CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE"

Transcriptie

1 STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende schakel 16 Veel tijd, geld en energie wordt gestoken in het formuleren van een strategie. Een verantwoordelijkheid van de concerntop. Tot zo ver niets aan de hand. Maar vervolgens is het zaak die strategie te vertalen in specifieke en concrete doelen, zodat de rest van de organisatie ermee uit de voeten kan. En daar gaat het vaak mis. Daar is wel wat aan te doen. De auteur bespreekt een bewezen instrument: de strategy map. De verbindende maar vaak ontbrekende schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren. Strategy maps hebben een specifiek doel. Ze worden opgesteld om de kloof tussen globale strategische uitspraken en specifieke strategische doelen te dichten. Veel directies, managers en controllers hebben ervaren dat de organisatiestrategie maar niet wil landen in hun organisatie. Zelfs met de beste bedoelingen en een forse inzet lukt het lang niet altijd om de benodigde vertaalslag te maken. Een groot probleem is dat strategische intenties wel concreet lijken, maar in de praktijk toch abstract blijven. Vaak probeert de top de lagere niveaus te betrekken bij de strategie, bijvoorbeeld door reacties te vragen op een concept-strategienota. Die blijven uit, wat verklaard wordt door gebrek aan inzicht of interesse. In werkelijkheid lukt het de lagere niveaus gewoonweg niet om abstracte uitspraken betekenisvol voor de eigen situatie te interpreteren. Dat blokkeert het opstellen van het managementdashboard, zoals een balanced scorecard (BSC) of organisatiecockpit. Daarvoor is immers de vertaling van de strategie nodig naar een corresponderende set indicatoren. Medewerkers begrijpen vaak niet waarom ze bepaalde acties moeten uitvoeren. Ze zien het verband met de indicatoren niet, laat staan met de strategie. De indicatoren en de te ondernemen acties lijken geen verband te hebben. ACHTERGR LEO KERKLAAN

