DUURZAAM VERBETEREN MET KLEUR

Transcriptie

1 Trefwoorden Verbetermanagement Organisatieontwikkeling Organisatieproject SEF VAN MENTS DUURZAAM VERBETEREN MET KLEUR Organisaties moeten steeds beter functioneren om hun doelen te bereiken. Toch lopen verbeterprojecten in de praktijk vaak vast. Verbeterplannen maken lukt wel, maar de uitvoering en verankering zijn moeilijk. Als u verbeteren ziet als een integraal organisatievraagstuk en veranderkundige principes en concepten gebruikt, kunt u uw verbetermanagement duurzaam verankeren in de organisatie. 40 Sef van Ments is als adviseur verbonden aan Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. Hij adviseert in de publieke sector over vraagstukken rond besturing, verbetermanagement en veranderen van organisaties. sme@tg.nl WEBSITE: Er is een verbeteraanpak 1 die u handvatten geeft voor verbetermanagement. Deze aanpak gaat uit van een aantal stappen: het uitvoeren van een organisatiediagnose, dat geeft een beeld van het functioneren van de organisatie en inzicht in verbeterthema s; het uitvoeren van een veranderanalyse, dat na het wat van het verbeteren uit de organisatiediagnose ingaat op het hóe van het verbeteren; de verbeterstrategie en het verbeterplan die ervoor zorgen dat u de verbeteringen kunt implementeren. Met de Handleiding Positie bepa - ling van het INK heeft u een laag drempelig, op zich zelf staand instrument waarmee de organisatie een organisatiediagnose kan stellen. 2 Een analyse van de manier waarop de organisatie verandert en ook niet verandert is de sleutel tot implementatie van de verbetering. Immers, duurzame verbeteringen komen pas tot stand als de organisatie bereid is haar werk wijze, gedrag, et cetera, aan te passen en daarvoor is bijna altijd een verandering nodig. Deze veranderanalyse is een cruciaal onderdeel van het verbeterproces dat zowel creativiteit als zelfreflectie van u vraagt om goed te doorgronden welke factoren in uw organisatie verbetering zullen stimuleren respectievelijk tegenhouden. De veranderanalyse bestaat uit twee onderdelen. Het eerste onderdeel is de informatieverzamelfase. In deze fase verzamelt u zoveel mogelijk relevante informatie over het vraagstuk rond het verbeterthema. Het tweede onderdeel is de betekenisgeving, op basis van deze informatie komt u tot die kernpunten die het functioneren van de organisatie en het verbetervermogen uiteindelijk bepalen. Informatieverzamelfase Voor de informatieverzameling kunt u meerdere hulpmiddelen gebruiken: De kleurenleer van De Caluwé

2 en Vermaak. De filosofie achter deze kleurenleer is dat elke organisatie respectievelijk elk organisatieonderdeel bepaalde kenmerken of gedragingen vertoont en dat men moet weten wat deze kenmerken en gedragingen zijn om daar het verbeterproces op aan te kunnen laten sluiten (zie kader). De vier succesfactoren van verbeteren. Het INK stelde in 2004 de volgende succesfactoren voor verbeteren vast: - Verbeternoodzaak: voor een gedeeld verbeterproces is het van belang dat de organisatie de verbeternoodzaak, meestal een combinatie tussen externe druk en intern gevoelde sense of urgency, onderkent en erkent. Cruciaal daarbij is de vraag wat de verbeteringen opleveren, of niet opleveren. Dit inzicht in de noodzaak is de basis om te verbeteren en te vernieuwen. - Leiderschap: in essentie gaat het er hierbij om of de leidinggevenden in staat zijn de verbeteringen in de organisatie aan te sturen en of de geschikte leiderschapsstijl(en) aanwezig zijn binnen de organisatie. Vaardigheden die de leidinggevende helpen in het sturen van het verbeterproces zijn gezag uitstralen én draagvlak creëren; mensgerichtheid, sensitiviteit, mensen kunnen aanspreken; doelen en prioriteiten stellen, een resultaatgerichte houding, doorzettingsvermogen/vasthoudendheid; het goed overdragen van informatie, goede communicatie- en beïnvloedingstechnieken; en als laatste, het sturen van groepen en teams. - Verbeteraar: verbeteraars zijn personen die sturing geven aan het verbeterproces en dit proces begeleiden. Soms is de verbeteraar een leidinggevende of manager, soms is de functie gekoppeld aan andere medewerkers, zoals een projectleider. Verbeteraars hebben een voorbeeldfunctie omdat zij de visie op de verbetering uitdragen. In De kleurenleer De kleurenleer van De Caluwé en Vermaak 3 kent vijf kleuren. Iedere kleur heeft karakteristieke eigenschappen. Geel Een gele organisatie kenmerkt zich doordat belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het succes wordt mede bepaald doordat spelers in een organisatie in staat zijn een coalitie van machthebbers te vormen. Dat kan door het bundelen van belangen, het creëren van win-winsituaties en het scherp onderling onderhandelen over de posities in de coalitie. Overigens kan macht in dit verband niet alleen formeel te zijn maar ook informeel. In een gele organisatie is duurzame verbetering mogelijk als u in staat bent de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar te brengen, dat kan door middel van een onderhandelingsproces. U moet coalities vormen met belangrijke sleutelfiguren over de betreffende verbetering en u dient te werken via beleidsvorming, zodat de neuzen in een richting kunnen worden gestuurd. Een niet te onderschatten uitgangspunt bij geeldrukdenken is dat niet altijd de vermeende sterkste partij wint: juist de groep van sleutelfunctionarissen die consensus weet te bereiken kan de verbetering realiseren. Blauw Uitgangspunt van de blauwe organisatie is dat alles rationeel en planbaar kan worden ontworpen en geïmplementeerd. Eerst denken, dan doen is het motto. En een ander bekend motto van blauw is: meten is weten, gissen is missen en gokken is dokken. In een blauwe organisatie verbetert u iets duurzaam als u in staat bent te onderzoeken wat de beste oplossing is en u die planmatig implementeert in een rationeel proces. U moet vooraf de te bereiken verbeterresultaten SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) formuleren en onderweg monitoren en bijsturen. Rood In de rode organisatie wordt het functioneren van de organisatie bepaald door het gedrag van mensen. Het erbij betrekken van mensen is bij rood cruciaal, omdat men meent dat mensen pas werken als ze er iets voor terugkrijgen in de vorm van welke beloning dan ook. Het beste uit mensen halen is het hoofdmotto. In een rode organisatie verbetert u iets duurzaam als u in staat bent mensen op de juiste manier te prikkelen zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces. De inzet van geavanceerde hrm-instrumenten is daarbij een sleutel (persoonlijke ontwikkeling, balans werk-privé, et cetera). U moet een juiste fit kunnen maken tussen de individuele doelen van medewerkers en de organisatiedoelen en vertrouwen hebben in de talenten van mensen, u moet mensen weten te moti veren en te inspireren en een goede werkomgeving weten te creëren. Groen Ook in de groene organisatie is het uitgangspunt dat het functioneren van organisaties bepaald wordt door het gedrag van mensen. Alleen is dit gedrag uitsluitend te beïnvloeden door mensen te leren met nieuwe situaties en veranderende omstandigheden om te gaan. Dit gebeurt in een zorgvuldig begeleid leerproces. Het dilemma daarbij is dat u erop aanstuurt dat mensen iets leren, terwijl u tegelijkertijd wilt dat ze daar zelf achter komen. In een groene organisatie verbetert u iets duurzaam als u in staat bent mensen in leersituaties te brengen, ze bewuster en bekwamer te maken van hun eigen kracht en zwakten, waardoor hun vermogen tot ontwikkeling toeneemt en ze ander gedrag gaan vertonen. U moet mensen motiveren om met en van elkaar te leren, teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Wit De witte organisatie is een reactie op het lineaire, maakbare wereldbeeld dat in westerse organisaties zo breed verspreid is. Het uitgangspunt is dat organisaties in staat zijn tot zelforganisatie, waarbij het gedrag zich als vanzelf ontwikkelt zonder dat er een deterministisch beeld is van wat men moet doen of hoe men het moet doen. De weg die de organisatie moet gaan is wel onderwerp van gesprek, maar het gaat veel meer om de patronen die de organisatie bepalen ( hoe gedragen mensen zich? ; waar zit energie, waar zit belemmering? ) dan om het einddoel. In een witte organisatie verbetert u iets duurzaam als u in staat bent de spontane evolutie een handje te helpen door ruimte te geven daar waar de energie zit, blokkades uit de weg te ruimen daar waar de blokkades zitten, in een voortdurend ontwikkelproces. Spreek mensen maximaal aan op hun innerlijke kracht en weet waar u de energie, het initiatief en de durf kunt vinden. Weet ook los te laten, mensen veranderen omdat ze dat zelf willen, omdat ze zichzelf openstellen voor anderen. 41

3 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2008 diverse onderzoeken wordt de rol van de verbeteraar, procesbegeleider of veranderaar een van de belangrijkste succesfactoren genoemd voor het slagen van een verbetertraject. - Verbetercultuur: weten te verbeteren en vernieuwen betekent lang niet altijd dat het ook gebeurt. Inzicht leidt nog niet automatisch tot handelen. Ingesleten cultuuruitingen, gedragingen, waarden, normen en overtuigingen die binnen een organisatie vaak impliciet van belang worden gevonden, kunnen onverwacht leiden tot weerstanden en problemen bij de ontwikkeling en implementatie van verbeteringen en vernieuwingen. Een goed inzicht in de cultuur van de organisatie en op basis daarvan passende interventies kunnen uitvoeren is cruciaal voor verbeteringen. Meervoudig kijken met vragen. Vragen stellen is een essentieel onderdeel van de analyse. Goede vragen stellen, zo breed mogelijk, helpt om witte vlekken weg te werken. Zorg voor een team waarin u veel verschillende vaardigheden, ervaringen en achtergronden opneemt. Immers, een operations manager stelt andere vragen en kijkt anders naar de werkelijkheid dan een controller of een personeelsmanager. Maar al deze invalshoeken zijn wel relevant voor het verkrijgen van het totaalplaatje. Maak ook een overzicht waarin zoveel mogelijk vragen zijn opgenomen. In tabel 1 ziet u een voorbeeld van een basisvragenlijst. Uiteraard kunt u deze aanvullen; beter te veel vragen dan informatie gemist. De kern van het vraagstuk U hebt genoeg informatie verzameld als u het idee hebt dat u door de bo men het bos niet meer ziet. Focus aanbrengen en de rode draden eruit halen is nu aan de orde. Dit is het meest lastige onderdeel van het verbeterproces. Hier is geen eenduidige receptuur voor, u moet uw creativiteit ten volle benutten. Het gaat erom om van alle losse elementen een verhaal ofwel van de losse Tabel 1. Basisvragenlijst Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde Individu Wat staat er maandagochtend op de agenda? Hoe plan ik mijn werk? Heeft die medewerker zijn output gehaald? Wat zijn de belangrijkste competenties van die medewerker? Wat is het profiel van de medewerker? Hoe doet hij zijn werk? Hoe lang zit hij al op die plek? Waar ligt hij wakker van? Wat houdt hem tegen om deze stap te zetten? Gaat hij altijd zo met mensen om? Groep Hoeveel procent van de kosten neemt R&D in beslag? Welke score kreeg die unit bij de kwaliteitsaudit? Hoeveel halen zij uit de markt en hoeveel uit de verplichte winkelnering? Hoe zijn de rollen in het team verdeeld? Hoeveel verloop van mensen zit er in die opleidingsunit? Waar mag deze businessunit zelf over beslissen en waarover niet? Is men gericht op de samenwerking of op het resultaat? In welke mate zijn ze zich ervan bewust dat het hen aan vaardigheden ontbreekt? Zijn de vergaderingen hier een rituele dans? Organisatie Welke producten maakt dit bedrijf? Wat is de kerntechnologie? Wat is het marktaandeel en groeit dat nog? Waar ligt het ontkoppelpunt in de verschillende productieprocessen? Is uw structuur gebaseerd op marktindeling of op geografische indeling? Hoe zou u de managementstijl typeren? Wat zijn de belangrijkste heldenverhalen die hier de ronde doen? Is er een 5 voor 12-situatie? Komen dezelfde dilemma s steeds weer terug gedurende de laatste drie jaar? Waar zijn deze weerstanden op gebaseerd? 42 Omgeving Zijn er nieuwe concurrenten bijgekomen? Wordt de arbeidsmarkt ruimer voor het soort mensen dat u zoekt? Wat kan het effect van die nieuwe wetgeving zijn? Op welke manier is de samenwerking van partners in de keten vormgegeven? Hoe gaat u om met freelancers? Op welke wijze betrekt u milieugroepen bij uw beslissing om uw vestiging te vergroten? Lijkt dit op de beursdaling die u twintig jaar geleden meemaakte? Wat maakt de fusie zo ingewikkeld? Welke indruk denkt u dat het ministerie van u heeft gekregen?

4 foto s een film te maken dat naar uw idee het meest logisch is en past bij uw organisatie. Informatie en feiten vertellen wat er aan de hand is, maar alleen het patroon van oorzaken en effecten helpt u te begrijpen waarom de dingen zijn zoals ze zijn. En dat geeft zicht op de angel of de kiem van het vraagstuk. De angel refereert aan welke patronen ervoor zorgen dat verbeteren zo moeilijk is. De kiem duidt op een mogelijk aangrijpingspunt voor verbetering. Deze zoektocht is echter meer dan alleen prioriteren van wat het grootste symptoom lijkt. Vooral bij complexe of taaie problemen liggen kiem en angel niet aan de oppervlakte. Prioriteren is dan niet aan de orde, u moet op zoek naar de onderliggende patronen die aan die symptomen ten grondslag ligt. En dat is een creatief proces. Hier gaat het om betekenisgeving en focus en niet meer om consensus of prioriteit. Delen van betekenissen en begrippen, elkaar begrijpen is de kern: kunnen we samen de film reconstrueren uit de beelden? En dat doen we met een verhaal of met een reeks van argumenten waarom wij die betekenis zo zien. Vaak helpt het om de informatie een tijdje te laten sudderen in uw hoofd tot alle onderdelen op hun plaats vallen. Uw gedachten te ordenen, op een rij te krijgen is de crux. Mindmaps tekenen, met collegae bij een flip-over gaan staan en hardop deze informatie delen en duiden, dit alles helpt daarbij. Het is belangrijk om daar echt de tijd voor te nemen. De belangrijkste vraag die u bij het bepalen van de kern van het vraagstuk kunt stellen is: waarom gaan de dingen hier nu zoals ze gaan? De verbeterstrategie Als u de kern van het vraagstuk te pakken hebt gaat u werken aan de verbeterstrategie. Zoeken naar een mechanisme waarmee u zoveel mogelijk voor elkaar krijgt is hierbij de sleutel. We noemen dat mechanisme ook wel de hefboom: met welke insteek krijgt u in uw ogen de kern van het vraagstuk het meest in beweging (dat is namelijk de kiem). Een hele reeks niet-samenhangende Het verbeterplan als communicatie Bij een verzekeringsbedrijf was na een diagnose en veranderanalyse een verbeterplan opgesteld. De directeur van het bedrijf had de belangrijkste onderdelen ervan verbeterthema s, onderdelen uit de analyse, interventies met planning op een flip-over geschreven en dit achter zijn bureau geplakt. Bijna dagelijks was hij ermee in de weer. Hij vulde aan, streepte weg, met een groene marker onderstreepte hij activiteiten waarvan hij vond dat die goed liepen, met een gele marker activiteiten waarvoor hij extra aandacht wilde. Alleen al het feit dat hij zo intensief met dit verbeterplan bezig was, maakte dat iedereen die zijn kamer binnenliep ervan overtuigd was dat het echt menens was en dat het commitment voor het verbeteren diep verankerd was. Dit zorgde voor een inspirerende uitstraling in de organisatie. interventies als een schot hagel gebruiken om maar iets te doen, is de valkuil. Is er een keuze gemaakt, dan is het belangrijk dat u dit eenduidig en transparant communiceert in de organisatie. Hoe duidelijker en gerichter u dat doet, hoe helderder het voor uw medewerkers is waar u mee bezig bent en wat de bedoeling is. Een belangrijk instrument dat u daarbij kan helpen is het verbeterplan. Met dit plan ordent u op systematische wijze de activiteiten en interventies waarna u de strategie uitwerkt. Die u vervolgens communiceert in de organisatie (zie kader: Het verbeterplan als communicatie). Het verbeterplan Nu de verbeterstrategie is bepaald, komt de volgende stap: het opstellen van een verbeterplan. Een verbeterplan bevat de volgende onderdelen: De aanleiding: beschrijf waarom u verbeteringen wilt invoeren. De context: zet kernachtig de context van de organisatie en de uitkomsten van de positiebepaling neer. Bedenk dat dit ook een stuk is dat u gebruikt om te communiceren naar de medewerkers in de organisatie en dat zij wellicht de voorgeschiedenis en de context minder goed hebben meegekregen. Beschrijf in ieder geval wat de uitkomsten van de diagnose zijn, wat de verbeterthema s zijn en met welke andere projecten/activiteiten in het verbeterplan rekening gehouden moet worden. De veranderanalyse: beschrijf de uitkomsten van de veranderanalyse, maar ook wat het belangrijkste kleurenparadigma is en wat dat betekent voor uw verbeterplan (zie kader: De betekenis van het kleurenparadigma voor verbeteringen). De kern van het probleem en de verbeterhefboom: zet uiteen wat de kernfactor is die ertoe zal leiden dat het verbeteren in uw organisatie slaagt. U kunt dat bijvoorbeeld als volgt omschrijven: omdat de organisatie in elkaar zit, is er aan de hand en zou je met moeten beginnen. De interventies: vermeld de lijst van samenhangende interventies die u gaat gebruiken om uw verbeteringen te realiseren binnen de context van uw verbeterhefboom. Ook dit is een lastige stap, aard en soort interventies kunnen oneindig lijken. Het is echter de professionele plicht voor verbeteraars zoals u om een breed overzicht en inzicht in interventies te hebben. Tabel 2 geeft een overzicht van de verschillende interventies. De actoren: zet zo concreet mogelijk uiteen wie u in de organisatie wilt betrekken bij het verbeterplan. Denk daarbij aan de bijhorende rollen, taken en verantwoordelijkheden. Dit betreft zowel de staande organisatie als eventueel een aparte projectorganisatie. In het algemeen zijn in de staande organisatie bestuur/directie/management en medewerkers betrokken partijen. De eerste groep neemt initiatief, 43

5 MANAGEMENT TOOLS NUMMER 6 / 2008 sponsort, laat voorbeeldgedrag zien, (h)erkent en waardeert het verbeteren en controleert en toetst. De tweede groep, de medewerkers, zorgt voor het inhoudelijke verbeteren en hebben een positieve attitude naar het verbeterproces. Betreft het een projectorganisatie, dan zijn er aparte rollen te onderkennen. De opdrachtgever is veelal een topleider (bestuur of directie). Hij is zeer betrokken bij het resultaat en heeft de macht en de middelen om het verbeterresultaat te sturen. De projectleider is vaardig en resultaatgericht en kent de juiste procesvaardigheden om het verbeterproces te sturen. Een projectleider in een verbeterproces is dan ook een vaardig procesbegeleider die het verbeterproces structureert, ervoor zorgt dat de juiste werkwijzen en interventies worden gebruikt en een goede interactie tussen de diverse verbeteraars stimuleert. en communiceert. Zorg er ook voor dat de voortgang goed bewaakt wordt. En, last but not least, zaken als planning, budgetten en opleiding zijn een essentieel onderdeel van het hele proces. Volgt u de in dit artikel beschreven aanpak dan zult u erachter komen dat duurzaam verbeteren een leuk en dankbaar proces is waarbij uw organisatie goede ontwikkelslagen kan maken. NOTEN 1. Twynstra Gudde Adviseurs en Managers, Stevens Consultancy en het INK ontwikkelden samen een aanpak voor verbetermanagement. 2. In de Handleiding Positiebepaling van het INK staat dit instrument uitgebreid beschreven. Meer informatie hierover kunt u bij het INK krijgen ( 3. Caluwé, L. de en H. Vermaak, Leren veranderen, Kluwer Sturing van het verbeterproces Het is belangrijk dat u tijdens het hele verbeterproces goed informeert Tabel 2. Overzicht van verschillende interventies Dominantste kleur Niveau in de organisatie Individu Groep Organisatie Geel PCS Outplacement Protegéconstructies Confrontatievergaderingen Derde-partijstrategie Topstructuur Verbeteren kwaliteit van arbeid Strategische allianties Cao-onderhandelingen Blauw Management bij objectives Hygiënisch werken Werken met een agenda Werken in projecten Archiveren Besluitvorming Strategisch management Business process redesign Doorlichting, auditing Rood Loopbaanontwikkeling Werving & selectie Taakverrijking/taakverbreding Sociale activiteiten Teamrollen Management by speech Belonen in organisaties Mobiliteit en diversiteit Triple ladder Groen Coaching Intensive clinic Feedbackgesprek/spiegelen Teambuilding Gaming Intervisie Open systems planning Parallelle leerstructuren Kwaliteitscirkels 44 Wit T-groep Persoonlijke groei Networking Zoekconferenties Rituelen en mystiek Heilige huisjes afbreken Zoekconferenties Rituelen en mystiek Heilige huisjes afbreken

6 De betekenis van het kleurenparadigma voor verbeteringen De gele strategie Als u kiest voor een gele verbetering, is de uitkomst lastig te voorspellen. Deze is immers afhankelijk van de mogelijk wisselende macht en invloed van de partijen. Het creëren van een onderhandelingsarena waarin de belanghebbenden zijn vertegenwoordigd en de inzet van onafhankelijke personen of instanties zijn veelgebruikte interventies. Er moet daarbij zorgvuldig worden omgegaan met eventuele achterbannen. De begeleiding van een geel verbeteringsproces vraagt gevoeligheid voor macht en context waarin de verbeteraar opereert. Onafhankelijkheid in optreden is belangrijk, om zo te zorgen dat de verbeteraar een acceptabele begeleider is voor alle relevante partijen. Een valkuil van geeldrukdenken is dat er een machtsstrijd met alleen maar verliezers ontstaat. De blauwe strategie Verbeteringen breng je tot stand door te plannen en te organiseren op basis van een vooraf helder omschreven eindresultaat. Daarbij moet u verbeteringen zo goed mogelijk beheersen. De weg naar dat resultaat wordt gepland op basis van rationele argumenten en kengetallen. Een goed stappenplan, adequate monitoring en reductie van complexiteit zijn daarbij de belangrijkste instrumenten. De begeleider van een blauw verbeteringstraject is de expert die de formulering en de implementatie verzorgt (vaak gemandateerd door de opdrachtgever). De valkuil van blauw verbeteren is het idee dat elke verbetering maakbaar en rationeel haalbaar is; daarmee kunnen de emotionele, irrationele aspecten verwaarloosd worden. De rode strategie Rode verbetertrajecten kosten tijd omdat het individuele gedrag van mensen niet zomaar te veranderen is. Het resultaat van een rood verbetertraject kan wel worden bedacht, maar niet worden gegarandeerd. Rode verbeteringen zijn te sturen door inspirerende doelen te ontwikkelen en die goed te communiceren waarbij u de mensen continu bij het verbeteren betrekt, interactie over de doelen is cruciaal. Verleidingsstrategieën en straf- en lokmiddelen zijn belangrijke instrumenten. De rode verbeteraar is een inspirerend leider die een prettige werkomgeving weet te creëren. De valkuil van rood verbeteren ligt in het te veel in de watten leggen van medewerkers. Dan wordt de individuele verantwoordelijkheid onvoldoende aangesproken. Die valkuil ligt ook op de loer als dingen die gezegd dienen te worden verzwegen worden om de prettige sfeer niet te bederven. Samenvatting In de praktijk lopen verbeterprojecten vaak vast. Om verbeteringen door te voeren in een organisatie dient u eerst vast te stellen wat u wilt verbeteren en waarom. Na de informatieverzameling en de veranderanalyse stelt u een verbeterplan op. Een verbeteraanpak die er rekening mee houdt dat verbeteren een organisatieproces is, vergroot de kans dat verbeteringen duurzaam in de organisatie verankerd worden. Een standaard verbeterrecept bestaat er echter niet. Het hangt vooral af van de creativiteit en vaardigheden van de verbeteraar om alle elementen van de verbeteraanpak op een goede manier te combineren en toe te passen. De groene strategie Als groene verbeteraar creëert u continu gezamenlijke leersituaties. Motiveren, feedback faciliteren, coaching en intervisie, experimenteren met nieuw gedrag door bijvoorbeeld spelsimulaties en leren in de breedste zin van het woord, zijn veel gebruikte interventies. Doen en denken worden gekoppeld. Groene verbetertrajecten kosten veel tijd, het is aanleren en afleren en vallen en opstaan. Groene verbeteringen kunt u maar beperkt sturen. Het gaat vooral om het creëren van een veilige omgeving waarin mensen durven te experimenteren en hun eigen grenzen durven te verkennen. De groene verbeteraar is vooral een procesbegeleider die mensen steunt in hun leerproces. Hij kan leersituaties ontwerpen en begeleiden. De valkuil van groen verbeteren is dat niet iedereen alles kan en wil leren of aangesproken wordt door deze wijze van leren. De witte strategie In de witte wereld organiseert u verbeteringen door de wil, de wens en de natuurlijke weg van de mens zelf centraal te stellen en dit maximaal te ondersteunen. U gebruikt conflicten als bron voor beweging. Het gaat er vooral om om samen betekenis te geven aan wat er gebeurt in een organisatie en daar richting aan te ontlenen. De witte verbeteraar is een stevige persoonlijkheid, authentiek en zelfbewust, hij ontleent geen onzekerheid aan structuren en weet heel goed de onderliggende krachten in een organisatie te duiden en daarop in te grijpen. De valkuil is dat wit verbeteren verwordt tot laisser faire ; medewerkers worden dan opgezadeld met zelfsturing, die zij als een last ervaren. 45