Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Transcriptie

1 Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) Hoofdstuk 5 Strategie: spreiding Uw notitie over wat strategieformulering voor ESS inhoudt en uw invulling van de eerste stappen daarvan, is in het directieoverleg behandeld. Het is nu duidelijk dat ESS sterke punten kent en dat er kansen voorhanden zijn. Maar ook dat er niet te onderschatten bedreigingen om de hoek loeren en de zwakke kanten van ESS niet gebagatelliseerd mogen worden. De directieleden begrijpen nu waarom de voorzitter van de Raad van Commissarissen pleitte voor een ordelijke en systematische aanpak. De situatie is complex en netelig. Tal van kwesties vragen aandacht. Sommige zijn ernstig, dat wil zeggen ze raken het voortbestaan van ESS. Daarvoor geldt: niets doen is geen optie. Andere zijn urgent, wat betekent dat er dringend iets aan moet worden gedaan. Dat betekent: uitstel is geen optie. Enkele zijn zelfs dringend én urgent. Er zullen dus prioriteiten moeten worden gesteld. Uit de analyse komen als vanzelf al mogelijke oplossingsrichtingen naar voren. Ook die zullen systematisch moeten worden verkend. De Raad van Commissarissen die ook kennis heeft genomen van de interne notitie, raadt de directie van ESS aan om voor het vervolg een externe consultant in de arm te nemen. Niet iedereen binnen de directie is het daarmee eens. Tot nu toe is de zaak in eigen beheer uitgezocht. Dat levert toch al veel inzichten op? Waarom zou ESS daar niet mee doorgaan? In een gesprek tussen de directeur en de voorzitter van de Raad van Commissarissen legt de laatste het uit: Het zelf kritisch doorlichten van de eigen organisatie, het zelf ontwikkelen van veranderingsopties, het zelf doen van keuzes daaruit en het zelf implementeren daarvan, dat is een hele opgave. De directeur erkent: Ja, je moet er extra tijd in stoppen; je moet er mensen voor vrijmaken; een extra helpende hand is misschien wel nuttig. De president-commissaris: Het gaat veel verder dan dat. Tijd en menskracht is één aspect. Belangrijker nog zijn deskundigheid en onafhankelijkheid. Waarschijnlijk staat ESS een forse verandering te wachten. Daarvoor is vakkennis van management en organisatie nodig. En verandering betekent oproepen van vragen en zelfs weerstand. Een buitenstaander is beter in staat te overtuigen, want die heeft er geen eigenbelang bij. De verandering moet wel draagvlak hebben. De directeur laat zich overtuigen. Maar de president-commissaris is nog niet klaar: Draagvlak binnen de directie is niet genoeg; afdelingshoofden en medewerkers op de werkvloer moeten begrijpen wat er op het spel staat en meewerken. En daarmee komt de ondernemingsraad in beeld: het is nodig zelfs wettelijk verplicht dat u de opdracht, die u gaat verstrekken aan een externe adviseur, eerst voorlegt aan de OR. Uiteindelijk beslist u over de opdracht, maar de OR heeft de wettelijke bevoegdheid zich eerst daarover uit te spreken. 1 Dat is duidelijk, de directeur gaat daarvoor zorgen. 1 Uitleg over positie, taak en bevoegdheid van de Raad van Commissarissen en van de ondernemingsraad is te vinden in capita selecta 3. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 1/9

