Businessplan voor Transitie Versie 3.0. Vertrouwelijk Document

Transcriptie

1 Businessplan voor Transitie Versie 3.0 Vertrouwelijk Document 25 september 2008

2 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Managementsamenvatting Uitgangspunten Risico s Doelstellingen Algemeen Visie Missie Opdracht van de aangesloten gemeenten Uitgangspunten vanuit de gemeenten Gewenste situatie Financieel Organisatie Werkgebied Onderscheidend vermogen Primaire doelstellingen en activiteiten Huidige situatie Strategisch management Beweging van binnen-naar-buiten Beweging naar break-even-point Ontwikkeling resultaat/bijdrage gemeenten Verrekening met gemeenten Financieel management Inleiding Ontwikkeling NTW Ontwikkeling resultaat Ontwikkeling balans Mensontwikkelbedrijf Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Commitment Detachering en Begeleid Werken Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Doel van Deta/BW Taken Commitment Beschut Buiten Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie...37 Caparis Businessplan 3.0 Pagina 2 van 50

3 Doel van Beschut Buiten Taken van Beschut Buiten Aanpak Activiteiten Commitment Beschut Binnen Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Doel van Beschut Binnen Taken van Beschut Binnen Aanpak Commitment Concerndiensten Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Commitment Marketing en verkoop Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Communicatie Inleiding Huidige situatie Gewenste situatie Actieplan Afkortingen en begrippen...50 Caparis Businessplan Pagina 3 van 50

4 Caparis Businessplan Pagina 4 van 50

5 1 Managementsamenvatting In vervolg op het eerder door Caparis geschreven onderzoeksrapport 'Net sizze, mar dwaan' wordt hier het businessplan voor de transitie gepresenteerd. Doel van het businessplan voor de transitie is om aan te geven hoe Caparis de komende jaren zal transformeren naar een Mensontwikkelbedrijf met een positief financieel bedrijfsresultaat. Om de transitieresultaten mogelijk te maken wordt van de aandeelhouders gevraagd een eenmalige storting te doen ter grootte van het negatief eigen vermogen van 5 miljoen en 0,3 miljoen ter dekking van het voorziene exploitatietekort Caparis behoeft dan aan het einde van de transitieperiode geen beroep meer te doen op een gemeentelijke bijdrage. De productie- en dienstverleningsbedrijven hebben primair de rol van plaatsingsbedrijf voor de Sw-medewerker en als nevendoelstelling de productie- en dienstverleningsactiviteiten markt- en resultaatgericht uit te voeren door een positief rendement te realiseren. Het proces van mensontwikkeling wordt hét sturende principe van Caparis. Doorstroom van mensen naar het hoogst haalbare niveau prevaleert boven de belangen van de productie- en dienstverleningsorganisatie (zonder deze te veronachtzamen). Als Mensontwikkelbedrijf heeft Caparis tot doel om met activeringstrajecten zoveel mogelijk belemmeringen weg te nemen voor een zo regulier mogelijke arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidshandicap. De focus verandert van productie naar mensontwikkeling; van productie naar trajectbegeleiding; van investeringen in machines en gebouwen naar investeringen in mensen. Daarbij is, in het kader van de verwachte uitkomst van de strategische herbezinning op de Wsw, de blik nadrukkelijk gericht op de onderkant van de arbeidsmarkt. Om deze veranderingen te kunnen realiseren wordt het huidige organisatiemodel gekanteld. De huidige structuur van drie locatiegebonden bedrijven en één geografisch georiënteerd bedrijf wordt omgebouwd naar een functioneel organisatiemodel met daarin vier resultaatgebieden: 1. het Mensontwikkelbedrijf (MOB): deze unit is opdrachtgever voor de plaatsing van Sw-geïndiceerden bij één van de werkunits en eindverantwoordelijk voor de duurzame ontwikkeling en dus verkleining van de afstand tot de arbeidsmarkt voor alle Sw-geïndiceerden of andere doelgroepen waarvoor Caparis verantwoordelijk is; 2. Detachering/Begeleid Werken: deze unit is, in opdracht van het MOB, verantwoordelijk voor de werving van detacherings- en begeleid werkenplekken en het plaatsen en begeleiden van Sw-geïndiceerden op individuele basis onder de condities van detachering of begeleid werken; 3. Beschut Buiten: deze unit is, in opdracht van het MOB, verantwoordelijk voor de realisatie van werkplekken en bijbehorende acquisitie van werk(soorten) voor beschut buiten en voor groepsdetacheringen die qua karakter affinititeit hebben met en in het verlengde liggen van de werkzaamheden van Beschut Buiten; 4. Beschut Binnen: deze unit is, in opdracht van het MOB, verantwoordelijk voor de realisatie van werkplekken voor de groep medewerkers met een gering ontwikkelpotentieel en bijbehorende acquisitie van werksoorten voor beschut binnen. Daarnaast is Caparis Businessplan Pagina 5 van 50

6 deze unit verantwoordelijk voor groepsdetacheringen die qua karakter affiniteit hebben met en in het verlengde liggen van de werkzaamheden van beschut binnen. Door de ombouw van decentrale bedrijven naar functionele units positioneert Caparis zich niet langer als een groep bedrijven maar als één organisatie. Deze positionering stelt eisen aan de wijze waarop Caparis communiceert met en zich manifesteert in de omgeving. Deze extern gerichte activiteiten vragen een éénduidige vormgeving die gewaarborgd wordt door een centrale beleidsaansturing van marketing, verkoop en communicatie. De commerciële slagkracht blijft georganiseerd onder de verantwoordelijkheid van de unitdirecties. Het businessplan voor transitie komt tot de volgende resultaten. Sociaal De beweging van binnen-naar-buiten zal in 2012, onder voorbehoud van externe, niet beïnvloedbare factoren (bijv. het niveau van de nieuwe instroom zoals geïndiceerd door het CWI), grotendeels gerealiseerd zijn. Zie onderstaande tabel. Plaatsing Se's Beschut Beschut Grp.deta Totaal Binnen Buiten Deta/BW taakstelling % 30% 20% 100% huidige situatie % 28% 20% 100% realisatie businessplan % 27% 35% 100% Het uitvoeren van het businessplan leidt tot een verdere uitstroom van Sw-medewerkers, die nu werkzaam zijn in beschut binnen naar een werkplek met een meer regulier karakter. Weliswaar komt het aantal beschut buiten lager uit, maar daar staat tegenover dat het aantal gedetacheerden en begeleid werken bijna verdubbeld. Groepsdetacheringen vallen organisatorisch onder Beschut Binnen en Beschut Buiten. In de verantwoording van de taakstelling vallen deze onder deta/bw. Indirecten 1 worden voor de taakstelling gerekend onder beschut binnen. Financieel Op basis van de in het businessplan geformuleerde doelen acht Caparis het realistisch om het financiële resultaat van nu nog verlieslatend om te bouwen naar een positief resultaat in In dat jaar is er sprake van een positief bedrijfsresultaat van 1 miljoen euro. Er is dan geen gemeentelijke bijdrage meer nodig. 1 Onder indirecten behoren diegenen die niet direct betrokken zijn bij de productie en dienstverlening, zoals kantine-, facilitaire medewerkers en medewerkers van bedrijfsbureaus. Caparis Businessplan Pagina 6 van 50

7 Resultaat en dekking (x mln. Euro) Resultaat -1,1-2,3-0,3 0,6 1,4 2,2 1,0 Transitiekosten -1,5-1,5 Overall resultaat -1,1-2,3-0,3-0,9-0,1 2,2 1,0 Succesfactoren stijging van de gemiddelde netto toegevoegde waarde (NTW); Caparis heeft een gezonde kostenstructuur, die mede de basis vormt voor de ingezette resultaatverbetering; als gevolg van de verschuiving van binnen-naar-buiten, o.a. door de toename van groepsdetacheringen, ontstaat er gedeeltelijk ruimte binnen de bestaande fysieke infrastructuur, die ingezet kan worden voor trajecten (nieuwe doelgroepen); afstoten/beëindigen van onrendabele PMC s. Samenvattend Met uitzondering van het exploitatietekort 2008 van 0,3 miljoen is de financieringsbehoefte over de periode 2008 t/m 2012 gedekt. De transitie leidt tot het vervallen van de gemeentelijke bijdrage vanaf Het sluitstuk van de financiering vraagt van de gemeenten een éénmalige dotatie ter grootte van het negatieve eigen vermogen van 5 miljoen. De gecalculeerde lasten voor de transitie à 3 miljoen worden geheel voldaan uit de exploitatie van Caparis. Hiervoor worden geen extra bijdragen van de gemeenten gevraagd. Caparis Businessplan Pagina 7 van 50

8 2 Uitgangspunten De volgende uitgangspunten zijn gehanteerd: 1. Alle financiële berekeningen over de periode van 2008 tot en met 2012 zijn gebaseerd op het prijspeil Dit betekent dat geen prijscorrecties zijn toegepast op salarissen (Sw en ambtelijk), inkoopprijzen, verkoopprijzen en subsidiehoogte rijksbijdrage. Stijgingen in bijvoorbeeld de NTW over de jaren heen zijn dan ook de reële stijgingen, die voortvloeien uit verbeteringen van bedrijfsactiviteiten. Daarnaast zijn de verschillende jaren op deze manier goed vergelijkbaar. Bij de uitwerking van dit businessplan in de (meerjaren)begroting wordt uiteraard wel rekening gehouden met inflatiecorrecties. 2. De taakstelling 2008 blijft de komende jaren gelijk. Alleen over de hoogte van de taakstelling 2009 is momenteel een reële inschatting te geven. Hoe deze zich de daaropvolgende jaren zal gaan ontwikkelen is ongewis. Om die reden zijn dan ook geen inschattingen gedaan van mogelijke groei of krimp. Een krimpscenario zal een negatief effect hebben op de resultaatontwikkeling. De reden hiervoor is dat overhead en infrastructuur een lichte daling van de Sw-bezetting moeilijker kunnen volgen. Aangenomen mag worden dat het niet aannemelijk is dat de taakstelling de komende jaren dramatisch zal gaan afnemen. Om die reden zullen de effecten op het resultaat dan ook binnen aanvaardbare proporties blijven. 3. Gehanteerde financiële gegevens. De financiële cijfers zijn gebaseerd op de feitelijke financiële resultaten over het eerste halfjaar 2008, vermeerdert met de prognoses voor de resterende maanden Dit kan betekenen dat de werkelijkheid over 2008 af kan wijken. 4. Gehanteerde cijfers over de Sw-bezetting. Er is onderscheid gemaakt tussen de directe en de indirecte Sw-medewerkers bij het berekenen van de NTW per Sw-medewerker. In de taakstelling worden de indirecten verantwoord onder Beschut Binnen. De Sw-medewerkers bij de werkbedrijven zijn beschouwd als direct. Het kan betekenen dat bij de latere uitwerking van dit businessplan zich hier enige wijzingen zullen voordoen. 5. Ontwikkeling directe en indirecte kosten en afschrijvingen. Uiteraard hebben veranderingen in de samenstelling van PMC s en de ontwikkeling dat steeds meer Sw-medewerkers buiten de muren van Caparis worden geplaatst invloed op de hoogte van deze kostensoorten. Bij de berekeningen in dit businessplan zijn deze buiten beschouwing gelaten, omdat dit afgeleide aspecten zijn. Deze worden bij de nadere uitwerking van de detailplannen meegenomen. Caparis Businessplan Pagina 8 van 50

9 3 Risico s Bij het schrijven van dit transitieplan is zo goed mogelijk geanticipeerd op de te verwachten externe ontwikkelingen waarmee we mogelijk bij de uitvoering van de plannen geconfronteerd kunnen worden. In het bewustzijn dat externe ontwikkelingen in hoge mate autonoom en dus niet te beïnvloeden zijn en dat de gevolgen mogelijk slechts marginaal te compenseren zijn is het juist om in een risicoparagraaf aan te geven op welke terreinen deze risico s zich kunnen voordoen. 1. Indien de nieuwe instroom arbeidsmogelijkheden heeft beneden het gemiddelde, kan dit de beweging van binnen naar buiten temporiseren dan wel frustreren. De huidige wachtlijst verschuift zowel landelijk als in het werkgebied van Caparis meer op naar op psychische en psychiatrische gronden geïndiceerden. Dit zal effect hebben op de plaatsingsmogelijkheden. Sw-geïndiceerden met deze handicap zijn vaker aangewezen op prikkelarme omgevingen, die minder vaak buiten de muren van het Sw-bedrijf zijn te realiseren. 2. Indien in samenwerking met o.a AWBZ-instellingen, oudervereninging etc. er geen mogelijkheden onstaan om de groep ondergrenzers buiten de werkingssfeer van de WSW te brengen, zal dit negatieve gevolgen hebben voor het exploitatieresultaat en de wachtlijstontwikkeling. Sw-medewerkers met een ondergrensindicatie behoren niet meer tot de doelgroep Wsw (wetswijziging 98). Verplichte uitstroom is echter niet toegestaan. Een gezamenlijke inspanning van gemeenten, Caparis en AWBZ-instellingen zal noodzakelijk zijn om deze groep elders te plaatsen. 3. Indien meer dan 40% van de huidige Sw-populatie aangewezen blijft op Beschut Binnen, zal de beweging van binnen naar buiten minder succesvol zijn. Momenteel is de helft van het aantal Sw-medewerkers werkzaam binnen de muren van Caparis. Caparis omarmt de beweging van binnen-naar-buiten en spant zich dan ook in deze populatie een stap hoger op de werkladder te brengen. Indien meer dan 40% van het aantal Sw-medewerkers aangewezen zal zijn op een plek Beschut Binnen heeft dit vergaande consequenties voor de kostenstructuur. 4. Indien het aantal uit te voeren arbeidstoeleidingstrajecten (niet SW) significant afwijkt van de aanname heeft dit gevolgen voor de geschetste resultaten. Dit aantal trajecten is gebaseerd op de ervaring tot nu toe dat gemeenten in toenemende mate Caparis inschakelen voor de uitvoering van trajecten (Wsw en overige zoals WWB en Wajong). Indien dit aantal trajecten niet gehaald wordt heeft dit gevolgen voor het resultaat. Naar het zich nu laat aanzien zal dit binnen aanvaardbare proporties blijven. 5. Indien de uitwisselingsafspraken met gemeenten onvoldoende resulteren in uitstroom vanuit WSW naar functies binnen de gemeenten, heeft dit remmende gevolgen voor de beweging van binnen naar buiten. Caparis Businessplan Pagina 9 van 50