2 ACHTERGROND CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE Kaplan en Norton Kaplan en Norton, de grondleggers van de BSC, hebben in de praktijk moeten ervaren dat de vertaalslag van strategie naar meetbare indicatoren en bijbehorende acties vaak lastig is. Het verbaast dan ook niet dat ze hebben geprobeerd dit proces te vergemakkelijken. Hieruit is de strategy map ontstaan (Kaplan en Norton, 2004). De strategy map is de verbindende schakel tussen de strategische uitspraken enerzijds en de meetbare indicatoren en concrete acties in lijn met de strategie anderzijds. Het viel Kaplan en Norton op dat juist de vertaalslag in dit proces lastig bleek te zetten, vooral als er geen duidelijk beeld bestaat hoe de verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken. Omdat het niet lukt om min of meer pardoes het verband tussen de strategische doelstellingen te leggen, lukt het ook niet om een mooi gebalanceerde scorecard met goed geoperationaliseerde succesfactoren op te stellen. De functie van de strategy map is dan ook een visualisering van de strategie door het expliciteren van interne factoren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Instrumenteel benaderd betekent dit dat de oorzaak-gevolgverbanden tussen de belangrijkste kritieke succesfactoren zichtbaar gemaakt moeten worden. Een strategy map die dit doet, is de ideale stap van strategie naar scorekaart: deze effent het pad naar een set relevante en toetsbare indicatoren. De strategy map ondersteunt dus het management bij het concretiseren van hun ambities, plannen en strategie. Maar de strategy map biedt meer: het is een uitstekend hulpmiddel bij het communiceren van de strategie en de interne sleutelprocessen naar de rest van de organisatie. Kaplan en Norton verklaren dat de strategy map - een visuele weergave van de oorzaak-gevolgverbanden tussen de onderdelen van de organisatiestrategie - een even groot inzicht verschaft aan leidinggevenden als de balanced scorecard zelf. Daarmee is de strategy map de verbindende schakel geworden tussen de strategie en de operationalisering ervan in toetsbare indicatoren. Deze bevordert dat concrete acties ND in de organisatie in lijn zijn met de strategie van de organisatie. De strategy map van Volvo Finans Hoe ziet een strategy map er in de praktijk uit? Hier een voorbeeld, afkomstig van Kaplan en Norton (2004). Zie figuur 1. De strategy map van Volvo Finans (Zweden) is opgebouwd uit de vier perspectieven van de balanced scorecard. Deze staan aan de linkerkant van de map. Elk perspectief heeft een eigen horizontaal veld (balk) op de map. Per perspectief wordt steeds een beperkt aantal componenten of thema s aangegeven. Bij het financiële perspectief bijvoorbeeld staan de componenten groeistrategie en efficiëntie strategie, waarvoor de strategische doelstellingen zijn geformuleerd. In eerdere publicaties zouden Kaplan en Norton waarschijnlijk over kritieke succesfactoren hebben gesproken. De definities zijn hier niet helemaal sluitend; belangrijker is echter dat er sprake is van een cascade van doelstellingen die steeds concreter worden. Met pijlen zijn oorzaak- en gevolgverbanden aangebracht. De strategy map wordt van boven naar beneden opgebouwd en is op die manier ook te lezen. Het uiteindelijke doel van Volvo Finans is het bieden van actieve, winstgevende verkoopondersteuning aan haar dealers. Dit denkt men te kunnen realiseren door enerzijds groei van afzet en omzet en anderzijds door een efficiëntieslag. De groei van afzet wil men behalen door zich op te stellen als een natuurlijk partner van de dealers, het bieden van attractieve totaaloplossingen en een professionele dienstverlening. Om dit te kunnen bieden moet Volvo Finans intern een aantal sleutelprocessen adequaat inrichten. Voorbeelden zijn productontwikkeling en sales & marketing. Deze processen worden vormgegeven door de medewerkers in de organisatie en worden ondersteund door technologie (informatiesystemen) en cultuur. De bedoeling is dat degene die de opbouw van de strategy map op deze manier doorneemt, een compleet beeld krijgt van de strategie van Volvo Finans en de belangrijkste interne aspecten en sleutelprocessen die het succes van de strategie bepalen. 17 Figuur 1 - Een strategy map van Volvo Finance (bron: Kaplan en Norton, 2004)

3 STAPPENPLAN 18 Stappenplan In hun boek beschrijven Kaplan en Norton gedetailleerd hoe men stapsgewijs tot een strategy map kan komen, waarbij de vier standaardperspectieven van de balanced scorecard een belangrijke rol spelen. (Zie figuur 2.) Zij willen dat managers en directie voor elk perspectief een aantal belangrijke keuzes maken, die van invloed zullen zijn op de inhoud en opbouw van de strategy map. Stap 1. Beschrijf het financiële perspectief In het financiële perspectief staan de centrale doelstellingen van de organisatie. Volgens Kaplan en Norton draait het hier om het creëren van een toenemende aandeelhouderswaarde, die simpel gesteld kan worden verbeterd door enerzijds meer te verkopen en anderzijds door minder uit te geven. Er moeten derhalve doelstellingen worden geformuleerd voor omzetgroei en productiviteit. Omzetgroei is te realiseren door: 1) meer verkopen aan bestaande klanten; 2) verkopen aan klanten in nieuwe segmenten; en 3) verkopen van nieuwe producten. Voor verbetering van de productiviteit geven Kaplan en Norton twee opties: 1) kostenverlaging door vermindering van de (in)directe uitgaven; en 2) efficiënter gebruikmaken van financiële en vaste activa. Acties voor omzetgroei behoeven meestal een langere doorlooptijd dan acties voor productiviteitsverhoging. Vaak leiden acties voor omzetgroei tot een verlaging van de productiviteit en omgekeerd. De druk om te presteren en resultaten zichtbaar te maken, maken dat organisaties geneigd zijn de nadruk te leggen op de korte termijn, wat vaak ten koste gaat van de langetermijnresultaten. Om dit te voorkomen, is een balans nodig tussen omzetgroei (lange termijn) en productiviteit (korte termijn). Stap 2. Formuleer de strategie en beschrijf het klantenperspectief Deze stap begint met het selecteren van de klantsegmenten waar de organisatie zich op wil richten. Volgens Kaplan en Norton bevat een strategie een beschrijving van de specifieke klantsegmenten waar de organisatie zich op wil focussen. Wanneer de opstellers van de strategy map weten wie de klanten (moeten) zijn, kunnen zij specifieke doelstellingen en maatstaven bepalen richting de waardepropositie. Deze moet antwoord geven op a) wat de organisatie haar klanten wil bieden, b) wat de mix is van geboden product- of diensteigenschappen, prijs, service, relatie en imago, en 3) wat het onderscheidend vermogen is van de organisatie. Bij het bepalen van de strategie en het benoemen van de klantwaardepropositie kan worden gekozen uit vier strategieën: 1. Lage kosten, waarbij geconcurreerd wordt op basis van de verhouding prijs/kwaliteit; 2. Productleiderschap, waarbij de aanbieder hoge(re) prijzen hanteert, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben; 3. Complete oplossingen, bijvoorbeeld een combinatie

4 van product, dienst, advies en training; 4. System lock in, een strategie die hoge overstapkosten genereert. Hierdoor worden klanten ontmoedigd voor een ander product of systeem te kiezen. Stap 3. Maak een vertaalslag naar de interne processen De crux in deze stap is het bepalen en concretiseren van de manier waarop de processen moeten worden ingericht, teneinde de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Daarbij moeten de opstellers van de strategy map bepalen welke interne processen de grootste invloed hebben op het slagen van de strategie. Kwaliteit en prestatie van deze belangrijkste interne processen worden gezien als dé verklarende factor voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan klanten en daarmee van een positieve ontwikkeling van de financiële factoren. Kaplan en Norton onderscheiden vier clusters van interne processen, die voorzien moeten worden van doelstellingen: 1) operationele processen; 2) klantmanagementprocessen; 3) innovatieve processen; en 4) sociale en maatschappelijke processen. Bij het opstellen van de strategy map is het de kunst die processen te selecteren die voor de organisatie kritiek zijn, maar die voor elke organisatie anders zullen zijn. Kaplan en Norton stellen dat elke strategie een of meer deelprocessen Figuur 2 - De strategy map na stap 4. van elk cluster moet bevatten. In de strategy map worden dus per definitie doelstellingen zichtbaar die betrekking hebben op operationele processen, klantmanagementprocessen, innovatieve processen en sociale en maatschappelijke processen. Op deze manier is het mogelijk om het waardecreërend proces in balans te brengen met korte- en langetermijndoelstellingen. Stap 4. Breng het menselijk kapitaal, de technologie en de cultuur in lijn met de strategie Deze stap is nodig om te bepalen welke factoren in het leeren groeiperspectief bijdragen aan blijvende en voortdurende creatie van waarde. De doelstellingen die de opstellers van de strategy map binnen dit perspectief formuleren, moeten ervoor zorgen dat de combinatie van mensen, technologie en organisatiecultuur de realisatie van de strategie bevordert. Hierbij onderscheiden Kaplan en Norton drie onderdelen die in de strategy map moeten worden voorzien van doelstellingen: menselijk kapitaal, ofwel de aanwezigheid en beschikbaarheid van vaardigheden, talent en kennis die nodig zijn voor het ondersteunen van de strategie; informatiekapitaal, ofwel de beschikbaarheid van informatiesystemen, netwerken en infrastructuur benodigd om de strategie te ondersteunen; verandercapaciteit, ofwel de mate van bekwaamheid van de organisatie om het veranderproces, dat nodig is om de strategie adequaat uit te kunnen voeren, te initiëren, te faciliteren en voort te zetten. 19 Balans is nodig tussen lange termijn en korte termijn. (ILLUSTRATIE HERNA MAIGRET) In de praktijk zien we dat bedrijven hun mensen, technologie en de cultuur verder proberen te ontwikkelen en te verbeteren, maar deze ontwikkeling verloopt vaak grotendeels autonoom. Slechts enkele organisaties slagen erin om deze ontwikkelingen in lijn te brengen met hun strategie. Organisaties die hier daadwerkelijk in slagen, staan sterker in een competitieve omgeving. Om dit te bereiken is concretisering noodzakelijk, bijvoorbeeld: de specifieke competenties die nodig zijn om de interne procesdoelstellingen uit stap 3 te realiseren.

5 STURENDE VRAGEN 20 Sturende vragen Het managementteam ervaart meer ownership als de strategy map inhoudelijk door henzelf in een proces van denken en afwegen totstandkomt. De strategy map zal hierdoor beter herkend worden in de organisatie en de strategie kan er dus beter mee worden gecommuniceerd. In de praktijk is (ons) gebleken dat het belangrijk is om tijdens het proces waarin de strategy map wordt opgesteld over een aantal sturende vragen te beschikken, waarmee de dialoog over de strategy map kan worden gestart en gestuurd. Het gebruik leidt vanzelf tot maatwerk, tot strategy maps die van de standaard kunnen afwijken. Overigens blijft bij het gebruik van deze vragen het principe in tact dat de strategy map wordt ontworpen van boven naar beneden. Onderstaande vragen vallen uiteen in drie categorieën: 1. vragen om de centrale doelstelling scherper te krijgen; 2. vragen om de externe karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het klantperspectief); 3. vragen om de interne karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het procesperspectief). 1. Centrale doelstelling De volgende vragen richten in sterke mate de aandacht op de centrale doelstellingen en te maken strategische keuzes: Waar wil de organisatie naar toe? Wat zijn de onderwerpen die in de toekomst van grote betekenis zullen zijn? Wat zijn de financiële doelstellingen? Streeft de organisatie daarbij naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei? Bevindt de organisatie zich in een groeimarkt of moet ze alles op alles zetten om te overleven? 2. Externe karakteristieken De essentie is dat de opstellers van de strategy map vanuit de centrale doelstellingen (vaak financiële doelstellingen) doorredeneren en de consequenties inventariseren voor hun marktbenadering. Men staat voor de opgave om de externe karakteristieken van de organisatie te bepalen; dat zijn specifieke kenmerken die extern (in de markt) waarneembaar zijn en die de organisatie typeren en haar identiteit geven. Belangrijke vragen zijn: Wat wil de organisatie uitstralen en uitdragen naar de markt, belangengroepen en klanten? Op welke klanten of marktsegmenten wil de organisatie zich vooral richten? Wat zijn voor klanten doorslaggevende redenen om te kopen of diensten af te nemen? Wat is precies van waarde voor de doelgroep? Wat zou ons onderscheidend vermogen moeten zijn? Welke macht of invloed hebben leveranciers? Hoe kan de organisatie haar invloed gebruiken om leveranciers aan ons succes te laten bijdragen? Tijdens de dialoog wordt het voor de opstellers steeds duidelijker wat het antwoord is op de belangrijkste vraag: Bij welke klanten, met welke producten en diensten kunnen de centrale doelstellingen worden gerealiseerd? Kaplan en Norton geven aan dat in deze fase de eigenlijke strategische doelstellingen worden bepaald. Vanwege het procesmatige karakter is het belangrijk om zo nu en dan de bevindingen samen te vatten, een tussenconclusie te trekken en de gevonden succesfactoren in onderling verband te plaatsen. De gespreksleider moet ook zorgen dat potentiële succesfactoren waar mogelijk worden geclusterd en gecombineerd. Op deze manier ontstaan de eerste contouren van een herkenbare strategy map. 3. Interne karakteristieken Wanneer er een eerste opzet van de strategy map beschikbaar is, met daarop zichtbaar de centrale doelstellingen en externe karakteristieken, kan men de stap maken naar de interne karakteristieken. Dit zijn specifieke factoren waaraan de bedrijfsvoering moet voldoen en kan worden herkend. De vraag die de opstellers nu gaan beantwoorden is: Wat moet de organisatie (wij, intern) doen om aan de gedefinieerde externe karakteristieken te kunnen voldoen? Ook hiervoor kan de dialoog met vragen worden gestuurd, zoals: Wat is nodig om de gestelde kwaliteit waar te maken? Hoe kunnen de gewenste doorlooptijd en levertijd worden gerealiseerd? Voor welke bedrijfsprocessen hebben de gestelde doelen specifieke consequenties? Welke bedrijfsprocessen moeten strak worden beheerst? Aan welke eisen moet de communicatie met de klant voldoen? Over welke specifieke competenties moeten de werknemers beschikken? Naarmate de externe karakteristieken scherper zijn bepaald, wordt het gemakkelijker om de interne karakteristieken te traceren en te benoemen. Stel dat klanttevredenheid als karakteristiek is genoemd, dan blijft het abstract en blijven er veel opties open. Had men echter korte levertijden vastgesteld, dan kan men gericht analyseren hoe de levertijdprestaties kunnen worden verbeterd. Door op deze manier een door vragen gestuurde dialoog aan te gaan, tussendoor te concluderen en samen te vatten, de conclusies te vertalen in succesfactoren en te plaatsen in een oorzaak- en gevolgdiagram, ontstaat er stap voor stap een voor de organisatie specifieke strategy map. C

