BBC ALS BELEIDSINSTRUMENT

Transcriptie

1 BBC ALS BELEIDSINSTRUMENT 1. Beleids- en Beheerscyclus 1.1. Jan Pauwels Adjunct van de directeur bij het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. Hij geeft op diverse terreinen coaching aan lokale besturen, momenteel vooral op het vlak van de Beleids- en Beheerscyclus (BBC). Jan schetst de algemene principes van BBC en maakt hierbij gebruik van een presentatie waarin hij de volgende topics behandelt: 1) Waarom een hervorming? 2) Uitgangspunten van de hervorming 3) Basiselementen BBC 1.2. Conceptueel kader Voor de ontwikkeling van BBC is men vertrokken vanuit een conceptueel kader (= visie op wat een goede rapportering van en voor een lokaal bestuur zou moeten betekenen). Tot vandaag hanteren lokale overheden verschillende manieren van budgetteren. Met BBC wil men één standaard vooropstellen voor gemeenten, provincies en de OCMW s. De lokale overheden werken momenteel met een zeer strikt, stringent systeem waarbij geen maatwerk mogelijk is en ook helemaal geen rekening wordt gehouden met de grootte van de gemeente (en de beleidsmatige verschillen die hieruit voortvloeien). BBC moest een nieuw systeem zijn dat de rapporteringsbehoeften van zowel het lokale bestuur als de Vlaamse overheid vervult. De bedoeling is de informatie overal en altijd beschikbaar te houden voor iedereen, gecentraliseerd en bovendien tijdsgevoelig (= rapport op een bepaalde datum, geeft effectief de situatie op die datum weer). BBC wil een brug slaan tussen inhoud/visie en het managen van die visie zowel de financiële kant als de resultaatsgerichte kant. 1

2 1.3. BBC als managementinstrument Stelt u zich het volgende voor: de 6-jaarlijkse gemeentelijke verkiezingen in gemeente x geven een bepaalde uitslag die de politieke verhoudingen duidelijk maakt. Na formatiegesprekken is er normaal gezien tegen 1 januari 2013 een nieuwe coalitie. Deze coalitie zal een coalitieakkoord opstellen dat tussen de verschillende partners werd onderhandeld. In de lijn der verwachtingen zal dit coalitieprogramma het resultaat zijn van de onderhandelingen, gebaseerd op de verschillende partijprogramma s waarmee de partijen naar de kiezer zijn getrokken. Het coalitieprogramma is dus een inhoudelijk na te streven programma dat over meerdere jaren het beleid voor de gemeente bepaalt. dit zal worden vormgegeven in het meerjarenplan Uiteraard brengen al deze beleidslijnen een kostenplaatje met zich mee: men raamt uitgaven en inkomsten en komt zo tot een meerjarenbegroting. budget Tijdens de realisatie van het meerjarenplan zullen er tal van inkomsten en uitgaven gebeuren en deze krijgen een registratie in de boekhouding van de gemeente. De registratie kan ook ruimer dan enkel boekhouding: bv. kwantitatieve gegevens die een bepaalde indicator vormen registratie Uiteindelijk zal men jaarlijks terugblikken op de inhoudelijke beleidslijnen met oog voor het budget en ook de inhoud. jaarrekening Hoofdgebruikers van deze rapportering zijn: het lokale bestuur (of desgevallend: de provincie) de Vlaamse overheid De rapporteringsbehoefte van de Vlaamse overheid is gegarandeerd door het uitwerken van een minimaal verplichte indeling van de geregistreerde velden. Tegelijk is er duidelijk een pleidooi dat de gemeente zelf de indeling en/of bijkomende detailleringen kan toevoegen om intern de werking op te volgen Indeling BBC Belangrijke onderverdeling is de opdeling in beleidsdomeinen, beleidsvelden en beleidsitems. We overlopen deze schematisch en geven kort weer wat de voornaamste kenmerken zijn van elk niveau Beleidsdomein keuze ligt bij het lokale bestuur, namelijk de Raad (= de gemeenteraad) 2