10 Op de gezamenlijke werkconferentie van GR en AVA, in mei 2008, is afgesproken dat medewerkers van gemeenten en Caparis, op basis van interne werving, wederzijds kunnen solliciteren naar beschikbare functies. Ook kan Caparis actief inspelen op toekomstige personele behoefte bij gemeenten door Sw-medewerkers geschikt te maken voor deze toekomstige vacatures en vervolgens te plaatsen. 6. Indien de cultuuromslag door de huidige bemensing onvoldoende wordt opgepakt kan het transitieproces vertraging oplopen. Niet meer productie staat centraal maar mensontwikkeling. Mede daarom moet Caparis zich transformeren van een locatiegerichte organisatiestructuur naar een fiunctionele structuur. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zullen ingrijpend veranderen. Ook nieuwe samenwerkingsverbanden tussen de verschillende functionele disciplines kunnen een grote impact hebben. Caparis Businessplan Pagina 10 van 50

11 4 Doelstellingen 4.1 Algemeen De Wsw is erop gericht dat mensen met een Sw-indicatie zo regulier mogelijk moeten kunnen werken. De ontwikkeling in de wetgeving richt zich dan ook op het voorzien in een arbeidsplaats voor Sw-medewerkers zoveel mogelijk buiten de poorten van het Sw-bedrijf. In de strategie van Caparis staat het begrip van binnen-naar-buiten dan ook centraal. Niet meer de productie vormt het primaire proces, maar de mensontwikkeling. In de strategische uitwerking van de missie en visie is het branchestandpunt van 3 x 1/3 (Beschut Binnen, Beschut Buiten en Detachering/Begeleid Werken) als taakstellend gekozen voor de beweging van binnen-naar-buiten. De nota Creativiteit in verbondenheid geeft de visie van de GR Sw 'Fryslân' op de modernisering van de Wsw. Naast rollen, posities, uitvoerings- en vormwensen is daarin een expliciete strategiekeuze gemaakt, die vraagt dat Caparis de focus verlegt van productie naar mensontwikkeling met een versterkte beweging van binnen naar buiten de beschutte werkplaats. Letterlijk is dat als volgt geformuleerd: De beweging van het beschut werken binnen het Sw-bedrijf naar het bevorderen van werken buiten de beschutte Sw-omgeving zorgt ervoor, dat de op productie gerichte productieomgeving wordt afgebouwd en er aandacht komt voor competentieontwikkeling van Sw ers om het mogelijk te maken hen op een zo regulier mogelijke arbeidsplaats te plaatsen. De focus verandert van productie naar mensontwikkeling; van productie naar trajectbegeleiding; van investeringen in machines en gebouwen naar investeringen in mensen. Fase 2. Periode van 2008 tot en met Overgangsfase waarin de huidige uitvoeringsorganisatie Caparis NV de gelegenheid krijgt om de omslag te maken van een vooral werkbedrijf naar een extern gericht Mensontwikkelbedrijf. 4.2 Visie Onze visie wie wij willen zijn om die missie te kunnen blijven volbrengen is in drie punten samen te vatten: voor de mensen die in onze regio onder de doelgroep van onze missie vallen willen wij dé aanbieder van een leer- en werkomgeving zijn waarbinnen zij zich kunnen ontwikkelen om een zo regulier mogelijke baan te vervullen. Wat wij onder een zo regulier mogelijke baan verstaan is visueel gemaakt in de werkladder (zie paragraaf 8.2); voor bedrijven, organisaties en particulieren willen wij met behulp van de inzet van mensen uit de doelgroep een aanbieder van producten en diensten zijn, die zich ten opzichte van andere aanbieders onderscheidt door een uitstekende prijs-/prestatieverhouding en het constructief meedenken in oplossingen voor de klant; voor de maatschappij en in het bijzonder de politiek/bestuurlijk verantwoordelijken bij de gemeenten in de regio, willen wij een organisatie zijn die op een verantwoorde Caparis Businessplan Pagina 11 van 50

12 wijze omgaat met de belangen die maatschappelijk aanwezig zijn en vooral ook de belangen en doelen die door de gemeenteraden in de regio worden verwoord. 4.3 Missie Onze missie is het bieden van werk aan mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt in een zo regulier mogelijke omgeving. Wij ontlenen ons bestaansrecht aan het uitvoeren van de Wsw. Hiermee is Caparis onderscheidend in onze omgeving. 4.4 Opdracht van de aangesloten gemeenten De opdracht van onze gemeenten aan Caparis is: Bied de groep Sw-medewerkers op niveau 2a/2b, met een gering ontwikkelpotentieel, een beschutte werkplek. Bied Sw-medewerkers met ontwikkelpotentieel een ontwikkeltraject waarmee de afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam wordt verkleind. Streef naar een realisatie van 1/3 Beschut Binnen, 1/3 Beschut Buiten en 1/3 Deta/BW in 4 jaar tijd. Breng de groep ondergrenzers (ongeveer 150) buiten de invloedsfeer van de Wsw en dit realiseren in samenwerking met onder andere zorgorganisaties. 4.5 Uitgangspunten vanuit de gemeenten Uitgangspunten van de gemeenten zijn: Het ontwikkelen van medewerkers staat centraal. De werkbedrijven zijn nog slechts middel voor de juiste ontwikkeling van de medewerkers. Het tarief (de subsidiebijdrage) voor medewerkers die zijn aangewezen op een beschutte werkplek, wordt dekkend voor de totale kosten die gemoeid zijn met het bieden van een gegarandeerde werkplek binnen. Tot 2012 wordt de subsidiebijdrage voor de Sw-medewerker op niveau groepsdetachering en hoger gegarandeerd. Daarna worden ontwikkeltrajecten door gemeenten ingekocht op basis van jaarlijks vast te stellen afnamebehoeften. De organisatie wordt in organisatiekundige zin gereed gemaakt voor haar nieuwe opdracht. Realisatie binnen 4 jaar. 4.6 Gewenste situatie Hieronder illustreren wij de gewenste ontwikkeling van Caparis vanaf 2008 tot De gezichtspunten zijn: financieel, organisatie en werkgebied en tenslotte het onderscheidend vermogen van Caparis Financieel Een van de te behalen doelstellingen voor Caparis is het elimineren van de gemeentelijke bijdrage en de door de gemeenten te financieren exploitatietekorten. Caparis Businessplan Pagina 12 van 50

13 De prognose van inkomsten en uitgaven van Caparis is voor 2008 als volgt: Resultatenrekening (x miljoen) Opbrengsten NTW 17,7 18,0 17,5 Trajecten 0,1 0,1 0,3 Rijksbijdrage 61,2 62,5 64,0 Bijdrage gemeenten 2,0 2,1 2,1 Totaal opbrengsten 81,0 82,7 83,9 Kosten Salarissen SW 58,9 59,2 59,7 Kosten BW 2,2 2,9 3,5 Salarissen 7,5 9,3 8,3 Overige kosten 9,9 10,0 9,1 Afschrijvingen 2,4 2,4 2,3 Rente lasten 1,2 1,2 1,3 Totale kosten 82,1 85,0 84,2 Resultaat -1,1-2,3-0,3 De grootste bedragen aan kosten- en opbrengstzijde zijn de personele lasten Sw en de rijkssubsidie. De personele lasten Sw zijn het product van de toegewezen taakstelling en de loonsom per Se. De taakstelling wordt extern bepaald en de loonsom is slechts op langere termijn beperkt beïnvloedbaar. Hierbij moet worden aangetekend dat, in vergelijking met de benchmark, bij Caparis de loonsom Sw lager is. Verdere verlaging zal marginaal zijn. De rijksbijdrage wordt bepaald door het product van de toegewezen taakstelling en het centraal vastgestelde subsidiebedrag per Se. De posten loonkosten Sw en Rijkssubsidie blijven, redelijk in evenwicht. Indien beide posten als vast gegeven worden beschouwd, zijn als beïnvloedbare onderdelen van de resultatenrekening de volgende posten te benoemen: Opbrengsten NTW Vergroten aandeel PMC s met een hogere NTW. Beperken diversiteit aan PMC s, waarbij het uitgangspunt is dat de PMC een toegevoegde waarde moet hebben in het kader van de primaire taak mensontwikkeling. NTW-trajecten Uitbreiden trajectopdrachten (WWB) waarbij gebruik gemaakt wordt van de Sw-infrastructuur. Kosten Personele lasten De salarislasten Sw worden gedekt door de Sw rijkssubsidie. Caparis voert een actief beleid om dit loongebouw in evenwicht te houden met de subsidiëring. Caparis Businessplan Pagina 13 van 50

14 Personele lasten De formatie van management, staf en niet Sw werkleiding is in vergelijking met de branche laag. Verder reduceren kan leiden tot kwaliteits- en productiviteitsverlies. De prominente rol van mensontwikkeling leidt tot meer begeleiding en coaching, naast de traditionele begeleiding van productie- en dienstverlening. Overige kosten Het vergroten van het aandeel individuele en groepsdetacheringen en het verminderen van vooral het Beschut Binnen werken, drukt de operationele kosten (huisvesting e.d.). Afschrijvingen Naast de gevolgen van de beweging van binnen-naar-buiten verlaagt de omzetting van productie naar dienstverlening substantieel de investering in kapitaalgoederen. De bedrijfseconomische focus zal zich de komende jaren richten op een structurele verbetering van de bovengenoemde aandachtsgebieden Organisatie De ontwikkeling van productiebedrijf naar Mensontwikkelbedrijf heeft consequenties voor de organisatiestructuur. In de nieuwe doelstelling van Caparis zullen productie en dienstverlening niet meer behoren tot het primaire proces, maar zullen deze belangrijke middelen zijn om de mensontwikkelingsdoelstellingen te kunnen verwezenlijken. Dit leidt tot het oprichten van 4 resultaatgebieden, namelijk: 1. Mensontwikkelbedrijf (MOB) resultaatgebied 1 Zij heeft de verantwoordelijkheid voor alle Sw-medewerkers en de wachtlijst. Is opdrachtgever voor de plaatsing van Sw-geïndiceerden bij één van de werkbedrijven (productie of dienstverlening). Is eindverantwoordelijke voor de duurzame ontwikkeling en dus verkleining van de afstand tot de arbeidsmarkt voor alle Swgeïndiceerden of andere doelgroepen waarover Caparis zich ontfermt. 2. Detachering/Begeleid Werken resultaatgebied 2 Zij is, in opdracht van het MOB, verantwoordelijk voor de werving van detacheringsen begeleid werkenplekken, het plaatsen van Sw-geïndiceerden op individuele basis onder de condities van detacheren of Begeleid Werken en het begeleiden van geplaatste Sw-geïndiceerden in Deta/BW. 3. Beschut Buiten resultaatgebied 3 Zij is, in opdracht van het MOB, verantwoordelijk voor de realisatie van werkplekken en bijbehorende acquisitie van werk (werksoorten) voor Beschut Buiten en voor groepsdetacheringen die qua karakter affiniteit hebben met en in het verlengde van de werkzaamheden van Beschut Buiten liggen. 4. Beschut Binnen - resultaatgebied 4 Zij is verantwoordelijk voor medewerkers met een gering ontwikkelpotentieel. Verantwoordelijk voor werk en bijbehorende acquisitie, gericht op continuïteit in Caparis Businessplan Pagina 14 van 50

15 werk en bijbehorend rendement, omdat vooral voor deze groep geldt dat ze lange tijd aangewezen zullen zijn op een werkplek binnen Caparis. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor groepsdetacheringen die qua karakter affiniteit hebben met en in het verlengde van de werkzaamheden Beschut Binnen liggen. Een organisatiestructuur op basis van de bovengenoemde resultaatgebieden vormt de basis voor een functionele inrichting. De huidige structuur is sterk locatie c.q. geografisch georiënteerd. In principe is daarmee iedere locatie een bedrijf op zich, terwijl Caparis als het ware als een soort conglomeraat functioneert. De bovengenoemde indeling naar resultaatgebieden leidt tot een kanteling van de organieke structuur van een verticale locatie gerichte structuur naar een horizontale functionele structuur. De huidige organisatiestructuur kan vergeleken worden met een divisiestructuur met als holding de concerndiensten. Bij de functionele structuur heeft het lijnmanagement de verantwoordelijkheid voor een deel van de keten en gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de samenhang van het geheel. Juist dit aspect zal leiden tot synergie op gebied van kwaliteit, efficiency en effectiviteit. Concerndiensten Mensontwikkelbedrijf Detachering/Begeleid Werken - Resultaatgebied 2 Resultaatgebied 1 Beschut Buiten - Resultaatgebied 3 Beschut Binnen - Resultaatgebied 4 Fig 1: functionele organisatiestructuur De kanteling van de organisatie naar een functionele indeling heeft consequenties voor de managementstructuur. Er zal een verschuiving plaats vinden van aandacht voor operationele managementvraagstukken naar meer strategische en tactische aspecten. Daarmee wordt de rol van het directieteam zwaarder, vooral door de verantwoordelijkheid voor de onderlinge samenhang van de functionele aandachtsgebieden. De rol van Concerndiensten verandert van ondersteunend naar sturend, coördinerend en bewakend. Deze aspecten behoren tot de belangrijkste kritische succesfactoren Werkgebied De Gemeenschappelijke Regeling Sw 'Fryslân' is een samenwerkingsverband van de gemeenten Achtkarspelen, Heerenveen, Leeuwarden, Ooststellingwerf, Opsterland, Smallingerland, Tytsjerksteradiel en Weststellingwerf. Caparis voert de Wet sociale werkvoorziening uit in opdracht van de GR Sw 'Fryslân'. De medewerkers waarvoor Caparis haar diensten aanbiedt hebben of hadden een woonplaats binnen een van de GR-gemeenten. Het economisch gebied, waarbinnen de Caparisbedrijven de productie- en dienstverleningsopdrachten verwerven, strekt zich uit tot ver buiten de regiogrenzen. De huidige Caparisorganisatie bestaat uit drie regionaal werkende bedrijven die toegerust zijn om binnen hun regio de gehele Wet sociale werkvoorziening uit te voeren. Het bedrijf Caparis Businessplan Pagina 15 van 50

16 Woon- en Groenservice is toegerust om de gehele Wsw uit te voeren in het gehele werkgebied van de GR. Drachten Heerenveen Leeuwarden WGS Montage Lijsten Postbezorging Postbezorging Verpakkingen Verpakkingen (FoodPack) (MultiPack) Grafisch Rijwielassemblage Groepsdetachering Groepsdetachering Groepsdetachering Groepsdetachering Detachering Detachering Detachering Kwekerij Groenvoorziening Woondiensten Fig. 2: PMC s per bedrijf In de nieuwe gekantelde organisatiestructuur zullen de PMC s op het gebied van management, verantwoordelijkheid en aansturing de functionele structuur gaan volgen. Toch zal iets van de huidige structuur terug te vinden zijn. In de uitvoering zullen de bestaande locaties in principe worden gehandhaafd. De herverdeling van de hiërarchische verantwoordelijkheden ten aanzien van de PMC s is in het onderstaande schema weergegeven: MOB Regie mensontwikkeling Reïntegratieactiviteiten Onderzoek en training Deta/BW Detachering Begeleid Werken Uitzendbureau i.o. Beschut Buiten Groenvoorziening Kwekerij Postbezorging Woonservices - Groepsdetachering Beschut Binnen Montage Verpakkingen Rijwielassemblage Grafisch - Lijsten - Groepsdetachering Fig. 3: PMC s naar functionele verantwoordelijkheid Onderscheidend vermogen In vergelijking met andere reïntegratiebedrijven, arbeidstoeleidingsorganisaties e.d. beschikt Caparis over een uniek selling point. Te weten de mogelijkheid om mensen met afstand tot de arbeidsmarkt op een individueel, op maat gesneden breed ontwikkelingstraject te kunnen Caparis Businessplan Pagina 16 van 50

17 plaatsen en ze arbeidservaring op te laten doen door plaatsing op een van de vele werkplekken binnen Caparis. Bij het op maat gesneden ontwikkelingstraject gaat het om een cocktail van elkaar versterkende instrumenten met als doel te werken aan arbeidsritme, vaardigheidstraining, vakgerichte scholing, sociale training, vitaliteit, coaching, sollicitatietraining, stages en certificering EVC. Met inachtneming van de mogelijkheden van het individu, heeft dit gecombineerde leer-werkbedrijf tot doel om een ieder toe te leiden naar een zo regulier mogelijke werkplek. Perspectief Voor opdrachtgevers en medewerkers wil Caparis het reïntegratiebedrijf zijn dat zich kenmerkt omdat duurzaam ontwikkelen en duurzaam plaatsen voorop staan. Voor medewerkers geldt dat we zullen uitgaan van zijn/haar kracht. Perspectief zorgt ervoor dat zowel voor de medewerker, als Caparis, als gemeenten, duidelijk is waar iemand naar toe wordt ontwikkeld. Vooruitzicht op een vak of een baan zorgt voor gerichte energie, betrokkenheid en ontwikkeling. Duurzame ontwikkeling kan alleen via echte werkplekken. Die hebben wij als Caparis in huis en dit onderscheidt ons expliciet van veel andere aanbieders. Iemand ontwikkelen doen we langs drie sporen, te weten: mensontwikkeling, arbeidsontwikkeling en opleiding. Absolute randvoorwaarde daarvoor is het kennen van het ontwikkelingspotentieel en de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker en de markt. Daarom kiest Caparis voor een op maat gerichte diagnoseperiode. We denken dat de aanpak die we hier voorstaan breder kan worden toegepast en daarom willen we het diagnosecentrum, als onderdeel van het Mensontwikkelbedrijf, voor andere doelgroepen in gaan zetten en ook breder dan ons geografische werkgebied. 4.7 Primaire doelstellingen en activiteiten Caparis kent de volgende primaire doelstellingen: het bieden van een beschutte werkplek binnen voor de groep Sw-medewerkers met een gering ontwikkelpotentieel; het bieden van ontwikkeltrajecten die de afstand tot de arbeidsmarkt duurzaam verkleinen voor de groep Sw-medewerkers met ontwikkelpotentieel; het streven naar een verdeling van 1/3 deel Beschut Binnen, 1/3 deel Beschut Buiten en 1/3 deel Deta/BW in vier jaar tijd. Daar waar er in het verlengde van deze doelstellingen kansen liggen op een verbreding van activiteiten, zullen die ontwikkeld worden ten einde te komen tot een professioneel en bedrijfseconomisch gezond Mensontwikkel- en Reïntegratiebedrijf. Caparis biedt activiteiten die gericht zijn op het verkleinen van belemmeringen die een zo regulier mogelijke arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidshandicap in de weg staan. Daarbij is in het kader van de verwachte uitkomst van de strategische herbezinning op de Wsw de focus nadrukkelijk op de hele onderkant van de arbeidsmarkt gericht. Caparis wil hiermee een rol vervullen binnen het regionale arbeidsmarktbeleid. Caparis Businessplan Pagina 17 van 50

18 5 Huidige situatie Op basis van een SWOT-analyse geven wij hieronder de huidige situatie van Caparis weer. Sterkten Brede kennis, ervaring en instrumentarium m.b.t. het kunnen vaststellen van de ontwikkelingsmogelijkheden van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. Kwalitatief goede bedrijfsprocessen in de sector Beschut Binnen. De mogelijkheden tot het geheel in eigen huis uitvoeren van ontwikkelingstrajecten. Goede infrastructuur en werksoorten ter realisering van eigen leer- en leerwerkplekken. Servicegerichte instelling in de benadering van commerciële relaties. Een groot relatienetwerk in de regio en daarbuiten. Een acceptabel kostenniveau. Gemiddeld lage loonkosten per Sw-medewerker. De verhouding in aantallen niet Sw-medewerkers ten opzichte van Sw-personeel is laag. Zwakten Te lage netto toegevoegde waarde. De commerciële slagkracht is onvoldoende. Beperkte centrale sturing en control op het terrein van financiën, personeel en mensontwikkeling. Matige benutting van synergiekansen, te veel naar binnen gericht. Te weinig samenwerking met gemeentelijke diensten/afdelingen. Werksoort Detachering is nog niet sterk ontwikkeld. Te lang vastgehouden aan realiseren productieprocessen als leidend organisatieprincipe. Kansen De ontschotting tussen de verschillende voorzieningen (budgetten en doelgroepen) biedt perspectieven voor het product mensontwikkeling. Groeiende dienstverleningsmarkt maakt profilering als leverancier van diensten binnen de zorgsector mogelijk. Er is nog groeipotentieel in de sector groen. Uitbouw samenwerking. Organisaties werken in toenemende mate met elkaar samen in netwerken. Bijvoorbeeld om kennis en ervaring te delen of gebruik te maken van elkaars klantrelaties en markten of om toegang te krijgen tot een breder pakket van kerncompetenties. Caparis als Mensontwikkelbedrijf heeft mogelijkheden om, onder andere met zorgaanbieders, tot samenwerkingsvormen te komen die in beider voordeel zijn. Daar waar mogelijk kan dit leiden tot de ontwikkeling van zgn. fullservice concepten (samen één dienst aanbieden via één loket). Het verwerven van het Blik op Werk Keurmerk levert Caparis erkende kwaliteit. De toenemende kritische houding van opdrachtgevers ten aanzien van het lange termijn presteren van reïntegratiebureaus (niet duurzame plaatsingen), vergroot de marktmogelijkheden van het Mensontwikkelbedrijf. Caparis Businessplan Pagina 18 van 50

19 Bedreigingen Het aanbestedingsbeleid en de rechtmatigheidseisen van opdrachtgevende overheden. De toenemende concurrentie op de reïntegratiemarkt, waarschijnlijk in combinatie met de toename van grotere spelers op deze markt. Detacheringsplaatsen bij werkgever. Aanbod van ander gesubsidieerd werk zonder winstoogmerk. Gaat ten koste van duurzame plaatsingen. Conclusies Op basis van bovenstaande weergave kunnen we de volgende conclusies trekken ten aanzien van de huidige situatie: Er zijn ontwikkelingspotenties en doorgroeimogelijkheden door goede kostenbeheersing/laag kostenniveau. De schaalgrootte van Caparis geeft interne leermogelijkheden (synergievoordelen) op basis van best practices. Er is potentie tot verhoging van de Netto Toegevoegde Waarde door PMCwijzigingen. Het glas is niet half leeg, maar half vol. De nieuwe koers die Caparis inslaat biedt legio mogelijkheden op succes. Dat we daarbij nog te maken zullen krijgen met velerlei knelpunten is ongetwijfeld waar, maar met de koers steeds helder voor ogen moet en zal het lukken om, steeds bijsturend, het schip (de organisatie) naar het einddoel te brengen. Caparis Businessplan Pagina 19 van 50

20 6 Strategisch management 6.1 Beweging van binnen-naar-buiten In de strategische uitwerking van de missie en visie is het branchestandpunt van 3 x 1/3 (Beschut Binnen, Beschut Buiten en Deta/BW) als taakstellend gekozen voor de beweging van binnen-naar-buiten. Met de gemeenten is voor 2012 overeengekomen de verdeling op basis van inzicht in de lokale situatie. De afgelopen jaren is deze beweging actief als beleid ingezet. De huidige decentraal georiënteerde bedrijven bewegen zich op drie bovengenoemde terreinen. De nieuwe gekantelde structuur kent een functionele indeling, die is gebaseerd op de aard en het niveau van het werk. Dit heeft dan ook geleid tot de indeling van de werkbedrijven in Detachering/Begeleid Werken, Beschut Buiten en Beschut Binnen. Bij deze indeling zijn individuele detacheringen en het Begeleid Berken geconcentreerd in de businessunit Deta/BW. De activiteit groepsdetachering komt onder verantwoordelijkheid van de units Beschut Binnen en Beschut Buiten. Groepsdetachering vergt namelijk gedegen inhoudelijke expertise over productie- en dienstverleningsprocessen. De helft van het aantal geplaatste Sw-geïndiceerden heeft nu een werkplek binnen de muren van Caparis. Een kwart van de populatie werkt onder de conditie Beschut Buiten. De resterende 25% heeft een betrekking buiten de poorten van Caparis in de vorm van een BW-contract of is gedetacheerd (individueel of in groepsverband). De strategie waarop het management van Caparis zich richt, is gebaseerd op visie en missie en taakstelling c.q. opdracht van de gemeenten. De nieuwe strategie van Caparis wordt gedreven door de beweging van binnen-naar-buiten. De realisatie van die visie is in de loop der jaren zichtbaar gemaakt in de begrotingen, kwartaalrapportages en jaarverslagen. Daarbij is nadrukkelijk ingezet op de ontwikkeling en toepassing van systemen voor het individuele trajectmanagement, het middels groepsdetacheringen afstoten van productmarktcombinaties (Meubels, Prefab en Metaal), de groei van het aantal BW-plaatsen (meer dan het landelijke gemiddelde) en het weer zelfstandig oppakken van Begeleid Werken door Caparis. De werkladderscan is Caparisbreed ingevoerd. Met dit instrument is een compleet beeld verkregen van de ontwikkelpotentie van de doelgroepmedewerkers. De werkladderscan heeft geleid tot de volgende bevindingen: Ruim 400 medewerkers hebben de potentie om door te stromen vanuit de beschutte omgeving naar groepsdetachering, individuele detachering of Begeleid Berken. Ongeveer 150 Sw-medewerkers vallen onder de categorie ondergrens. Dit betekent dat deze groep medewerkers aangewezen is op dagopvang (AWBZ gefinancierde instellingen). Van ongeveer Sw-medewerkers moet worden geconstateerd, dat hun ontwikkelingspotentie gering is. Indien deze bevindingen worden afgezet in de nieuwe functionele organisatiestructuur blijkt dat Caparis potentieel in staat is een verdeling van (Beschut Binnen, Beschut Caparis Businessplan Pagina 20 van 50