2 De externe opdracht luidt: stel, mede op basis van de voorverkenning die ESS intern al heeft gedaan, een nader onderzoek in naar de situatie waarin ESS zich thans bevindt. Meer in het bijzonder: Vervolg de strategische verkenning. Wat zijn mogelijke opties voor verdere ontwikkeling van ESS? Onderzoek ook het dagelijkse bedrijfsproces. Wat gaat er goed, wat zou beter moeten in onder andere de werkplanning en het aansturen van medewerkers? Welke zaken moeten worden veranderd met het oog op de toekomstige ontwikkeling van ESS? Licht de organisatiestructuur door. Zijn taken en bevoegdheden duidelijk; is de afstemming tussen afdelingen helder? Past de huidige structuur bij de toekomstige ontwikkeling van ESS? Laat dit alles uitmonden in een onderbouwd voorstel voor de nodige verandering. Drie gerenommeerde adviesbureaus worden uitgenodigd een offerte uit te brengen. De keuze valt op TME Management Consultants. Zij zijn niet de goedkoopste aanbieder, maar ze hebben ervaring met vergelijkbare bedrijven als ESS, met dezelfde grootte, ook in de technologiesector actief, en met soortgelijke groei- en ontwikkelingsvraagstukken. Als eerste trekt TME de interne strategische verkenning van ESS verder door en bekijken ze: in welke mogelijke richtingen ESS verder zou kunnen groeien; hoe ESS haar concurrentiepositie zo sterk mogelijk zou kunnen maken; of ESS die groei en versterking op eigen kracht of beter in samenwerking met anderen zou kunnen realiseren. Opdracht Stel, u bent pas afgestudeerd en als junior consultant bij het bureau TME in dienst gekomen. Onder leiding van senior adviseur, tevens managing partner van TME, de heer Jan Everts, gaat u meewerken aan de ESS-opdracht. Als eerste wordt u gevraagd, mede op basis van de interne voorverkenning van ESS zelf, een bureaustudie te doen naar groeirichtingen voor ESS. Bureaustudie wil zeggen dat u geen mensen van de klantorganisatie of daaromheen raadpleegt. Maar op basis van secundaire bronnen (vakliteratuur, berichten in de media, onderzoeksrapporten van bijvoorbeeld de brancheorganisatie) zoekt u uit waar soortgelijke bedrijven tegenaan liepen en wat voor oplossingen ze hebben gekozen. Ook gesprekken met ervaren bureaucollega s zijn nuttig voor uw onderzoek. Let op: de opdracht is zeer concurrentiegevoelig en dus strikt vertrouwelijk. Ze valt dus onder de geheimhoudingsverklaring die u bij indiensttreding hebt getekend. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 2/9

3 Voorbeelduitwerking Van: Aan: Betreft: Junior consultant Senior consultant Bureaustudie groeimogelijkheden ESS Mogelijke groeirichtingen voor ESS (spreiding van activiteiten) De achterliggende gedachte bij dit onderzoek is dat ESS op een evenwichtige manier verder zou moeten groeien. Evenwicht is in drie aspecten te benoemen: 1. in de verdere uitbouw van het assortiment producten en diensten (productspreiding); 2. in nationale en internationale uitbreiding (geografische spreiding); 3. in het integreren van voorafgaande of nakomende schakels in de bedrijfskolom (verticale spreiding). Deelanalyse (1): productspreiding (aan de hand van de Boston Consulting Group-benadering) Het assortiment van ESS is te plaatsen in de BCG-portfoliomatrix. De pijltjes geven aan in welke richting een product of dienst zich beweegt. De grootte van de pijltjes geeft aan hoe snel, relatief ten opzichte van het hele assortiment, deze beweging op dit moment is. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 3/9

4 Bestaande producten en diensten: TDD Traditionele DraaiDeuren voor enkelvoudige inbouw: één of enkele stuks, in één gebouw. Dit is vanouds dé cash cow van ESS. Maar de groei in de markt is voor dit product aan het afnemen, waarmee het geleidelijk een dog aan het worden is. Het levert nu nog wel een positieve bijdrage aan de cash flow, maar wel steeds minder. Overwogen moet worden het product op den duur niet meer te voeren. Desinvesteren is dus een optie, maar die zou optie moeten worden onderbouwd door de vooruitzichten voor dit product nog eens goed te analyseren met behulp van de Directional Policy Matrix. Uit die analyse zou namelijk ook kunnen komen dat met extra inspanning er voor dit product wel degelijk nog een toekomst is. Maar daar is een aparte studie voor nodig. GDD MD OD/SA ETS Geavanceerde DraaiDeuren voor enkelvoudige inbouw die energie opwekken voor verlichting in of nabij de deur. Dit is te zien als een gerelateerde uitbreiding vanuit het bestaande product TDD. Deze vernieuwing speelt goed in op milieu- en kostenbewustzijn bij afnemers en is in de markt meteen goed ontvangen. Het ontwikkelt zich in rap tempo van een question mark naar een star. MontageDiensten voor plaatsing en afbouw van draaideuren. Dit is een zeer gewilde dienst. De klanten nemen die vrijwel standaard af bij elke bestelde draaideur, zowel bij het type TDD als GDD. Het is daarom de vraag of u deze dienst apart in de matrix moet afbeelden. Maar in principe kunnen afnemers kiezen om de montage zelf te doen en soms doen ze dat ook. Daarmee is het toch een dienst met een eigen marktsituatie, die overigens weinig of niet in beweging is. Gekoppeld Onderhouds-/Storingsabonnement bij geleverde deuren. Dit is geen standaarddienst. Klanten kunnen er meteen al vanaf zien of, zoals de case laat zien, hun abonnement beëindigen. Door eigen falen dreigt ESS hier terrein op de markt te verliezen en is deze dienst op weg een dog te worden. Elektronische ToegangsSystemen, vaak gekoppeld aan draaideuren, maar ook los te leveren bij andere soorten deuren. Door de toegenomen aandacht voor beveiliging in en om gebouwen is de positie van deze productcategorie snel aan het verschuiven en begint het de status van cash cow te naderen. Naar verwachting is die positie de komende jaren zeer houdbaar. Onlangs is een grote order binnen gekomen die aanleiding zou kunnen zijn het assortiment uit te breiden met: DDV DraaiDeuren voor Veelvoudige inbouw; dat wil zeggen voor een groot aantal gebouwen steeds hetzelfde soort draaideur leveren. De orderomvang kan in de tientallen tot misschien wel honderdtallen lopen. Het is te verwachten dat dit product het stadium van question mark snel kan ontstijgen. Na een star -fase heeft het zeker cash cow -potentie. Geopperd is het assortiment uit te breiden met: BVH BeVeiligingssystemen voor Huishoudelijk gebruik, te distribueren via doe-het-zelfwinkels. Dit product zit al in een testmarkt en heeft daarmee al een question mark -status. Succesrijk lijkt het nog niet en het zou dus alweer snel als dog weer kunnen worden afgevoerd. Tenzij er aanpassingen in de marketing komen. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 4/9

5 FSC Full service -concept (toegangssystemen plus bemensing ervan). Deze combinatie van product plus dienst bevindt zich nog buiten het zicht van de markt en daarmee nog buiten de matrix. Het is nog niet meer dan een idee waarvan zelfs nog niet duidelijk is of er een markt voor is of welke andere aanbieders er mogelijk op de loer liggen. Zowel voor de dimensie marktgroei als voor de dimensie relatief marktaandeel kent dit idee op dit moment alleen nog maar vraagtekens. Deze twee assortimentsuitbreidingen zijn als gerelateerd te bestempelen, maar liggen toch wel een stuk verder af van de bestaande activiteiten. In het geval van BVH gaat het om een geheel andere product dat en andere markt die met voorzichtigheid moeten worden benaderd, zoals ESS ook doet. In het geval van FSC is een verandering van de bedrijfstakstructuur te onderkennen. ESS begeeft zich hier op het terrein van de humanresourcessector, onder andere van detachering, uitzendwerk, opleiding en training enzovoort. Door dit type HRM-dienstverlening te koppelen aan haar traditioneel industriële product vindt er branchevermenging plaats, wat een verandering in de bedrijfstakstructuur inhoudt. Conclusie van deelanalyse (1) ESS heeft een redelijk gespreide portfolio. Drie belangrijke vragen dringen zich op. Ten eerste: gaat ESS prioriteit geven aan de markt voor DraaiDeuren voor Veelvoudige inbouw en de markt voor Traditionele DraaiDeuren verlaten of wil ze die beide blijven bedienen? Ten tweede: gaat ESS voort op haar nog voorzichtige pogingen de consumentenmarkt te betreden? Ten derde: wil ESS de grote stap zetten naar het full service -concept waardoor ze behalve technische producten met aanvullende diensten ook geheel voor haar onbekende personeelsdiensten moet gaan leveren? Welke keuze ze ook maakt, deze zullen gevolgen hebben voor de uitvoering van het dagelijkse werk en op de organisatiestructuur van ESS. 2 Deelanalyse (2): geografische spreiding (aan de hand van de aantrekkelijkheid van landen en een eerste verkenning van alternatieven) ESS heeft de eerste stappen gezet over de landsgrens heen, naar Duitsland en België. Daar wordt ESS met enkele moeilijkheden geconfronteerd. Ambitie om te internationaliseren is er nog steeds, maar afgewogen moet worden of de in eerste instantie gekozen landen aantrekkelijk zijn en, zo ja, op welke manier ze het best betreden kunnen worden. Aantrekkelijkheid? Koopkrachtige vraag? Die blijkt er te zijn, vooral in Duitsland; in België in mindere mate. 2 In deel II respectievelijk deel III wordt dit verder aan de orde gesteld. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 5/9

6 Omvang en samenstelling van de bevolking? Vooral het betreden van Duitsland (ruim tachtig miljoen inwoners met alle bijbehorende winkels, kantoorgebouwen, scholen enzovoort) betekent voor ESS in één keer een enorme vergroting van haar markt. Voor België is dat in veel mindere mate het geval. Economische kenmerken? De Duitse markt is sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog vrijwel steeds een groeimarkt geweest. De exportpositie van Nederland wordt in hoge mate bepaald door de gezondheid van de Duitse economie. Voor ESS is het van belang dat haar producten en diensten in deze grote markt in veelvoud kunnen worden afgezet. Wel moet er rekening mee worden gehouden dat ESS in Duitsland anders dan in Nederland te maken krijgt met ten minste twee stevige concurrenten. In België is slechts één concurrent actief, die in kwaliteit en reputatie niet in de buurt van ESS komt. Technologische kennis? Die staat in Duitsland en België op hetzelfde peil als in ons land. Voor ESS betekent dit overigens dat ze wellicht net zo goed menskracht uit die landen kan inzetten en niet moet doorgaan montage-, onderhouds- en storingsmedewerkers vanuit Nederland naar haar buitenlandse projecten te sturen met alle nadelen van dien. Politieke stabiliteit? Deze is in beide landen even groot als in Nederland. Zeker in Duitsland; de politieke touwtrekkerij in België tussen de gewesten, vooral tussen Vlaanderen en Wallonië, leidt voor ESS wel tot aarzelingen en stagnatie rond overheidsopdrachten. Voor ESS is de van Nederland verschillende bouw- en veiligheidswetgeving een complicatie. Maar die is niet zodanig dat opereren op de Duitse of Belgische markt onmogelijk zou zijn. Geografische kenmerken? Voor ESS zitten hier geen belangrijke verschilpunten, vergeleken met het thuisland. Hooguit dat er in het voormalige Oost-Duitsland misschien iets meer opdrachtkansen liggen dan in het westen van Duitsland, omdat daar de inhaalslag na de eenwording nog niet helemaal is voltooid. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van grote winkels en luxe winkelcentra, zoals in Dresden. ESS zou zich dus daarop in eerste instantie kunnen richten, zij het dat de reis- en transportafstanden naar het oosten groter zijn. Alternatieven? Voor de manier waarop ESS blijvend aanwezig wil zijn op de Belgische en/of Duitse markt zijn uiteenlopende alternatieven. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 6/9

7 Exporteren Dit is de huidige werkwijze. Het voordeel is dat ook de buitenlandse markten vanuit één locatie, het bedrijf in Waterdam, worden bediend, wat de overzichtelijkheid ten goede komt. Het grote bezwaar is dat de kwaliteit van bijkomende diensten montage, onderhoud, storingsoplossing lijdt onder de hoge kosten, de trage reactie en de afnemende motivatie van medewerkers. Als ESS haar activiteiten in het buitenland wil vasthouden en uitbreiden, dan is exporteren op den duur eigenlijk nu al niet meer geen optie. Eigen vestigingen: multinationaal Hier moet onderscheid worden gemaakt tussen de vervaardiging van draaideuren en toegangssystemen, de primaire producten, en de aanvullende diensten. Om redenen van kosten en kwaliteit ligt het voor de hand de productie geconcentreerd op één locatie, Waterdam, te houden, zolang het buitenland nog nabij buitenland is zeg zolang ESS de grenzen van de EU niet overschrijdt. Voor de aanvullende diensten is het anders. Montage, onderhouds- en storingswerk moeten dichter bij de plaats van uitvoering worden georganiseerd. De optie eigen vestiging is daarbij geen must ; er zijn andere alternatieven die in hoofdstuk 6 onder de kop samenwerking nog zullen worden behandeld en voor ESS zullen worden geanalyseerd. Eigen vestigingen: globaal Dat is voor ESS nog totaal niet aan de orde. Pas bij expansie buiten de EU moet deze optie bekeken worden. Dan zou trouwens ook bekeken moeten worden of ook de productie niet, al of niet deels, elders zou moeten plaatsvinden. Conclusie van deelanalyse (2) ESS heeft interessante kansen in het nabije buitenland, wellicht ook in de rest van de EU. De wereldmarkt, buiten Europa, is op dit moment nog helemaal niet in beeld. Eerst zal ESS moeten kiezen in welke volgorde ze, concentrisch vanuit Nederland, andere landen zal betreden. Duidelijk is dat de productie, bij expansie binnen de EU, in Nederland geconcentreerd kan blijven. De aanvullende diensten zullen op een nog nader te kiezen manier dichter naar de buitenlandse afnemers moeten worden gebracht. Deelanalyse (3): verticale integratie (aan de hand van analyse van primaire en ondersteunende activiteiten) In de interne voorverkenning van ESS zijn de primaire en ondersteunende activiteiten al geëvalueerd in termen van sterkte/zwakte. Zie de figuur op de volgende pagina. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 7/9

