CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE"

Transcriptie

1 STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende schakel 16 Veel tijd, geld en energie wordt gestoken in het formuleren van een strategie. Een verantwoordelijkheid van de concerntop. Tot zo ver niets aan de hand. Maar vervolgens is het zaak die strategie te vertalen in specifieke en concrete doelen, zodat de rest van de organisatie ermee uit de voeten kan. En daar gaat het vaak mis. Daar is wel wat aan te doen. De auteur bespreekt een bewezen instrument: de strategy map. De verbindende maar vaak ontbrekende schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren. Strategy maps hebben een specifiek doel. Ze worden opgesteld om de kloof tussen globale strategische uitspraken en specifieke strategische doelen te dichten. Veel directies, managers en controllers hebben ervaren dat de organisatiestrategie maar niet wil landen in hun organisatie. Zelfs met de beste bedoelingen en een forse inzet lukt het lang niet altijd om de benodigde vertaalslag te maken. Een groot probleem is dat strategische intenties wel concreet lijken, maar in de praktijk toch abstract blijven. Vaak probeert de top de lagere niveaus te betrekken bij de strategie, bijvoorbeeld door reacties te vragen op een concept-strategienota. Die blijven uit, wat verklaard wordt door gebrek aan inzicht of interesse. In werkelijkheid lukt het de lagere niveaus gewoonweg niet om abstracte uitspraken betekenisvol voor de eigen situatie te interpreteren. Dat blokkeert het opstellen van het managementdashboard, zoals een balanced scorecard (BSC) of organisatiecockpit. Daarvoor is immers de vertaling van de strategie nodig naar een corresponderende set indicatoren. Medewerkers begrijpen vaak niet waarom ze bepaalde acties moeten uitvoeren. Ze zien het verband met de indicatoren niet, laat staan met de strategie. De indicatoren en de te ondernemen acties lijken geen verband te hebben. ACHTERGR LEO KERKLAAN

2 ACHTERGROND CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE Kaplan en Norton Kaplan en Norton, de grondleggers van de BSC, hebben in de praktijk moeten ervaren dat de vertaalslag van strategie naar meetbare indicatoren en bijbehorende acties vaak lastig is. Het verbaast dan ook niet dat ze hebben geprobeerd dit proces te vergemakkelijken. Hieruit is de strategy map ontstaan (Kaplan en Norton, 2004). De strategy map is de verbindende schakel tussen de strategische uitspraken enerzijds en de meetbare indicatoren en concrete acties in lijn met de strategie anderzijds. Het viel Kaplan en Norton op dat juist de vertaalslag in dit proces lastig bleek te zetten, vooral als er geen duidelijk beeld bestaat hoe de verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken. Omdat het niet lukt om min of meer pardoes het verband tussen de strategische te leggen, lukt het ook niet om een mooi gebalanceerde scorecard met goed geoperationaliseerde succesfactoren op te stellen. De functie van de strategy map is dan ook een visualisering van de strategie door het expliciteren van interne factoren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Instrumenteel benaderd betekent dit dat de oorzaak-gevolgverbanden tussen de belangrijkste kritieke succesfactoren zichtbaar gemaakt moeten worden. Een strategy map die dit doet, is de ideale stap van strategie naar scorekaart: deze effent het pad naar een set relevante en toetsbare indicatoren. De strategy map ondersteunt dus het management bij het concretiseren van hun ambities, plannen en strategie. Maar de strategy map biedt meer: het is een uitstekend hulpmiddel bij het communiceren van de strategie en de interne sleutel naar de rest van de organisatie. Kaplan en Norton verklaren dat de strategy map - een visuele weergave van de oorzaak-gevolgverbanden tussen de onderdelen van de organisatiestrategie - een even groot inzicht verschaft aan leidinggevenden als de balanced scorecard zelf. Daarmee is de strategy map de verbindende schakel geworden tussen de strategie en de operationalisering ervan in toetsbare indicatoren. Deze bevordert dat concrete acties ND in de organisatie in lijn zijn met de strategie van de organisatie. De strategy map van Volvo Finans Hoe ziet een strategy map er in de praktijk uit? Hier een voorbeeld, afkomstig van Kaplan en Norton (2004). Zie figuur 1. De strategy map van Volvo Finans (Zweden) is opgebouwd uit de vier perspectieven van de balanced scorecard. Deze staan aan de linkerkant van de map. Elk perspectief heeft een eigen horizontaal veld (balk) op de map. Per perspectief wordt steeds een beperkt aantal componenten of thema s aangegeven. Bij het perspectief bijvoorbeeld staan de componenten groeistrategie en efficiëntie strategie, waarvoor de strategische zijn geformuleerd. In eerdere publicaties zouden Kaplan en Norton waarschijnlijk over kritieke succesfactoren hebben gesproken. De definities zijn hier niet helemaal sluitend; belangrijker is echter dat er sprake is van een cascade van die steeds concreter worden. Met pijlen zijn oorzaak- en gevolgverbanden aangebracht. De strategy map wordt van boven naar beneden opgebouwd en is op die manier ook te lezen. Het uiteindelijke doel van Volvo Finans is het bieden van actieve, winstgevende verkoopondersteuning aan haar dealers. Dit denkt men te kunnen realiseren door enerzijds groei van afzet en omzet en anderzijds door een efficiëntieslag. De groei van afzet wil men behalen door zich op te stellen als een natuurlijk partner van de dealers, het bieden van attractieve totaaloplossingen en een professionele dienstverlening. Om dit te kunnen bieden moet Volvo Finans intern een aantal sleutel adequaat inrichten. Voorbeelden zijn productontwikkeling en sales & marketing. Deze worden vormgegeven door de medewerkers in de organisatie en worden ondersteund door technologie (informatiesystemen) en cultuur. De bedoeling is dat degene die de opbouw van de strategy map op deze manier doorneemt, een compleet beeld krijgt van de strategie van Volvo Finans en de belangrijkste interne aspecten en sleutel die het succes van de strategie bepalen. financieel proces medewerkers / leren groei door attractieve oplossingen win / win met dealers natuurlijke partner voor dealers professionele dienstverlening product ontwikkeling marktleider in oplossingen en concepten actieve participatie door iedereen actieve, winstgevende verkoopondersteuning groeistrategie efficiëntie strategie marktleider groei door benutten van professionele marktleider in binnen fleet toename credit synergie risico hantering cost-efficient administration administration voordelen contract /finance services administration sales en marketing communicatie met de markt met actieve salesondersteuning attractieve werkplek vps/vls natuurlijke partner voor vps/vls hechte klantrelaties continue opleiding van dealers medewerkers gericht op kwaliteit risico hantering funding fleet customers eind attractieve totaaloplossingen krediet hantering contract administratie loyaliteit benadering gemotiveerde en betrokken medewerkers cultuur competenties technologie juiste competenties Figuur 1 - Een strategy map van Volvo Finance (Bron: Kaplan en Norton, 2004) it informatie in hoge ondersteuning mate beschikbaar 17

