plan van aanpak BMC opstellen verbeterplan doelmatigheid primair proces jeugdhulpverlening in Overijssel

Transcriptie

1 Kenmerk PS/2003/789 Vervolg Quick Scan jeugdzorg Overijssel: plan van aanpak BMC opstellen verbeterplan doelmatigheid primair proces jeugdhulpverlening in Overijssel en plan van aanpak BMC voor opstellen verbeterplan primair proces toegangstrajecten BJzO

2 Plan van aanpak opstellen verbeterplan doelmatigheid primair proces jeugdhulpverlening in Overijssel Bestuur & Management Consultants Leusden, september 2003 dr. ir. J.A.H. Baecke MPM 2

3 INHOUD HOOFDSTUK 1 INLEIDING 4 HOOFDSTUK 2 OPZET 7 HOOFDSTUK 3 PROJECTORGANISATIE EN PLANNING 9 HOOFDSTUK 4 HET RESULTAAT 10 3

4 HOOFDSTUK 1 1 INLEIDING Dit voorjaar is door Bestuur & Management Consultants (BMC) een quick scan uitgevoerd naar het functioneren van de Jeugdzorg in de provincie Overijssel. Aanbevelingen werden opgesteld met betrekking tot: een meer bedrijfsmatige aanpak; nader onderzoek naar doorlooptijden voor efficiencyverbetering; het totale volume aan Jeugdzorg; verdere verbeteringen in de keten; ICT middelen. In deze notitie wordt verder ingegaan op het onderzoek naar doorlooptijden in het primaire proces voor efficiencyverbeteringen (aanbeveling b) voor zover dit betrekking heeft op het zorgaanbod. Voor de interne procesgang binnen Bureau Jeugdzorg Overijssel (BJzO) wordt voor dit onderdeel een apart plan opgesteld. Van het onderzoek mag worden verwacht dat dit reeds op de kortere termijn tot effecten zal leiden. De overige aanbevelingen blijven hier verder buiten beschouwing. Sturing in de jeugdhulpverlening vindt tot nu toe vooral plaats op basis van de bezettingsgraad. Aanbevolen werd om veel explicietere afspraken te maken over doorlooptijden en de informatie hierover te gebruiken bij sturing en verantwoording. Verwacht wordt dat door een nadrukkelijke sturing op doorlooptijden en duur van hulpverlening een substantiële efficiencywinst geboekt kan worden. Belangrijk is dan wel dat zodanige maatregelen worden getroffen dat deze efficiencywinst ook gerealiseerd kan worden. Beoogd wordt verbetervoorstellen te ontwikkelen waarmee de door de provincie opgelegde taakstelling van 5% efficiencywinst in het primaire proces is te realiseren. Het zoeken naar eventuele mogelijkheden voor efficiencyverbeteringen in de ondersteunende functies bij de instellingen is geen onderdeel van dit onderzoek. Het proces van indicatiestelling tot beëindiging van een zorgmodule bevat een aaneenschakeling van momenten. Vertraging of verkeerde besluitvorming op enig moment heeft gevolgen voor de gehele keten. Vertraging kan het gevolg zijn van een niet efficiënt werkproces, maar ook van omgevingsfactoren. Bij omgevingsfactoren kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een tekort voor een passend vervolgaanbod of onduidelijke afspraken met ketenpartners. 4

5 Samengevat kunnen voor dit deelproject drie vragen worden geformuleerd, namelijk: Nulmeting. Wat is de gemiddelde doorlooptijd (met spreiding) per type zorgaanbod bij de instellingen jeugdhulpverlening in Overijssel? Knelpunten. Wat is de gewenste doorlooptijd per type zorgaanbod en wat zijn de knelpunten waardoor dit nu niet kan worden gerealiseerd? Verbetervoorstellen. Wat zijn de mogelijkheden om doorlooptijden te verkorten en/of andere maatregelen te treffen, zodat een efficiencywinst van tenminste 5% kan worden gerealiseerd? 5

6 6

7 HOOFDSTUK 2 2 OPZET Voorgesteld wordt om in het project drie fasen te onderscheiden: de voorbereidingsfase; de inventarisatiefase; de ontwikkelfase. Deze fasen worden hieronder in het kort nader toegelicht. Voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase zullen de adviseurs zich nader oriënteren op beschikbare documenten en op de toegankelijkheid en beschikbaarheid van de voor dit project gewenste gegevens. Daarnaast zal een gesprek plaatsvinden met de afzonderlijke directies van de drie instellingen. Doel hiervan is een eerste verkenning uit te voeren op knelpunten en mogelijke oplossingen. Dit kan als kader en input worden gebruikt voor de volgende fasen. De voorbereidingsfase resulteert in een concreet voorstel voor de volgende fasen. Inventarisatiefase De inventarisatiefase bestaat enerzijds uit de nulmeting met betrekking tot de huidige doorlooptijden (kwantitatief) en anderzijds uit een inventarisatie van knelpunten en oplossingsrichtingen (kwalitatief). Voorgesteld wordt het onderzoek naar doorlooptijden te richten op alle cliënten waarbij in de periode medio 2002 medio 2003 de hulpverlening is afgesloten. Per instelling en per hulpvorm zullen hierover gegevens worden verzameld. Van belang is om hierbij niet uitsluitend af te gaan op gemiddelde doorlooptijden, maar ook de spreiding in doorlooptijden bij de analyse te betrekken. Daarnaast zal ook op basis van rapportages van de instellingen de gemiddelde doorlooptijden over 2000 en 2001 worden bestudeerd om na te gaan of sprake is van een zekere trend in de doorlooptijden. Voor de inventarisatie van knelpunten en oplossingsrichtingen wordt voorgesteld een bijeenkomst te organiseren voor leidinggevenden die direct bij het primaire proces betrokken zijn. Tijdens deze bijeenkomst zal ook een inventarisatie worden gemaakt van gewenste (gemiddelde) doorlooptijden per hulpvorm. Gedacht wordt aan een bijeenkomst waaraan per organisatie gemiddeld circa drie personen deelnemen. Op basis van een vergelijk van de huidige doorlooptijden met de gewenste doorlooptijden zal ook een berekening worden gemaakt van de kosten die met de vertragingen te maken hebben. 7

8 Voor de financiële doorrekening zal hierbij worden uitgegaan van de tarieven die door de provincie Overijssel worden gehanteerd bij de financiering. Een alternatief zou zijn om per hulpvorm uit te gaan van de werkelijke kosten per organisatie. Dit zou echter voor het onderhavige doel tijdrovend zijn en interfereren met andere trajecten binnen de instellingen. Het gaat in dit stadium vooral om een globale raming van de kosten. Het berekenen van de werkelijke kosten van alle producten/modules is met name in 2004 aan de orde ter voorbereiding op de nieuwe financieringsystematiek volgens p x q. Ontwikkelfase Gedurende de ontwikkelfase zullen concrete verbetervoorstellen worden opgesteld. Het realiseren van een efficiencywinst van tenminste 5% in het primaire proces is hierbij het einddoel. In de praktijk zijn er in principe verschillende mogelijkheden die bestudeerd kunnen worden om tot efficiencywinst te komen in het primaire proces. De belangrijkste categorieën hierbij zijn: a) Hanteren methodieken en/of vaardigheden binnen hulpvormen waarmee de doorlooptijd en/of de cliëntcontacttijd kan worden verkort. b) Combineren van intensievere (duurdere) hulpvormen met eenvoudigere (goedkopere) hulpvormen waardoor de duurdere hulpvormen sneller kunnen worden afgesloten. Hierbij gaat het met name om het denken in arrangementen. Het tweede voorbeeld betekent bijvoorbeeld dat om een winst van 5% te boeken tevens gedacht kan worden aan een winst van bijvoorbeeld 10% op de duurdere hulpvorm in combinatie met een investering van 5% in een goedkopere hulpvorm. Dit betekent bijvoorbeeld dat in principe substitutie tussen hulpvormen mogelijk moet zijn. Binnen dit onderzoek zal worden bezien of de inhoudelijke voorstellen qua uitvoeringsmogelijkheden passen binnen de huidige en toekomstige wet- en regelgeving en of hierbij tussen de provincie Overijssel en de aanbieders aanvullende afspraken gemaakt dienen te worden. Bij de uitwerking van de verbetervoorstellen zal ook aandacht worden besteed aan de wijze waarop de doorwerking van de voorstellen in de praktijk gemonitord kan worden. Tijdens het ontwikkelen van verbetervoorstellen zal er, als vervolg op de gesprekken met directies en de bijeenkomst met leidinggevenden, zeker behoefte zijn aan aanvullend bilateraal overleg om bepaalde onderdelen nader te bespreken. Voorgesteld wordt om, voor de afronding van het eindrapport, de inventarisatie en verbetervoorstellen in concept per managementteam in een feedbackbijeenkomst te bespreken. Dit geeft de mogelijkheid om eventuele misinterpretaties te voorkomen in de definitieve versie van het eindrapport en te bezien of zich bij de implementatie van de verbetervoorstellen nog bijzondere knelpunten kunnen voordoen. Een dergelijke bijeenkomst draagt bij aan draagvlak en bespreking van het integrale voorstel kan leiden tot een verdere verdieping of aanscherping op onderdelen. BMC heeft goede ervaringen met het organiseren van dergelijke feedbackbijeenkomsten. 8

9 HOOFDSTUK 3 3 PROJECTORGANISATIE EN PLANNING Voor een goede afstemming is het wenselijk om hierbij een provinciale stuurgroep te formeren. Het instellingsberaad van de Overijsselse instellingen met de directie van BJzO en een vertegenwoordiging van de provincie Overijssel zou deze rol kunnen vervullen. Het wordt voor het voorgestelde onderzoekstraject niet noodzakelijk geacht om een aparte projectgroep in te stellen. Belangrijk is wel dat voor de onderzoekers binnen elke organisatie voor dit onderwerp een contactpersoon beschikbaar is, die als intermediair kan fungeren tussen onderzoekers en medewerk(st)ers in de organisatie. De tijdsinvestering van medewerk(st)ers van de organisaties is in deze relatief beperkt. Het betreft vooral het aanleveren van gegevens/ informatie aan de onderzoekers en reageren op concept voorstellen van de onderzoekers. Wanneer medio oktober 2003 gestart kan worden, is het mogelijk medio januari 2004 het project af te ronden. Een specificatie van de planning is opgenomen in onderstaande tabel. Planning Periode Oktober 2003 November 2003 December 2003 Januari 2004 Activiteiten Voorbereiding: documentenanalyse; gesprek directie per instelling. Inventarisatie (tijden, knelpunten en oplossingsrichtingen): gegevensverzameling voor nulmeting; analyseren gegevens en financiële doorrekening; bijeenkomst leidinggevenden. Ontwikkelen verbetervoorstellen: Eindrapportage: ontwikkelen voorstellen; financiële doorrekening voorstellen; toets op uitvoerbaarheid aan wet- en regelgeving; feedbackbijeenkomst MT per instelling. bespreken eindresultaten (stuurgroep en opdrachtgever); afronden definitief rapport. 9

10 HOOFDSTUK 4 4 HET RESULTAAT Het eindresultaat is dat de instellingen jeugdhulpverlening in Overijssel na afloop beschikt over: Inzicht in de omvang van de vertragingen (huidige situatie versus gewenste situatie) in de jeugdzorgketen en een raming van de daarmee gepaard gaande kosten. Een verbetervoorstel (instrumenten, maatregelen en voorstel voor monitoring) voor het boeken van een efficiencywinst van tenminste 5% in het primaire proces van de jeugdzorgketen dat realiseerbaar is binnen wet- en regelgeving of waarover met de provincie aanvullende afspraken zijn gemaakt. 10

11 Plan van aanpak voor opstellen verbeterplan primair proces toegangstrajecten BJzO Bestuur & Management Consultants Leusden, september 2003 dr. ir. J.A.H. Baecke MPM Projectnummer 11

12 INHOUD HOOFDSTUK 1 INLEIDING 13 HOOFDSTUK 2 OPZET 14 HOOFDSTUK 3 PROJECTORGANISATIE EN PLANNING 16 HOOFDSTUK 4 HET RESULTAAT 17 12

13 HOOFDSTUK 1 5 INLEIDING Dit voorjaar is door Bestuur & Management Consultants (BMC) een quick scan uitgevoerd naar het functioneren van de Jeugdzorg in de provincie Overijssel. Aanbevelingen werden opgesteld met betrekking tot: c) een meer bedrijfsmatige aanpak; d) nader onderzoek naar doorlooptijden voor efficiencyverbetering; e) het totale volume aan jeugdzorg; f) verdere verbeteringen in de keten; g) ICT middelen. In deze notitie wordt verder ingegaan op het onderzoek naar doorlooptijden in het primaire proces voor efficiencyverbeteringen (aanbeveling b) voor zover dit betrekking heeft op Bureau Jeugdzorg Overijssel (BJzO). Voor de aanbieders van jeugdhulpverlening in Overijssel is met betrekking tot dit onderwerp een apart plan opgesteld. Van het onderhavige onderzoek bij BJzO mag worden verwacht dat dit reeds op de kortere termijn tot effecten kan leiden. De overige aanbevelingen blijven hier verder buiten beschouwing. Voor BJzO is het vooral van belang na te gaan welke knelpunten zich voordoen in het primaire proces rondom de toegang tot het aanbod van de instellingen voor jeugdhulpverlening. Knelpunten die tot gevolg hebben dat doorlooptijden langer worden en/of leiden tot een minder efficiënte werkwijze. Het gaat bij het onderzoek vooral om het opsporen van onhandigheden in de primaire processen bij BJzO en om op basis daarvan verbetervoorstellen op te stellen. Deze verbetervoorstellen moeten sporen met het recent landelijk ontwikkelde referentie - werkmodel voor bureaus jeugdzorg en andere relevante ontwikkelingen op het terrein van bureaus jeugdzorg. Samengevat kunnen voor dit deelproject drie vragen worden geformuleerd, name lijk: Nulmeting. Wat is de gemiddelde doorlooptijd (met spreiding) per soort uitvoeringstraject dat bij BJzO wordt onderscheiden? Knelpunten. Wat is de gewenste doorlooptijd per soort uitvoeringstraject en wat zijn de knelpunten waardoor dit nu niet kan worden gerealiseerd? Verbetervoorstellen. Wat zijn de mogelijkheden om doorlooptijden te verkorten en/of andere maatregelen te treffen waarmee efficiencywinst in het primaire proces kan worden gerealiseerd? 13

14 HOOFDSTUK 2 6 OPZET Voorgesteld wordt om in het project drie fasen te onderscheiden, te weten; de voorbereidingsfase; de inventarisatiefase; de ontwikkelfase. Deze fasen worden hieronder in het kort nader toegelicht. Voorbereidingsfase In de voorbereidingsfase zullen de adviseurs zich nader oriënteren op beschikbare documenten en op de toegankelijkheid en beschikbaarheid van de voor dit project gewenste gegevens. Daarnaast zal een gesprek plaatsvinden met de directie van BJzO. Doel hiervan is een eerste verkenning uit te voeren op knelpunten en mogelijke oplossingen. Dit kan als kader en input worden gebruikt voor de volgende fasen. Tijdens de voorbereidingsfase is het wenselijk om een overleg te plannen met de direct betrokken medewerk(st)ers van BJzO, zodat deze vooraf goed geïnformeerd zijn over wat de bedoeling is en gezamenlijk van gedachten gewisseld kan worden over de nadere invulling van bepaalde onderdelen. De voorbereidingsfase resulteert in een concreet voorstel voor de volgende fasen. Inventarisatiefase De inventarisatiefase bestaat enerzijds uit de nulmeting met betrekking tot de huidige doorlooptijden (kwantitatief) en anderzijds uit een inventarisatie van knelpunten en oplossingsrichtingen (kwalitatief). Voorgesteld wordt het onderzoek naar doorlooptijden te richten op alle cliënten waarbij in de periode medio medio 2003 trajecten zijn afgesloten. Van belang is om hierbij niet uitsluitend af te gaan op gemiddelde doorlooptijden, maar ook de spreiding in doorlooptijden bij de analyse te betrekken. Daarnaast zal ook op basis van rapportages van de instellingen de gemiddelde doorlooptijden over 2000 en 2001 worden bestudeerd om na te gaan of sprake is van een zekere trend in de doorlooptijden. Voor de inventarisatie van knelpunten en oplossingsrichtingen wordt voorgesteld een vijftal interviews te houden, te weten met de manager zorgtoewijzing, de twee voorzitters van de indicatieorganen en de twee voorzitters van de werkgroepen die als opdracht hebben te komen tot verbetering van inrichting van werkwijzen. Deze twee laatste werkgroepen zullen de resultaten uit het onderhavige traject hanteren als input voor hun werkzaamheden. 14

15 Tijdens de interviews zal ook een inventarisatie worden gemaakt van gewenste (gemiddelde) doorlooptijden per uitvoeringstraject. Ontwikkelfase Gedurende de ontwikkelfase zullen concrete verbetervoorstellen worden opgesteld. In de praktijk zijn er in principe verschillende mogelijkheden die bestudeerd kunnen worden op tot versnelling in doorlooptijden en/of efficiencywinst te komen in het primaire proces. De belangrijkste onderdelen hierbij zijn: gehanteerde methodieken en protocollen; vaardigheden en verantwoordelijkheden van medewerk(st)ers; afspraken tussen en werkwijzen van betrokken medewerk(st)ers/partijen (inclusief zorgaanbieders); communicatie tussen betrokken medewerk(st)ers/partijen (inclusief zorgaanbieders); inrichting en organisatie indicatieorganen; reistijd; beschikbare faciliteiten (administratieve ondersteuning, registratiesysteem et cetera). BJzO beschikt voor de meeste uitvoeringstrajecten over een specificatie van de tijdsbesteding per betrokken discipline. Deze gegevens zullen worden betrokken bij het ontwikkelen van de verbetervoorstellen. Aan de hand hiervan zal ook in kwantitatieve zin een raming worden gemaakt van de per traject eventueel te realiseren tijdwinst per discipline. Bij het opstellen van verbetervoorstellen zal ervoor worden gezorgd dat deze stroken met het landelijk ontwikkelde referentiewerkmodel voor bureaus jeugdzorg en andere relevante ontwikkelingen. Tijdens het ontwikkelen van verbetervoorstellen zal er, als vervolg op de gesprekken met directie en andere informanten, zeker behoefte zijn aan aanvullend bilateraal overleg om bepaalde onderdelen nader te bespreken. Voorgesteld wordt om, voor de afronding van het eindrapport, de inventarisatie en verbetervoorstellen in concept met het managementteam van BJzO in een feedbackbijeenkomst te bespreken. Dit geeft de mogelijkheid om eventuele misinterpretaties te voorkomen in de definitieve versie van het eindrapport en te bezien of zich bij de implementatie van de verbetervoorstellen nog bijzondere knelpunten kunnen voordoen. Een dergelijke bijeenkomst draagt bij aan draagvlak en bespreking van het integrale voorstel kan leiden tot een verdere verdieping of aanscherping op onderdelen. BMC heeft goede ervaringen met het organiseren van dergelijke feedbackbijeenkomsten. 15

16 HOOFDSTUK 3 7 PROJECTORGANISATIE EN PLANNING Voor een goede afstemming wordt voor het deelproject opstellen verbeterplan doelmatigheid zorgaanbod gerapporteerd aan een stuurgroep. Het instellingsberaad van de Overijsselse instellingen met de directie van BJzO en een vertegenwoordiging van de provincie Overijssel kan deze rol vervullen. Voorgesteld wordt om ook over de vorderingen en bevindingen met betrekking tot het traject bij BJzO te rapporteren in deze stuurgroep. Het wordt voor het voorgestelde onderzoekstraject bij BJzO niet noodzakelijk geacht om een aparte projectgroep in te stellen. Belangrijk is wel dat voor de onderzoekers binnen de organisatie voor dit onderwerp een contactpersoon beschikbaar is, die als intermediair kan fungeren tussen onderzoekers en medewerk(st)ers in de organisatie. De tijdsinvestering van medewerk(st)ers van de organisatie is in deze relatief beperkt. Het betreft vooral het aanleveren van gegevens/informatie aan de onderzoekers en reageren op concept-voorstellen van de onderzoekers. Wanneer medio oktober 2003 gestart kan worden met de voorbereidingen van het project, is het mogelijk medio januari 2004 het project af te ronden. Een specificatie van de planning is opgenomen in onderstaande tabel. Planning Periode Oktober 2003 November 2003 December 2003 Januari 2004 Activiteiten Voorbereiding: documentenanalyse; gesprek directie BjzO; toelichting project voor direct betrokkenen. Inventarisatie (tijden, knelpunten en oplossingsrichtingen): gegevensverzameling voor nulmeting; analyseren gegevens; vijf interviews. Ontwikkelen verbetervoorstellen: Eindrapportage: ontwikkelen voorstellen; berekenen doorlooptijd, tijdsbesteding en winst per traject; feedbackbijeenkomst managementteam BjzO. bespreken eindresultaten (stuurgroep en opdrachtgever); afronden definitief rapport. 16

17 HOOFDSTUK 4 8 HET RESULTAAT Het eindresultaat is dat BJzO na afloop beschikt over: inzicht in de omvang van de vertragingen (huidige situatie versus gewenste situatie) en knelpunten per onderscheiden traject; een verbetervoorstel (instrumenten en maatregelen) voor versnelling van doorlooptijden en/of reductie van tijdsbesteding per uitvoeringstraject dat aansluit bij (toekomstige) wet- en regelgeving en het voor bureaus jeugdzorg opgestelde referentiewerkmodel. 17