8 ESS moet afwegen of ze zwakke onderdelen wil versterken of loslaten door ze bijvoorbeeld uit te besteden. Algemene bedrijfsvoering Die kan uiteindelijk niet worden afgestoten, maar wel is denkbaar om die tijdelijk te vervangen door interim-management wanneer de huidige leiding niet doortastend genoeg is en niet in staat is ESS weer de goede kant op te laten gaan. Vooralsnog hebben we daarover nog geen informatie. 3 Personeelsbeleid Als zwakte is genoemd het niet weten vast te houden van jong personeel. Dat is overigens niet alleen een probleem voor de afdeling PZ, maar natuurlijk ook voor de leidinggevenden binnen ESS, zoals afdelingshoofden, voorlieden en teamleiders. Misschien moet een extern trainingsbureau worden ingehuurd om medewerkers én leidinggevenden de kunst van het motiveren en gemotiveerd blijven bij te brengen. 3 Bewerkingen Het werk aan de grote orders verstoort het werk voor de kleine klanten. Hiervoor is al aan de orde gesteld, in het kader van de Boston Consulting Group-analyse, dat ESS een keuze zal moeten maken: de markt voor de kleine orders loslaten of er extra inspanning voor doen. Die inspanning kan er ook in bestaan dat gezocht wordt naar een andere manier van werken, bijvoorbeeld door het kleine werk uit te besteden. Maar dan wel aan toeleveranciers die in staat zijn aan de ESS-kwaliteitsnormen te voldoen. Nazorg Het storingswerk door ESS-monteurs blijkt langzaam maar zeker een achilleshiel te zijn. Dat wordt veroorzaakt, doordat ze dit moeten combineren met regulier onderhoudswerk en dat botst. In termen van verticale integratie zou ESS het storingswerk geheel kunnen uitbesteden. Minder vergaand is om het wel binnen ESS te houden, maar in een aparte afdeling onder te brengen. 4 3 In deel II komen we op dit aspect nog terug. 4 Dit soort vraagstukken wordt behandeld in deel III en dan zullen we ook ingaan op de mogelijke oplossing in de case. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 8/9

9 Bij ESS speelt nog een ander vraagstuk van verticale integratie, namelijk of ze het full service - concept zullen gaan aanbieden op de markt. In feite gaat ESS daarmee een deel van het werk van de afnemers overnemen: het in bedrijf hebben en houden van een toegangssysteem. Hiervoor is al besproken dat dit voor ESS een vergaande stap is, die aan te duiden is als een verandering in de bedrijfstakstructuur. Innovatief is het zeker, maar of het voor ESS aan te raden is, zal mede afhangen van het verdere onderzoek binnen ESS naar de dagelijkse werkzaamheden en naar de organisatieopbouw. 5 Conclusie van deelanalyse (3) ESS heeft enkele mogelijkheden om zwakke kanten aan te pakken door, al of niet tijdelijk, uit te besteden. En er is een innovatief idee dat een vergaande vorm van voorwaartse integratie inhoudt. Overall conclusie over mogelijke groeirichtingen voor ESS Ten aanzien van de productspreiding ESS heeft een redelijk gespreide portfolio. Mogelijke opties hoe die verder in te vullen, zijn onderzocht en gepresenteerd voor het gehele assortiment. Ten aanzien van geografische spreiding ESS heeft interessante kansen in het nabije buitenland, wellicht ook in de rest van de EU. De wereldmarkt, buiten Europa, is op dit moment nog helemaal niet in beeld. Vooralsnog concentreren op alleen de Duitse markt lijkt aan te bevelen. Ten aanzien van verticale integratie ESS heeft enkele mogelijkheden om zwakke kanten aan te pakken door, al of niet tijdelijk, uit te besteden. En er is een innovatief idee dat een vergaande vorm van voorwaartse integratie inhoudt. Definitieve keuzes uit de strategische opties worden hier nog niet gemaakt. Deze hangen namelijk ook af van wat ESS aankan qua operationeel management en organisatiestructuur. Daarvoor wordt aangeraden vervolgonderzoek te doen. Pas als dat een duidelijk beeld heeft opgeleverd, kan een samenhangend advies worden gegeven. 5 In respectievelijk deel II en deel III. Case Entrance & Security Systems - Case, analyse en conclusies (OLO) H5 p. 9/9