3 STAPPENPLAN 18 Stappenplan In hun boek beschrijven Kaplan en Norton gedetailleerd hoe men stapsgewijs tot een strategy map kan komen, waarbij de vier standaardperspectieven van de balanced scorecard een belangrijke rol spelen. (Zie figuur 2.) Zij willen dat managers en directie voor elk perspectief een aantal belangrijke keuzes maken, die van invloed zullen zijn op de inhoud en opbouw van de strategy map. Stap 1. Beschrijf het perspectief In het perspectief staan de centrale van de organisatie. Volgens Kaplan en Norton draait het hier om het creëren van een toenemende aandeelhouderswaarde, die simpel gesteld kan worden verbeterd door enerzijds meer te verkopen en anderzijds door minder uit te geven. Er moeten derhalve worden geformuleerd voor omzetgroei en productiviteit. Omzetgroei is te realiseren door: 1) meer verkopen aan bestaande ; 2) verkopen aan in nieuwe segmenten; en 3) verkopen van nieuwe producten. Voor verbetering van de productiviteit geven Kaplan en Norton twee opties: 1) kostenverlaging door vermindering van de (in)directe uitgaven; en 2) r gebruikmaken van en vaste activa. Acties voor omzetgroei behoeven meestal een langere doorlooptijd dan acties voor productiviteitsverhoging. Vaak leiden acties voor omzetgroei tot een verlaging van de productiviteit en omgekeerd. De druk om te presteren en resultaten zichtbaar te maken, maken dat organisaties geneigd zijn de nadruk te leggen op de korte termijn, wat vaak ten koste gaat van de langetermijnresultaten. Om dit te voorkomen, is een balans nodig tussen omzetgroei (lange termijn) en productiviteit (korte termijn). Stap 2. Formuleer de strategie en beschrijf het perspectief Deze stap begint met het selecteren van de klantsegmenten waar de organisatie zich op wil richten. Volgens Kaplan en Norton bevat een strategie een beschrijving van de specifieke klantsegmenten waar de organisatie zich op wil focussen. Wanneer de opstellers van de strategy map weten wie de (moeten) zijn, kunnen zij specifieke en maatstaven bepalen richting de waardepropositie. Deze moet antwoord geven op a) wat de organisatie haar wil bieden, b) wat de mix is van geboden product- of diensteigenschappen, prijs, service, relatie en imago, en 3) wat het onderscheidend vermogen is van de organisatie. Bij het bepalen van de strategie en het benoemen van de klantwaardepropositie kan worden gekozen uit vier strategieën: 1. Lage kosten, waarbij geconcurreerd wordt op basis van de verhouding prijs/kwaliteit; 2. Productleiderschap, waarbij de aanbieder hoge(re) prijzen hanteert, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben; 3. Complete oplossingen, bijvoorbeeld een combinatie

