werven van personeel voor betere bedrijfsresultaten

Transcriptie

1 integrale aanpak voor het werven van personeel voor betere bedrijfsresultaten Handboek voor directies om te komen tot een integrale werving van personeel

2 integrale aanpak voor het werven van personeel 1 Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties in Nederland te verlagen zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel.

3 2 voorwoord

4 integrale aanpak voor het werven van personeel 3 Van Plug en Play medewerkers naar het off the shelf bedrijf? Het onderwerp flexibilisering staat volop in de belangstelling. Als sector banker zakelijke dienstverlening ben ik geïnteresseerd in instrumenten die onze zakelijke klanten en onze bank slagvaardiger maken. Het op de juiste aantrekken en inzetten van (externe) medewerkers is van zeer groot belang in zakelijke dienstverlening: mensen maken hier immers het verschil. Ook in andere sectoren zien we dat het beschikken over de juiste medewerkers op het juiste moment steeds meer het verschil maakt. Veel bedrijven zijn helaas slachtoffer van een erfenis uit het verleden. De HR functie opereert vrijwel volledig intern en met de afdeling inkoop is vaak verschil van mening over de eeuwige prijs-kwaliteit discussie. Als sector banker zakelijke dienstverlening vind ik het belangrijk om bij ons streven naar thought leadership aansluiting te zoeken bij de kennis van onze klanten. Zo ook met deze publicatie van Labor Redimo. Hun visie op het werven van personeel hoeft niet noodzakelijk de visie op dit onderwerp van ABN Amro weer te geven maar is zeker innovatief genoeg voor de hele sector zakelijke dienstverlening en leent zich daarom goed voor een gezamelijke publicatie. In dit handboek van Labor Redimo wordt het integraal werven van personeel besproken. Zo introduceert het bedrijf het zogeheten Shop&Hire concept: een volledig nieuw bedieningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. Een van de fundamenten van deze benadering is dat het traditionele onderscheid tussen vast en flex steeds meer vervaagt. In eerdere publicaties die wij binnen de afdeling Sector Advisory van ABN Amro bank hebben uitgebracht, hebben wij geconstateerd dat de traditionele harkjes organisatie onder druk staat in het huidige tijdsgewricht van extreem snelle veranderingen van de buitenwereld. Wetenschappers als Arjan van den Born (Tilburg) en Leo Witvliet (Nyenrode) hebben in hun publicaties (The Fuzzy Firm bijvoorbeeld van Arjan) een belangrijke bijdrage geleverd aan de orderbouwing van het gegeven dat de externe professional steeds belangrijker wordt voor organisaties. Wij zijn van mening dat het belang van een integrale wervingsstrategie nog veel groter is dan bedrijven denken. Traditionele instituten kunnen namelijk leren van de professionals buiten de organisatie hoe netwerk-achtige structuren functioneren. Want een ding is zeker: in kennis gedreven organisaties is hiërarchie een verdraaid onhandige manier om creativiteit en expertise volledig uit te nutten. Een beetje vergelijkbaar met wat Einstein zei over Kernenergie: One hell of a way to boil water. Bedrijven zullen zich op de middellange termijn met behulp van een integrale personeelsplanning waarschijnlijk omvormen tot hybride organisaties die gekenmerkt worden door vloeiende organisatiegrenzen en voortdurend wisselende allianties met zo wel kleinere organisaties als ZZP ers. Als we kijken naar de revolutionaire technologische veranderingen die ons op de wat langere termijn te wachten staan (Internet 3.0, 3D printing), is het heel goed mogelijk dat we dan spreken van off the shelf bedrijven. Een business plan kan dan door vergaande automatisering snel een echt functionerend bedrijf worden waarbinnen 90% van de bedrijfsfuncties geautomatiseerd is en waarbinnen een paar hoogopgeleide medewerkers met moderne technologie de slagkracht hebben van onze hedendaagse multinationals. