EFFICIENCYSCAN NOORDERZIJLVEST: TOELICHTING OP AANBEVELINGEN PENTASCOPE

Transcriptie

1 EFFICIENCYSCAN NOORDERZIJLVEST: TOELICHTING OP AANBEVELINGEN PENTASCOPE Betreft: Bijlage 1 bij rapportage aan Dagelijks Bestuur Noorderzijlvest Datum: 15 maart 2013 Onderstaand geven wij een nadere toelichting op de bevindingen en aanbevelingen van Pentascope uit de Analysefase van de Efficiencyscan Noorderzijlvest. Tevens hebben wij een aantal Powerpoint sheets opgenomen in een separate Bijlage 2. Verwijzingen naar deze sheets zijn opgenomen in de tekst hieronder. Aanpak: Voor het uiteindelijke implementatieresultaat geldt: Resultaat is kwaliteit maal acceptatie. Daarom hebben wij in de analysefase van de Efficiencyscan voor een tweeledige aanpak gekozen: 1. Mensen actief betrekken bij het onderzoek en hen op een gestructureerde manier laten bijdragen aan het identificeren van efficiencyverbeteringen. Wij hebben 15 interviews, twee workshops (21/1/2013 en 4/2/2013) en een terugkoppelingsbijeenkomst (11/2/2013) gehouden met directie, alle managers en een representatieve doorsnede van de teamleiders, coördinatoren en uitvoerders. 2. Objectivering door Pentascope op grond van een externe blik en eigen kwantitatieve analyses. Wij hebben de analyses geclusterd naar 3 typen processen en 4 analysegebieden (zie sheet 2 van Bijlage 2). Proces clustering: Primaire processen (Watersysteem, Waterveiligheid, Afvalwaterketenbeheer en Calamiteit) Inrichting & aansturing (Bedrijfsplanning & Verantwoording, Organisatie Ontwikkeling en Data, Informatie & Advies) Verantwoording aan stakeholders (Bestuur en Relatiebeheer) Analysegebieden: Procesverbeteringen (focus) Personele lasten (focus) Goederen en diensten (globaal) Projecten (globaal) Bevinding 1: Noorderzijlvest kan zich significant efficiënter organiseren, vooral door de toegevoegde waarde van alle indirecte taken tegen het licht te houden vanuit een heldere reductiedoelstelling Procesverbeteringen aan de hand van beschikbare documentatie, interviews en workshops: Uit de interviews en de eerste workshop zijn zes generieke verbeterclusters naar voren gekomen die de efficiency van Noorderzijlvest significant kunnen verhogen: Processamenhang & procesoptimalisatie: meer focus/minder processen, betere borging Relevante, toegankelijke en betrouwbare informatie: resultaten meetbaar maken. Betrouwbare informatie met de legger als basis. Administratie beperken, nut/noodzaak afwegen. 1

2 Verbeteren sturing: heldere verantwoordelijkheden, meer resultaatgerichtheid Verbeteren overleg: minder en kortere overleggen met minder mensen, heldere besluitvormingsprocessen. Strategisch HRM: de juiste persoon op de juiste plek. Vlootschouw. Naast instroom en doorstroom tevens uitstroom organiseren. DOEN! Focus, afmaken, dan volgende taak oppakken. Mandaat niet alleen krijgen maar ook resultaatverantwoordelijkheid nemen. Werken volgens afspraken. Het ophalen van deze generieke ideeën ging vlot en efficiënt (zie sheet 3 van Bijlage 2). Na de bredere verbeterclusters van workshop 1, stonden vervolgens in workshop 2 de processen zelf centraal, met als doel om tot een kwantificeerbaar efficiencypotentieel te komen. Dit ging moeizamer (zie ook sheet 4 van Bijlage 2). De procesarchitectuur werd verder verhelderd en aangescherpt. Tevens zijn veel gedetailleerde verbeterpunten per proces benoemd. Deze zijn vastgelegd en dienen als basis voor verdere procesverbetering in het vervolg. In veel gevallen gaat het daarbij om verbeterpunten die ook al in eerdere onderzoeken zijn geïdentificeerd. In de implementatie van aanbevelingen uit het verleden blijven blijkbaar belangrijke dingen liggen. In de primaire processen zijn uit de workshops verbetervoorstellen naar voren gekomen die optelden tot ruim 11 FTE s aan mogelijke besparingen. Deze besparingen zijn deels al opgenomen in de plannen vanaf FTE in Watersysteembeheer, 5 FTE (MuRa) in Waterveiligheid en ruim 3 FTE in Afvalwatersysteembeheer Daarnaast zijn relatief beperkte besparingen in inkoop goederen en diensten en indirecte FTE s ingebracht. Over de hele linie echter bleef in deze tweede workshop de doorvertaling naar concreet en kwantificeerbaar efficiency potentieel op procesniveau achter bij het generieke beeld uit de eerste workshop en uit de interviews, namelijk dat een significante efficiencyverbetering mogelijk is. De Munthoff observatie (2009) dat kaarten tegen de borst worden gehouden, is nog steeds actueel en wordt ook herkend als gedragspatroon. Zeker ook na confrontatie van deze uitkomsten met de door Pentascope uitgevoerde kwantitatieve analyses, die hieronder worden toegelicht. De personele lasten aan de hand van kwantitatieve analyses: Parallel aan de workshops heeft Pentascope analyses uitgevoerd op basis van interne en externe kwantitatieve gegevens. Deze hebben zich met name gericht op de indirecte activiteiten. Deze focus hebben wij aangebracht omdat de interviews en de workshops suggereerden dat het verbeterpotentieel vooral in het indirecte stuk zit. Daarbij hanteren wij de volgende definities (zie ook sheet 5 van Bijlage 2): Direct = Beheer&Onderhoud in de primaire processen plus Projecten in de primaire processen, met als primaire processen Watersysteem, Waterkeringen, Afvalwaterbeheer en Calamiteitenzorg. Al het andere is Indirect: dat zijn alle indirecte processen (DIA, Bedrijfsplanning & Verantwoording, Organisatie ontwikkeling, Bestuur en Relatiebeheer) plus de indirecte activiteiten in de primaire processen (de activiteiten Dienstverlening, Strategie & Ontwikkeling en Management binnen de genoemde primaire processen). Vervolgens is op naamsniveau van medewerkers een globale check gedaan om deze indeling te verifiëren. Hieruit is een beperkte bijstelling gevolgd. De analyses brachten grote inefficiënties aan het licht in de indirecte activiteiten: Laag aandeel directe uren. Slechts 41,5% van alle geschreven uren gaat op aan directe activiteiten: Beheer & Onderhoud en Projecten in de primaire processen (zie sheet 6 van 2

3 Bijlage 2, met sheet 7 als gedetailleerde onderbouwing daarbij). Los van verlof en ziekte geldt dat tegenover elke 60 minuten besteed aan directe activiteiten 56 minuten worden besteed aan indirecte activiteiten. Dit is scheef. Noot: De bron van deze getallen is het urenregistratiesysteem in 2012, dat niet op uniforme wijze werd ingevuld door medewerkers. De bovenstaande getallen geven daarmee een sterke indicatie, die overeenkomt met het beeld dat mensen inbrachten. De getallen zijn echter geen absoluut gegeven. Sterke achterblijver in de benchmark indirecte FTE s. In 2012 zijn er bij Noorderzijlvest op basis van de huidige inzichten 183 directe FTE s en 92 indirecte. Het aandeel indirecte FTE s is dus 92/(183+92) = 34%. Het gemiddelde aandeel indirecte FTE s bij alle waterschappen is 26%, zie sheet 8 van Bijlage 2. Om op het gemiddelde in de branche uit te komen en gegeven het aantal directe FTE s, zou het aantal indirecte FTE s bij Noorderzijlvest op 65 moeten liggen, want 65/(183+65) = 26%. Dat is een reductie van 27 FTE s. Als we echter daarenboven rekening houden met de eerder genoemde reductie van ruim 11 directe FTE s, heeft dit in de benchmark een additioneel effect van 4 indirecte FTE s en zou volgens de benchmark de totale reductie van indirecte FTE s op termijn op 31 uitkomen. Uiteraard zijn er ook waterschappen met een aandeel indirecte FTE s beneden het gemiddelde van 26%. Echter, deze als referentie nemen lijkt op dit moment een brug te ver. Noot: Een benchmark geeft een globaal beeld van waar de efficiency mogelijkheden liggen. Nader onderzoek naar welke indirecte activiteiten binnen NZV geschrapt zouden kunnen worden zonder de eindresultaten van het waterschap in gevaar te brengen, moeten een concrete onderbouwing geven van het besparingspotentieel op indirecte FTE s. Zeer veel tijd gaat op aan overleg. Met hun toestemming zijn de agenda s geanalyseerd van alle deelnemers aan de tweede workshop. Dit betreft de directie, alle managers en een doorsnede van teamleiders, coördinatoren en uitvoerders. Gemiddeld werd door deze mensen in de eerste 5 weken van % van de werktijd in overleg doorgebracht. (Zie sheet 9 van Bijlage 2.) Hierbij is overigens niet gekeken naar de inhoud van het overleg. Deze kwantitatieve gegevens stroken met de kwalitatieve resultaten uit de interviews en de eerste workshop en geven aan dat er significant meer efficiency potentieel in de organisatie zit dan door mensen is aangegeven in de tweede workshop. Denken buiten bestaande kaders is noodzakelijk maar blijkbaar niet vanzelfsprekend. Overige analyses: Gezien de beperkte beschikbare tijd hebben we de analyses van de categorieën Goederen & Diensten en Projecten/Investeringen beperkt tot de hoofdlijnen. Goederen & Diensten: Hier hebben wij kort gekeken naar inkoopkosten en inkoopbedragen. Het totaal bedrag aan inkoopkosten bedraagt ruim euro, voor de afhandeling van ongeveer inkomende facturen per jaar. De top 10 aan leveranciers zijn goed voor een inkoop van ruim 15 mln euro: > 40% van de inkopen. Al in eerdere LEAN analyses is naar voren gekomen dat het inkoopproces goedkoper kan, onder meer door in overleg met belangrijke leveranciers het aantal facturen te beperken en het crediteuren proces te stroomlijnen. Voor de inkoopbedragen is al in eerdere analyses een bedrag genoemd van ten minste 1 mln euro aan potentiële besparing op de inkoop van goederen en diensten. Wij hebben dit bedrag in de analysefase niet nader getoetst. Wij verwachten dat er met name in de inkoop van goederen en diensten sprake kan zijn van significante en relatief snel te realiseren quick wins bovenop het FTE reductie potentieel en adviseren Noorderzijlvest om dit onderwerp in de implementatiefase zeer gericht op te pakken. Projecten/investeringen: Hiervan zijn meerdere onderzoeken en analyses gemaakt. Deze hebben wij bestudeerd en getoetst in de workshops en aan eigen observaties. Zie sheets van Bijlage 2. 3

4 De kwaliteit van het projectmanagement laat te wensen over. Dit leidde er onder meer toe dat slechts 46% van de geplande maatregelen is voltooid (Audit Investeringen van november 2012). Oorzaken: Onduidelijke besluitvorming en besturing, veel afstand tussen management en projectteam De bemensing van projecten loopt nog niet lekker in de rolverdeling tussen procesmanager en unitmanager; de projectleider heeft niet altijd voldoende invloed op de samenstelling en de beschikbaarheid van het projectteam Aansturing door meerdere managers functioneert niet altijd De houding t.a.v. projectmatig werken eigenaarschap nemen - schiet tekort Er ontstaan overdrachtsproblemen vanwege de afstand tussen Projecten en Beheer (de eindgebruiker) Wel worden er verbeterstappen gemaakt, met als resultaat onder meer dat in het jaar 2012 de begrote investeringen voor het eerst wel zijn gehaald. Transparantie over de projectvoortgang is verbeterd dankzij voortgangsrapportages voor 2 hoofdprocessen en dankzij MIS Actievere omgang met afwijkingen en wijzigingen Nadere afspraken gemaakt over rolverdeling tussen PCM en UM Niettemin zijn de onderliggende oorzaken nog niet weggenomen. In essentie draait het om eigenaarschap, het echt nemen van verantwoordelijkheid Ben ik (als opdrachtgever of opdrachtnemer) resultaatverantwoordelijk, of is dit diffuus? Ben ik aanspreekbaar? NEEM ik die resultaatverantwoordelijkheid, ook als ik daarvoor soms anderen op de tenen sta? Ben ik gecommitteerd? (houding) Op grond van deze analyses kunnen we vaststellen dat ook in de directe activiteiten sprake is van inefficiënties, die vooral kwalitatief inzichtelijk zijn geworden: Diffuse verantwoordelijkheden en de afwezigheid van resultaatgerichte outputsturing met behulp van inzichtelijke KPI s leiden tot sub-optimale performance in Beheer en Onderhoud Ook in projectmanagement/investeringen en in de inkoop van goederen en diensten kunnen en moeten veel zaken beter en scherper Hoewel de harde kwantitatieve onderbouwing ontbreekt, gaat het ook hier om significante bedragen aan verbeterpotentieel. Aanbeveling 2: Eenduidige sturingslijnen aanbrengen door het doorkantelen naar een procesgestuurd organisatiemodel Wij hebben op basis van de interviews en workshops en aanvullende observaties, een eigen overzicht gemaakt van de resultaten van de kwalitatieve analyse, zie daarvoor sheets 13 t/m 17 van Bijlage 2. De kern hieruit is dat procesmatig werken weliswaar is geaccepteerd als een essentiële stuurlijn, maar dat deze nog niet consequent is doorgevoerd. Juist op de scheidslijnen met de andere stuurlijnen ontstaan grijze gebieden en vallen verantwoordelijkheden tussen wal en schip. Als resultaten niet gehaald worden, zijn er voor alle betrokkenen excuses te over. Daarnaast is er sprake van een grotere interne dan externe gerichtheid. Wij stellen vast dat het huidige organisatiemodel van drie stuurlijnen (processen, units en programma s) onvoldoende functioneert. Verantwoordelijkheden zijn niet altijd helder en er is veel afstemming nodig op de overlappende gebieden. Het huidige model kan op zichzelf best beter werkend gemaakt worden, maar niet als je daarbij de FTE s sterk wil reduceren. Een verdienste van het huidige model is wel dat procesgericht werken in de organisatie is geaccepteerd en dat vanuit deze basis nu een volgende ontwikkelstap kan worden gemaakt. 4

5 Aanbeveling 3: De doorkanteling naar processen als primaire stuurlijn dient gepaard te gaan met de invoering van resultaatgericht sturen In de cultuur van Noorderzijlvest is het stevig aanspreken van collega s als afspraken niet worden nagekomen, niet heel gebruikelijk. Daarbij zijn de afspraken vaak niet erg helder, zodat er aan meerdere kanten excuses zijn waarom het gaat zoals het gaat. In plaats van afspraken scherp maken en aanspreken, zien we vaker compenserend gedrag: als de ander niet levert dan doe ik het zelf wel waarbij de lieve vrede wordt bewaard. Met dit goedbedoelde compenseren leert die ander echter niet welke eisen er worden gesteld en blijven onderprestatie en compensatie in stand. Tevens ontstaan er inefficiënties, want hetzelfde werk wordt op meerdere plaatsen uitgevoerd of volgens te hoge zelfopgelegde kwaliteitsnormen. Voorbeeld van een concrete invulling: in de ogen van Pentascope dient de taak die door Programmamanagement wordt vervuld, niet los te staan van Bedrijfsplanning en Verantwoording. Dit separaat organiseren is geïnstitutionaliseerd compenserend gedrag. Waar het om gaat is dat mensen echt verantwoordelijk worden voor resultaten en dat die verantwoordelijkheid wordt aanvaard. Als volgt: Processen hebben outputs. Over deze outputs worden doelstellingen geformuleerd. Deze doelstellingen moeten met een zo doelmatig mogelijke inzet van publieke middelen worden bereikt. En voor dit alles is per proces één manager verantwoordelijk. Die aanvaardt die verantwoordelijkheid en is hierop aanspreekbaar. Hij/zij vertaalt de output- en doelmatigheidsdoelstellingen door naar teamleider-, projectmanager- en medewerker niveau, die op hun beurt verantwoordelijk zijn en aanspreekbaar. Op die verantwoordelijkheid worden zij in het dagelijkse werk aangesproken en in het HR proces, waar de resultaten consequenties hebben voor doorstroom of uitstroom. Dat is de kern van resultaatgericht sturen. Zonder dat doorbreek je niet de huidige cultuur van excuses en compenserend gedrag. Met resultaatgericht sturen delegeer je tevens de verantwoordelijkheid voor efficiency naar de individuele managers en medewerkers, in plaats van dat deze van buitenaf moet worden aangebracht. Aanbeveling 4: De realisatie van de efficiencyverbeteringen, de doorkanteling naar procesgericht werken als primaire stuurlijn en de invoering van resultaatgericht sturen dienen te worden gerealiseerd in een proces waarbij het lijn management werkelijke verantwoordelijkheid neemt voor de te behalen doelstellingen en de voortgang daarop. Bij Noorderzijlvest zijn veel rapporten in de la beland. De implementaties zijn niet doorgezet. Die plannen hebben een zeer laag rendement gehad. Deze valkuil moet worden vermeden. De implementatie aanpak is daarom van groot belang. Geen enkele organisatie is onveranderbaar. Geen enkele verandering is vooraf gedoemd te mislukken. Maar de wetenschappers zijn het erover eens: de wijze van implementeren is bepalend voor succes of falen van een grote verandering. De essentiële kenmerken van succesvol implementeren: Eigenaarschap Om management echt verantwoordelijkheid te kunnen laten nemen, is het van belang dat de te behalen doelstellingen niet alleen worden opgelegd, maar ook worden begrepen en aanvaard. Pas dan kan management zich echt als eigenaar opstellen en doen wat nodig is om het wederzijds gecontracteerde doel te bereiken. Voor zover wij dit hebben geobserveerd tijdens het MT van 11 februari 2013, onderschrijft het management de hoofdlijnen van onze aanbevelingen en wil zij daarvoor verantwoordelijkheid nemen. Zie ook sheet 18 in Bijlage 2. Wel is er enige twijfel over de haalbaarheid van de genoemde bezuinigingen. 5

6 Door samen met hen, vanuit een heldere besparingsdoelstelling en denken buiten bestaande kaders te komen tot een sterk reductie van (in)directe taken en FTE s, wordt de onduidelijkheid opgelost en het eigenaarschap van begin af aan bij hen neergelegd. Congruentie Om de medewerkers achter het doel van een gewenste verandering te krijgen, is het van belang om te laten zien dat het traject logisch en samenhangend in elkaar zit. Is de veranderaanpak congruent met het veranderdoel? Dus laat je in het verandertraject al de dingen zien die je ook als doel voor ogen hebt? Ook dient het gedrag van managers congruent te zijn met hun woorden. Praten over efficiency wordt ontkracht als allerlei inefficiencies (bijvoorbeeld ellenlange vergaderingen met te veel mensen) ondertussen gewoon in stand blijven. Aansluiting Sluit de aanpak aan op de huidige situatie binnen het bedrijf? Kunnen mensen aanhaken of is de verandering te hoog over? Onderstroom En misschien het belangrijkste: heb je oog voor wat de mensen in de onderstroom vinden van de verandering? Bevat de aanpak voldoende interventies om dat met elkaar te delen en te zoeken naar de aansluiting op het uiteindelijke doel? VAT: Versterken, Afscheid nemen en Toevoegen In een verandering, hoe groot ook, wordt het voor de medewerkers moeilijk als ze het gevoel krijgen dat in de oude situatie blijkbaar niets goed was. En dat gevoel ontstaat vaak onder de druk van projectmatige veranderingen die veel nieuwe dingen toevoegen. Het is juist belangrijk om duidelijk te markeren wat tot op heden bereikt is, wat van het bestaande goed is en verder versterkt kan worden. Van daaruit kan men worden meegenomen naar de zaken die stoppen of die nieuw worden toegevoegd. Het gaat om de juiste mix tussen versterken wat goed is, afscheid nemen van wat voorbij is en nieuwe elementen toevoegen. De juiste mix zet medewerkers in hun kracht. Integrale aanpak Voor een goede verankering van impactvolle veranderingen is een integrale aanpak noodzakelijk. Veel programma s of projecten richten zich alleen op nieuwe processen, systemen, organisatiestructuren etc: de tastbare veranderingen rechtsonder in de matrix hiernaast. Maar als je die hebt gerealiseerd, is er nog geen sprake van verandering. Dat komt pas als mensen ook een nieuw gedrag vertonen dat gericht is op de nieuwe eindsituatie (rechtsboven in de matrix). En daarvoor moeten de persoonlijke intenties en waarden van de medewerkers, die bepalend zijn voor hun gedrag, meegenomen worden in het veranderproces (linksboven). De cultuur, de collectieve waarden en gedragspatronen, triggert doorgaans het feitelijke gedrag wat mensen laten zien in de samenwerking (linksonder). Het doorbreken van 6