4 van product, dienst, advies en training; 4. System lock in, een strategie die hoge overstapkosten genereert. Hierdoor worden ontmoedigd voor een ander product of systeem te kiezen. financieel aandeelhouderswaarde omzetgroei productiviteit doelstelling 1 doelstelling 2 doelstelling 1 doelstelling 2 Stap 3. Maak een vertaalslag naar de interne De crux in deze stap is het bepalen en concretiseren van de manier waarop de moeten worden ingericht, teneinde de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Daarbij moeten de opstellers van de strategy map bepalen welke interne de grootste invloed hebben op het slagen van de strategie. Kwaliteit en prestatie van deze belangrijkste interne worden gezien als dé verklarende factor voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan en daarmee van een positieve ontwikkeling van de factoren. Kaplan en Norton onderscheiden vier clusters van interne, die voorzien moeten worden van : 1) operationele ; 2) klantmanagement; 3) innovatieve ; en 4) sociale en maatschappelijke. Bij het opstellen van de strategy map is het de kunst die te selecteren die voor de organisatie kritiek zijn, maar die voor elke organisatie anders zullen zijn. Kaplan en Norton stellen dat elke strategie een of meer deel interne medewerkers/ leren klantwaardepropositie product/dienst kenmerk relatie imago soc. en maatsch. klantmanagement innovatieve operationele menselijk kapitaal informatiekapitaal Figuur 2 - De strategy map na stap 4. veranderingspotentieel van elk cluster moet bevatten. In de strategy map worden dus per definitie zichtbaar die betrekking hebben op operationele, klantmanagement, innovatieve en sociale en maatschappelijke. Op deze manier is het mogelijk om het waardecreërend proces in balans te brengen met korte- en langetermijn. Stap 4. Breng het menselijk kapitaal, de technologie en de cultuur in lijn met de strategie Deze stap is nodig om te bepalen welke factoren in het leeren groeiperspectief bijdragen aan blijvende en voortdurende creatie van waarde. De die de opstellers van de strategy map binnen dit perspectief formuleren, moeten ervoor zorgen dat de combinatie van mensen, technologie en organisatiecultuur de realisatie van de strategie bevordert. Hierbij onderscheiden Kaplan en Norton drie onderdelen die in de strategy map moeten worden voorzien van : menselijk kapitaal, ofwel de aanwezigheid en beschikbaarheid van vaardigheden, talent en kennis die nodig zijn voor het ondersteunen van de strategie; informatiekapitaal, ofwel de beschikbaarheid van informatiesystemen, netwerken en infrastructuur benodigd om de strategie te ondersteunen; verandercapaciteit, ofwel de mate van bekwaamheid van de organisatie om het veranderproces, dat nodig is om de strategie adequaat uit te kunnen voeren, te initiëren, te faciliteren en voort te zetten. 19 Balans is nodig tussen lange termijn en korte termijn. ILLUSTRATIE HERNA MAIGRET. In de praktijk zien we dat bedrijven hun mensen, technologie en de cultuur verder proberen te ontwikkelen en te verbeteren, maar deze ontwikkeling verloopt vaak grotendeels autonoom. Slechts enkele organisaties slagen erin om deze ontwikkelingen in lijn te brengen met hun strategie. Organisaties die hier daadwerkelijk in slagen, staan sterker in een competitieve omgeving. Om dit te bereiken is concretisering noodzakelijk, bijvoorbeeld: de specifieke competenties die nodig zijn om de interne proces uit stap 3 te realiseren.

5 STURENDE VRAGEN 20 Sturende vragen Het managementteam ervaart meer ownership als de strategy map inhoudelijk door henzelf in een proces van denken en afwegen totstandkomt. De strategy map zal hierdoor beter herkend worden in de organisatie en de strategie kan er dus beter mee worden gecommuniceerd. In de praktijk is (ons) gebleken dat het belangrijk is om tijdens het proces waarin de strategy map wordt opgesteld over een aantal sturende vragen te beschikken, waarmee de dialoog over de strategy map kan worden gestart en gestuurd. Het gebruik leidt vanzelf tot maatwerk, tot strategy maps die van de standaard kunnen afwijken. Overigens blijft bij het gebruik van deze vragen het principe in tact dat de strategy map wordt ontworpen van boven naar beneden. Onderstaande vragen vallen uiteen in drie categorieën: 1. vragen om de centrale doelstelling scherper te krijgen; 2. vragen om de externe karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het klantperspectief); 3. vragen om de interne karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het procesperspectief). 1. Centrale doelstelling De volgende vragen richten in sterke mate de aandacht op de centrale en te maken strategische keuzes: Waar wil de organisatie naar toe? Wat zijn de onderwerpen die in de toekomst van grote betekenis zullen zijn? Wat zijn de? Streeft de organisatie daarbij naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei? Bevindt de organisatie zich in een groeimarkt of moet ze alles op alles zetten om te overleven? 2. Externe karakteristieken De essentie is dat de opstellers van de strategy map vanuit de centrale (vaak ) doorredeneren en de consequenties inventariseren voor hun marktbenadering. Men staat voor de opgave om de externe karakteristieken van de organisatie te bepalen; dat zijn specifieke kenmerken die extern (in de markt) waarneembaar zijn en die de organisatie typeren en haar identiteit geven. Belangrijke vragen zijn: Wat wil de organisatie uitstralen en uitdragen naar de markt, belangengroepen en? Op welke of marktsegmenten wil de organisatie zich vooral richten? Wat zijn voor doorslaggevende redenen om te kopen of diensten af te nemen? Wat is precies van waarde voor de doelgroep? Wat zou ons onderscheidend vermogen moeten zijn? Welke macht of invloed hebben leveranciers? Hoe kan de organisatie haar invloed gebruiken om leveranciers aan ons succes te laten bijdragen? Tijdens de dialoog wordt het voor de opstellers steeds duidelijker wat het antwoord is op de belangrijkste vraag: Bij welke, met welke producten en diensten kunnen de centrale worden gerealiseerd? Kaplan en Norton geven aan dat in deze fase de eigenlijke strategische worden bepaald. Vanwege het procesmatige karakter is het belangrijk om zo nu en dan de bevindingen samen te vatten, een tussenconclusie te trekken en de gevonden succesfactoren in onderling verband te plaatsen. De gespreksleider moet ook zorgen dat potentiële succesfactoren waar mogelijk worden geclusterd en gecombineerd. Op deze manier ontstaan de eerste contouren van een herkenbare strategy map. 3. Interne karakteristieken Wanneer er een eerste opzet van de strategy map beschikbaar is, met daarop zichtbaar de centrale en externe karakteristieken, kan men de stap maken naar de interne karakteristieken. Dit zijn specifieke factoren waaraan de bedrijfsvoering moet voldoen en kan worden herkend. De vraag die de opstellers nu gaan beantwoorden is: Wat moet de organisatie (wij, intern) doen om aan de gedefinieerde externe karakteristieken te kunnen voldoen? Ook hiervoor kan de dialoog met vragen worden gestuurd, zoals: Wat is nodig om de gestelde kwaliteit waar te maken? Hoe kunnen de gewenste doorlooptijd en levertijd worden gerealiseerd? Voor welke bedrijfs hebben de gestelde doelen specifieke consequenties? Welke bedrijfs moeten strak worden beheerst? Aan welke eisen moet de communicatie met de klant voldoen? Over welke specifieke competenties moeten de werknemers beschikken? Naarmate de externe karakteristieken scherper zijn bepaald, wordt het gemakkelijker om de interne karakteristieken te traceren en te benoemen. Stel dat klanttevredenheid als karakteristiek is genoemd, dan blijft het abstract en blijven er veel opties open. Had men echter korte levertijden vastgesteld, dan kan men gericht analyseren hoe de levertijdprestaties kunnen worden verbeterd. Door op deze manier een door vragen gestuurde dialoog aan te gaan, tussendoor te concluderen en samen te vatten, de conclusies te vertalen in succesfactoren en te plaatsen in een oorzaak- en gevolgdiagram, ontstaat er stap voor stap een voor de organisatie specifieke strategy map. C

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

Strategy mapping, de ontbrekende schakel

Strategy mapping, de ontbrekende schakel Strategy mapping, de ontbrekende schakel Leo Kerklaan en Dylan Dresens Het formuleren van een strategie is de verantwoordelijkheid van de concerntop, waarin deze veel tijd, energie en geld steekt. Tot