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

Strategy mapping, de ontbrekende schakel

Strategy mapping, de ontbrekende schakel Strategy mapping, de ontbrekende schakel Leo Kerklaan en Dylan Dresens Het formuleren van een strategie is de verantwoordelijkheid van de concerntop, waarin deze veel tijd, energie en geld steekt. Tot

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

SqEME en de Strategiekaart

SqEME en de Strategiekaart SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering Janco Duijs, 5 maart 2010 Programma Wat is de Strategiekaart? Workshop SqEME en de Strategiekaart Discussie Om 15 uur pauze BrainShare

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Amsterdam, 2014 Auteur: Berne Jansen Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 1/11 Copyright 2014, Lijn3 Management Consulting B.V. Verveelvoudiging,

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen

Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Stap 7 Ontwikkel missie, visie, doelstellingen, waarden en normen Doel Elke strategie moet vanuit sturende elementen worden opgebouwd. Deze elementen geven de richting aan waarin de onderneming wil evolueren;

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Monitoren middels prestatie indicatoren

Monitoren middels prestatie indicatoren Monitoren middels prestatie indicatoren Balanceren tussen sturing en zelforganisatie door Cris Zomerdijk / zomerdijk@hcg.net / 06-53701359 gepubliceerd op www.managementsite.nl in de rubriek Performance

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Het succes van samen werken!

Het succes van samen werken! White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang

Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Overleven in zwaar weer Jaarcongres 2012 van het vakblad Management Kinderopvang Workshop 1 Managementinformatie voor een nieuwe koers Tony Weggemans Directeur AYIT Consultancy en coördinator Netwerk Professionals

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51

Inhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk

Nadere informatie

VRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP).

VRAGEN NR. 84. Haarlem, 26 september Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). VRAGEN NR. 84 Haarlem, 26 september 2006 Onderwerp: Vragen van D. Graatsma (SP). De voorzitter van Provinciale Staten van Noord-Holland deelt u overeenkomstig het bepaalde in artikel 45 van het Reglement

Nadere informatie

Geschiedenis. BSC: hype of geen hype?

Geschiedenis. BSC: hype of geen hype? Geschiedenis De bsc-ontwikkeling is aan het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw begonnen door Kaplan en Norton. Het bsc-concept is nog steeds in ontwikkeling. Hiervan getuigen vele recente (en

Nadere informatie

Stuurt u op wat er echt toe doet?

Stuurt u op wat er echt toe doet? Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN

HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN HOE GAAT PRESTATIE- MANAGEMENT LEVEN IN DE ORGANISATIE? EMPOWERMENT DOOR PRESTATIEMANAGEMENT BIJ WONINGBOUWVERENIGING HET OOSTEN Mr. J. Hoff* 26 Profiel van woningbouwvereniging Het Oosten De invoering

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

De rol van de controller bij VBTB

De rol van de controller bij VBTB Drs. Yolanda van Koppen en drs. Macs Rosielle, management consultants bij CMG Public Sector BV, divisie Management Consultancy OVERHEID Doelstellingen vasthouden met behulp van het INK-managementmodel

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Het Analytical Capability Maturity Model

Het Analytical Capability Maturity Model Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Competency Check. Datum:

Competency Check. Datum: Competency Check Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Kent u uw bedrijf? Forse groeicijfers, tegenvallende resultaten, capaciteitsproblemen, productieoverschot, te ruime behuizing of 'uit de

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04 04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof

Handleiding procesbeschrijvingen 2008 Afdeling bedrijfsvoering Museum het Valkhof D Academie Diedenoort, Facility Management a t Student 1: Michel u Selbach Studentnummer: 991505 m Student 2: Martijn Roovers Studentnummer: 413294. Titel AFS-traject: Professionalisering. afdeling bedrijfsvoering

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als

Nadere informatie

De HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid

De HRM Cockpit. Naar een duurzaam HRM beleid De HRM Cockpit Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan de slag: case Voorstelling

Nadere informatie

Innovatie support gids

Innovatie support gids Innovatie support gids Uw gids naar resultaat 1 Uw gids naar resultaat Innovatief duurzaam drukwerk Het drukwerk van deze gids is uitgevoerd in waterloos offset met inkt op plantaardige basis, dit resulteert

Nadere informatie

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES?

WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? 38_42_artikel_63 01-06-2006 10:19 Pagina 38 Organisatie en processen De manager aan zet WAT MAAKT PERFORMANCE MANAGEMENT TOT EEN SUCCES? Performance management is hot. Het bedrijfsleven is de afgelopen

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Kartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen.

Kartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen. Kartonnage en Flexibele Verpakkingen: Vitaal de toekomst in! Investeren in duurzame inzetbaarheid? Dat hoeft u niet alleen te doen. Een overzicht van ons aanbod in 2017-2018 Inhoud Inleiding: Samen investeren

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Laag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten

Laag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten Blooms taxonomie Laag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten Evalueren Evalueren = de vaardigheid om de waarde van iets (literatuur, onderzoeksrapport, presentatie etc) te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Werken aan resultaat, altijd en overal

Werken aan resultaat, altijd en overal Werken aan resultaat, altijd en overal Congres Over Het Nieuwe Werken Programma HNW Belastingdienst Dr. Y. Boutachekourt 19 november 2013 2 Visie film HNW Belastingdienst 3 Veranderdoelen van de Belastingdienst

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

2-daagse Masterclass Performance Management

2-daagse Masterclass Performance Management 2-daagse Masterclass Performance Management 10 PApunten KPI s Balanced Scorecard PDCA Aanpakken KPI s Dashboards Levenscyclus strategie Strategy mapping Verandermanagement In deze masterclass met mr. Leo

Nadere informatie

Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking

Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking Governance: doorslaggevende factor voor succesvolle ICT samenwerking Sturen op vertrouwen 2015, Roland Willemsen, Kees van den Tempel, Native Consulting ICT Samenwerking ontstaat meestal vanuit de behoefte

Nadere informatie

NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'

NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY' NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY' BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?! Effectief leiding geven aan verandering.! Hoe de zwakste schakel uiteindelijk

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

BeCube = B. Merkstrategie

BeCube = B. Merkstrategie BeCube, brand & communications BeCube = B 3 Oftewel: wees tot de derde macht. Tijd, ruimte en kansen laten zich afdwingen. Verleg grenzen Er is altijd een oplossing. Altijd een stap meer. Merkstrategie

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit.

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Achtergrond Huisstijlen Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Onder imago wordt verstaan het beeld

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld

Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Communiceren op basis van Management Drives De wereld van de kleuren onthuld Haalt het beste uit uw mensen! Management Drives? Management Drives is het bedieningspaneel en

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE

AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE MISSIE AAMU Het AAMU is hét museum in Europa voor hedendaagse Aboriginal kunst dat Aboriginal kunst toegankelijk maakt voor een zo breed mogelijk publiek. VISIE AAMU Om

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie