Technische Vragen. Fractie: D66. Vragensteller: J. Vos

Transcriptie

1 Technische Vragen Fractie: D66 Vragensteller: J. Vos # Pagina nummer Vraag 1 42 Het PGB voor jeugdigen voor 2015 gaat uit van een totaal van 642keuro. In de begroting was opgenomen ca 308Keuro. Kunt u verklaren waar dit grote verschil vandaan komt? Heeft u indicaties dat dit in alle gemeenten voorkomt of is dit specifiek voor Oegstgeest? Antwoord In de begroting Jeugdhulp was er van het begin onzekerheid over de toereikendheid van het budget PGB Jeugd. Inmiddels tekent zich een tekort af, maar hierover hebben wij nog geen exact beeld, daar de financiering (via Zorglokaal (het voormalig Wmo kantoor)) op basis van voorschotten gebeurt en omdat we in 2015 nog te maken hebben met de zorgcontinuïteit en overgangsrechten. Duidelijk is wel dat er een beweging is van PGB naar Zorg in Natura, waardoor eventueel de kans bestaat dat het tekort op het PGB budget kan gaan meevallen. Dit probleem geldt voor al de gemeenten binnen de regio Holland Rijnland. Daarom is ook het volgende afgesproken: Gemeenten met individuele PGB-problemen worden vanuit de gezamenlijkheid/ het verzekeringsmodel aanvullend bijgestaan om tot een oplossing te komen Uitbreiding formatie. De VORAP meldt dat er inmiddels 10,7 FTE uitbreiding is gerealiseerd. Daarom deze vragen: De 10,7 fte die in de Voortgangsrapportage wordt genoemd is gebaseerd op het beschikbare budget van ,- en de geschatte loonkosten à ,-. Feitelijk vullen wij 10,31 fte in. De daarbij behorende loonsom komt goed overeen met onze schatting van ,-. Het is voorts aan ons college en aan de directie om de beschikbaar

2 - Kunt u per knelpunt aangeven hoeveel de uitbreiding bedraagt. Zowel in vast als flexibel bestand. - Wat de gemiddelde loonsom (of kosten) zijn van de uitbreiding, zowel vast als flexibel Knelpunt juridische kwaliteitszorg. Kan het college bevestigen dat dit knelpunt is opgelost conform de toezegging in VORAP 1? gestelde middelen in te zetten. Wij doen dit flexibel om de actuele knelpunten op te lossen. De door ons genoemde knelpunten zijn voorbeelden, zo hebben wij gemeld in onze raadsmededeling van februari Wij houden ons hierbij aan de aanbeveling van Berenschot over de wijze van rapporteren. Waar mogelijk wordt de uitbreiding flexibel ingezet. Het betreft dan tijdelijke aanstellingen, inhuur (via Flexpunt71) en detachering uit de regio. Op 3 augustus is een nieuwe Senior Adviseur Juridische Zaken gestart. Daarmee is het knelpunt in de bezetting verholpen en is het uitvoering geven aan het thema juridische kwaliteitszorg weer opgepakt. VORAP 1 meldt dat dit knelpunt eind 2015 zal zijn opgelost, maar de voorliggende VORAP brengt op dit punt geen nieuws en bevestigt dit niet Knelpunt kwaliteit basisgegevens. - De VORAP meldt dat de hermeting is uitgesteld door de overheid. Tot wanneer is deze uitgesteld? Kan deze dan nu niet worden uitgevoerd of is de verplichting om het voor een bepaalde datum uit te voeren verschoven? - Wat betekent dit voor de risico s die de burgers of gemeente lopen t.a.v. de kwaliteit en veiligheid van hun gegevens De rapportage die u geeft over het LEAN project is alleen procesmatig. Er staat in feite alleen dat het project loopt, 1. Het ministerie van I&M ontwikkelt momenteel nieuwe weten regelgeving (verwachting inwerkingtreding 1 januari 2018) dat zorgt voor meer integrale auditing op de basisregistraties. De huidige inspectiereeks wordt daarom niet doorgezet. In deze interimperiode blijft de gemeente verantwoordelijk voor de kwaliteit van de BAG maar dit wordt niet meer door middel van herinspecties (hermeting) getoetst. 2. Er is geen tot minimaal risico voor de burger en de gemeente t.a.v. de kwaliteit en veiligheid van hun gegevens. De audit op persoonsgegevens blijft jaarlijks bestaan. De gemeente werkt in deze tussenperiode hard aan de verbetering van kwaliteit van de gegevens door de invulling van de functie van BAG- en Gegevensbeheerder. De rapportage die u geeft over het LEAN project is alleen procesmatig. Er staat in feite alleen dat het project loopt, dat er een

3 dat er een plan is, dat medewerkers worden opgeleid en dat de eerste processen zijn doorgelicht. Maar er staat niets over de inhoud. Daarom deze vragen: o Welke 10 processen hebben het LEAN traject doorlopen. De VORAP noemt alleen het vergunningenproces. o Welke doelstellingen en resultaten waren in het plan geformuleerd? o Welke (mogelijke) verbeteringen hebben deze trajecten laten zien in kwaliteit, snelheid en efficiency? o Zijn deze verbeteringen conform de verwachtingen? plan is, dat medewerkers worden opgeleid en dat de eerste processen zijn doorgelicht. Maar er staat niets over de inhoud. Daarom deze vragen: 1. Welke 10 processen hebben het LEAN traject doorlopen. De VORAP noemt alleen het vergunningenproces. Antwoord: de 10 processen die nu geanalyseerd zijn, zijn: Registreren Melding Openbare Ruimte (PV) (Regulier) Omgevingsvergunning (Ruimte) 100% werken op afspraak (Maatschappij / PV) Behandelen Uitgebreide Omgevingsvergunning (Ruimte) Afhandelen Melding Openbare Ruimte (PV) - (B&O) Exploiteren eigendommen (B&O) Leveren interne producten en diensten (bodes, huisvesting)* (BO) Registreren post (PV) APV vergunningen (Ruimte) Verlenen Subsidies (Maatschappij) 2. Welke doelstellingen en resultaten waren in het plan geformuleerd?

4 Antwoord: de doelstellingen en resultaten in Plan van Aanpak zijn de volgende: Doelstelling In het kaderstellend ontwerp heeft Oegstgeest gekozen voor een strategie van operational excellence en customer intimacy. Dit project gaat de operational excellence vormgeven door het doelmatig, efficiënt en meetbaar inrichten van de bedrijfsprocessen uit de bijlage van het Kaderstellend Ontwerp. Dit project is daarmee vooral gericht op het verbeteren van onze dienstverlening, omdat LEAN, daar waar van toepassing, toegevoegde waarde voor de klant beoogt in elke stap van een bedrijfsproces. Het meten van de klanttevredenheid speelt dan ook een belangrijke rol. Anderzijds verbeteren wij ook onze bedrijfsvoering omdat het LEAN maken de verspilling uit onze processen haalt. We implementeren, borgen en blijven deze LEAN processen volgen, waardoor er sprake is van een continu verbeterproces. In SMART-bewoordingen komt dat neer op: - Specifiek: in processen zijn vier niveaus te onderscheiden. In dit project onderzoeken we de bedrijfsprocessen, op de twee middelste niveaus en richten deze opnieuw in. - Meetbaar: we meten de resultaten aan de hand van concrete KPI s. De kwantitatieve indicatoren zijn meetbaar via systemen. Bij het LEAN maken van processen richten we ons vooral op kwalitatieve indicatoren. Deze zullen we gaandeweg per proces vaststellen bij het LEAN maken. De KPI s bestaan vooral uit klanttevredenheid, bereikbaarheid, eenduidigheid en begrijpelijkheid (voor klant en medewerker), kwaliteit van de

5 procesbeschrijvingen, -registratie en archivering - Acceptabel/Actiegericht: het projectteam wordt opgeleid om de veranderingen teweeg te brengen. Het is de taak van dit team om alle medewerkers te enthousiasmeren, aan te jagen en te ondersteunen bij de veranderingen en te zorgen dat deze ook blijvend zijn. Hierdoor verspreidt de verandering zich als een olievlek door de organisatie en creëren we draagvlak bij alle medewerkers voor de nieuwe ontwikkelingen. - Realistisch: het doel van dit project is haalbaar omdat er budget is vrijgemaakt om de aanjagers te vervangen in hun reguliere werkzaamheden. Wij spelen deze medewerkers daadwerkelijk vrij om de verandering te helpen realiseren en ambassadeur te zijn. - Tijdgebonden: het project zal in de komende tweeënhalf jaar worden gerealiseerd. Einddoel is december Resultaat Met dit project geven wij als organisatie vorm aan onze strategie van Operational Excellence. In dit project gaan we ervoor zorgen dat onze standaard dienstverlening verbetert, doordat elke processtap in het dienstverleningsproces toegevoegde waarde moet leveren voor de klant. Daarnaast wordt verspilling uit de bedrijfsprocessen gehaald. Hierdoor verbetert ook onze bedrijfsvoering. Dit zijn de concrete projectresultaten op een rij: efficiënt en doelmatig ingerichte bedrijfsprocessen uit het kaderstellend ontwerp;

6 transparante en meetbare bedrijfsprocessen; vastgestelde en beschreven bedrijfsprocessen in digitale procedures, dus vastgestelde procedures die centraal zijn vastgelegd in Decos en dus voor alle medewerkers goed toegankelijk en daar ook voortdurend in worden onderhouden; primair in Decos, of in een ander daartoe geëigend systeem, vastgelegde workflows van de bedrijfsprocessen; geïnstrueerde medewerkers om volgens de vastgestelde procedures te werken; veranderde werkwijzen die door alle medewerkers worden gevolgd in de uitvoering van vastgestelde procedures; het werken met dag-starts waarin de werkvoorraad wordt besproken en voortdurend de stappen in de processen bewaakt worden en zo nodig verbeterd; meetinstrumenten om te volgen of iedereen volgens de juiste procedure werkt; geïnformeerde managers die weten op basis van de meetinstrumenten hoe de kwaliteit, tijdigheid van hun afdeling is en of de juiste procedures gevolgd worden; de cultuur van elkaar aanspreken indien medewerkers niet werken volgens de afgesproken procedures; een groep tot aanjager/lean beoordelaar opgeleide medewerkers. 3. Welke (mogelijke) verbeteringen hebben deze trajecten laten

7 zien in kwaliteit, snelheid en efficiency? Antwoord: van de 10 processen is er nog geen proces volledig geïmplementeerd. Nu de implementaties van start van gaan, is de verwachting dat voor het eind van het jaar de 1e vier processen geïmplementeerd zijn voor de korte en middellange termijn verbeteringen. Elk proces heeft echter ook een aantal verbeterpunten die we alleen op lange termijn kunnen realiseren. Pas dan worden ook de volledige verbeteringen merkbaar. Daarnaast zijn kwantitatieve schattingen over deze verbeteringen op dit moment niet te geven omdat er onvoldoende kwantitatieve gegevens zijn en deze moeilijk zijn in te schatten. Natuurlijk zouden we kunnen werken op basis van de beperkte cijfers en/of schattingen. De vraag is in hoeverre dit betrouwbaar en dus zinvol is, omdat cijfers eenmaal op papier toch zeer bepalend kunnen worden. Dat lijkt ons in dit geval onwenselijk. Daarom stellen wij ook geen Business Cases op. In dit stadium van het LEAN project is de doelstelling vooral om processen lean in te richten, zodat de basis op orde is, en zodanig dat processen voortaan meetbaar zijn. Wel kunnen wij aangeven op welke terreinen wij verbeteringen realiseren met de nieuwe processen en hoe die merkbaar zijn voor de dienstverlening en voor de bedrijfsvoering. In een later stadium van het lean project kunnen wij wel de kwantitatieve informatie leveren. 4. Zijn deze verbeteringen conform de verwachtingen? Antwoord: Het is nog te vroeg om die vraag te beantwoorden.