De Innovator. Vijfkrachtenmodel. Het Vijfkrachtenmodel in een notendop. de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen

Transcriptie

1 De Innovator Vijfkrachtenmodel Het Vijfkrachtenmodel in een notendop de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen

2 Vijfkrachtenmodel Het vijfkrachtenmodel van Porter is een tool om de positie van een bedrijf in kaart te brengen. Hierbij kijk je naar key-factoren die de aard van de competitie en concurrentie beschrijven. Porter noemt deze factoren krachten. In een strategische analyse is het vijfkrachtenmodel een prima methode om te analyseren hoe competitieve krachten een industrie of branche vormen, en de aard van de concurrentie in te schatten. Het vijfkrachtenmodel geeft aan of een branche aantrekkelijk is! Wat is het vijfkrachtenmodel van Porter? Het vijfkrachtenmodel is een tool waarmee je concurrentie analyseert in een branche en rond je bedrijf. In het vijfkrachtenmodel leer je hoe die concurrentie er uit ziet: rivaliteit tussen de huidige concurrenten dreiging van nieuwe toetreders substituten en complementen kracht van de toeleveranciers kracht van de kopers

3 Achtergrond Achtergrond van het vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is ontwikkeld door Michael Porter, (Harvard); een autoriteit op strategie-gebied. Terwijl alle firma s werken in een sociaal economische omgeving waarin allerlei factoren een rol spelen (juridisch, sociaal, economisch, technisch, ecologisch, etc) kennen bedrijven ook een directe concurrentie-omgeving. De structuur van deze concurrentie-omgeving bepaalt de uiteindelijke aantrekkelijkheid van de markt, en helpt de beste positionering te vinden van een bedrijf in de sector. Wanneer gebruiken we het vijfkrachtenmodel? In een strategische analyse is het vijfkrachtenmodel een heel goede methode om de krachten te zien die een branche beïnvloeden en bepalen. Samen bepalen de vijf krachten: de aantrekkelijkheid van een branche, het winstpotentieel, gemak van een verandering in positionering. De analyse is met name nuttig als een bedrijf moet besluiten over een markt-entree of een markt-exit; daarnaast geeft het een goed beeld van de kansen en bedreigingen in de industrie.

4 De Vijf Krachten Zoals al genoemd gaat Porter uit van vijf krachten die de concurrentieomgeving bepalen, we lopen ze even langs: rivaliteit tussen de huidige concurrenten Rivaliteit. Het eerste waar een bedrijf mee te maken krijgt zijn de directe concurrenten. Als organisaties concurreren om dezelfde klanten, en marktaandeel proberen te vergroten ten koste van anderen, dan moet elke speler reageren en anticiperen op de acties van de concurrent. dreiging van nieuwe toetreders Dreiging van toetreders. Nieuwe toetreders in de sector concurreren met de gevestigde bedrijven; hierdoor ontstaat een neerwaartse druk op de prijzen en uiteindelijk de winst. Voorbeeld: Japanse auto s zijn een geweldige toetreder geweest op de Europese en Amerikaanse markt; zij bedreig(d)en de positie van de bekende spelers. Het bestaan van serieuze barrières tegen toetreding helpt het winstpotentieel van bestaande bedrijven te beschermen en maken een sector aantrekkelijker.

5 substituten en complementen Naast bedrijven die direct concurreren, zijn er bedrijven die de dynamiek in een sector beïnvloeden door substituut producten of diensten aan te bieden met dezelfde functie (waarmee je hetzelfde doel kunt bereiken), maar met een andere techniek. Het bestaan van substituten bedreigt de vraag in een sector en zet druk op prijzen en marges. Waar een substituut een bedreiging is levert een complement een kans, want klanten kopen meer van een gegeven product als ze meer verlangen van een complementair product. Voorbeeld: itunes is gestart als een complement voor de ipod van Apple. Itunes is verder als hefboom gebruikt voor iphone en ipad. kracht van de toeleveranciers Macht van de leveranciers. Leveranciers geven een bedrijf mensen, grondstoffen, componenten, informatie en financiering. Leveranciers zijn van groot belang; zij bepalen de klantwaarde verderop in de keten naar de klant toe. Leveranciers met meer macht kunnen beter prijzen onderhandelen en drukken daarmee de marges van de bedrijven downstream. kracht van de kopers Macht van de kopers. Kopers in een sector kunnen ook de eindklanten zijn, maar meestal bedoelen we distributeurs, tussenhandel en intermediaire partijen. Net als bij leveranciers kunnen kopers macht hebben om de handel naar hun hand te zetten.

6 Analyse De analyse in vijfkrachtenmodel is eigenlijk best complex. Elk van de vijf moet je nu echt goed in kaart brengen, en er serieus over na denken. Hier zit de zwakte van het model het is geen snelle methode, maar echt werk. De analyse is tijdrovend en een beetje verslag levert één pagina text op per factor. Dus 5 analyses: Analyse van de rivaliteit tussen de huidige concurrenten Analyse van de dreiging van nieuwe toetreders Analyse van substituten en complementen Analyse van de kracht van de toeleveranciers Analyse van de kracht van de kopers Voor de analyse moet je echt gaan zitten, of met een kleine groep een goede analysesessie houden, dat laatste werkt vaak sneller en beter. Vijfkrachtenmodel: de Integratie Nadat alle vijf de analyses gemaakt zijn is het tijd voor de integratie. Alles afwegend kom je tot een totaal beeld. Deze integratie klinkt geweldig ingewikkeld, maar is in feite makkelijker dan de vorige stappen. Vat de vijf analyses samen en voeg er één hoofdstuk aan toe. Vaak rolt de conclusie er vanzelf uit. De vijfkrachten analyse is klaar; maar hoe verder?

7 Vijf krachten analyse Analyse van de Rivaliteit tussen concurrenten Rivaliteit. Het eerste waar een bedrijf mee te maken krijgt zijn de directe concurrenten. Als organisaties concurreren om dezelfde klanten, en marktaandeel proberen te vergroten ten koste van anderen, dan moet elke speler reageren en anticiperen op de acties van de concurrent. Concurrenten in kaart brengen is niet lastig (je kunt ook apart nog een concurrentieanalyse maken). Voor het vijfkrachten model is belangrijker om in te schatten hoe groot de concurrentie is en of er incentives zijn om te vechten of dat er coördinatie mogelijk is. Zijn er incentives om te vechten? In een groeimarkt is er weinig reden om te vechten. In een groeimarkt is capaciteit tekort het hoofdprobleem Differentiatiemogelijkheden verlagen de concurrentiedrift. Er is ruimte voor een eigen plek in de markt Cyclische markten concureren vooral als er weinig vraag is; het laagseizoen.. Prijzen gaan omhoog in het hoogseizoen Zijn er coördinatie-mogelijkheden? Coordinatie in de vorm van afspraken (kartelvorming) zijn verboden, maar: Lijken de bedrijven op elkaar; dan laten ze de prijzen ongemoeid; ze weten beiden wat voor problemen lage prijzen brengen Beste prijs clausules houden paradoxaal de prijzen op pijl; niet zwaar onder de prijs van de ander duiken loont vaak beter

8 Analyse van de dreiging van nieuwe toetreders Dreiging van toetreders. Nieuwe toetreders in de sector concurreren met de gevestigde bedrijven; hierdoor ontstaat een neerwaartse druk op de prijzen en uiteindelijk de winst. Voorbeeld: Japanse auto s zijn een geweldige toetreder geweest op de Europese en Amerikaanse markt; zij bedreig(d)en de positie van de bekende spelers. Het bestaan van serieuze barrières tegen toetreding helpt het winstpotentieel van bestaande bedrijven te beschermen en maken een sector aantrekkelijker. Zijn er hoge verzonken kosten - investeringen die je nooit terugverdient maken het risico groter (Is er veel geld beschikbaar in de branche dan werkt deze barrière niet) Zijn er wettelijke barrières? Patenten, licenties, toelatingseisen, keurmerken, etc Zijn er pioniers en sterke merken? Coca Cola en Pepsi druk je niet zomaar uit de markt Zijn er contracten waar je last van hebt (een distributiekanaal dat is dichtgetimmerd) Is er een grote economy of scale? Een nieuwkomer is dan bijna altijd duurder Is er een steile leercurve voor de nieuwkomer, Dan kost het veel tijd en inspanning om op hetzelfde niveau te halen

9 Analyse van substituten en complementen Substituten en complementen. Naast bedrijven die direct concurreren, zijn er bedrijven die de dynamiek in een sector beïnvloeden door substituut producten of diensten aan te bieden met dezelfde functie (waarmee je hetzelfde doel kunt bereiken), maar met een andere techniek. Het bestaan van substituten bedreigt de vraag in een sector en zet druk op prijzen en marges. Zijn er substituten? computerspellen bedreigen TV (tijd), computerspellen kopen ipv muziek (geld), YouTube en Facebook bedreigen TV (tijd) Zijn er potentiële toekomstige substituten door technologische ontwikkeling Wat is de cross-price elasticiteit (een prijsdaling van mobiel bellen verlaagt de vraag naar vaste aansluitingen) Zijn er overstapkosten ( switching cost )? Bij margarine en boter zijn deze kosten nihil. Van OV naar de auto hoog (als je geen rijbewijs hebt) Waar een substituut een bedreiging is levert een complement een kans, want klanten kopen meer van een gegeven product als ze meer verlangen van een complementair product. Voorbeeld: itunes is gestart als een complement voor de ipod van Apple. itunes is verder als hefboom gebruikt voor iphone en ipad.

10 Analyse van de kracht van de toeleveranciers Macht van de leveranciers. Leveranciers geven een bedrijf mensen, grondstoffen, componenten, informatie en financiering. Leveranciers zijn van groot belang; zij bepalen de klantwaarde verderop in de keten naar de klant toe. Leveranciers met meer macht kunnen beter prijzen onderhandelen en drukken daarmee de marges van de bedrijven downstream. Zijn er veel of weinig leveranciers? Hoe lager het aantal, des te meer macht hebben ze Zijn er hoge overstapkosten? Hoge overstapkosten maken het moeilijk van leverancier te wisselen Is achterwaartse integratie een mogelijkheid? Alleen de dreiging verlaagt de macht van de leverancier al Is de markttransparantie groot? Hoe transparanter de markt, hoe lager de macht

11 Analyse van de kracht van de kopers Macht van de kopers. Kopers in een sector kunnen ook de eindklanten zijn, maar meestal bedoelen we distributeurs, tussenhandel en intermediaire partijen. Net als bij leveranciers kunnen kopers macht hebben om de handel naar hun hand te zetten. Zijn er weinig klanten? Dan is hun macht groot. Apple kan de chipfabrikanten tegen elkaar uitspelen Zijn er overstapkosten? De overstapkosten kunnen zo hoog zijn dat de klant niet wil overstappen Is de markt transparant? In een transparante markt stijgt de macht van de afnemer. Zie de impact van internet op de consument Vijfkrachtenmodel Nadat alle vijf de analyses gemaakt zijn is het tijd voor de integratie. Alles afwegend kom je tot een totaal beeld. Deze integratie klinkt geweldig ingewikkeld, maar is in feite makkelijker dan de vorige stappen. Vat de vijf analyses samen en voeg er één hoofdstuk aan toe. Vaak rolt de conclusie er vanzelf uit. De vijfkrachten analyse is klaar; maar hoe verder?

12 Vervolg Slimme bedrijven stellen een directe reactie op de uitkomst van het vijfkrachtenmodel even uit. Beter is eens rustig na te denken hoe je deze concurrentie-omgeving in je voordeel kunt veranderen. Zijn er differentiatie mogelijkheden? Kun je barrières opwerpen voor toetreders? Kun je complementen verbinden aan je product? Kun je met supply chain management de macht van leveranciers verkleinen? Kun je de overstapkosten voor de klant verhogen? Waarvoor gebruik je het vijfkrachtenmodel? Het vijfkrachtenmodel gebruik je of zelfstandig of als voorbereiding op bijvoorbeeld: Business Model Canvas Groeistrategie Verdienmodel Het geeft een prima basis om verder mee te werken. Je kunt ook andere tools gebruiken, maar het vijfkrachtenmodel is wel een echte klassieker.

13 Business Model Canvas Het vijfkrachtenmodel is een prachtige voorbereiding voor het Business Model Canvas. Is de macht van leverancier groot? Concentreer je dan eens op de linkerkant van de poster (Key Partners)? Kun je de klant insluiten en zorgen dat de overstapkosten groter worden (Klantrelaties). Kun je kanalen aan je binden en zo toetreders de weg afsnijden? Zijn er complementen die je toegevoegde waarde kunnen vergroten? Het vijfkrachtenmodel en Innovatie Eén van de mogelijke vervolg stappen op het vijfkrachtenmodel is kijken waar je moet innoveren om beter uit de bus te komen. Je weet nu hoe het bedrijf en de branche er voor staan. Innoveren loont het snelst in dat gedeelte waar je er het zwakste voor staat.

14 De Innovator

15 De Innovator De wereld verandert en elke organisatie moet zich aanpassen. De Innovator heeft verstand van veranderen; de Innovator is gespecialiseerd het begeleiden van organisaties die willen veranderen. De Innovator heeft veel ervaring. Ruim 200 bedrijven hebben we verder op weg geholpen. Als de wereld sneller verandert dan je organisatie; Dan heb je een probleem De Innovator biedt verschillende vormen van begeleiding: Trainingen Innovatietrajecten Trainingen Business Model Canvas Toolkit Trainingen Design Thinking Creatief Denken & Innovatie Verdienmodellen Innovatietrajecten Businessmodel Innovatie Verdienmodel Innovatie Service Design Invoering Design Thinking Innoveren als een Startup

16 adres tel mail Elias Prieshof BA IJhorst The Netherlands evert@de-innovator.nl bank NL54 KNAB KvK BTW nr NL B01 url