Strategy mapping, de ontbrekende schakel

Transcriptie

1 Strategy mapping, de ontbrekende schakel Leo Kerklaan en Dylan Dresens Het formuleren van een strategie is de verantwoordelijkheid van de concerntop, waarin deze veel tijd, energie en geld steekt. Tot zo ver is er niets aan de hand. Maar vervolgens moet die strategie worden vertaald in specifieke en concrete doelen, zodat de rest van de organisatie ermee uit de voeten kan. En daar gaat het vaak mis. Volgens de auteurs is er wel iets aan te doen. Zij bespreken een bewezen instrument: strategy maps, de verbindende maar vaak ontbrekende! schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren. Mr. L.A.F.M. Kerklaan is partner bij Holland Consulting Group en auteur van De Organisatiecockpit (Kluwer, 2004). Drs. D. Dresens is senior organisatieadviseur van Holland Consulting Group. In hun adviespraktijk gebruiken de auteurs het principe van strategy mapping regelmatig om strategieontwikkelingstrajecten effectiever te doen verlopen. De directie van een technische handelsonderneming had samen met de controller een conceptstrategienota geformuleerd. De bedoeling was om het managementteam hierop te laten reageren en daarna de balanced scorecard op te stellen. Deze goed bedoelde actie had maar weinig resultaat. Op het niveau van het MT maakte men zich er makkelijk vanaf door mailtjes te sturen aan de controller met teksten als graag akkoord met dit concept of succes bij de verdere uitwerking. In de speciale MT-bijeenkomst die aan de nota werd gewijd bleek het onmogelijk om een spa dieper te graven. In de discussie kwamen geen serieuze aanvullingen op de nota naar voren. De MT-leden vonden de nota abstract maar overigens mooi geformuleerd; daarom konden ze er niet tegen zijn. Het verband tussen wat ze zelf moesten gaan doen en de strategische doelstellingen was niet helder. Komt tijd, komt raad was blijkbaar hun opstelling. Met enige verbale handigheid wisten ze zich in deze vergadering te redden. De directie stapte in de valkuil. Afgesproken werd dat de controller de strategienota zou aanvullen met de opmerkingen uit de bijeenkomst, zodat de nota de eerst volgende vergadering afgetikt kon worden. Dat klinkt mooi, de werkelijkheid is minder fraai. De situatie die we hierboven aan de orde stellen, komt regelmatig voor in organisaties waarvan het topmanagement besloten heeft tot een strategy focused aanpak en tot het maken van een performancedashboard (bijvoorbeeld: een balanced scorecard of organisatiecockpit). Dit is een gevaarlijke zaak; onbegrip over de strategie kan namelijk uitgroeien tot een verwijdering van het topmanagement en het volgende niveau van leidinggevenden. Zie figuur 1 voor een schets van de neerwaartse spiraal die dan kan ontstaan. 1

2 Top wil anderen betrekken bij strategisch proces. Top nodigt managers uit om op concept-strategienota te reageren. Strategienota is vaak abstract; vaak weinig sprekend en weinig bedreigend. Weinig reactie wordt opgevat als gebrek aan inzicht of aan interesse. Top gaat door en stelt strategie vast. Er ontstaat afstand tussen top en onderliggende niveaus. Strategie is zaak van de top: minder betrokkenheid. Strategie gaat niet leven. Figuur 1. Neerwaartse spiraal als gevolg van onbegrip over stategie De invoering van een performancedashboard vraagt om het vertalen van de strategie naar een hiermee consistent samenhangende set van indicatoren. In de casus loopt het vertaalproces reeds vast op het eerste niveau van leidinggevenden. Maar ook het midden- en lagermanagement kan het vertaalproces blokkeren. Soms willen of kunnen medewerkers niet mee, bijvoorbeeld omdat ze niet begrijpen waarom de gekozen indicatoren zo belangrijk zijn dat zij bepaalde acties moeten uitvoeren om de gewenste indicatorwaarden te behalen. Het is aan de top om uit te leggen wat het verband is tussen de indicatoren en de organisatiestrategie. En dat is, zo leert de ervaring, niet eenvoudig. Inmiddels zijn hiervoor aan het management van organisaties de nodige theorieën aangereikt. We verwijzen slechts naar literatuur over de balanced scorecard, de organisatiecockpit, de value based scorecard, en het INK-managementmodel, de laatste vanuit de invalshoek kwaliteit. Het is opvallend dat juist de uitvinders van de balanced scorecard, het managementdashboard dat het meest is verbreid, het nodig vonden om een nieuw instrument, i.c. de strategy map, ten tonele te voeren om de geschetste problematiek aan te pakken. De verklaring is dat Kaplan en Norton in de praktijk bij hun balancedscorecardimplementaties hebben ervaren dat de vertaalslag van strategie naar dashboard regelmatig op problemen stuitte en vastliep. Het valt te begrijpen dat zij om hun methodiek verder te verbreiden, de vertaalslag van strategie naar organisatie hebben geprobeerd te vergemakkelijken (Kaplan en Norton, 2004). 2

3 Drie componenten Kaplan en Norton stellen dat de succesvolle uitvoering van een strategie drie componenten vereist: het beschrijven, het meten en het managen van de strategie. In eerdere publicaties waren het meten en het managen van de strategie al aan de orde. Het meten kan met de balanced scorecard worden gerealiseerd (Kaplan en Norton, 1996), voor het managen is het concept van de strategy focused organization ontwikkeld (Kaplan en Norton, 2001). De strategy map voorziet nu in de nog ontbrekende beschrijving van de strategie. In de praktijk is deze beschrijving een visualisering van de verschillende elementen van de strategie. Dit krijgt de vorm van een model waarbij oorzaak- en gevolgrelaties tussen de elementen worden aangegeven. In dit artikel staat de strategy map van Kaplan en Norton centraal. Allereerst beschrijven we hoe Kaplan en Norton het principe van strategy mapping willen toepassen. Volgens ons biedt deze aanpak veel aanknopingspunten om een strategie effectiever te implementeren en in de organisatie een herkenbaar dashboard te introduceren. Een goed werkbare aanpak, hoewel de opzet van Kaplan en Norton in de praktijk soms toch nog aanpassing behoeft. Aansluitend aan de beschrijving van strategy mapping volgens Kaplan en Norton zullen wij onze praktijkervaringen met de lezer delen. Hierbij vragen we aandacht voor het proces van strategieontwikkeling waarin directie en het eerste niveau van leidinggevenden betrokken zijn. Dit gezelschap zal als regel de strategy map opstellen. We sluiten het artikel af met een praktijkvoorbeeld van een strategy map. Kaplan en Norton hebben de balanced scorecard en de strategy map in beginsel ontworpen voor profitorganisaties. Het uitgangspunt is dat men toewerkt naar het behalen van optimaal financieel resultaat. Dit uitgangspunt is ook gekozen in dit artikel. Bij de toepassing van de balanced scorecard, en bijgevolg ook de strategy map, voor not-for-profitorganisaties en overheidsinstellingen komt men een aantal complicaties tegen. Zo staan de financiële doelstellingen (meestal) niet centraal en zijn de klanten vaak lastig te benoemen. Deze problemen zijn wel op te lossen, maar dat zou in het bestek van dit artikel verwarrend werken. In dit artikel gaan we dus uit van profitorganisaties. 1 De strategy map van Kaplan en Norton Voordat we de strategy map van Kaplan en Norton in detail bespreken, voeren we eerst een globale terreinverkenning uit. Het vertrekpunt van Kaplan en Norton is dat de standaardperspectieven van de balanced scorecard vrijwel steeds kunnen worden gebruikt om de missie en strategie van een organisatie(onderdeel) te concretiseren in doelen, succesfactoren en indicatoren. Deze vertaalslag wordt in figuur 2 weergegeven. 3

4 Figuur 2. Vertaalslag missie en strategie Missie Strategie BSC Normatieve uitspraken Strategische uitspraken Perspectieven en hun doelen In de praktijk is gebleken dat het lastig is juist deze stap van het proces te zetten, tenminste indien er geen duidelijk beeld bestaat hoe de verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken. De verklaring is dat managers niet in staat zijn om tijdens een bijeenkomst, min of meer pardoes, het verband tussen de verschillende strategische doelstellingen te leggen. Daarom lukt het ook niet om een mooi gebalanceerde scorecard met goed geoperationaliseerde succesfactoren op te stellen. De functie van de strategy map die Kaplan en Norton voor ogen hebben, is dan ook een visualisering van de strategie door interne factoren te expliciteren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Instrumenteel benaderd betekent dit dat de oorzaak-gevolgverbanden tussen de belangrijkste kritieke succesfactoren zichtbaar moeten worden gemaakt. Een strategy map die dit doet, is volgens Kaplan en Norton de ideale stap van strategie naar scorecard: hij effent het pad naar een set relevante en toetsbare indicatoren. De strategy map ondersteunt dus het management bij het concretiseren van hun ambities, plannen en strategie. Maar deze map biedt meer. Omdat een plaatje meer zegt dan duizend woorden is het een uitstekend hulpmiddel bij het communiceren van de strategie en de interne sleutelprocessen naar de rest van de organisatie. Kaplan en Norton verklaren dat de strategy map, een weergave van de oorzaak- en gevolgverbanden tussen de onderdelen van de organisatiestrategie, een net zo groot inzicht verschaft aan leidinggevenden als de balanced scorecard zelf. Daarmee is de map de verbindende schakel geworden tussen de strategie en de operationalisering ervan in toetsbare indicatoren. Als we de strategy map zo toepassen, bevordert hij dat de organisatie strategy focused wordt, ofwel dat concrete acties in de organisatie in lijn zijn met de strategie van de organisatie. Kaplan en Norton spreken over de strategy focused organisation (SFO) en zij zien de strategy map als het instrument om een SFO te realiseren. 4

5 Figuur 3. Plaats van de strategy map Missie Strategie BSC Normatieve uitspraken Strategische uitspraken Perspectieven en hun doelen Strategy map Hoe ziet de strategy map eruit? Om u al aan het begin van dit artikel een indruk te geven hoe een strategy map eruit ziet, is hier een voorbeeld van Kaplan en Norton (2004) opgenomen (zie figuur 4 op de volgende pagina). Deze strategy map geeft de strategie en de daaraan ondersteunende belangrijkste interne processen weer van Volvo Finans (Zweden). De opbouw van deze strategy map lichten we hierna kort toe om over te dragen hoe u een dergelijke map kunt lezen. Aan het eind van dit artikel volgt nog een voorbeeld van een strategy map uit de adviespraktijk van de auteurs. De strategy map van Volvo Finans is opgebouwd uit de bekende perspectieven van de BSC. Deze worden genoemd aan de linkerzijde van de map. Elk perspectief heeft een eigen horizontaal veld (balk) op de map. Per perspectief wordt steeds een beperkt aantal componenten of thema s aangegeven. Bij het financiële perspectief bijvoorbeeld treft men aan de componenten groeistrategie en efficiëntiestrategie. Voor die onderdelen zijn er strategische doelstellingen geformuleerd. In eerdere publicaties zouden Kaplan en Norton hier waarschijnlijk over kritieke succesfactoren hebben gesproken. De definities zijn hier niet helemaal sluitend; belangrijker is echter dat er sprake is van een cascade van doelstellingen die steeds concreter worden. Met pijlen zijn oorzaaken gevolgverbanden aangebracht tussen de verschillende strategische doelstellingen. Kaplan en Norton geven aan de strategy map van boven naar onder op te bouwen. Op die manier is de map ook te lezen. Het uiteindelijke doel van deze organisatie is actieve, winstgevende verkoopondersteuning te bieden aan de dealers van Volvo. Dit denkt de organisatie te kunnen realiseren door enerzijds afzet en omzet te laten groeien en anderzijds door een efficiëntieslag. De groei van afzet denkt Volvo Finans te behalen door een natuurlijk partner te zijn van de dealers, door attractieve totaaloplossingen te bieden en door een professionele dienstverlening. Om dit te kunnen bieden moet Volvo Finans intern een aantal sleutelprocessen adequaat inrichten. Voorbeelden 5

6 Actieve, winstgevende verkoopondersteuning Financieel Groei door attractieve financiële oplossingen Groeistrategie Marktleider binnen Fleet Administration/ Finance Groei door toename Credit Administration Services Benutten van synergievoordelen Efficiënte strategie Professionele risicohantering Marktleider in Cost-Efficient Contract Administration Win/Win met dealers VPS/VLS Fleet Customers Eindklanten Klanten Natuurlijke partner voor dealers Natuurlijke partner voor VPS/VLS Hechte klantrelaties Attractieve totaaloplossingen Professionele dienstverlening Efficiënt credithantering Productontwikkeling Sales en marketing Risicohantering Klantenloyaliteit Proces Marktleider in financiële oplossingen en concepten Efficiënte communicatie met de markt met actieve salesondersteuning Continue opleiding van dealers Efficiënt financial activity en funding Efficiënt contractadministratie Efficiënte klantenbenadering Medewerkers/leren Actieve participatie door iedereen Gemotiveerde en betrokken medewerkers Cultuur Competenties Technologie Attractieve werkplek Medewerkers gericht op kwaliteit Juiste competenties Efficiënte IT-ondersteuning Informatie in hoge mate beschikbaar Figuur 4. Voorbeeld van een strategy map van Volvo Finans (bron: Kaplan en Norton, 2004) hiervan zijn productontwikkeling en sales & marketing. Deze processen worden vormgegeven door de mensen in de organisatie en ondersteund door de technologie (informatiesystemen) en de cultuur. De bedoeling is dat bij degene die op deze manier de opbouw van de strategy map doorneemt, een compleet beeld ontstaat van de strategie van Volvo Finans en de belangrijkste interne aspecten en sleutelprocessen die het succes van de strategie bepalen. Kaplan en Norton beschrijven in hun boek (2004) gedetailleerd hoe we stapsgewijs tot een strategy map kunt komen. Aan de vier standaardperspectieven van de balanced scorecard kennen ze hierbij een belangrijke rol toe. Zij willen 6

7 dat management en directie van een organisatie voor elk perspectief een aantal belangrijke keuzes maken, die van invloed zullen zijn op de inhoud en opbouw van de strategy map. Hierna lichten we de door Kaplan en Norton beschreven stappen en de daarbijbehorende keuzes meer in detail toe. Stap 1. Beschrijf het financiële perspectief in de strategy map In het financiële perspectief staan de centrale doelstellingen van de organisatie. In dit perspectief kunnen we na het meten van de indicatorwaarden aflezen of de organisatie slaagt in het realiseren van de strategie en ook of de gekozen strategie leidt tot de gewenste resultaten. In de visie van Kaplan en Norton draait het in het financiële perspectief om het creëren van toenemende aandeelhouderswaarde. Het financiële perspectief is volgens Kaplan en Norton relatief eenvoudig te operationaliseren. De aandeelhouderswaarde verbetert door enerzijds meer te verkopen en anderzijds door minder uit te geven. Met andere woorden: er moeten doelstellingen worden geformuleerd voor omzetgroei en productiviteit. Voor beide worden bedrijfskundig gezien logische opties voorgesteld. Zo hebben volgens Kaplan en Norton organisaties drie opties voor winstgevende omzetgroei: meer verkopen aan bestaande klanten van het huidige producten- of dienstenpakket door de relatie te verdiepen ofwel door het cross sellen van additionele producten en diensten; verkopen aan klanten in nieuwe segmenten; verkopen van nieuwe producten. Voor verbetering van productiviteit geven Kaplan en Norton twee opties. Productiviteitsverbetering kan worden bereikt door de kosten te verlagen door minder directe en indirecte uitgaven. Deze kostenverlagingen maken het mogelijk dezelfde output te genereren terwijl er minder wordt uitgegeven aan mensen, materialen, huisvesting en grondstoffen. De andere optie is dat organisaties hun financiële en vaste activa efficiënter gebruiken. Hierdoor wordt het mogelijk om met hetzelfde kapitaal (menselijk, financieel en materieel) meer output te genereren. Acties om omzetgroei te genereren, hebben veelal een langer doorlooptijd nodig dan acties om de productiviteit te verhogen. Vaak leiden acties ten behoeve van omzetgroei tot een lagere productiviteit en omgekeerd. De druk om te presteren en de aandeelhouders resultaten te laten zien, leidt er nogal eens toe dat organisaties geneigd zijn om de nadruk te leggen op de korte termijn. Dit gaat vaak ten koste van de langetermijnresultaten. Om dit te voorkomen, dient er volgens Kaplan en Norton een balans aanwezig te zijn tussen omzetgroei (lange termijn) en productiviteit (korte termijn). 7

8 Aandeelhouderswaarde Financieel Doelstelling 1 Omzetgroei Productiviteit Doelstelling 2 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Figuur 5. De strategy map na stap 1 Het ontwerpen van de eerste horizontale laag van de strategy map dwingt de gebruiker keuzes te maken en om de voor zijn organisatie beste balans te vinden. Als we Kaplan en Norton volgen, moeten beide financiële factoren een plekje krijgen in de organisatiestrategie, en derhalve ook terug te vinden zijn op de strategy map. Dit betekent dat de opstellers van de strategy map doelstellingen of kritieke succesfactoren moeten benoemen voor beide dimensies van het financiële perspectief. In de getoonde strategy map van Volvo Finans zien we dit terug in de combinatie van een groei- en efficiëntiestrategie. Meer algemeen is in de opzet van Kaplan en Norton het vinden van de juiste balans tussen deze twee krachten het vertrekpunt voor het opstellen van de rest van de strategie. Nadat de gebruiker deze stap heeft gezet, heeft hij het eerste deel van zijn strategy map opgetekend. Schematisch ziet dit er als volgt uit (zie figuur 5). Stap 2. Formuleer de strategie en beschrijf het klantenperspectief in de strategy map Kaplan en Norton zien de gestelde financiële resultaten als de centrale doelstelling van de organisatie. Om die te realiseren moet er een strategie worden ontvouwd, waardoor de organisatie succesvol is bij een geselecteerde groep klanten of klantsegmenten. Dit is de driver om de financiële doelstellingen te realiseren. De opstellers van de strategy map moeten daarom binnen het klantenperspectief doelstellingen benoemen voor klanttevredenheid, herhalingsaankopen en groei. Maar zij moeten ook, en daarin schuilt de strategische component, een waardepropositie bepalen voor de geselecteerde klantsegmenten. Immers, een duidelijk beeld en een beschrijving van deze waardepropositie zijn van belang om omzetgroei te kunnen genereren. Door de klantwaardepropositie te beschrijven, geven de opstellers van de strategy map aan hoe de organisatie blijvend waarde creëert voor de geselecteerde klantsegmenten en hoe zij zich wil onderscheiden van de concurrentie. Juist daarom beschrijft volgens Kaplan en Norton dit perspectief de kern van de strategie van de organisatie. Er bestaan uitgewerkte ideeën hoe u dit klantenperspec- 8

9 tief moet opbouwen, en hoe u hiermee de kern van de strategie van uw organisatie kunt beschrijven. Het begint met het selecteren van de klantsegmenten waarop de organisatie zich wil richten. Volgens Kaplan en Norton bevat een strategie steeds een beschrijving van de specifieke klantsegmenten waarop de organisatie zich wil focussen om de gewenste omzetgroei en winst te behalen. Voor deze klantsegmenten moet de organisatie klanttevredenheid, herhaalaankopen en marktaandeel meten. Als de opstellers weten wie de klanten van de organisatie zijn of moeten zijn, kunnen zij specifieke doelstellingen en maatstaven bepalen ten aanzien van de waardepropositie. Dat moet antwoord geven op de vraag wat de organisatie deze geselecteerde groep klanten wil bieden. Deze waardepropositie beschrijft daarmee de mix van product- of diensteigenschappen, prijs, service, relatie en imago die de organisatie haar klanten biedt. De opstellers moeten hierbij beschrijven wat de organisatie verwacht beter en anders te doen voor haar klanten dan de concurrentie doet. Met andere woorden: Wat is het onderscheidend vermogen van de organisatie? Kaplan en Norton geven hierbij aan dat er bij het bepalen van de strategie en bij het benoemen van de klantwaardepropositie een keuze bestaat uit vier strategieën. Welke mogelijkheden zijn er? 1. Lage kosten. Hierbij wordt geconcurreerd op basis van de verhouding prijskwaliteit. Klanten krijgen een goed product of een prima dienstverlening voor een aantrekkelijke prijs. Andere kenmerken van deze strategie zijn: een niet-gecompliceerd aankoopproces en een snelle levering van het product of de dienst. 3. Productleiderschap. Kaplan en Norton zien strategieën als waardeproposities voor klanten. De tweede propositie die ze noemen is productleiderschap. In deze propositie hanteert de aanbieder hoge(re) prijzen, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben. De aanbieder die deze strategie kiest, stemt de functionaliteit van zijn producten perfect af op de klant en kiest doelbewust voor een bepaalde snelheid, accuraatheid, grootte of een bepaald gewicht om enkele voorbeelden te noemen. Bovendien loopt deze aanbieder voorop in technologische ontwikkelingen. Deze organisatie zal dan ook nieuwe technologieën en toepassingen als een van de eersten op de markt brengen. 4. Complete oplossingen. Een derde strategische propositie is die van het bieden van complete oplossingen aan de klant. De klant moet hierbij ervaren dat de organisatie volledig begrijpt wat hij nodig heeft. Het product en de dienstverlening moeten dan ook volledig aansluiten bij de wensen van de klant. De organisatie biedt complete oplossingen, dus niet alleen het product of de dienst, maar bijvoorbeeld ook aanvullend advies, training en 9

10 ondersteuning. Organisaties die kiezen voor deze waardepropositie, stellen doelstellingen op die te maken hebben met de compleetheid van de oplossing (zoals het verkopen van meerdere, gebundelde producten en diensten), met hoogwaardige dienstverlening en service zowel voor als na de koop, en de kwaliteit van de relatie. 5. System lock in. Tenslotte kan de organisatie kiezen voor system lock in. In dat geval is de strategie het genereren van hoge overstapkosten voor klanten. Dit ontmoedigt klanten om voor een ander product of systeem te kiezen. De keuze voor deze strategie brengt met zich mee dat aan de klant een breed aanbod van producten en diensten en een makkelijke toegang tot deze producten en diensten moet worden geboden. De formule wint aan kracht als de klant daarbij op een wijd verspreide standaard overstapt. Een goed voorbeeld van een organisatie die deze strategie hanteert is Microsoft met haar Windows-platform. Eenmaal in een dergelijke positie kan het bedrijf haar positie verder uitbouwen door ook waarde toe te voegen voor bedrijven die aanvullende producten en diensten leveren. Dit is mogelijk door wederdiensten te verlenen, zoals toegang bieden tot een breed klantenbestand en het privilegiëren van de betreffende organisaties door ze te certificeren. In het geval van Microsoft kan men denken aan erkende softwareontwikkelaars die hun software alleen geschikt maken voor gebruik op Microsoft-systemen en aan consultants die Microsoft-producten aanbevelen. Door deze horizontale laag van de strategy map in detail te beschrijven, worden de opstellers van een strategy map gedwongen fundamentele keuzen te maken. Deze keuzen betreffen het onderscheidend vermogen en de keuze van de target-klantsegmenten. Nadat deze stap is doorlopen, is de centrale strategie van de organisatie bepaald. De opstellers van de strategy map hebben nu het volgende bereikt: Door doelstellingen te formuleren binnen het klantenperspectief is helder geworden welke waardepropositie aan de geselecteerde klantsegmenten wordt geboden. Daarmee is de strategie voor een belangrijk deel geëxpliciteerd. Door doelstellingen te formuleren binnen het financiële perspectief is helder welke omzet- en winstgroei en productiviteit mogen worden verwacht. Daarmee zijn de te verwachten en na te streven economische consequenties van de strategie geëxpliciteerd. Met dit resultaat kunnen we de volgende stap zetten: doelstellingen aangeven voor resterende perspectieven. Er moeten nog doelstellingen worden benoemd met betrekking tot het perspectief van de interne processen en het leren- en groeiperspectief. Het is de bedoeling dat de strategy map zo stap voor stap 10

11 Aandeelhouderswaarde Financieel Doelstelling 1 Omzetgroei Productiviteit Doelstelling 2 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Klantwaardepropositie Klanten Product/ dienstkenmerken Relatie Imago Figuur 6. De strategy map na stap 2 Figuur 6. De strategy map na stap 2 wordt opgetekend en zijn vorm krijgt. In de opzet van Kaplan en Norton ziet de strategy map er na stap 2 schematisch als volgt uit (zie figuur 6). Stap 3. Maak de vertaalslag naar de interne processen De crux in deze stap is het bepalen en concretiseren hoe de processen moeten worden ingericht om de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Daarbij moeten de opstellers van de strategy map bepalen welke interne processen de grootste invloed hebben op het welslagen van de strategie en dus de meeste aandacht verdienen. Kwaliteit en prestatie van deze belangrijkste interne processen worden gezien als dé verklarende factoren voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan klanten en daarmee van een positieve ontwikkeling van de financiële factoren. Volgens Kaplan en Norton zorgen de interne processen voor het welslagen van twee vitale componenten van de strategie: 1. interne processen zijn nodig om de waardepropositie aan de klant te realiseren; 3. aandacht voor interne processen leidt tot lagere kosten en betere processen, en dus tot een hogere productiviteit. Kaplan en Norton onderscheiden vier clusters interne processen die allemaal voorzien moeten worden van doelstellingen in de strategy map. Het betreft: operationele processen; klantmanagementprocessen; innovatieve processen; sociale en maatschappelijke processen. 11

12 Hieronder gaan we op elk van de vier processen in. 1. Operationele processen Operationele processen zijn de dagelijkse, primaire processen waarmee een organisatie producten en diensten realiseert en levert aan de klant. Het gaat erom de belangrijkste aspecten van het primaire proces te bepalen en hiervoor doelstellingen op te stellen. Deze doelstellingen moeten in een nauwe (oorzakelijke) relatie staan met het kunnen leveren van de in stap 2 gedefinieerde klantwaardepropositie. 2. Klantmanagementprocessen Klantmanagementprocessen worden gebruikt om klantrelaties te intensiveren en te verdiepen en daarmee de waarde van de klant voor de onderneming te vergroten. Kaplan en Norton onderscheiden vier processen van klantmanagement. Klanten selecteren. Bij dit proces is de vraag: Voor welke klanten is de waardepropositie het meest relevant? Bij dit proces hoort ook het opstellen van de klantkarakteristieken die passen bij de target-klantsegmenten, zoals inkomen, leeftijd, levensstijl, prijs. Maar we kunnen ook denken aan een meer psychologische segmentering op basis van sensitiviteit of ontvankelijkheid voor innovatie. Voor dit laatste wordt vaak een indeling gebruikt waarbij men klanten indeelt in: innovators, early adopters, late majority of laggards. Geselecteerde klanten acquireren. Het acquisitieproces bestaat uit het genereren van leads, het communiceren naar potentiële klanten, het bepalen van een aantrekkelijk en passend aanbod en natuurlijk de uiteindelijke verkoop. Klanten behouden. Door een perfecte dienstverlening, een hoge reactiesnelheid op verzoeken van klanten en het aansluiten op de wensen en behoeften van de klanten, is de organisatie in staat om de relatie met klanten te verdiepen en te verlengen. Omzet en afzet verhogen bij de bestaande klanten. Dit kan door bijvoorbeeld cross selling, op de shortlist komen, de status van preferred supplier verkrijgen, maar er zijn uiteraard nog meer mogelijkheden. De opstellers van de strategy map zullen ook voor de klantmanagementprocessen doelstellingen moeten bepalen om de klantwaarde te vergroten. Op de achtergrond speelt de veronderstelde nauwe relatie tussen het realiseren van deze doelstellingen, het verhogen van de klantwaarde en daarmee het bereiken van de gewenste omzetgroei. 3. Innovatieve processen Innovatieve processen maken het mogelijk dat een organisatie nieuwe producten, processen en diensten ontwikkelt. Hiermee kan de organisatie ook 12

13 Aandeelhouderswaarde Financieel Doelstelling 1 Omzetgroei Productiviteit Doelstelling 2 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Klantwaardepropositie Klanten Product/ dienstkenmerken Relatie Imago Figuur 6. De strategy map na stap 2 Interne processen Soc. en maatsch. processen Klantenmanagement Innovatieve rocessen Operationele processen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Figuur 7. De strategy map na stap 3 nieuwe markten en klantsegmenten bedienen. Volgens Kaplan en Norton bevat het managen van innovatie de volgende deelprocessen: mogelijkheden en kansen identificeren voor nieuwe producten en diensten; de R&D-portfolio managen; nieuwe producten en diensten ontwerpen en ontwikkelen; deze nieuwe producten en diensten op de markt zetten. Innovatieve processen moeten zich vaak ontwikkelen tegen de verdrukking van de operationele processen in. Om meer balans in de organisatiestrategie te krijgen, is het nodig voor deze processen afzonderlijke doelstellingen te bepalen. 4. Sociale en maatschappelijke processen Het vierde en laatste cluster interne processen dat Kaplan en Norton onderscheiden zijn de sociale en maatschappelijke processen. Deze helpen de organisatie het recht te behouden te opereren in de maatschappij waarin ze actief is ( license to operate ). Hierbij kunnen we denken aan aspecten als milieu, gezondheid, veiligheid, goed werkgeverschap en maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. 13

14 Het probleem is nu dat alle processen belangrijk zijn. Bij het opstellen van de strategy map is het daarom de kunst die processen te selecteren die voor de organisatie kritiek zijn voor het welslagen van de strategie ( vital few versus trivial many ). Kaplan en Norton stellen dat alle processen goed moeten worden gemanaged. Er is echter speciale aandacht nodig voor die processen die het belangrijkst zijn voor het welslagen van de strategie. De selectie van processen kan en moet zelfs per organisatie verschillen. Kaplan en Norton stellen echter dat elke strategie één of meer deelprocessen van elk cluster moet bevatten en beschrijven. In de strategy map worden dus per definitie doelstellingen zichtbaar die betrekking hebben op operationele processen, klantmanagementprocessen, innovatieve processen en sociale en maatschappelijke processen. Op deze manier is het mogelijk om het waardecreërend proces te balanceren met korte- en langetermijndoelstellingen. Op dit punt aangekomen is de organisatie zover dat hiermee de vertaalslag van de in stap 1 en 2 opgestelde strategie naar de interne organisatie is gemaakt. De voor deze strategie kritieke processen zijn bepaald en terug te vinden op de strategy map. In figuur 7 is weergegeven hoe de strategy map er na stap 3 schematisch uitziet. Stap 4. Breng het menselijk kapitaal, de technologie en de cultuur in lijn met de strategie De vierde en laatste stap in de aanpak van Kaplan en Norton is nodig om te bepalen welke factoren in het leren- en groeiperspectief bijdragen aan blijvende en voortdurende creatie van waarde. De doelstellingen die de opstellers van de strategy map binnen dit perspectief formuleren, moeten bewerkstelligen dat de combinatie van mensen, technologie en organisatiecultuur de realisatie van de strategie bevorderen. Hierbij onderscheiden Kaplan en Norton drie onderdelen die in de strategy map moeten worden voorzien van doelstellingen. Het betreft: menselijk kapitaal, ofwel de aanwezigheid en beschikbaarheid van vaardigheden, talent en kennis die nodig zijn om de strategie te ondersteunen; informatiekapitaal, ofwel de beschikbaarheid van informatiesystemen, netwerken en infrastructuur benodigd om de strategie te ondersteunen; verandercapaciteit, ofwel de mate van bekwaamheid van de organisatie om het veranderproces dat nodig is om de strategie adequaat uit te kunnen voeren, te initiëren, te faciliteren en voort te zetten. In de praktijk kunnen we waarnemen dat bedrijven hun mensen, technologie en de cultuur verder proberen te ontwikkelen en te verbeteren; deze ontwikkeling is echter veelal voor een belangrijk deel autonoom. Slechts enkele organisaties slagen erin deze ontwikkelingen nauwkeurig in lijn te brengen met hun strategie. Toch is dit van groot belang. Organisaties die hierin slagen, staan sterker in een competitieve omgeving. Om dit te bereiken is het nodig 14