3 minimaal 2 beleidsdomeinen: algemene financiering en vervolgens één restdomein waarin alle overige beleidselementen worden gerangschikt (uiteraard is er een pleidooi voor verdere indeling) hoe verder indelen? Thematisch? Volgens bevoegdheid schepen? Volgens interne organogram? het lokale bestuur is vrij om te kiezen. Voorbeeld: Beleidsveld indeling ligt vast bij besluit, moet worden gevolg door het lokale bestuur strikte indeling ligt vast, garandeert uniforme rapportering naar de Vlaamse overheid kan verder worden opgedeeld in beleidsitems Beleidsitem Beleidsdomein cultuur & vrije tijd keuze ligt bij het lokale bestuur, is niet verplicht om er te hebben Hoe indelen? Thematisch? Per geografische eenheid? Per doelgroep? het lokale bestuur is vrij om te kiezen. Beleidsvelden: bibliotheek, cultuurcentrum, cultuurdienst, sport Beleidsitems voor de bibliotheek: hoofdbibliotheek centrum, uitleenpunt in deelgemeente x, y, z of Beleidsitems voor de bibliotheek: lectuur volwassenen, lectuur kinderen, lectuur dagbladen of Beleidsitems voor de bibliotheek: boeken, Dvd s, Cd s Prioritaire doelstellingen versus overig beleid Elk bestuur zal voor het meerjarenplan enkele prioritaire doelstellingen aanduiden. Dit zijn beleidselementen waaraan het bestuur prioritair wenst te werken. Dit betekent niet dat andere doelstellingen niet belangrijk zouden zijn. Bij voorkeur vloeien de prioritaire doelstellingen voort uit het coalitieakkoord van het bestuur: waar wil het op inzetten tijdens de komende legislatuur? Voor de prioritaire beleidsdoelstellingen is men verplicht om elk jaar aan de Raad (= gemeenteraad) te rapporteren. De prioritaire beleidsdoelstellingen worden gekozen door de Raad. 3

4 Overig beleid: dit zijn alle overige beleidsdoelstellingen overig betekent hier niet onbelangrijk. Bv. een dienst bevolking die performant werkt is een belangrijk gegeven in de lokale context, doch is geen prioritaire beleidsdoelstelling. Maar stel: op politiek niveau wordt vastgesteld dat de dienst bevolking al jaar en dag minder goed functioneert en bv. de nodige ICT-ondersteuning mist in zo n geval is het perfect mogelijk dat een continue dienstverlening het voorwerp wordt van een prioritaire doelstelling. Kortom: de toevoeging van het adjectief prioritair duidt hier op doelstellingen die men nauwgezet wil opvolgen en waarover men rapporteert in de Raad. Belangrijk! Prioritaire doelstellingen en de Vlaamse beleidsprioriteiten In het kader van het Planlastendecreet (Ontwerp van decreet dat de algemene regels vaststelt voor periodieke plan- en rapporteringsverplichtingen aan lokale besturen in de Vlaamse Gemeenschap en het Vlaamse Gewest) merken we momenteel een veelvuldig gebruik op van de term prioriteit. Alleszins: de prioritaire doelstellingen van de gemeente zijn niet per definitie de Vlaamse beleidsprioriteiten. Een gemeente die straks intekent op een Vlaamse Beleidsprioriteit moet dit niet te vertalen in prioritaire doelstelling. Wel zal er voor een Vlaamse Beleidsprioriteit een rapportering worden gevraagd naar de Vlaamse overheid. 2. Erwin Van den Bergh Verantwoordelijke voor het Beleidsdomein personeel & organisatie in de gemeente Mol. Voorheen directeur van het Cultuurcentrum t Getouw en nadien cultuurbeleidscoördinator in de gemeente Mol Gemeente Mol: pionier met ervaring Mol is momenteel één van de pilootgemeenten in het BBC-traject. Dit heeft een lange voorgeschiedenis: immers in 2005 is de sector Vrije Tijd in Mol gestart met resultaatsgericht begroten. Het doel was: betere afbakening van resultaatsgebieden en het hiermee samenhangende financiële plaatje vanuit de na te streven resultaten vorm te geven. De vroegere begrotingen zagen er grofweg geschetst als volgt uit (situatie voor 2005): Budget bibliotheek - Administratieve prestaties derden: Technische benodigdheden: Andere technische kosten: Huur & onderhoud materialen:

5 Dit is een zuivere inputbegroting. De focus ligt op de inzet van bepaalde middelen en niet op wat men wil gaan realiseren, op wat nu specifiek de beleidslijnen van de bibliotheek zijn Eerst inhoud, dan de centen Vanuit de administratie in Mol groeide het sterke besef dat dit soort van inputbegrotingen gevaarlijk zijn, zeker in tijden van besparing. Vandaar dat men een omslag in het denken bepleitte richting transparantie op het vlak van begroting. Men wilde een discussie vermijden die ging over: hoeveel geld kunnen we van welk post afhalen bij een besparing. In de plaats daarvan wilde men in Mol een debat over inhoud. Bij een mogelijke besparing zou het dan niet gaan over het schrappen van middelen van één of andere begrotingspost, maar wel over concrete resultaatsgebieden van een werksoort binnen de gemeente. Het boven staande voorbeeld is exemplarisch: wat zegt het verminderen van het budget technische benodigdheden? Weinig, tenzij je de begroting kan linken aan duidelijk na te streven acties van de bibliotheek. Elk besparingsdebat moest voortaan anders worden gevoerd: niet meer besparen op budgetten, maar wel het schrappen van acties. Om dit te kunnen uitwerken was financiële transparantie een noodzakelijke voorwaarde: een één op één relatie tussen cijfers (budget) en letters (wat men maatschappelijk nastreeft). Elke euro krijgt als het ware een maatschappelijk nut toebedeeld. De budgetopmaak in Mol gebeurt in twee fasen: 1) Opsommen van mogelijke acties: vertel wat je volgend jaar wil doen en dit voor alle sectoren. Vervolgens ga je een debat aan met de bevoegde schepen: welke acties, plannen moeten we zeker realiseren? Welke zijn wenselijk, haalbaar, noodzakelijk? 2) De weerhouden acties worden gebudgetteerd. Belangrijk gevolg: eerst vindt er een inhoudelijk debat plaats, dan pas een financieel debat. Ook in de dagelijkse operationele werking biedt BBC voordelen. De kredietcontrole gebeurt nu per beleidsdomein zo kan er binnen een beleidsdomein een interne kredietaanpassing gebeuren zonder tussenkomst van de Raad. Ook zit men dichter bij financiële effecten van bepaalde acties: stel dat het cultuurcentrum een meeropbrengst creëert met bepaalde activiteiten: de extra inkomsten verdwijnen niet onzichtbaar in de gemeentelijke rekening, maar zullen toegewezen worden aan het beleidsdomein en zo positief doorwerken op het budget. Nog enkele gouden tips van pilootgemeente Mol: - maak een goede strategische nota - zet cultuur in het managementteam (MT) van de gemeente - neem vanaf het begin de beleidsvoerders (= politici) mee aan boord 5

6 3. Miek De Kepper Directeur van LOCUS, steunpunt voor het lokaal cultuurbeleid. Miek verbindt de twee verhalen: de algemene principes zoals geschetst door Jan Pauwels en de blik op de praktijk zoals gegeven door Erwin Van den Bergh Kritische succesfactoren Miek haalt uit de verhalen enkele kritische succesfactoren: het belang van een goede strategische nota de bestuurscultuur die mee is met het verhaal van de BBC-cyclus: zorg ervoor dat het Managementteam van je gemeente ook het college meetrekt in het verhaal. Anderzijds: er zijn vele voorbeelden (naast Mol) waarbij de administratie de drager is van het omvormingsproces. Hierbij is het wel belangrijk om ervoor te zorgen dat niet alleen de dienst financiën het voortouw neemt. Het moet een verhaal zijn van verschillende trekkers in de administratie van de gemeente die samen met het politieke niveau het traject opstarten en blijven zuurstof geven. Jan Pauwels voegt eraan toe dat er al heel wat kennis gecentraliseerd is op de site van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur. De verhalen van de pilootgemeenten, vele cursussen, documenten zijn allemaal te vinden op: Software: een keurslijf? Voor de concrete opvolging van het BBC-verhaal, zullen de gemeenten verplicht gebruik maken van software die een inhoudelijk verhaal verbindt aan cijfers. Is er geen risico dat de format van de software straks de inhoudelijke lijnen van de gemeente zal bepalen? Volgens Jan Pauwels is het de bedoeling dat de gemeenten volop eigen invulling kunnen geven aan de beleidsdoelstellingen en hoe alles in de software wordt geïntegreerd. Gevolg: er is zeker nog voldoende ruimte om het BBC-verhaal af te stemmen op de eigenheid van de gemeente en niet op wat de softwarehuizen voorschrijven. Anderzijds stelde het Agentschap voor Binnenlands Bestuur wel vast dat de softwarehuizen die bezig zijn met BBC-software maar zeer weinig overleg pleegden met het agentschap. Gelukkig merkt men bij het Agentschap voor Binnenlands Bestuur wel een inhaal beweging op dit vlak. Om de realiteit in een softwaresysteem te vervatten is het alleszins belangrijk om de doelstellingencascade goed op te bouwen en ook te aanvaarden dat een bepaalde actie onder een naburig beleidsdomein valt. Bv. de werking van het cultuurcentrum voor ouderen kan evengoed kaderen in een beleidsdoelstelling van het ouderenbeleid. Gouden tip hierbij is te vertrekken vanuit de acties en hierbij een groter algemeen plan te construeren. 6

7 3.3. Participatieve actie en BBC: een moeilijke combinatie? Dreigt BBC niet de mooie erfenis van het Decreet Lokaal Cultuurbeleid op het vlak van participatieve acties te vergeten? In het decreet is het cultuurbeleidsplan het resultaat van een participatief proces waar een brede groep van stakeholders werd betrokken. BBC lijkt als we het kort door de bocht formuleren eerder een bewijs van goed administratief management. Hoe kunnen we die participatie blijven garanderen? Het Planlastendecreet voorziet dat de lokale besturen aantonen dat er een betrokkenheid was van lokale belanghebbenden. Daarnaast zal dit ook worden ingeschreven in het aangepaste Decreet Lokaal Cultuurbeleid. Miek rondt het geheel af met volgende belangrijke aanbevelingen: 1) De link van een (cultuur)beleid met een financieel beleid is een pluspunt, is een opportuniteit. Want net dit was vaak onvoldoende tot niet uitgewerkt in het vroegere cultuurbeleidsplan. 2) BBC is een verankering van strategisch denken op het lokale niveau. De cultuursector heeft hier een voorsprong want deze is al goed 10 jaar bezig met strategisch denken. 3) BBC biedt ruimte voor een grotere financiële verantwoordelijkheid: uiteraard staat hier ook grotere responsabilisering tegenover. 4) Zorg ervoor dat cultuur, of bij uitbreiding vrije tijd, een goede plek krijgt in het gemeentelijke organogram: in het managementteam. Een goede afstemming tussen de beleidsdomeinen in BBC en het gemeentelijke organogram zal wellicht ook beter werken. 5) Maak volop gebruik van de pilootfase die wordt aangeboden: probeer nu al mee te denken in het BBC-verhaal, je zal er straks je voordeel mee doen. Meer informatie op: Contactgegevens Jan Pauwels: Jan Pauwels Vlaamse Overheid Agentschap voor Binnenlands Bestuur Afdeling Binnenlands Bestuur Antwerpen Team Financiën OCMW en Erediensten 7