7 ingesleten collectieve gedragspatronen is nodig om nieuwe manieren van besturen en resultaatgericht samenwerken daadwerkelijk te implementeren. Het belang van de integrale aanpak neemt toe naarmate de verandering fundamenteler van karakter is. Voor het ontwikkelen van zo n aanpak is een goed beeld nodig van de impact van de verandering. Op basis daarvan dienen interventies ingezet te worden, die werken aan de veranderingen op al deze kwadranten. Dus: Mensen een nieuwe focus, werkprocessen, besturingsmechanisme en hulpmiddelen bieden (rechtsonder), maar tegelijkertijd er voor zorgen dat zij zich die nieuwe situatie ook eigen maken (de andere drie kwadranten). De stappen van het implementatietraject Er moet sprake zijn van een helder veranderproces. Het gesprek met de Stuurgroep over dit onderwerp is gaande. Wij stellen een aanpak voor in drie werkstromen; de eerste twee gaan over herontwerp van de organisatie en de derde, parallelle lijn gaat over het aanleren en inslijten van resultaatgericht sturen en continu verbeteren in het dagelijks werk : Besturing: doorkanteling naar een procesgerichte organisatie, inclusief de consequenties voor omvang en samenstelling van het MT. In deze werkstroom moet het commitment aan resultaten en het eigenaarschap van het beoogde MT zo vroeg mogelijk ontstaan om de benodigde maatregelen vanuit de lijn door te kunnen zetten. Deze werkstroom start zo spoedig mogelijk. Indirecte FTE s: reductiepotentieel concreet invullen door indirecte producten te schrappen of efficiënter uit te leveren. Vervolgens bepalen van het tempo van afbouw. Over het tempo merken wij op dat de afbouw van FTE s binnen het ambtenarenrecht slechts langzaam gaat in vergelijking met het (private) arbeidsrecht. Het te kiezen afbouwscenario dient hiermee rekening te houden. De voorbereiding van deze lijn kan op korte termijn starten. Procesoptimalisatie: beter continu verbeteren. Binnen deze werkstroom kunnen allerlei grote en kleinere verbeterinitiatieven worden opgepakt op een gestructureerde en ordelijke manier en wordt de reductie van directe FTE s gerealiseerd. Resultaatgericht sturen en continu verbeteren worden zo onderdeel van de dagelijkse manier van werken. Deze werkstroom start zodra de beide andere werkstromen op tempo zijn. Ook de quick wins in de inkoop van goederen en diensten moeten in deze werkstroom worden ondergebracht en hiermee kan al eerder worden gestart. Sheet 19 van Bijlage 2 geeft het overzicht. Het inpassen van deze drie werkstromen in een overkoepelend implementatieplan dat tevens rekening houdt met ondernemingsraad, ambtenarenrecht en formele besluitvormingsprocedures en termijnen wordt gedaan door Noorderzijlvest zelf. Aanbeveling 5: Werk het efficiencypotentieel bottom-up uit volgens een strakke methodologie en met een heldere doelstelling vooraf Zoals gezegd onderschrijft het management de aanbevelingen, maar is er sprake van schrik en/of twijfel bij sommigen over de haalbaarheid van de genoemde getallen. Daarom is het van belang om de exacte te behalen reductie doelstellingen bottom up in kaart te brengen in nog één nadere analysestap. Echter, we hebben in de workshops gemerkt dat managers niet graag het achterste van hun tong laten zien als het gaat over het benoemen van efficiencyverbeteringen. Bij de bottom-up onderbouwing dient vooraf helder te zijn dat de exacte getallen weliswaar nader kunnen worden ingevuld, maar dat een al te grote afwijking van de uitkomsten ten opzichte van de top down analyse niet acceptabel is. Tevens moet daarbij een strakke, objectieve methodologie worden 7

8 gebruikt. Een vis merkt pas dat-ie in het water zit, als hij eruit wordt gehaald. Op dezelfde manier moet het verantwoordelijke management er voor open staan om de toegevoegde waarde van allerlei indirecte activiteiten vanuit een nieuw gezichtspunt te beoordelen. Dat gaat niet vanzelf. 8