzoek opgenomen, omdat het aannemelijk is dat de veranderingsbereidheid van werknemers en het steunen van de verandering beïnvloed worden door de waardering die de werknemer heeft voor de nieuwe visuele uitstraling. Dit is ook belangrijk om in ogenschouw te nemen bij het interpreteren van het resultaat van dit onderzoek. Het gaat in dit onderzoek om een huisstijlverandering. Dit is een minder gevoelige verandering voor werknemers dan bijvoorbeeld een fusie of overname, aangezien huisstijlveranderingen vaak geen ontslagen tot gevolg hebben. Desalniettemin is met dit onderzoek bewezen wat met goede interne communicatie bereikt kan worden bij het doorvoeren van veranderingen. 2
3 Inhoudsopgave Samenvatting 2 Inhoudsopgave 3 Dankwoord 5 Hoofdstuk 1. Inleiding 6 Hoofdstuk 2. Theoretisch kader Veranderingen binnen organisaties Totstandkoming van weerstand Interne communicatie Onderzoeksvraag 18 Hoofdstuk 3. Methode Onderzoeksaanpak Respondenten Communicatieklimaat Onafhankelijke variabele: interne communicatie Participatie Support Informele communicatie Openheid Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van verandering Veranderingsbereidheid Acceptatie van verandering Waardering 24 3
4 Hoofdstuk 4. Resultaten VPRO s veranderstrategie Veranderingsbereidheid van werknemers Acceptatie van verandering door werknemers 28 Hoofdstuk 5. Discussie 29 Referenties 33 Bijlage I: Vragenlijst onderzoek 37 4
5 Woord van dank Mijn laatste periode als bachelorstudent Communicatiewetenschap heb ik gespendeerd als stagiair op de communicatieafdeling van omroepvereniging VPRO. Een erg leuke en leerzame tijd heb ik daar gehad met als gevolg dat ik ook na mijn stageperiode nog even mocht blijven. Grotendeels in dezelfde functie, maar ik had het geluk getuige te mogen zijn van het doorvoeren van de huisstijlverandering die daar in 2010 plaatsvond. De huisstijl van een zeer groot en bekend merk met een door iedereen direct te herkennen logo dat al ruim dertig jaar in werking was, werd vervangen. Een leuke en interessante en soms ook moeilijke en zware onderneming, maar bovenal een fantastische ervaring. Ik wil hier Silvia van der Heiden, afdelingshoofd marketing en communicatie, nogmaals zeer voor danken dat ze mij hierbij betrokken heeft. Na deze periode was het dan ook niet moeilijk om een onderwerp te bedenken voor mijn scriptie. Bijna een jaar verder is mijn scriptie af en daar moet ik een aantal mensen voor bedanken. Allereerst wil ik alle werknemers van VPRO bedanken die de tijd hebben genomen om deel te nemen aan dit onderzoek. In het bijzonder wil ik nogmaals Silvia van der Heiden bedanken voor de mogelijkheid mijn onderzoek bij VPRO te mogen doen en Mirjam Engwerda, persvoorlichter van VPRO, voor het verspreiden van de vragenlijst onder de werknemers van VPRO. Nadat de response hoog genoeg was, heb ik veel gehad aan de hulp van Jeroen Oosterbaan Martinius bij het meedenken en doen van de statistische analyses. Voor de afwerking van mijn scriptie wil ik Pauline Dekhuijzen bedanken, aangezien zij mij op veel tekstuele dyslexiefouten heeft gewezen. Als laatste wil ik Wim Elving bedanken voor het zijn van mijn scriptiebegeleider gedurende het hele proces en het delen van zijn kennis op het gebied van verandering en de rol van communicatie hierin; hier heb ik veel aan gehad. Amsterdam, 26 augustus 2011, Daniël Dekhuijzen 5
6 1. Inleiding Het is menselijk gedrag. Als een situatie bedreigend wordt, gaan mensen over op de automatische piloot. Ze willen vooral in control blijven (Ardon, 2009, p. 19). Veranderingen in organisaties klinkt als een positieve term voor overgangen als herstructureringen, reorganisaties of een fusies, maar wordt door werknemers vaak als een negatief fenomeen gezien. Volgens DiFonzo en Bordia (1998) zijn veranderingen stressverhogend en kunnen deze het moreel en de productiviteit van de werknemers verminderen, waardoor het succes van de doorgevoerde verandering belemmerd wordt. Ook een nieuwe huisstijl kan gezien worden als een verandering. Een dergelijke verandering gaat verder dan enkel een aanpassing aan de visuele kenmerken van een organisatie, aangezien dit een belangrijk onderdeel is van de identiteit van de organisaties als geheel. Een organisatie kan namelijk via zijn visuele identiteit de waarden en ambities van de organisatie, haar business en karakterkenmerken naar de buitenwereld uitdragen (Van den Bosch, Elving & De Jong, 2006). Er zijn verschillende redenen waarom een organisatie kan of moet besluiten om intern rigoureuze aanpassingen door te voeren. Verandering kan voor organisaties onder meer betrekking hebben op een verandering in het functioneren van de organisatie of in welke vorm gewerkt wordt (Weick & Quinn, 1999). Deze veranderingen kunnen voortkomen uit zowel interne als externe invloeden (Barnett & Carroll, 1995). Interne factoren betreffen met name de ontwikkeling en de levenscyclus van organisaties (Weick & Quinn, 1999; Van de Ven & Poole, 1995). Vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling is verandering het samenspel van theorieën, waarden, strategieën en technieken die gericht zijn op de geplande verandering van de organisatie. Deze geplande verandering heeft als doel de individuele ontwikkeling en de prestaties van de organisatie te verbeteren, door het werkgedrag van haar werknemers te veranderen (Weick & Quinn, 1999). Hoe lang een organisatie bestaat en de grootte van de organisatie zijn bij het doorvoeren van veranderingen van belang. Daarnaast zijn ook externe factoren bekend die van invloed zijn op de waarschijnlijkheid van het doorvoeren van verandering binnen de organisatie. De omgeving waarin een organisatie zich bevindt is hier een voorbeeld van. Hierbij valt onder meer te denken aan veranderende klant en milieueisen, maar ook de concurrentie in de markt is een factor die van invloed is op het al dan niet doorvoeren van veranderingen. 6
7 Een organisatie gebruikt bestaande regels voor het oplossen van problemen, het leren van gebeurtenissen uit het verleden, interne en externe conflicten, het overnemen van succesvolle strategieën van andere bedrijven en regeneratie binnen het bedrijf om actief te leren omgaan met haar omgeving. Dit kan een organisatie doen door bepaalde situaties proberen te begrijpen, beteugelen of zien te vermijden, en door zich aan haar omgeving aan te passen en veranderingen door te voeren (March, 1981). De reden van de totstandkoming van verandering kan van invloed zijn op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Dent & Goldberg, 1999; Ford, Ford & D Amelio, 2008; March, 1981). Weerstand tegen veranderingen binnen de organisatie treedt op doordat organisaties zijn ingebed in de institutionele en technische structuren van haar omgeving (Amburgey, Kelly & Barnett, 1993). Veranderingen kunnen op weerstand rekenen van verscheidende interne en externe belanghebbenden van de organisatie. Interne weerstand komt zowel tot uiting op organisatorisch niveau, als ook op individueel niveau. Het vaak veelzijdige karakter van organisaties en het anders interpreteren van boodschappen door individuen zijn voorbeelden van mogelijke voorspellers van weerstand binnen de organisatie. De manier waarop het personeel bepaalde situaties definieert of interpreteert kan voor een verhoogde mate van angst en onzekerheid zorgen (Bordia, Hobman, Jones, Gallois & Callan, 2004; Dent & Goldberg, 1999; DiFonzo & Bordia, 1998; Ford, Ford & McNamara, 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en onzekerheid een voorname oorzaak zijn van weerstand bij het personeel. Dit komt doordat het gevoel van sociale zekerheid en bepaalde standaarden aangevallen worden. Men is zodoende gemotiveerd tot het streven naar handhaving van de heersende status quo. Deze oproepfactoren van weerstand zijn vaak gebaseerd op de inhoud van de verandering, al kan het proces van de verandering zelf ook van invloed zijn op het al dan niet oproepen van weerstand bij het personeel van de organisatie (Barnett & Carroll, 1995). Uit onderzoek blijkt dat onder meer de snelheid, de volgorde van activiteiten, de besluitvorming en het communicatieklimaat van de verandering van invloed zijn op het oproepen van weerstand bij het personeel. Deze factoren zijn niet enkel op de inhoud van de verandering gebaseerd, maar mogelijk ook op het proces van verandering zelf. Communicatie is van vitaal belang voor de daadwerkelijke uitvoering van organisatorische veranderingen (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005). Wanneer de communicatie rondom de verandering slecht uitgevoerd wordt, resulteert dit in het ontstaan van geruchten en weerstand ten opzichte van de verandering en zullen de negatieve aspecten van de verandering worden uitvergroot door de genen die onderhevig zijn aan de verandering. De interne communicatie moet daarom gericht zijn op het creëren van draagvlak en het informeren van het personeel om zodoende 7
8 onzekerheid weg te nemen en het personeel achter het veranderingsbesluit te krijgen. Communicatie is zodoende cruciaal voor het doorvoeren van veranderingen op organisatorisch gebied (Elving, 2005). In dit onderzoek staat de manier waarop de interne communicatie geregeld wordt ten tijde van veranderingsprocessen binnen organisaties centraal. Uit verschillende onderzoeken blijkt het belang van goede communicatie tijdens veranderingsprocessen (DiFonzo & Bordia, 1998; Elving, 2005; Fernandez & Rainey, 2006; Ford, 1999; Kotter & Schlesinger, 2008), maar de vraag is wat goede interne communicatie precies omvat. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en de acceptatie van een verandering door werknemers?" Dit onderzoek is uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO. VPRO is een publieke omroepvereniging en valt, net als alle andere publieke landelijke radio, televisie, internet en (digitale) themakanalen, onder de Nederlandse Publieke Omroep (NPO). Het is een omroep die de A status geniet, aangezien meer dan mensen lid zijn van de omroepvereniging. Het personeel van VPRO bestaat enerzijds uit interne medewerkers (ongeveer 400 mensen) en anderzijds uit externe krachten, als programmamakers, producers en andere ondersteunende krachten. VPRO heeft in 2010 een geheel nieuwe huisstijl gekregen en dergelijke grote interne veranderingen binnen een organisatie kunnen rekenen op weerstand bij het personeel, wanneer de communicatie naar het personeel niet goed verzorgd is (Elving, 2005). De reden van de huisstijlverandering bij VPRO is dat met name de kijker VPRO programma s aan de ene kant wel hoog waardeert, maar niet meer herkent als een VPRO programma. Dit is problematisch aangezien de hoeveelheid zendtijd die een omroepvereniging krijgt, afhangt van het aantal leden dat de omroep heeft. Dit maakt het daarom niet alleen van belang voor VPRO om goede programma s te maken, maar ook om de naam en het merk VPRO duidelijk te profileren en te communiceren. Aan de hand van dit onderzoek bij VPRO worden verschillende componenten van interne communicatie getoetst, als de mate van participatie en openheid die werknemers ervaren gedurende het veranderproces. Het onderzoek geeft inzicht in de rol van interne communicatie bij het accepteren van veranderingen binnen de organisatie en de bereidheid van werknemers mee te gaan in de veranderingen. Zodoende is dit onderzoek niet alleen informatief relevant voor organisaties, maar kan het ook als leidraad dienen bij veranderingsprocessen. 8
9 In het volgende hoofdstuk worden de begrippen die gebruikt worden in dit onderzoek uitgelegd en geoperationaliseerd. De interne communicatie wordt nader bekeken aan de hand van ondermeer de mate van participatie, openheid en de informatietoevoer vanuit het management. De veranderingsbereidheid van werknemers wordt vastgesteld aan de hand van de hoeveelheid steun aan en inzet voor de verandering die naar voren komt. De mate van acceptatie van de veranderingen komt tot uiting in het begrip van werknemers voor het doel en de noodzaak van de verandering voor omroepvereniging VPRO. 9
10 2. Theoretisch kader In het theoretisch kader worden de in het inleidende hoofdstuk benoemde begrippen verder onderbouwd. Aan de hand van theorie worden veranderingen binnen organisaties, de totstandkoming van weerstand en de rol van interne communicatie en de relatie tussen deze verschillende begrippen uiteengezet. Aandacht is er eveneens voor huisstijlveranderingen en de invloed van een bepaalde heersende cultuur binnen organisaties. 2.1 Veranderingen binnen organisaties Verandering heeft voor organisaties betrekking op het verschil in het functioneren van een organisatie, wie haar leden en leiders zijn, in welke vorm gewerkt wordt en/of hoe de organisatie haar middelen toekent (Weick & Quinn, 1999). Veranderingen binnen organisaties bestaan, zoals eerder vermeld, in verschillende soorten en maten. Soms zijn de veranderingen zeer duidelijk zichtbaar, andere keren is het voor de buitenwereld niet tot nauwelijks zichtbaar. Desondanks komt in bijna elk onderzoek naar verandering naar voren dat de enige constante factor binnen organisaties, de continue veranderingen van deze organisaties is. De noodzaak tot verandering kan zowel door interne invloeden als door externe invloeden op gang komen. Veranderingen die intern tot stand komen, hebben veelal te maken met de ontwikkeling van de organisatie in de loop van tijd. De structural inertia theory (Hannan & Freeman, 1984) is één van deze ontwikkelingstheorieën en gesteld wordt dat wanneer organisaties lang bestaan, zij op den duur minder efficiënt worden en toe zijn aan verandering. De kans op verandering wordt echter kleiner wanneer organisaties een langere tijd bestaan en als bepaalde procedures en taakverdeling in de organisatie als gevestigd worden beschouwd. De waarschijnlijkheid van verandering in een organisatie is daarentegen minder eenduidig als de grootte van het bedrijf als graadmeter wordt genomen. Uit verschillende onderzoeken komt de invloed van de grootte van het bedrijf op uiteenlopende wijzen naar voren. Aan de ene kant wordt gesteld dat grotere organisaties minder geneigd zouden zijn te veranderen, omdat de grootte van het bedrijf doorgaands gepaard gaat met een zeer bureaucratische structuur. Andere eerder uitgevoerde onderzoeken stellen echter dat de waarschijnlijkheid van verandering juist vergroot wordt door de grootte van het bedrijf, vanwege het hebben van een grotere toegankelijkheid tot middelen hiertoe (Barnett & Carroll, 1995). Aan de andere kant kunnen veranderingen ook tot stand komen door externe invloeden. De omgeving en de context van een bedrijf zijn hier duidelijke invloedsfactoren voor. De omgeving kan onderverdeeld worden in verschillende componenten. Eén van die componenten is technologische 10
11 verandering. Deze factor is van invloed op de organisatorische structuur, doordat innovaties, die vaak pas mogelijk zijn na nieuwe technologische mogelijkheden, meestal andere capaciteiten vereisen van werknemers dan die op dat moment aanwezig zijn binnen de organisatie (Tushman & Anderson, 1986). Daarnaast is ook de concurrentie een belangrijke externe invloedsfactor. De kans dat een organisatie een verandering doorvoert, is groter wanneer de organisatie wordt geconfronteerd met een gevarieerde en groeiende markt (Barnett & Carroll, 1995). Naast concurrerende bedrijven zijn ook diverse stakeholders een externe invloedsfactor. Elving en Boonstra (2009) stellen dat externe belanghebbenden graag zien dat bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen en dat dit tot uiting moet komen in de wijze waarop het bedrijf haar taken uitvoert. Externe partijen en belanghebbenden behoren tot deze organisatiecontext en zijn constant van invloed op organisaties. Door de continue interactie met hen, moet een bedrijf zich blijven aanpassen aan de wensen van deze groepen, omdat deze externe partijen een belangrijk bestaansrecht voor de organisaties zijn. Continue en episodische veranderingen Onderscheid kan gemaakt worden tussen de verschillende wijzen waarop organisaties veranderen. Weick en Quinn (1999) spreken van twee verschillende manieren om veranderingen door te voeren, namelijk door middel van een continue of een episodische verandering. Het grote verschil tussen beide soorten verandermogelijkheden is de duur van het verandertraject. Wanneer organisaties kiezen voor continue verandering is er sprake van een doorlopend proces van verandering(en), waar geen duidelijk begin en eind aan vast zit. Organisaties gaan er bij deze veranderwijze vanuit dat er continue aanpassingen gemaakt moeten worden. Door voorbereid te zijn op veranderingen, bijvoorbeeld op de concurrentiemarkt of binnen de werkomgeving, en door hier constant op te reageren, is het mogelijk voor organisaties om op die manier de stabiliteit van en rust binnen de organisatie te waarborgen. Deze vorm van verandering begint met het vaststellen van de huidige situatie en bestaande patronen. In de volgende stap wordt de situatie geherinterpreteerd en worden aanpassingen in de vaste patronen gemaakt. Na deze doorvoering wordt het werk hervat op basis van de nieuwe regels en patronen. Hoewel de aanpassingen die doorgevoerd zijn klein kunnen zijn, kunnen ze door hun voortdurende aanwezigheid ook in staat zijn om de structuur en strategie van de organisatie te veranderen. Episodische veranderingen verschillen op veel vlakken van deze continue veranderingen. Episodische veranderingen zijn in tegenstelling tot continue veranderingen veel korter van duur, minder frequent en intentioneel. In de eerste fase van deze veranderingmogelijkheid wordt de vaste zekerheid binnen de organisatie losgelaten. Vervolgens wordt toegewerkt naar de nieuwe situatie door de huidige situatie te herdefiniëren en herstructureren. In de laatste en afrondende fase worden de nieuwe 11
12 (sociale) normen gelijk gemaakt aan de persoonlijkheid die de organisatie karakteriseert en zodoende is een nieuwe vaste zekerheid gecreëerd. Door de korte duur en lage frequentie van deze veranderwijze, ligt het gevaar op de loer dat de doorgevoerde verandering achterhaald wordt door de realiteit. Veranderingen op de concurrentiemarkt zijn bijvoorbeeld niet altijd te voorzien, maar ook op dit soort externe veranderingen zal adequaat gereageerd moeten worden. Verandering van huisstijl Het aanpassen van de visuele identiteit van de organisaties is een voorbeeld van een episodische verandering die doorgevoerd kan worden binnen organisaties. Een huisstijl brengt de identiteit van een organisatie over, doordat het de naam, symbolen, typografie, kleuren en eventuele slogan zichtbaar maakt (Melewar & Saunders, 1998). Deze visuele kenmerken worden door organisaties consistent gebruikt, te denken valt aan het briefpapier, visitekaartjes, de bedrijfskleding, in presentaties en op de website, om zo een eenduidige identiteit uit te stralen. Melewar en Jenkins (2002) geven in hun Corporate Identity Model eveneens weer dat de visuele identiteit een belangrijk onderdeel is van de corporate identiteit van de organisatie (zie Figuur 1). Met de corporate identiteit van een organisatie worden alle betekenissen bedoeld waardoor een organisatie zich laat kenmerken en waardoor het mensen in staat stelt om de organisatie te beschrijven, herinneren en te relateren (Van Rekom, 1997). Figuur 1. Onderdeel van het Corporate Identity Model (Melewar & Jenkins, 2002, p. 81) Op gebied van de corporate communicatie onderscheiden Van den Bosch et al. (2006) vier verschillende functies van de visuele identiteit. Allereerst maakt de visuele identiteit een organisatie 12
13 zichtbaar en herkenbaar. Daarnaast symboliseren visuele identiteitskenmerken een organisatie en draagt dit zodoende bij aan het imago en de reputatie van de organisatie. Ook geeft de visuele identiteit uitdrukking aan de structuur van de organisatie met betrekking tot de samenhang en relaties tussen afdelingen. De drie functies die nu genoemd zijn, zijn allemaal gericht op het contact met externe belanghebbenden. De vierde functie geeft daarentegen het belang van de visuele identiteit weer voor werknemers. Deze interne functie moet er voor zorgen dat werknemers zich kunnen identificeren met de organisatie als geheel of met de specifieke afdeling waar ze werken. Balmer en Greyser (2003) onderstrepen dit belang van identificatie. Een huisstijl zorgt er voor dat een organisatie zich differentieert van andere organisaties, zodat de organisatie herkend wordt. Het is daarom van belang dat alle uitingen en communicatie vanuit een organisatie passen bij de cultuur van de organisatie en herkenbaar zijn. De visuele identiteit speelt op deze manier een symbolische rol in het creëren van identificatie met de organisatie. Er kunnen verschillende redenen zijn om de huisstijl te veranderen. Stuart en Muzellec (2004) stellen dat de voornaamste redenen betrekking hebben op het afgegeven van een signaal naar de markt en het communiceren naar stakeholders dat er iets veranderd is. Stuart en Muzellec hebben naar aanleiding van hun onderzoek acht redenen geformuleerd waarom een organisatie er toe kan besluiten de huisstijl van de organisatie aan te passen (zie Tabel 1). Tabel 1. Redenen voor huisstijlveranderingen (gebaseerd op Stuart & Muzellec, 2004, p. 473) Redenen voor huisstijlveranderingen Een fusie, aankoop of afstoting van bedrijfsonderdelen. De oude naam, het logo en de slogans sluiten in dit geval niet meer aan Veranderingen in de markt doordat concurrenten fuseren, aankopen doen en/of onderdelen afstoten Nieuwe concurrenten Veranderende economische en wettelijke omstandigheden Het creëren van een universeel imago in de markt Het gevoel dat het imago niet meer up to date is Nieuwe focus of visie voor het bedrijf Het distantiëren door de organisatie van sociale en morele bagage en om een nieuw, meer maatschappelijk verantwoord imago te creëren Een zwakke visuele huisstijl of uitstraling kan duiden op een corporate malaise en dit schaadt het imago en de reputatie van de organisatie (Baker & Balmer, 1997). 13
14 2.2 Totstandkoming van weerstand Boonstra (2000) heeft in zijn onderzoek berekend dat ongeveer zeventig procent van de veranderingen in Nederlandse organisaties mislukken, wat tot uiting komt in het niet behalen van doelstellingen en onwetend personeel. Uit eerder uitgevoerde onderzoeken komt tevens naar voren dat slecht gecommuniceerde veranderingen tot geruchten en weerstand ten opzichte van de verandering leiden (Elving, 2005). Ook is het mogelijk dat scepticisme, wantrouwen en twijfel over de verandering ontstaat als er geen antwoorden worden gegeven op vragen over de redenen voor de veranderingen (AlShebil, 2007). Deze weerstand kan zowel tot uiting komen van verschillende externe belanghebbenden van de organisatie, als van het personeel zelf. Dit onderzoek focust zich op verandering binnen organisaties, waarbij de rol van interne communicatie onderzocht wordt. Interne weerstand komt zowel naar voren op organisatorisch niveau, als op individueel niveau. Op organisatorisch niveau speelt het pluralistische karakter van organisaties een rol. Dit veelzijdige karakter kan zorgen voor het mislukken van het doorvoeren van veranderingen, omdat verschillende actoren invloed willen uitoefenen op het beleid en de te varen koers (Keen, 1981). Hoe meer actoren betrokken zijn bij het veranderproject, hoe groter de kans dat er geen consensus bereikt kan worden tussen hen, waardoor de verandering mogelijk uitdraait op een mislukking. Weerstand kan daarnaast ook op individueel niveau naar voren komen. Iedereen deelt dezelfde context en homogene realiteit, maar individuen reageren verschillend op veranderingen. Zoals eerder vermeld zijn de verschillende manieren waarop het personeel bepaalde situaties definiëren of interpreteren een belangrijke indicator voor een verhoogde mate van angst en onzekerheid (Bordia, et al., 2004; Dent & Goldberg, 1999; DiFonzo & Bordia, 1998; Ford, et al., 2002). Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt dat factoren als angst en onzekerheid een voorname oproeper zijn weerstand bij het personeel. Dit heeft onder andere tot gevolg dat het personeel minder vertrouwen heeft in het behalen van resultaat (Ford, et al., 2002). In het onderzoek van Elving (2005) speelt onzekerheid ook een belangrijke rol bij het voorspellen van weerstand ten opzichte van het succesvol doorvoeren van verandering (zie Figuur 2). Dat onzekerheid een indicator is voor weerstand en dat dit van invloed is op de effectiviteit van veranderingen, komt ook in andere onderzoeken naar voren. Buono en Bowditch (1989) stellen dat er drie verschillende vormen zijn van onzekerheid. Onzekerheid kan bij personeel ontstaan wanneer de verandering betrekking heeft op voor de werknemer persoonlijke zaken als de arbeidsomstandigheden en zelfs arbeidsplaatsonzekerheid. Ook kan onzekerheid tot stand komen doordat de werknemer twijfels heeft over de toekomstige richting van de organisatie (strategische onzekerheid) en of de inrichting van de organisatie na de verandering wel de juiste is (structurele 14
15 onzekerheid). De mate van onzekerheid die heerst bij het personeel, ontstaat in het model van Elving (2005) door de wijze van communiceren binnen de organisatie en de kwaliteit van Kwaliteit van informatie Communicatie klimaat Onzekerheid Veranderingsbereidheid Effectieve verandering Figuur 2: De invloed van communicatie op organisatieveranderingen (Elving, 2005, p. 134) geleverde informatie met betrekking tot de verandering. De redenen voor de totstandkoming van weerstand tegen veranderingen liggen vaak op het vlak van slecht functionerende interne communicatie over de veranderingen en te veel verschillende interpretaties van de verandering (Dent & Goldberg, 1999). Ook Bolhuis (2007) ondersteunt de gedachte dat communicatie en een goede informatietoevoer een positief effect hebben op het veranderproces en op de organisatie als geheel. 2.3 Interne communicatie Communicatie en de uitwisseling van informatie spelen dus een belangrijke rol in het reduceren van onzekerheden. Robertson, Roberts en Porras (1993) geven met hun model over de dynamiek van organisatieveranderingen zelfs aan dat het succes van verandering enkel neerkomt op de mate waarin de organisatie in staat is medewerkers individueel te laten veranderen. Herold, Fedor en Caldwell (2007) ondersteunen de gedachte dat het veranderen van de houding en gedrag van werknemers ten opzichte van bepaalde aspecten van de verandering bepalend is voor de betrokkenheid van werknemers bij de verandering. Een van de aspecten die naar voren komen is de communicatie omtrent veranderingen. Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) stellen dat communicatie over interne veranderingen twee belangrijke doelen heeft. Het meest primaire doel van communicatie is het communiceren van boodschappen. Het gaat er hierbij niet enkel om het uitwisselen van informatie, maar ook om het creëren van een mogelijkheid tot interactie tussen de verschillende betrokken partijen. Dit draagt namelijk ook bij aan het tweede doel van communicatie tijdens veranderprocessen: het zorgen voor tevredenheid over het veranderproces onder werknemers. Bolhuis (2007) steunt de deze gedachten met haar onderzoek naar de effecten van 15
16 veranderingen van visuele identiteit bij organisaties. Uit dat onderzoek blijkt dat goed georganiseerde informatievoorzieningen bijdraagt aan een positievere houding van de werknemer (zie Figuur 3). Dit komt tot uiting in de waardering die werknemers hebben voor de verandering. Mogelijke problemen die ontstaan tijdens dit soort veranderprocessen, zijn daarom vaak gebaseerd op de wijze hoe de communicatie is verzorgd ten tijden van het bepalen van de richting en het doorvoeren van de verandering. De kritiek die tot uiting komt, heeft met name betrekking op de informatietoevoer vanuit het management en de betrokkenheid van het personeel bij (het besluit van) de verandering (Elving & Boonstra, 2009). Figuur 3. Effect van interne communicatie (Bolhuis, 2007, p. 5) Elving en Boonstra (2009) hebben een geïntegreerd overzicht gemaakt van verschillende veranderstrategieën die ingezet kunnen worden door het management om veranderingen door te voeren (zie Tabel 2). In dit overzicht zijn vijf veranderstrategieën naast elkaar gezet, met elk de specifieke en afzonderlijke kenmerken van de strategie. Deze strategieën verschillen van elkaar in de wijze waarop de rol van het management en de werknemers tot uiting komt. Tabel 2. Veranderstrategieën en verandervermogen (Elving & Boonstra, 2009) Machtsstrategie Planmatige strategie Onderhandeling strategie Programmatische strategie Interachtieve strategie Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken Sturing door top Initiatief bij top Meer partijen Participatief Interactief Doelgericht Doelgericht Resultaatgericht Probleemgericht Toekomstgericht Legitieme macht Expertmacht Positiemacht Indirecte macht Verbeeldingskracht Inbreng controllers Inbreng adviseurs Inbreng partijen Inbreng Samen optrekken medewerkers Macht dwang Rationeel empirisch Onderhandeling Normatiefreeducatief Hoge complexiteit Spoed en tijdsdruk Planmatig Ruilen en belonen Stap voor stap Dialoog en conflict Geen participatie Weinig participatie Politiek proces Veel participatie Veel interacties Weerstand en Lage Beperkte Hoge Veel dynamiek en cynisme veranderbereidheid veranderbereidheid veranderbereidheid hoog leervermogen 16
17 Wanneer het management kiest voor het hanteren van de machtsstrategie, dan betekent dit dat het management zelf de besluiten neemt en dat er geen ruimte is voor werknemers mee te denken en mee te helpen aan het maken van beslissingen. Deze strategie gaat vaak gepaard met het ontstaan van weerstand onder de werknemers, omdat zij in dit geval geen inbreng hebben: het management legt hun wil op aan de werknemers. Ook wanneer het management kiest voor de planmatige strategie hoeft niet gerekend te worden op onvoorwaardelijke steun van de werknemer voor het veranderbesluit. Deze strategie houdt in dat het management de omgeving analyseert en bepaalde ontwikkelingen achterhaald, waarop vervolgens doelen worden gesteld en veranderingen doorgevoerd. De kennis die hierbij aanwezig is, komt voort uit de analyse en de inbreng van experts. Ook bij deze strategie is dus sprake van weinig ruimte voor participatie voor werknemers, wat resulteert in een lage veranderbereidheid. De onderhandelingsstrategie gaat uit van de gedachte dat mensen geleid worden door eigenbelang en dat compromissen gesloten worden tussen verschillende partijen om zo tot een voor ieder zo voordelig mogelijke situatie te komen. De rol van de werknemer is hierbij groter dan bij de macht en de planmatige strategie, maar blijft beperkt door het politieke proces waarin onderhandeld moet worden. In tegenstelling tot deze eerste drie veranderstrategieën, is de veranderbereidheid van werknemers bij de volgende twee strategieën groter. Bij de programmatische veranderstrategie is de inbreng van medewerkers aanzienlijk groter dan bij eerder genoemde strategieën. Bij deze veranderstrategie is het management de regisseur van het verandertraject en worden veranderingen geleidelijk doorgevoerd. Medewerkers zijn betrokken bij de verschillende stappen die nodig zijn voor de verandering. Op deze wijze wordt voor werknemers duidelijk wat de verandering precies behelst, waardoor er minder snel sprake is van onzekerheid en weerstand. De laatste veranderstrategie die Elving en Boonstra (2009) noemen in het veranderoverzicht, is de interactieve strategie. Bij deze strategie is sprake van een hoge mate van participatie van en interactiviteit met werknemers. Het doel van deze strategie is het uitwisselen van perspectieven op organiseren, veranderingen en innovatie om zodoende na te denken over mogelijke oplossingen en ideeën voor zaken die spelen binnen de organisatie. Deze vijf strategieën verschillen sterk in de rol die werknemers hebben bij veranderprocessen. Dit varieert van aan de ene kant het werken in een niet participerende, passieve rol en zonder invloed in het veranderproces, tot aan de andere kant actieve deelneming in discussies, veel interactie en dialoog waar de ideeën en visies van werknemers belangrijk in zijn. De veranderingsbereidheid van werknemers is groter wanneer werknemers veel betrokken worden bij de verschillende stappen in 17
18 het veranderproces en wanneer werknemers zelf mee hebben kunnen denken aan de te volgen koers van de organisatie. Uit verschillende onderzoeken komt veranderingsbereidheid als belangrijke indicator voor succesvolle veranderingen naar voren (Elving, 2005; Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005). Alleen wanneer werknemers individueel in staat en bereid zijn de verandering door te voeren in hun dagelijkse bezigheden, is er sprake van een succesvolle verandering (Robertson, et al., 1993). Visser, Willems en Ribbens (2005) omschrijven veranderingsbereidheid als een positieve attitude ten opzichte van een verandering en ook Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) zien veranderingsbereidheid als een specifiek ondersteunende attitude van medewerkers ten tijden van veranderingsprocessen. Naast de veranderingsbereidheid van het personeel, is ook het al dan niet accepteren van de verandering op basis van de inhoudelijke richting van belang bij veranderingen binnen organisaties. Zoals eerder vermeld komt kritiek vaak tot stand door een gebrekkige informatietoevoer vanuit het management, waardoor werknemers misschien niet op de hoogte zijn van de motieven voor de verandering en zich mogelijk minder betrokken voelen bij de verandering. Bolhuis (2007) ondersteunt het idee dat een goede informatietoevoer vanuit het management naar de werknemer een positief effect heeft op de waardering van de verandering en de organisatie als geheel (zie Figuur 3). Het begrip van werknemers voor de noodzaak en het doel van de verandering lijkt daarom een belangrijke voorspeller voor het accepteren van de verandering. Wanneer deze facetten duidelijk verwoord worden naar de werknemers toe, is het voor hen mogelijk zich hierover een mening te vormen en in te zien dat de verandering noodzaak is en kunnen zij bekend worden met de positieve effecten van de verandering. Boonstra (2004) erkent eveneens dat een duidelijk beeld bij werknemers waarom bepaalde zaken gebeuren binnen de organisatie, een van de factoren is die bijdragen aan succesvolle veranderingen. Boonstra stelt ondermeer dat helderheid over koers en aanpak en het meenemen en betrekken van medewerkers in het veranderproces bijdragen aan succesvolle veranderingen. 2.4 Onderzoeksvraag Centraal in dit onderzoek staat de manier waarop de interne communicatie geregeld wordt gedurende veranderingsprocessen binnen organisaties. Uit theorieën blijkt dat de veranderingsbereidheid en het al dan niet accepteren van verandering door werknemers belangrijke pijlers zijn voor het slagen van veranderingen. Wanneer werknemers zowel de verandering inhoudelijk accepteren als wanneer zij ook bereid zijn zich in te zetten voor de verandering, is de 18
19 kans op een succesvolle verandering groot. Voor het management van organisaties is het dus van cruciaal belang om de werknemer ook daadwerkelijk achter de verandering te krijgen en te zorgen voor bereidheid bij werknemers om mee te gaan in de verandering. Uit eerder uitgevoerde onderzoeken blijkt interne communicatie hier een grote rol in te spelen en dit wordt getoetst in dit onderzoek. De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt dan ook: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en de acceptatie van een verandering door werknemers?" Een kwantitatief onderzoek zal moeten aantonen wat exact de omvang van de rol van interne communicatie is. 19
20 3. Methode In dit hoofdstuk wordt de methode van dit onderzoek uiteengezet. Besproken wordt hoe dit kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd en hierbij worden vier aspecten belicht, te weten de respondenten, de procedure, de meetinstrumenten en de gevormde schaalconstructies. 3.1 Onderzoeksaanpak De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: Wat is de rol van interne communicatie in de veranderingsbereidheid en het accepteren van verandering door werknemers?" Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij omroepvereniging VPRO door middel van een online vragenlijst (zie Bijlage 1). In deze vragenlijst worden vragen gesteld over de mening van het personeel betreffende de interne communicatie rondom een grote interne verandering binnen het bedrijf: de invoering van een nieuwe huisstijl. Allereerst wordt bepaald welke van de door Elving en Boonstra (2009) beschreven veranderstrategieën is ingezet door omroepvereniging VPRO. Dit is onder andere berekend door te meten in hoeverre werknemers het gevoel hadden gestimuleerd te worden om suggesties in te brengen en actief mee te denken. Tevens geeft de perceptie van werknemers van het aanwezige communicatieklimaat binnen de omroepvereniging een indicatie voor de mate waarin boodschappen met betrekking tot de huisstijlverandering duidelijk overgekomen zijn. Vervolgens wordt de variabele interne communicatie geoperationaliseerd. Zoals ondersteund door eerder genoemde theorie, is interne communicatie op te delen in verschillende componenten (Bennebroek Gravenhorst, Elving & Werkman, 2006). Uit de door Elving en Bennebroek Gravenhorst (2005) beschreven doelen van communicatie, blijkt dat de informatietoevoer en de mogelijkheid tot het hebben van interactie bijdraagt aan een succesvolle verandering. In dit onderzoek wordt de interne communicatie daarom getoetst op de mate van participatie, support, informele communicatie, openheid en de mate van informatietoevoer vanuit het management. De veranderingsbereidheid van werknemers wordt afgelezen aan de mate van inzet en steun voor de verandering en het al dan niet accepteren van de verandering wordt gemeten aan de hand van het begrip van werknemers met betrekking tot de noodzaak en het doel van de verandering. Daarnaast is de waardering voor de nieuwe huisstijl van VPRO door de respondenten ook meegenomen in het onderzoek. 3.2 Respondenten Voorwaarde voor deelname aan het onderzoek is dat de respondenten bij VPRO werkzaam waren gedurende het veranderingsproces (van februari tot september 2010). Voor het onderzoek zijn
21 respondenten via e mail benaderd om aan het onderzoek deel te nemen. Uiteindelijk hebben 64 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld (response 25,5%). De leeftijd van de respondenten ligt tussen de 23 en 61 jaar, met een gemiddelde leeftijd van 40,0 jaar. Van de deelnemers is 61,8% een vrouw en heeft 50,0% een HBO diploma en 42,9% een universitaire graad, 7,1% heeft middelbaar onderwijs gevolgd. 3.3 Communicatieklimaat Om te bepalen welke veranderstrategie door VPRO is gebruikt om de nieuwe huisstijl door te voeren, is gekeken naar de mate van participatie die de werknemers van VPRO ervaren hebben (variabele participatie, zie hoofdstuk 3.4.1) en in hoeverre hun suggesties serieus werden genomen door het management (variabele support). Ook is de gepercipieerde beschikbaarheid van informatie over de nieuwe huisstijl en de duidelijkheid van deze informatie in de analyse verwerkt (variabele communicatieklimaat, zie hoofdstuk 3.4.2). Dit is meegenomen in de analyse, omdat ook hieruit de mate van samenwerking tussen management en werknemers naar voren komt. Wanneer werknemers meer kunnen participeren in het veranderingsproces, dan is er minder onduidelijkheid en onzekerheid over de verandering (Elving & Boonstra, 2009). De variabele communicatieklimaat is gemeten door de respondenten vijf stellingen op een 7 punts Likertschaal voor te leggen, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens. De schaal blijkt zeer betrouwbaar te zijn (α =.92), wat wil zeggen dat alle stellingen dezelfde variabele meten. Tevens zijn de variabelen communicatieklimaat, participatie en support gecontroleerd op de betrouwbaarheid om gezamenlijk te bepalen welke veranderstrategie VPRO gehanteerd heeft. Ook deze drie variabelen blijken samen voldoende betrouwbaar te zijn (α =.77). 3.4 Onafhankelijke variabele: interne communicatie In dit onderzoek is de onafhankelijke variabele de interne communicatie. De interne communicatie is gemeten door werknemers te vragen naar hun perceptie van interne communicatie. In dit onderzoek is de schaal van Bennebroek Gravenhorst, Elving en Werkman (2006) gebruikt om de gepercipieerde status van de variabele te meten. Interne communicatie is bij deze schaal onderverdeeld in participatie, support, informele communicatie en openheid Participatie De component participatie meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben betrokken te zijn bij het ontwerp van de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vier stellingen. Voorbeelden van de stellingen die hen voorgelegd zijn, zijn Ik werd gestimuleerd om input te leveren voor de huisstijlverandering en Ik werd actief betrokken bij het 21
22 proces van de huisstijlverandering. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel participatie en een lage score voor weinig participatie. De schaal voor deze variabele was ruim betrouwbaar (α =.85) Support De component support meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben hun mening te mogen geven over de verandering en hier vervolgens ook serieus naar gekeken is (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Ook deze variabele werd gemeten aan de hand van vier stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Er werd voldoende geluisterd naar mijn mening over de huisstijlverandering en Mijn ideeën over de huisstijlverandering werden serieus genomen. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel support en een lage score voor weinig support. Ook deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.82) Informele communicatie De derde component van de variabele interne communicatie is informele communicatie. Deze variabele meet de perceptie van medewerkers met betrekking tot of er veel geruchten over de verandering waren op de afdeling (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vier stellingen en voorbeelden van deze stellingen zijn Van collega s hoorde ik vaak meer over de huisstijlverandering dan van leidinggevenden en De informatie over de huisstijlverandering die ik van collega's kreeg, was vaak tegenstrijdig aan dat van leidinggevenden. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, eveneens variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van informele communicatie en een lage score voor een lage mate hiervan. Deze schaal was betrouwbaar (α =.71), nadat een stelling voor deze variabele geschrapt was aangezien deze zorgde voor een onbetrouwbaar niveau Openheid De laatste component van de variabele interne communicatie, te weten openheid, meet de mate waarin medewerkers het gevoel hebben vrij hun mening mogen te geven en dat problemen en andere zaken openlijk besproken kunnen worden binnen de organisatie (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). Dit werd gemeten aan de hand van vijf stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Problemen met betrekking tot de huisstijlverandering worden bij VPRO openlijk besproken en Met 22
23 vragen over de huisstijlverandering kan ik altijd bij iemand terecht. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel support en een lage score voor weinig support. Ook deze schaal was voldoende betrouwbaar (α =.73). 3.5 Afhankelijke variabelen: veranderingsbereidheid en acceptatie van verandering Dit onderzoek kent twee afhankelijke variabelen, te weten de acceptatie van de verandering door en de veranderingsbereidheid van de werknemer. Tegen deze twee variabelen wordt de rol van interne communicatie afgezet Veranderingsbereidheid Zoals eerder aangegeven is de veranderingsbereidheid van werknemers afgelezen aan de mate van inzet en steun voor de verandering (Bennebroek Gravenhorst, et al., 2006). De component inzet meet de mate waarin medewerkers van mening zijn gestimuleerd te worden door het management om mee te denken over de huisstijlverandering. Deze variabele werd gemeten aan de hand van vijf stellingen. Voorbeelden van deze stellingen zijn Het was mij duidelijk hoe ik positief kon bijdragen aan de huisstijlverandering en Ik werd gestimuleerd om energie te steken in de huisstijlverandering. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van inzet en een lage score voor een lage mate van inzet van werknemers. Deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.83). De tweede component van veranderingsbereidheid, te weten steun, meet de mate waarin medewerkers de verandering steunen. Deze variabele werd gemeten aan de hand van vier stellingen, waarvan Ik zie de huisstijlverandering als een positieve uitdaging en Ik sta achter de huisstijlverandering twee voorbeelden zijn. Respondenten moesten op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aangeven in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor veel steun en een lage score voor weinig steun van werknemers voor de verandering. Ook deze schaal was ruim betrouwbaar (α =.82) Acceptatie van verandering Het al dan niet accepteren van de verandering wordt gemeten aan de hand van het begrip van werknemers met betrekking tot de noodzaak en het doel van de verandering (Bennebroek 23
24 Gravenhorst, et al., 2006). De noodzaak van de verandering werd gemeten aan de hand van drie stellingen met betrekking tot de mate van dat werknemers de noodzaak in zagen van de verandering. Een voorbeeld van deze stellingen is Ik weet waarom we de huisstijl veranderen. Respondenten gaven ook in dit geval op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aan in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van noodzaak voor verandering vanuit de ogen van werknemers en een lage score voor een lage mate van noodzaak hiervan. Deze schaal was voldoende betrouwbaar (α =.78). De tweede component waaruit de variabele acceptatie van verandering bestaat, de variabele doel, is eveneens gemeten aan de hand van drie stellingen met betrekking tot de mate waarin werknemers het doel van de verandering begrepen. Ik begrijp de doelen van de huisstijlverandering is een voorbeeld van een van deze stellingen. Respondenten gaven ook in dit geval op een 7 puntsschaal, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens, aan in hoeverre ze het eens waren met de stellingen. De gemiddelde score zal worden gepresenteerd waarbij een hoge score staat voor een hoge mate van begrip en kennis van het doel van de verandering en een lage score voor een lage mate hiervan. De schaal was ruim betrouwbaar (α =.96). 3.6 Waardering Naast de twee afhankelijke variabelen is in dit onderzoek ook een controlevariabele meegenomen, te weten waardering. Deze variabele is in dit onderzoek opgenomen om zo te controleren of de interne communicatie wel de variabele is die de meeste invloed uitoefent op de mate van veranderingsbereidheid en het accepteren van de verandering. In het geval van een huisstijlverandering is het denkbaar dat de veranderingsbereidheid en het acceptatievermogen van de werknemer beïnvloed worden door de waardering die de werknemer heeft voor de nieuwe visuele uitstraling. De waardering wordt in dit onderzoek behandeld als een onafhankelijke variabele en is gemeten aan de hand van de perceptie die de werknemer heeft van de passendheid van de nieuwe huisstijl bij de omroepvereniging. Ook de variabele passendheid is gemeten door de respondenten stellingen op een 7 punts Likertschaal voor te leggen, variërend van volledig mee oneens tot volledig mee eens (Bolhuis, 2007). Voorbeelden van deze vier stellingen zijn De huisstijl laat zien waar VPRO voor staat en De huisstijl geeft een goed beeld van VPRO. Deze variabele blijkt eveneens een hoog betrouwbaarheidsniveau te hebben (α =.91). Om antwoord te krijgen op de vraag wat de invloed is van interne communicatie op de veranderingsbereidheid en het accepteren van verandering door werknemers, wordt gebruikgemaakt van lineaire regressieanalyses. Interne communicatie en waardering zijn hierbij de 24
