Sturen als meermanskunst

Transcriptie

1 Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework Zien en geloven Sturen met PDCA Geeft inzicht in leren en sturen met PDCA Operations Management, Besturingsmodellen Sturen als meermanskunst Grote mensen houden van cijfers. Wanneer je hun vertelt van een nieuwe vriend vragen ze nooit het belangrijkste. Ze zeggen nooit: Hoe klinkt zijn stem? Van welke spelletjes houdt hij het meest? Verzamelt hij vlinders? Maar ze vragen: Hoe oud is hij? Hoeveel weegt hij? Hoeveel broertjes heeft hij? En hoeveel verdient zijn vader? Dan pas vinden ze dat ze hem kennen. Als je tegen de grote mensen zegt: Ik heb een prachtig huis gezien van roze baksteen, met geraniums voor de ramen en duiven op het dak dan kunnen ze zich dat niet voorstellen. Je moet zeggen: Ik heb een huis van vijftigduizend gulden gezien. Dan roepen ze: Wat mooi!. Uit: De Kleine Prins. Antoine De Saint-Exupéry In onze wereld spelen cijfers een grote rol. We gebruiken ze om te praten over waar we zijn en waar we heen willen. Om te kiezen wat we gaan doen om daar te komen. En om onderweg te kijken hoe ver het nog is naar ons doel. Dat noemen we sturen. In de auto hebben we een dashboard van meetinstrumenten ter beschikking om steeds te kunnen zien hoe we er voor staan. Daarbij hebben we ook de andere belangrijke cijfers in ons hoofd; kaarten over de hoeveelheid tijd die we willen besteden, de route, de afstand tot onze bestemming en de wetten van het land over verkeer en snelheid. Maar ook onze eigen regels over goed en fout en hoever je daarin wilt gaan als weggebruiker. In de auto maak je alle keuzes zelf. Als we samen met anderen ergens heen willen moeten we met elkaar afstemmen. We kunnen allemaal de eigen auto nemen met een eigen koers. We kunnen ook de bus nemen en het sturen aan de chauffeur over laten. Of de trein nemen waarvoor ook de sporen en stations al vaststaan. Bij het sturen in een organisatie gaat het er eigenlijk net zo aan toe. Groepen mensen werken aan het bereiken van een doel. Waar ze heen willen noemen ze het doel en ze maken mijlpalen met cijfers op de route daarheen. Maar wie stuurt er en waar zit eigenlijk het stuur? Soms gaat iedereen met eigen vervoer en blijft zelf sturen. Andere teams nemen de bus met de manager achter het stuur. Of de trein waarin alleen de snelheid nog maar te beïnvloeden is. Het stuur uit handen geven is een kwestie van vertrouwen maar ook van afhankelijkheid. Van de stuurmanskunsten van één chauffeur. Vooral in een drukke haven of bij zwaar weer is het de vraag of zoveel verantwoordelijkheid op de schouders van één bestuurder

2 wel een effectieve keuze is. Veel chauffeurs sneuvelen met de beste stuurlui aan wal. Anderen ontdekken dat ze plotseling in een verkeerde bus blijken te zitten. Een groeiend aantal mensen in bedrijven maakt een andere keuze. Een keuze waarin zien en sturen veel meer een rol is die samen wordt ingevuld. Vele handen maken licht werk en vele ogen zien meer. Er is nog steeds één kapitein op het schip maar ook de mensen in de machinekamer zien doel en koers en zijn betrokken bij het sturen. Ieder mens stuurt in zijn of haar persoonlijke leven vele ingrijpende processen met grote risico s. Mensen kunnen uiterst talentvolle stuurlui zijn. Niet alleen aan de wal. Maar wat is dan sturen? Hoe zie je steeds de afstand naar je doel en neem je de volgende stap? De managementboeken staan inmiddels vol met stuurmodellen als antwoord op deze vragen. Veel daarvan schetsen het besturingsproces als een koele vergelijking van cijfers op de tellerstanden en in rapporten met heldere uitkomsten en actieplannen. Je zou haast vergeten dat sturen ook gewoon mensenwerk is. En hoe laten we onszelf eigenlijk beïnvloeden door cijfers? En hoe verloopt het proces van sturen daar waar mensen samen willen sturen bij verbeteringen en veranderingen? Tussen onze doelen en de stand van vandaag speelt het dagelijks proces van plannenmakerij. In onze cultuur geloven we vaak dat de goede dingen zullen gebeuren omdat we er een plan voor hebben gemaakt met duidelijke stappen van A naar B. Met de mythe van de almachtige manager aan het stuur die alles kan overzien en beslissen. In de praktijk is sturen een meermanskunst waarbij de manager de eindverantwoordelijkheid draagt. Sturen is dan het vermogen van een groep om samen keuzes te maken en ze te volgen, op weg naar een doel. Bij een van onze klanten was er afstand gegroeid tussen verkoopondersteuning en markt waardoor er onvoldoende zicht en invloed werd ervaren op tegenvallende verkoopcijfers. Men wist wel dat het niet goed ging in de markt, men ondernam ook wel tal van acties om meer offertes binnen te halen. Echter, de directe relatie tussen deze actie en reactie in de markt was nergens te zien en voor niemand te voelen. Toen de vraag kwam of we wilde helpen om sneller te weten te komen hoe het bedrijf er qua afzet voor stond hebben we die vraag aangegrepen om dat te combineren met het inzichtelijk maken van de relatie actie / reactie in de markt. Door enerzijds de organisatorische maatregelen te nemen om de gewenste informatie boven tafel te krijgen is tegelijkertijd gestart met de ontwikkeling van een interface om deze informatie in één oogopslag voor alle medewerkers inzichtelijk te maken op elk gewenst aggregatieniveau. Nu werkt er een operationele cockpit waarin de medewerkers zelf kunnen zien hoe zij presteren op tal van aspecten en bovendien kunnen monitoren welk effect hun nabelacties hebben, hoe marktbewerkingacties uitpakken en vorderen etc. Sturen als meermanskunst maakt het nodig om met elkaar een scherper beeld te hebben van de fasen in het proces van sturen. Het vervolg van dit artikel geeft onze visie hierop.

3 Wat is nu eigenlijk sturen en hoe doen we dat? Leren en sturen met de PDCA cyclus PDCA is de afkorting van de belangrijkste stappen uit het stuurproces, Plan, Do, Check, Adjust (ook wel Act genoemd). Voor de interactieve besturing van operational excellence in teams is het nodig om elementen uit leerprocessen toe te voegen en te richten op de specifieke toepassing. Hiermee is het model bruikbaar in de dagelijkse praktijk van de operationele teams. Aan de hand van het model in onderstaande figuur beschrijven we de stappen uit het model zoals deze worden gebruikt bij het ontwikkelen van klantresultaat.

4 Werkwijze van het model De binnencirkel laat de stappen zien in de PDCA-cyclus. Het zijn de stappen die volgtijdelijk en repeterend worden doorlopen. Allereerst worden doelen gesteld en activiteiten gepland om deze te bereiken (Plan). Daarna worden de activiteiten uitgevoerd (Do) en worden effecten en resultaten hiervan gemeten. Tenslotte worden deze resultaten vergeleken met de oorspronkelijke doelstellingen (Check) en worden op basis van de vergelijking nieuwe verbeteractiviteiten ondernomen (Adjust). Deze verbeteractiviteiten vormen de start van een tweede cyclus van plannen (Plan), waarmee het proces wordt voortgezet. In de buitencirkel is een verdieping aangebracht om het model effectief te maken bij het sturen van klantresultaten in een team. De verbindingslijnen geven aan bij welk onderdeel van PDCA de activiteiten horen. Ook hiermee is de buitencirkel een proces van opeenvolgende en repeterende stappen. Toepassing van het model Per stap in de PDCA-cyclus beschrijven we de activiteiten in de buitencirkel van het model zoals deze worden gebruikt in onze werkmethode. Plan: Do: Check: Beslissen Het maken van een keuze uit handelingsopties welke in de stap adjust uit de voorgaande cyclus zijn vastgesteld. Het gaat hierbij om het kiezen voor die acties waarmee het team het hoogste effect denkt te bereiken. Plannen Het plannen van de uitvoering van de gekozen actie. Alle betrokken teamleden dienen op de hoogte te zijn van de beslissing en de onderbouwing hiervan. De uitvoering wordt gepland met behulp van de roosters en daar waar nodig worden noodzakelijke middelen toegewezen. Uitvoeren Het uitvoeren van de werkzaamheden (administratief proces en contactproces) die noodzakelijk zijn om klantresultaat te leveren. Inregelen Het inrichten van de metingen op de vastgestelde targets en stuurvariabelen in systemen of processen. Meten Het consistent uitvoeren van de metingen en verzamelen van meetresultaten. Presenteren Het zichtbaar maken van het totaalbeeld van de meetresultaten in de vorm

5 Adjust: van een dashboardweergave en het delen van deze gegevens in het team dat verantwoordelijk is voor het besturen van het resultaat. Betekenis geven Wanneer de resultaten afwijken van de targets moet er een gemeenschappelijk beeld ontstaan van de betekenis en de gevolgen van deze afwijking. Als er sprake is van een positieve trend in de gewenste richting zal dit leiden tot vertrouwen in de aanpak. Als er sprake is van een negatieve trend zal dit leiden tot nadere analyse van stuurvariabelen. Verklaren Het zoeken naar oorzaken voor afwijkingen tussen de meetresultaten en de targets. De verschillende oorzaken van een afwijking worden in beeld gebracht en geanalyseerd. Verbanden leggen Het met elkaar verbinden van oorzaken van afwijkingen over alle targets en stuurvariabelen. Hiermee ontstaat inzicht in de manier waarop variabelen elkaar beïnvloeden of de manier waarop teams mogelijk zelf de afwijking creëren. Vertalen naar handelingsopties Vanuit de gevonden verbanden wordt gezocht naar handelingsopties. Dit zijn nieuwe mogelijkheden om verbeteringen aan te brengen in de werkwijze. De handelingsopties richten zich op de verschillende stuurvariabelen die invloed hebben op de te besturen target. De stuurvariabelen kunnen worden ingedeeld in twee categorieën, directbeïnvloedbare stuurvariabelen en indirect-beïnvloedbare stuurvariabelen. De direct-beïnvloedbare stuurvariabelen liggen in het bevoegdheidsgebied zodat het team zelf kan beslissen over invoering van verbeteringen. Indirect-beïnvloedbare stuurvariabelen vallen buiten het directe bevoegdheidsgebied en het team is daarvoor afhankelijk van acties door derden. De aandacht wordt gericht op direct-beïnvloedbare stuurvariabelen. Dit is noodzakelijk om de slagkracht bij het sturen van klantresultaat te bewaren. Handelingsopties buiten het eigen bevoegdheidsgebied van het team worden separaat geïnventariseerd en door de leidinggevenden besproken in een gezamenlijk overlegniveau. Het resultaat van deze stap is het hebben van meerdere mogelijke acties om het resultaat te verbeteren met de daarbij behorende verwachtingen. Na de stap adjust wordt de cyclus herhaald. Eerst wordt een keuze gemaakt uit de handelingsopties en uitvoering hiervan wordt gepland (Plan) en uitgevoerd (Do). Het team werkt gedurende een vastgestelde periode op de bijgestelde werkwijze om het effect op de target te kunnen vaststellen (Check). Het doorlopen van cycli De essentie van het werken met de PDCA-cyclus is dat het doorlopen van meerdere cycli belangrijker is dan de resultaten van één cyclus. Leren werken met deze vorm van besturen betekent dat er ruimte moet zijn voor het maken van

6 causale redeneringen om een doel te besturen. In plaats van zwaar en langdurig onderzoek en analyse wordt gewerkt met meningen, kennis en ervaring uit de praktijk, ondersteund met meetresultaten als gemeenschappelijk referentiekader. In plaats van het zoeken naar dé oplossing voor hét probleem wordt op een kleiner niveau gezocht naar productieve redeneringen. Dit zijn redeneringen waarin mogelijke oorzaken van de effecten kunnen worden omgezet in acties om de werkelijke oorzaak vast te stellen. Dit maakt het mogelijk om te sturen in korte cycli met een hoge frequentie. Met deze manier van sturen ontdekt het team de bepalende factoren die de hoogte van een resultaat beïnvloeden. Met deze kennis en ervaring zal een team in de vervolgfasen van operational excellence uiteindelijk de hoogte van een prestatie zelf kunnen beheersen. Dit betekent dat ze in staat zijn om zelfstandig het prestatieniveau op een target te verhogen of verlagen wanneer dit is vereist. Met het ontwikkelen van deze kwaliteit is het team meester geworden over haar prestatieniveau. De koopman verkocht uitstekende dorstlessende pillen. Men slikt eens in de week een pil en voelt nooit meer de behoefte om te drinken. Waarom verkoop je die? Vroeg het prinsje. Het is een goede tijdsbesparing, zei de koopman. De geleerden hebben het uitgerekend. Je spaart drieënvijftig minuten in de week. - En wat doe je dan met die drieënvijftig minuten? - Daar doe je mee wat je wilt Als ik drieënvijftig minuten over had, dacht het prinsje bij zichzelf, dan liep ik heel rustig naar de bron Uit: De Kleine Prins. Antoine De Saint-Exupéry