21 Buiten en Deta/BW) te realiseren. Voor 2008 zijn de aantallen, die bij deze verdeling horen, vastgesteld. In de onderstaande tabel zijn de resultaten van de werkladderscan weergegeven in relatie met de huidige feitelijke situatie. Dit leidt dan tot de uiteindelijk gewenste situatie. Plaatsing Se's Beschut Binnen Beschut Buiten Deta/ BW indirect totaal (prognose 2008) binnen grp.deta buiten grp.deta deta bw huidige situatie % 3% 28% 3% 6% 8% 6% 100% potentiële doorstroom uitstroom ondergrens instroom nieuw gewenste situatie % 10% 27% 6% 9% 9% 5% 100% De bottleneck voor het realiseren van deze verdeling is de lage potentiële ontwikkelcapaciteit van de helft van de Sw-populatie. De werkladderscan laat zien, dat deze groep op beschut werk is aangewezen. Daarmee zou de doelstelling niet kunnen worden behaald. In de praktijk heeft Caparis bewezen een deel van deze categorie succesvol in groepsdetacheringen te kunnen plaatsen. Groepsdetachering wordt in het kader van de beweging van binnen-naar-buiten dan ook een van de belangrijke speerpunten, die realisatie van de doelstellingen mogelijk moet gaan maken. De taak van het Mensontwikkelbedrijf beperkt zich niet tot het trajectmanagement en het plaatsen van doelgroepmedewerkers bij de plaatsingsbedrijven 2. Ook zal zij de plaatsingsbedrijven aangeven welke werksoorten er voor in-, door- en uitstroom van Sw-geïndiceerden gewenst zijn. De werkbedrijven vertalen deze behoefte in concrete PMC s. Samenvattend richt de strategie zich op de volgende aspecten: 1. Binnen de units Beschut Binnen en Beschut Buiten wordt sterk gefocust op het vergroten van het aantal groepsdetacheringen. 2. Omdat het aandeel Sw-geïndiceerden met een laag niveau relatief hoog is en daarmee de beweging van binnen-naar-buiten stagneert, stuurt het Mensontwikkelbedrijf actief aan op de ontwikkeling van juist deze groep medewerkers. 2 Plaatsingsbedrijven zijn de units Deta/BW, Beschut Buiten en Beschut Binnen. Caparis Businessplan Pagina 21 van 50

22 6.2 Beweging naar break-even-point Naast het uitvoeren van de opdracht tot mensontwikkeling, met als doel Sw-geïndiceerden in een zo regulier mogelijke arbeidsplaats te plaatsen, heeft Caparis zich tot doel gesteld geen beroep meer te doen op gemeentelijke financiën. Dit betekent dat de inkomsten zich beperken tot de volgende bronnen: 1 e geldstroom - rijksbijdrage, primair voor de financiering van de salarislasten Sw ers met een dienstverband; 2 e geldstroom - inkomsten uit arbeidsopbrengsten. Gegenereerd door deze Sw-medewerkers en primair ter dekking van de apparaatskosten (salarislasten management, staf en werkleiding en infrastructuur); 3 e geldstroom - inkomsten uit het uitvoeren van trajectopdrachten in opdracht van gemeenten en/of derden, ter dekking van de hiervoor genoemde apparaatskosten. Twee financieringsbronnen, die momenteel een materieel bedrag omvatten, ontbreken: De vaste gemeentelijke bijdragen voor de financiering van het tekort op de exploitatie. Afdekking door de gemeenten van het overall negatief jaarresultaat. De in het vooruitzicht gestelde bonus van 3.000,- per gerealiseerde werkplek BW is niet meegenomen in dit businessplan noch in de begroting(en). In de begroting 2008 zijn de vijf financieringsbronnen weergegeven in de onderstaande tabel: Financieringsbronnen 2008 (x miljoen) Rijksbijdrage 64,0 NTW Sw gerelateerd 17,5 NTW Trajecten gerelateerd 0,3 Bijdrage gemeenten 2,1 Dekking exploitatie tekort 0,3 84,2 Naast de opdracht die Caparis bij wet is opgelegd, heeft Caparis zich tot doel gesteld binnen vier jaar de financiering door de gemeenten volledig te hebben afgebouwd. Dit betekent dat het bedrijfseconomisch beleid gericht is op het behalen van een break-even resultaat in het jaar Vanaf dat jaar dekken de inkomsten vanuit de 2 e geldstroom de apparaatskosten voor het uitvoeren van de Sw-taak. Dit noodzaakt dat deze geldstroom hoger moet gaan uitvallen. Verhoging van deze inkomstenbron betekent een verhoging van de NTW per Sw-medewerker. Dit zal niet worden bereikt met prijscompensaties, maar door een structurele verbetering d.m.v. verschuiving van PMC s met een lagere NTW naar PMC s met een hogere NTW. Caparis Businessplan Pagina 22 van 50

23 Samengevat zijn de speerpunten voor het financieel gezond maken van Caparis de volgende: Het verhogen van de NTW door verschuiving naar PMC s met een hogere toegevoegde waarde; Vergroten aandeel groepsdetacheringen vanuit de beschutte omgevingen; Vergroten 3 e geldstroom in nauwe relatie tot de uitvoering van de Wsw; Effectievere inzet van de infrastructuur met name door de inzet in gerelateerde 3 e geldstroomprojecten. 6.3 Ontwikkeling resultaat/bijdrage gemeenten Inzet van het financieel strategische beleid van Caparis is dat het bedrijf vanaf het jaar 2012 een break-even resultaat behaalt. Indien de transitiekosten, die volgens dit plan gefinancieerd gaan worden vanuit de exploitatie, en de opbouw van het noodzakelijke weerstandsvermogen buiten beschouwing worden gelaten, zou het normale bedrijfsresultaat ruim een jaar eerder worden bereikt. De gemeenten dragen vanaf 2012 dan niet meer bij in de vorm van een gemeentelijke bijdrage noch in het afdekken van een exploitatietekort. De ingezette beweging om tot dit break-even resultaat te komen, betekent dat in de komende vier jaar het bedrijfsresultaat aanzienlijk wordt verbeterd door een verschuiving naar meer rendabele PMC s en de gevolgen van de beweging van binnen-naar-buiten. Beide ontwikkelingen dragen bij tot de gewenste verbetering van het resultaat. Met de kanteling naar een functioneel georiënteerde organisatiestructuur zijn éénmalige kosten gemoeid, namelijk: Boventallig of niet functioneel in te zetten personeel ( 1,5 miljoen); Noodzakelijke wijzigingen op afbouw PMC's en infrastructuur (overcapaciteit, huisvesting, e.d.) ( 0,8 miljoen); Inhuur expertise ( 0,3 miljoen); Projectmatige personeelsinzet t.b.v. herplaatsing Sw-medewerkers in kader afbouw PMC s ( 0,2 miljoen); Onvoorzien ( 0,2 miljoen). Deze transistiekosten komen bovenop de normale exploitatiekosten en worden geschat op 3 miljoen. Dit bedrag wordt binnen de context van dit plan als taakstellend beschouwd. Voor deze kosten wordt geen beroep gedaan op de gemeenten. Deze lasten zullen zich voornamelijk voordoen in de eerstkomende twee jaar. Het exploitatieresultaat zal daarom in de jaren 2009 en 2010 negatiever uitvallen, ondanks de verbetering van het bedrijfsresultaat uit normale bedrijfsvoering. In de onderstaande tabel wordt deze ontwikkeling weergegeven. Ontwikkeling resultaat en dekking (x mln. Euro) Resultaat -0,3 0,6 1,4 2,2 1,0 Transitiekosten -1,5-1,5 Overall resultaat -0,3-0,9-0,1 2,2 1,0 Caparis Businessplan Pagina 23 van 50

24 Ontwikkeling resultaat en transistiekosten voor de periode 2008 t/m 2012 mln. 3,0 2,0 1,0 0,0-1,0-2, Resultaat Transitiekosten Het exploitatietekort over 2008 bedraagt 0,3 miljoen. In 2009 stijgt dit verlies door de transitiekosten tot 0,9 miljoen, ondanks de verbetering van het normale bedrijfsresultaat ( 0,6 miljoen positief). Vanaf 2011 zullen er geen transitiekosten meer zijn. Door de verdere verbeteringen in de NTW en de effecten van de beweging van binnen-naar-buiten zet de positieve ontwikkeling van het resultaat zich verder door. In 2012 wordt dan ook geen beroep meer gedaan op een gemeentelijke bijdrage. Binnen Caparis moet een weerstandsvermogen worden opgebouwd om fluctuaties in opbrengsten en kosten te kunnen opvangen. De gemeentelijke begrotingen worden dan binnen een begrotingsperiode niet meer geconfronteerd met tegenvallende resultaten. Er is dan ruimte en tijd om te zoeken naar mogelijke oplossingen voor de daarop volgende jaren. De hoogte van het weerstandsvermogen moet zodanig zijn dat mogelijk tegenvallende bedrijfsresultaten hiermee over een aaneensluitende periode van twee jaar afgedekt zijn. In de onderstaande tabel en grafiek wordt het op te bouwen weerstandvermogen weergegeven aan de hand van het exploitatieresultaat en de ingeschatte transitiekosten; Opbouw weersstandsvermogen (x mln. Euro) Resultaat -0,3 0,6 1,4 2,2 1,0 Transitiekosten -1,5-1,5 Hoogte weerstandsvermogen (EV) -5,0-0,7-0,7 1,6 2,6 Bijdrage gemeenten in relatie met opbouw weerstandsvermogen van 2008 t/m 2012 mln. 4,0 2,0 0,0-2,0-4,0-6, Exploitatie resultaat + transitiekosten Hoogte weerstandsvermogen Door de vereffening van het negatief eigen vermogen van 5 miljoen door de gemeenten is er in 2009 nog sprake van een licht negatief eigen vermogen. Dit wordt veroorzaakt door de Caparis Businessplan Pagina 24 van 50

25 transitiekosten in dat jaar. In de volgende jaren loopt het eigen vermogen op tot 2,6 miljoen. Vanaf 2012 worden structureel geen financiële bijdragen meer opgenomen in de gemeentelijke begrotingen. De bijdragen van de gemeenten, rekening houdend met de opbouw van een weerstandvermogen en afgezet naar een bijdrage per Sw-medewerker (per Se), is in de volgende tabel weergegeven. Bijdragen gemeenten per Se (x 1 Euro) Vaste bijdrage gemeenten per Se Dekking exploitatie tekort per Se Totale bijdrage gemeenten per Se Voor 2008 wordt een exploitatietekort van 0,3 miljoen geprognosticeerd. Met Se in dienst betekent dit een tekort van 119,- per Se. De bijdrage van de gemeenten per Sw-medewerker valt lager uit dan het landelijk gemiddelde. Vanaf 2012 behoort Caparis dan tot de exclusieve groep Sw-bedrijven, die geen financieel beroep doen op de gemeenten. 6.4 Verrekening met gemeenten In de vorige paragraaf is beschreven hoe om te gaan met de bijdragen van de gemeenten in relatie tot het bedrijfsresultaat. In deze paragraaf wordt een beeld geschetst van de financiële relatie tussen de gemeenten en Caparis. Hierbij kunnen vier categorieën worden onderscheiden, namelijk: 1. Negatief Eigen Vermogen De afgelopen jaren zijn met verlies afgesloten. Hierdoor is het eigen vermogen 5 miljoen negatief geworden. Hiermee is een rentelast gemoeid van 0,3 miljoen euro per jaar. Het bedrijfseconomisch beleid van Caparis is gericht op het realiseren van een positief rendement. Dit zal, zoals uit dit businessplan blijkt, bereikt gaan worden over drie jaar. Vanaf dat moment wordt het weerstandsvermogen opgebouwd. Het is daarom noodzakelijk het negatieve eigen vermogen door middel van een éénmalige storting van 5 miljoen van de gemeenten te elimineren. 2. Verliescompensatie De jaarlijkse verliescompensatie door de gemeenten valt in twee delen uiteen. De gemeenten dragen jaarlijks een vaste bijdrage af aan Caparis ter dekking van de exploitatie. Daar bovenop wordt achteraf een eventueel exploitatietekort eveneens gefinancierd. Zoals bovenstaand is aangegeven wordt gestreefd naar een positief exploitatieresultaat over vier jaar. Het inzetten van de verbetering van het Caparis Businessplan Pagina 25 van 50

26 bedrijfseconomisch beleid zal leiden tot een geleidelijke jaarlijkse verbetering van de bedrijfsresultaten. De jaarlijkse vaste bijdrage bedraagt 2,1 miljoen exclusief indexatie. Voor 2008 is een exploitatieverlies van 0,3 miljoen voorzien en daarmee wordt een beter resultaat (plus 0,6 miljoen) gerealiseerd dan begroot. Vanaf 2009 is er niet langer sprake van een negatieve exploitatie uit de normale bedrijfsvoering (dus niet rekening houdend met de transitiekosten), zodat er ook geen beroep meer wordt gedaan op het financieren van exploitatietekorten. 3. Weerstandsvermogen In de voorafgaande paragraaf is beschreven dat het aan te bevelen is een werkkapitaal in de vorm van een positief eigen vermogen op te bouwen. Hiermee worden mogelijke fluctuaties in de exploitatie opgevangen, zonder dat een beroep behoeft te worden gedaan op aanvulling vanuit de gemeenten. Het is niet noodzakelijk de hoogte nu vast te stellen. Indien over een drietal jaren het bedrijfsresultaat positief gaat worden, moet worden vastgesteld tot welk bedrag wordt gereserveerd en op welke wijze een krimpend eigen vermogen wordt aangevuld. Zodra een van deze niveaus bereikt wordt, kan het meerdere worden uitgekeerd of het eigen vermogen worden aangevuld. 4. Transitiekosten De transitiekosten worden gefinancierd uit de exploitatie van Caparis. Daarmee worden voor de transitiekosten geen extra gemeentelijke middelen gevraagd. Caparis Businessplan Pagina 26 van 50