Conclusies veranderen van organisatiecultuur
Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering
Nadere informatieInterne communicatie in tijden van organisatieveranderingen
Interne communicatie in tijden van organisatieveranderingen De rol van interne communicatie bij veranderingsbereidheid en de invloed van vertrouwen in het management Universiteit van Amsterdam Faculteit
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieSamenvatting afstudeeronderzoek
Samenvatting afstudeeronderzoek Succesfactoren volgens bedrijfsleven in publiek private samenwerkingen mbo IRENE VAN RIJSEWIJK- MSC STUDENT BEDRIJFSWETENSCHAPPEN (WAGENINGEN UNIVERSITY) IN SAMENWERKING
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieHelder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie
Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en
Nadere informatieUitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie
Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest
Nadere informatieHandleiding bij het invullen
O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van
Nadere informatieHoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers
Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Hoe je zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Succesvol reorganiseren Rijksorganisaties hebben te maken met veranderingen
Nadere informatieCase Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan
Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid
Nadere informatieMedewerkers Betrokkenheid Scan
www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06
Nadere informatieLeiderschap en cultuurverandering
Leiderschap cultuurverandering Prof. dr. Jaap Boonstra Universiteit van Amsterdam Opbouw Onderzoek naar cultuurverandering Visies op organisatiecultuur Routes voor cultuurverandering Vormgev aan verandering
Nadere informatieIedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieSuccesvol reorganiseren: hoe u zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers
Succesvol reorganiseren: hoe u zorgt voor veranderbereidheid bij medewerkers Rijksorganisaties hebben te maken met veranderingen in de omgeving door nieuwe technologie, maatschappelijke ontwikkelingen
Nadere informatieLangdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking Geeke Waverijn, Mieke Rijken
Deze factsheet is een uitgave van het NIVEL. De gegevens mogen met bronvermelding (Langdurig ziekteverzuim van werknemers met een chronische ziekte of beperking, G. Waverijn & M. Rijken, NIVEL, januari
Nadere informatiePOWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?
CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Jaap Boonstra Vormgeven aan verandering Onderzoeken Probleem en ambitie Doel en richting Criteria Sturen voordenken
Nadere informatieWerkbelevingsonderzoek 2013
Werkbelevingsonderzoek 2013 voorbeeldrapport Den Haag, 17 september 2014 Ipso Facto beleidsonderzoek Raamweg 21, Postbus 82042, 2508EA Den Haag. Telefoon 070-3260456. Reg.K.v.K. Den Haag: 546.221.31. BTW-nummer:
Nadere informatieONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING
ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire
Nadere informatieEen vragenlijst voor de Empowerende Omgeving
Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende
Nadere informatieSamenvatting (Summary in Dutch)
Samenvatting (Summary in Dutch) Het aantal eerste en tweede generatie immigranten in Nederland is hoger dan ooit tevoren. Momenteel wonen er 3,2 miljoen immigranten in Nederland, dat is 19.7% van de totale
Nadere informatieCover Page. The handle holds various files of this Leiden University dissertation.
Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20566 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Wit, Frank R.C. de Title: The paradox of intragroup conflict Issue Date: 2013-02-28
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieNederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties
Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de
Nadere informatieMEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject
MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in
Nadere informatieHet uur van de waarheid
BDO ONDERZOEK VERANDERCAPACITEIT GEMEENTEN Het uur van de waarheid Integrale uitvoering Participatiewet bij SW/SD; hoe vergroot je de verandercapaciteit? Saar Spanjaard, algemeen directeur Avres Anton
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatie1 februari Anke Valent
1 februari 2013 Anke Valent Achtergrond onderzoek 1 3 2 Resultaten 4 Beste werkgevers Aan de slag! Ontwikkelingen in de sector Bezuinigingen en onzekerheid Overgang naar de WMO Vervoersmaatregel Flexibilisering
Nadere informatieImplementatie op de grens van ICT & veranderkunde
Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2
Nadere informatieDe invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention
De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van
Nadere informatieUW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek Thuisvester
UW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek Thuisvester Over het onderzoek Thuisvester heeft in juni 2017 deelgenomen aan het imago-onderzoek dat KWH uitvoerde voor s. Dit imago-onderzoek voerden
Nadere informatieMarleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden
HANDOUT SCENARIO-ONTWIKKELING Marleen van de Westelaken Vincent Peters Informatie over Participatieve Methoden SCENARIO-ONTWIKKELING I n h o u d Scenario-ontwikkeling 1 1 Wat zijn scenario s? 1 2 Waarom
Nadere informatieSTIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding
STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende
Nadere informatieVeranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.
Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieVERTROUWEN MET STIP IN TOP 3
VERTROUWEN MET STIP IN TOP 3 VERTROUWEN EN SUCCESOL VERANDEREN De impact van vertrouwen op de veranderbereidheid van medewerkers is groot, volgens Erwin Metselaar, ontwikkelaar van het DINAMO-model voor
Nadere informatieNationale monitor Social media in de Interne Communicatie
Nationale monitor Social media in de Interne Communicatie VRAGENLIJST Dit is de vragenlijst zoals we die aangeboden hebben. Veel vragen worden door zogenaamde LIkert schalen aangeboden, bij ons op een
Nadere informatiePOSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING
POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen
Nadere informatieHandleiding Museumwijzer
Handleiding Museumwijzer Met deze handleiding geven we u kort een toelichting op het gebruik van de Museumwijzer en de plek van dit instrument binnen het overkoepelende SIA -Raak project Museumkompas van
Nadere informatieTrendonderzoek Interne Communicatie 2019 Rapportage kwantitatieve resultaten
Trendonderzoek Interne Communicatie 19 Rapportage kwantitatieve resultaten Involve, specialisten in communicatie & change Adformatie Versie: juli 19 Achtergrond van het onderzoek Doelstelling Involve,
Nadere informatieCultuursurvey. Betrouwbaarheidsonderzoek voor Stichting LeerKRACHT. Maaike Ketelaars Ton Klein
Cultuursurvey Betrouwbaarheidsonderzoek voor Stichting LeerKRACHT Maaike Ketelaars Ton Klein Inhoudsopgave 1 Inleiding... 5 2 Eerste voorstel voor de aanpassing van de vragenlijst... 7 2.1 Oorspronkelijke
Nadere informatieBehoeftes rijksambtenaren in kaart Flitspanelonderzoek oktober Een uitgave in het kader van het strategisch personeelsbeleid Rijk
Behoeftes rijksambtenaren in kaart Flitspanelonderzoek oktober 2017 Een uitgave in het kader van het strategisch personeelsbeleid Rijk Managementsamenvatting In het kader van de totstandkoming van het
Nadere informatieSamenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland
Samenvatting onderzoek Bejegening van pleegouders in Zeeland Door Veerle de Leede In opdracht van Stichting Pleegoudersupport Zeeland Beste pleegouder, U heeft aangegeven graag op de hoogte gehouden te
Nadere informatieGeven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.
Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van
Nadere informatieRESULTATEN. Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam. Externe Benchmark
RESULTATEN Rapportage De Kinkerbuurt, Amsterdam Externe Benchmark februari 2013 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school
Nadere informatieMedewerkerstevredenheidsonderzoek
Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de
Nadere informatieUW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek Woongoed GO
UW IMAGO ONDER UW HUURDERS? Resultaten imago-onderzoek Woongoed GO Over het onderzoek Woongoed GO heeft in juni 2017 deelgenomen aan het imago-onderzoek dat KWH uitvoerde voor s. Dit imago-onderzoek voerden
Nadere informatieStelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.
Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.
Nadere informatieIk ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL
Ik ben Geïnteresseerd Creatief WWW.IKBENHARRIE.NL Communicatief Geeft aandacht Eerlijk Gestructureerd Geduldig Harrie is ontwikkeld door CNV Jongeren en Vilans, met dank aan de support van UWV en Instituut
Nadere informatieWat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:
Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie
Nadere informatieVoor elke competentie dient u ten eerste aan te geven in welke mate deze vereist is om het stageproject succesvol te (kunnen) beëindigen.
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSWETENSCHAPPEN NAAMSESTRAAT 69 BUS 3500 3000 LEUVEN, BELGIË m Stageproject bijlage 1: Leidraad bij het functioneringsgesprek Naam stagiair(e):.. Studentennummer:. Huidige opleiding
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieVoorwoord. Ik hoop dat u mijn scriptie met plezier zult lezen.
Masterscriptie De rol van de reputatie van de leidinggevende bij de relatie tussen de verandercommunicatie van de leidinggevende en het vertrouwen van werknemers in de leidinggevende tijdens organisatieveranderingen
Nadere informatieOCAI. veelgestelde vragen
OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega
Nadere informatieRapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage
Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht
Nadere informatieNederlandse Samenvatting
11 Nederlandse Samenvatting Bij beslissingen over het al dan niet vergoeden van behandelingen wordt vaak gebruikt gemaakt van kosteneffectiviteitsanalyses, waarin de kosten worden afgezet tegen de baten.
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieRESULTATEN. Rapportage OBS t Reigerbos
RESULTATEN Rapportage OBS t Reigerbos november 2017 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school en/of het schoolbestuur in
Nadere informatieRapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest
Rapportgegevens Nederlandse persoonlijkheidstest Respondent: Johan den Doppelaar Email: info@123test.nl Geslacht: man Leeftijd: 37 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: Nederlandse beroepsbevolking
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieVormgeven aan succesvol veranderen
Vormgeven aan succesvol veranderen Kring Andragologie Leergang Veranderkunde Interveniëren Jaap Boonstra 18 april 2013 Inhoud Vormgeven aan veranderen Niveaus van veranderen Interveniëren Overleven in
Nadere informatieDerks & Derks B.V. Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Tel
2016 Derks & Derks Veranderkalender Organisatieverandering met humor belicht. Derks & Derks Veranderkalender Aanleiding Er zijn talloze redenen denkbaar om te veranderen, zoals: economische druk: verandering
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieRapport Docent i360. Test Kandidaat
Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieVeranderkunst. 1. Inleiding. 2. De context van organisaties. Wim J.L. Elving & Jaap J. Boonstra
Veranderkunst Wim J.L. Elving & Jaap J. Boonstra 1. Inleiding Organisatieveranderingen zijn interessant om te bestuderen, omdat in tijden van verandering de doelen van de organisatie, processen in de organisatie,
Nadere informatieResultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion
Resultaat tevredenheidsonderzoek externe relaties Odion Resultaat externe tevredenheidsmeting Pagina 1 Rinske Rill en Dea Bobeldijk. 21 mei 1 Inhoud Samenvatting... 1. Inleiding... 4 2. Aantallen respondenten...
Nadere informatieKOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling
KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het
Nadere informatieWaarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme
Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang
Nadere informatieKennisdeling op internet tussen leraren in Kennisnet Vakcommunities. De belangrijkste resultaten. Management samenvatting
Kennisdeling op internet tussen leraren in Kennisnet Vakcommunities. De belangrijkste resultaten Uwe Matzat/Chris Snijders Technische Universiteit Eindhoven Management samenvatting De grote meerderheid
Nadere informatieRESULTATEN. Rapportage OBS de Klimop 2015
RESULTATEN Rapportage OBS de Klimop 2015 december 2015 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school en/of het schoolbestuur
Nadere informatieDenkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken
Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens
Nadere informatieInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =
Nadere informatiedraagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.
Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013
Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele
Nadere informatieLeiderschap bij verandering
Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieManagement rapportage De Waarde van Ondernemerschap
Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?
Nadere informatieRapportage Portfolioscan voor
Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan
Nadere informatieVerandermanagement Veranderproces
1. Omschrijving Goede Praktijk en toepassingsgebied Een goede praktijk (Best Practice) is een techniek, werkmethode of activiteit die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieSchakel(en) tussen klanten
Schakel(en) tussen klanten Onderzoek naar klanttevredenheid dienstverlening Agentschap SZW EUROPESE UNIE Europees Sociaal Fonds Het Agentschap SZW voert Europese en nationale subsidieregelingen uit op
Nadere informatieUw imago onder uw regionale belanghouders. Resultaten imago-onderzoek Wonen Noordwest Friesland
Uw imago onder uw regionale belanghouders Resultaten imago-onderzoek Wonen Noordwest Friesland Over het onderzoek Wonen Noordwest Friesland heeft in oktober 2017 deelgenomen aan het imago-onderzoek dat
Nadere informatieMarijke Sybesma. Zaal 4 11:30 uur. Let s change! mail:
Marijke Sybesma Let s change! mail: M.M.Sybesma@hhs.nl Zaal 4 11:30 uur Verandering Virus.. Onder druk van.. Veranderende dynamiek van de omgeving Digitale en technologische ontwikkelingen en impact daarvan
Nadere informatieTevredenheidsonderzoek. Rapportage over de tevredenheid van de jongeren die een programma volgen bij Prins Heerlijk.
Tevredenheidsonderzoek Rapportage over de tevredenheid van de jongeren die een programma volgen bij Prins Heerlijk. Stichting Buitengewoon leren & werken Prins Heerlijk Juni 2013 Stichting Buitengewoon
Nadere informatieBron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013
Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het
Nadere informatieBZW bijeenkomst. Snel veranderende markten hoe snel reageert u? 8 september 2015
BZW bijeenkomst Snel veranderende markten hoe snel reageert u? 8 september 2015 Pagina 2 2014 BDO Succesvol veranderen is een keuze! Nee, bedankt we zijn te druk Erik Schijvens Bedrijfskunde A&O psychologie
Nadere informatieAntreum RAPPORT PF. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant
RAPPORT PF Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Persoonlijke flexibiliteit is uw vermogen om met grote uitdagingen en veranderingen
Nadere informatieRESULTATEN. Mariaschool RK Basisonderwijs, Oudewater 2016
RESULTATEN Mariaschool RK Basisonderwijs, Oudewater februari 1 ALGEMEEN 1.1 Inleiding Algemeen Het instrument de Kwaliteitsvragenlijst is een hulpmiddel om de kwaliteit van de school en/of het schoolbestuur
Nadere informatieOver het Denison model
Over het Denison model Het model is ontwikkeld in de jaren 80 door prof. Dr. Daniël Denison, verbonden aan het IMD in Lausanne (Organisational Change) en de Universiteit van Michigan. Op basis van meer
Nadere informatieSocial media around the world Door: David Kok
Social media around the world Door: David Kok Tussen 19 maart en 24 juni zijn ongeveer 400 steden in de wereld via e-mail en Twitter benaderd om mee te werken aan een internationaal onderzoek. De steden
Nadere informatieGewoon luisteren naar de baas!
Gewoon luisteren naar de baas! Een studie naar leiderschap tijdens organisatieveranderingen Master scriptie Naam: Karlijn Ausema Studentnummer: 6169074 Inleverdatum 30 januari 2014 Begeleider: dr. Joep
Nadere informatie