15 dat de opstellers van de strategy map verder gaan dan abstracte wenselijkheden te benoemen, zoals het verhogen van competenties, of het verbeteren van cultuur. De opstellers moeten concreet worden en (bijvoorbeeld) aangeven welke specifieke competenties nodig zijn om de interne procesdoelstellingen uit stap 3 te realiseren. 2 Conclusie De stapsgewijze aanpak van Kaplan en Norton kunnen we typeren als een beredeneerde, consequente manier van succes afdwingen. Via het ontwikkelen van oorzaak- en gevolgrelaties ontwikkelen de opstellers van de strategy Figuur 8. De strategy map na stap 4 Aandeelhouderswaarde Financieel Doelstelling 1 Omzetgroei Productiviteit Doelstelling 2 Doelstelling 1 Doelstelling 2 Klantwaardepropositie Klanten Product/ dienstkenmerken Relatie Imago Figuur 6. De strategy map na stap 2 Interne processen Soc. en maatsch. processen Klantenmanagement Innovatieve rocessen Operationele processen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Doelstellingen Medewerkers/leren Menselijke kapitaal Informatiekapitaal Doelstellingen Doelstellingen Veranderingspotentieel Doelstellingen 15

16 map als het ware een videoscript waarmee zij zich een beeld kunnen vormen van de realisatie van de strategie in de tijd. Het wordt duidelijk welke waardepropositie de organisatie aan haar klanten moet doen, wil deze de geformuleerde financiële doelstellingen behalen. Hiervan afgeleid komen doelstellingen voor interne processen in beeld. Tenslotte wordt helder aan welke eisen en voorwaarden medewerkers, technologie en organisatiecultuur moeten voldoen om dit alles mogelijk te maken. Door voor de elementen van ieder perspectief doelstellingen te bepalen en stapsgewijs van boven naar beneden te werken, ontstaat er een samenhangende strategy map waarmee het verhaal van de strategie zich laat vertellen. Figuur 8 toont hoe een dergelijke strategy map er schematisch uitziet. We kunnen de vraag stellen of de aanpak van Kaplan en Norton niet te logisch is en of deze niet teveel uitgaat van een rationeel keuzeproces voor strategieformulering en strategieplanning. Tot deze rationele school kunnen we ook andere bekende auteurs rekenen zoals Ansoff, Porter, Hamel en Prahalad, en Goold en Campbell. Er zijn echter ook stromingen die een meer evolutionair proces voor het ontstaan van een strategie tot uitgangspunt nemen. In die gevallen heeft de strategy map geen functie om te komen tot strategiebepaling. Naar onze mening kan de map, ook bij een evolutionaire aanpak, wel gebruikt worden om over de strategieontwikkeling en het resultaat daarvan te communiceren. Kaplan en Norton vinden de communicatieve functie van de strategy map overigens zeer belangrijk ( beter een minder fraai uitgewerkte strategie die goed wordt gecommuniceerd dan een schitterend uitgewerkte strategie die niet goed wordt gecommuniceerd ). De toepassing van de strategy map kan bepaald heilzaam werken als de rationele aanpak wordt gekozen. Het werken met de map lokt discussie uit over de wezenlijke vragen en bevordert daarmee een zoekproces naar de beste strategische koers. Juist in organisaties die geneigd zijn tot een overwegend rationele aanpak kan de strategy map leiden tot een groter draagvlak. In het vervolg van dit artikel komen onze ervaringen met het gebruik van de strategy map aan de orde. Ook doen we suggesties om een bruikbare map te realiseren die in de organisatie wordt gedragen. Enige praktijkervaringen Het eerste artikel van Kaplan en Norton over de strategy map (Kaplan en Norton, 2000) liet overtuigend zien wat de mogelijkheden van het instrument zijn. Velen herkenden dat managementteams bij het opstellen van scorecards grote moeite hebben met het operationaliseren van een strategie in indicatoren. Ook wij zagen in oorzaak- en gevolgmodellen een middel om sneller tot de juiste indicatoren te komen. Intussen hebben wij meerdere jaren ervaring opgedaan met het toepassen van strategy mapping in het strategieontwikkel- 16

17 proces. Hierna maken we de lezer deelgenoot van onze ervaringen met betrekking tot de opzet van dit instrument. Aan de orde komen de mechanistische werking van het recept strategy map, de eisen te stellen aan een goede strategy map, het proces dat kan leiden tot een gedragen strategy map en de mogelijkheden van sturende vragen voor de strategische dialoog. Tot slot bespreken we een strategy map uit onze eigen praktijk. De strategy map als recept Over de opzet van de strategy map moeten we een methodische opmerking maken, die geldt voor veel bekende (standaard)modellen. Modellen, zoals de balanced scorecard, het INK-managementmodel en nu de strategy map hebben veel face validity en bieden op het eerste gezicht veel houvast. Dergelijke modellen zijn aansprekend en nodigen uit om te volgen en te gebruiken. De strategy map van Kaplan en Norton valt zeker ook in deze categorie. Hij biedt een duidelijk raamwerk, ook al omdat de gebruiker een spoorboekje met standaardkeuzen wordt voorgelegd. Dit leidt tot richting en sturing die verder kunnen gaan dan verantwoord is. Bij het hanteren van dergelijke standaardmodellen moeten we dan ook de nodige zorgvuldigheid in acht nemen. In het model gebruikte termen (bijvoorbeeld: operational excellence) kunnen slechts met veel moeite worden geoperationaliseerd, veelal zijn het vague concepts hetgeen communicatierisico s introduceert of langdurige discussie kan uitlokken. Standaardmodellen nodigen uit tot een invuloefening waardoor creativiteit en denkkracht niet worden benut, wat nu juist essentieel is in het strategieontwikkelingsproces; Standaardmodellen krijgen na verloop van tijd een eigen normativiteit die niet altijd relevant of van toepassing is in de gegeven situatie; Standaardmodellen worden bestempeld tot universele succesmodellen, echter deze bestaan niet. Vaak is er onvoldoende besef dat het gaat om maatwerk ofwel om het meetbaar maken van de eigen strategie en het scherp bepalen van het eigen onderscheidend vermogen. Het is daarom verstandig om bij het opstellen van strategy maps de inzichten van Kaplan en Norton wel te gebruiken, maar deze niet slaafs te volgen. Voortdurend moeten we bezien of het resultaat recht doet aan de specifieke strategische situatie van de eigen organisatie. Als dat zo uitkomt moeten we elementen of perspectieven weglaten of aanvullen. Op die manier waken we ervoor dat het instrument (te) leidend wordt en dat we de verkeerde doelstellingen formuleren. We bedoelen doelstellingen die weliswaar mooi passen in de opzet van Kaplan en Norton, maar die we beter door andere kunnen vervangen die wel de strategische opzet van de organisatie weergeven. Overigens doen Kaplan en Norton dit zelf ook. In hun boek geven ze een als recept gefor- 17

18 Figuur 9. Principes van de strategy focused organisator (ontleend aan Kaplan en Norton (2001)3 Mobiliseer verandering door middel van het leiderschap van topmanagement Mobilisatie Governance-proces Strategisch managementproces Vertaal de strategie in operationele termen Strategy maps Balanced scorecards Balanced Strategie Scorecard Maak van strategie een continu proces Aansluiting tussen budgetten en strategie Analyses en informatiesystemen Strategisch leren Breng organisatie in overeenstemming met strategie Rol hoofdkantoor Business unit synergie Shared services synergie Zorg dat strategie ieders dagelijks werk is Strategisch bewustzijn Personal scorecards Balanced paychecks muleerde aanpak weer, maar uit diverse praktijkvoorbeelden blijkt dat deze daarvan afwijken omdat hiermee een voor de gebruiker herkenbaarder resultaat wordt bereikt. Eisen aan een strategy map Het voorgaande is een pleidooi voor een wat vrijere omgang met de strategy map. Het is niet gewenst dat de opstellers zich krampachtig conformeren aan de standaardperspectieven en de daarbinnen aangegeven onderdelen ervan. Soms bieden ze steun, maar dat is niet altijd het geval. Voor een wat vrijere vorm van modelbouw verwijzen we naar elders (Kerklaan, 2003; Kerklaan en Dresens, 2003). Ook al is er dan sprake van een vrije vorm, dit betekent niet dat we aan de strategy map die zo ontstaat geen eisen moeten stellen. Strategy maps maken deel uit van de instrumentering van het gedachtegoed dat Kaplan en Norton hebben ontwikkeld betreffende de strategy focused organization (SFO). Deze context is zeer bepalend om de toegevoegde waarde te beoordelen van het instrument strategy maps. Welke bijdragen zou het instrument kunnen leveren aan het voldoen aan de beginselen van de SFO? De beginselen van SFO zijn samengevat in figuur

19 Figuur 9 maakt duidelijk dat strategy maps volgens de beginselen van de SFO vooral thuishoren bij het beginsel Vertaal de strategie in operationele termen. Strategy maps kunnen echter ook bijdragen aan de realisatie van het beginsel Mobiliseer verandering door middel van het leiderschap van topmanagement. Beide mogelijkheden bespreken we hierna. De realisatie van de overige beginselen betreffen vooral het gebruik van de balanced scorecard in de praktijk. Zo zorgen periodieke updates van de scores dat strategie een continue proces is. Ook kunnen doorvertalingen van de scorecard naar een personal scorekaart ervoor zorgen dat strategie ieders werk is. Vertaal de strategie in operationele termen. Om na te gaan of de strategy map bijdraagt aan dit beginsel kunnen we een eenvoudig checklistje gebruiken. Hiermee kunnen opstellers van de strategy map zelf beoordelen of deze voldoet aan de inhoudelijke eisen die eraan te stellen zijn. Laat de strategy map... de businessformule duidelijk zien? een sluitend beeld van de strategie zien? aannemelijke oorzaak-gevolgrelaties zien? concrete strategische doelstellingen zien? herkenbare kritieke succesfactoren zien? Biedt de strategy map... de opstap naar meetbare indicatoren? een communicatiemogelijkheid voor de strategie? Een gedragen strategy map Kaplan en Norton geven aan dat we een strategy map stap voor stap van boven naar onder moeten ontwerpen. Dit ontwerpen is een iteratief proces, maar het heeft een ankerpunt nodig. Kaplan en Norton gebruiken hiervoor de financiële doelstellingen. Om een gedragen strategie te krijgen, is het belangrijk om binnen het managementteam met elkaar de dialoog aan te gaan, tussendoor te concluderen en samen te vatten, de conclusies te vertalen in doelstellingen of succesfactoren en deze op te nemen in een oorzaak- en gevolgdiagram. Dit mentale proces is van groot belang om stap voor stap de voor de organisatie typerende strategy map te laten ontstaan. Natuurlijk is het een proces van conceptversies opstellen, nader analyseren, dialoog, aanpassen en aanscherpen. Hier raakt de strategy map aan het tweede beginsel van de SFO dat werd genoemd: Mobiliseer verandering door middel van het leiderschap van topmanagement. De top moet de organisatie mobiliseren, het besturingsproces 19

20 vormgeven en een strategisch managementsysteem implementeren. Het centrale probleem hierbij is hoe je draagvlak ontwikkelt en verwerft. Het gebruiken, beter nog het opstellen van strategy maps kan hieraan naar onze ervaring sterk bijdragen. Het blijkt dat de wijze van opstellen van dit instrument van grote invloed is op het mobiliseren en bestuurbaar maken van de organisatie. Het effectief implementeren van een strategisch managementsysteem heeft behalve een harde, inhoudelijke ook een zachte kant waarmee betrokkenheid, draagvlak en begrip kan worden bevorderd. Hier volgen tien aanbevelingen om door het proces draagvlak voor veranderingen te realiseren. 1. De top formuleert de strategische probleemstelling. De uitgangspunten van de strategische dialoog moeten helder en eenduidig zijn. De betrokkenen moeten weten wat de kaders en wat de doelstellingen van de bijeenkomst zijn. De top van de organisatie is hiervoor het meest aangewezen orgaan. 2. Strategische dialoog voeren; geen discussie. Dit onderscheid is wellicht subtiel, maar uiterst belangrijk. Als er teveel een sfeer ontstaat van discussie, gaan partijen hun standpunten verdedigen en staan ze minder open voor een dialoog waarin men luistert naar elkaars ideeën en inzichten. Veel van de nieuwe ideeën, richtingen en innovaties ontstaan juist door een open dialoog te voeren en door brainstorming. 3. Strategy map structureert het overleg: van boven naar beneden. Het is belangrijk om de strategy map tijdens het overleg als middel te gebruiken om structuur en richting aan te brengen. Laat het echter de dialoog niet beperken. Het moet geen invuloefening worden, want dan stapt men in de valkuil dat het middel tot doel wordt verheven. 4. Deelopdrachten in kleine groepjes. Wissel zo nu en dan in de vorm waarin de dialoog wordt gevoerd. Dit helpt het creatieve proces. Op die manier krijgt ook iedereen een grotere kans om de eigen stem te laten horen. In een grotere groep zijn er altijd mensen die minder op de voorgrond treden. 5. Van tijd tot tijd concluderen. Piketpaaltjes zijn nodig om overzicht te behouden over het proces. Dit is ook is om voortgang te behouden. Bij voldoende sturing kan de strategy map, en daarmee de strategie en strategische doelstellingen, bij de meeste organisaties wel in drie of vier sessies van een dagdeel zijn opgesteld. 6. Visualisering tijdens het overleg. Door tussentijds te visualiseren wat er is gezegd en geconcludeerd en in de vorm van een strategy map te presenteren, ontstaat er direct inzicht of het verhaal tot dan toe duidelijk, consistent en volledig is. De aanwezigen worden daarnaast direct geconfronteerd met de conclusies van wat er tot dan toe is besproken en besloten. Dit roept direct op tot reacties in de vorm van nuanceringen of juist aanscherpingen, hetgeen de kwaliteit van de dialoog alleen maar ten goede komt. 20

21 7. Strategy map in stappen laten ontstaan. Het is een iteratief proces, waarbij ontstane inzichten leiden tot aanpassingen van eerder gevormde meningen en van eerder opgestelde onderdelen van de strategy map. 8. Oorzaak- en gevolgrelaties blijven zoeken. De kracht van de strategy map zit onder andere in het visualiseren van een samenhangend strategisch verhaal. Hiervoor zijn de oorzaak-gevolgverbanden onontbeerlijk. Zoeken naar oorzaak-gevolgverbanden dwingt de aanwezigen om samenhang in hun gedachten en strategie aan te brengen en gaten in het verhaal weg te nemen. 9. Uiteenlopende ideeën bespreekbaar maken. De kracht van dit soort processen zit in het samenbrengen van de verschillende meningen, de aanwezige kennis en invalshoeken. Zorg er dus voor dat alle betrokkenen voldoende mogelijkheden krijgen en ruimte ervaren om hun ideeën te uiten. 10. Eindresultaat is groepsresultaat. Zoals bij vele veranderingsprocessen en implementaties is het erg belangrijk dat mensen betrokkenheid voelen. Complete consensus is haast onmogelijk en niet nodig. Wel moeten alle betrokkenen het gevoel hebben dat zij een bijdrage hebben kunnen leveren en beïnvloedingsmogelijkheden hebben gekregen. Uit voorgaande punten blijkt wel dat de top bij het opstellen van de strategy map het managementteam moet betrekken. Soms denkt een enkele graag solitair werkende controller, hoofd kwaliteit of externe adviseur daar anders over; ten onrechte. Deze specialisten komen door hun deskundigheid zonder meer in aanmerking om invloed uit te oefenen op het geschetste proces. Zij moeten ervoor zorgen dat het managementteam zich eigenaar voelt van de strategy map; ook kunnen zij geen verantwoordelijkheid dragen voor het vaststellen van de businessformule of de strategie. Evenzo moet de lijnorganisatie zelf de vertaalslag maken van strategy naar indicatoren voor het managementdashboard, waarbij ook hier weer de controller kan faciliteren. Sturende vragen voor de strategische dialoog Het managementteam ervaart meer ownership als de strategy map inhoudelijk door hen zelf in een proces van denken en afwegen totstandkomt. De strategy map zal hierdoor beter herkend worden in de organisatie en de strategie kan er dus beter mee worden gecommuniceerd. We brengen nog even in herinnering het belang dat Kaplan en Norton aan de communicatieve waarde van de strategy map hechten. Wellicht komt het daardoor dat de praktijkvoorbeelden die zij laten zien regelmatig afwijken van de standaardreceptuur van hun model. Hierbij geven ze niet steeds aan hoe zij dat hebben gedaan. In de praktijk is (ons) gebleken dat het belangrijk is om tijdens het proces waarin de strategy map wordt opgesteld over een aantal sturende vragen te beschikken. Het gebruik daarvan leidt vanzelf tot maatwerk, en bijgevolg tot strategy 21

22 maps die van de standaard kunnen afwijken. Overigens blijft bij het gebruik van deze vragen het principe in tact dat het instrument wordt ontworpen van boven naar beneden. Onze vragen vallen uiteen in drie categorieën: vragen om de centrale doelstelling scherper te krijgen, vragen om de externe karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het klantperspectief) en vragen om de interne karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het procesperspectief). Met deze vragen kan de dialoog over de strategy map worden gestart en gestuurd. Centrale doelstelling Waar wil de organisatie naar toe? Wat zijn de onderwerpen die in de toekomst van grote betekenis zullen zijn? Wat zijn de financiële doelstellingen? Streeft de organisatie daarbij naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei, bijvoorbeeld omdat een groter marktaandeel wordt nagestreefd? Bevindt de organisatie zich in een groeimarkt of moet ze alles op alles zetten om te overleven? Dergelijk vragen richten de aandacht sterk op de centrale doelstellingen en te maken strategische keuzes. Externe karakteristieken De essentie is dat de opstellers van de strategy map vanuit de centrale doelstellingen (veelal zijn dit financiële doelstellingen) doorredeneren en de consequenties inventariseren voor hun marktbenadering. Men staat voor de opgave om de externe karakteristieken van de organisatie te bepalen; dat zijn specifieke kenmerken die extern (in de markt) waarneembaar zijn en die de organisatie typeren en haar identiteit geven. Belangrijke vragen voor deze fase van de strategische dialoog zijn: Wat wil de organisatie uitstralen en uitdragen naar de markt, belangengroepen en klanten? Op welke klanten of marktsegmenten wil de organisatie zich vooral richten? Wat zijn voor klanten doorslaggevende redenen om te kopen of diensten af te nemen? Wat is precies van waarde voor de doelgroep? Wat zou ons onderscheidend vermogen moeten zijn? Welke macht of invloed hebben leveranciers? Hoe kan de organisatie haar invloed gebruiken om leveranciers aan ons succes te laten bijdragen? Tijdens de dialoog wordt het voor de opstellers steeds duidelijker wat het antwoord is op de belangrijkste vraag: bij welke klanten, met welke producten en 22