Nadere informatie

SqEME en de Strategiekaart

SqEME en de Strategiekaart SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering Janco Duijs, 5 maart 2010 Programma Wat is de Strategiekaart? Workshop SqEME en de Strategiekaart Discussie Om 15 uur pauze BrainShare

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Amsterdam, 2014 Auteur: Berne Jansen Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 1/11 Copyright 2014, Lijn3 Management Consulting B.V. Verveelvoudiging,

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Workshop 1 Managementinformatie voor een nieuwe koers Tony Weggemans Directeur AYIT Consultancy en coördinator Netwerk Professionals

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 6 november 2014 Overzicht structuur Meer Klantwaarde 1. Waardecreatie 2. Klantrelatie Matrix 3. Klantrelatie Score 4. Klantwaarde Balans 5. Van omzet naar

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Olga Jonk Jonk Relatiebeheer. Relatiebeheer een ondergeschoven kind.

Olga Jonk Jonk Relatiebeheer. Relatiebeheer een ondergeschoven kind. Olga Jonk Jonk Relatiebeheer Relatiebeheer een ondergeschoven kind. Wat is Relatiebeheer? Bewustwording van het belang van Relatiebeheer. Klantencontact leggen en klanten behouden. Tips over hoe Relatiebeheer

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

17. Een veranderende omgeving vraagt om een nieuwe benadering.

17. Een veranderende omgeving vraagt om een nieuwe benadering. 17. Een veranderende omgeving vraagt om een nieuwe benadering. M.P.G. Hurks Origin Inleiding Algemeen kunnen we stellen dat er wereldwijd twee ontwikkelingen zijn die ondernemingen brengen tot een veranderende

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Movares Duurzaamheidsscan

Movares Duurzaamheidsscan Movares Duurzaamheidsscan Innovatief procesinstrument Grip op duurzaamheid in elke projectfase Grip op duurzaamheid van A tot Z. Dat is de ambitie van Movares. Voor veel mensen en partijen is duurzaamheid

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Formulier Business Case Innovatief idee

Formulier Business Case Innovatief idee Formulier Business Case Innovatief idee Let op: een onvolledig ingevulde Business Case wordt niet in behandeling genomen. De toelichting op de business case geeft een beeld van hetgeen er minimaal in de

Nadere informatie

BeCube = B. Merkstrategie

BeCube = B. Merkstrategie BeCube, brand & communications BeCube = B 3 Oftewel: wees tot de derde macht. Tijd, ruimte en kansen laten zich afdwingen. Verleg grenzen Er is altijd een oplossing. Altijd een stap meer. Merkstrategie

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller Thexton Armstrong netherlands Voelt u zich directeur of werknemer in uw bedrijf? thexton armstrong

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

Beeckestijn Business School

Beeckestijn Business School Whitepaper Beeckestijn Business School De Social Media Scorecard Effectief en meetbaar werken met Social Media Whitepaper Inhoudsopgave De Social Media SCORECARD Effectief en meetbaar werken met Social

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST

Werkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Marketing Balanced Scorecard

Marketing Balanced Scorecard Balanced Scorecard Door: Drs. Y. Mandour & Drs. Philip Waalewijn In deze economisch donkere tijden stellen we meer en meer vragen over het effect van onze marketing uitgaven. Met de Balanced Scorecard

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering

Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering Hoofdstuk 9 Marktsegmentatie en positionering MARKTSEGMENTATIE EN POSITIONERING Deel 1 Deel 2 Deel 3 Kernstrategie Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Aangeven wat de vier belangrijke

Nadere informatie

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof D Academie Diedenoort, Facility Management a t Student 1: Michel u Selbach Studentnummer: 991505 m Student 2: Martijn Roovers Studentnummer: 413294. Titel AFS-traject: Professionalisering. afdeling bedrijfsvoering

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

In twee dagen een jaar verder

In twee dagen een jaar verder In twee dagen een jaar verder The 48 hrs by Laboratorivm Met The 48 hrs introduceert Laboratorivm een nieuwe methode om binnen 48 uur een diepgaande merkstrategie te ontwikkelen, inclusief creatieve vertalingen

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Top 10 missers in klantenservice

Top 10 missers in klantenservice Top 10 missers in klantenservice Omdat klanten aandacht verdienen Zijn uw medewerkers continu op de hoogte van de laatste acties? Is binnen uw organisatie steeds duidelijk wat de status van een klantvraag

Nadere informatie

Saxionstudent.nl Blok1

Saxionstudent.nl Blok1 Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie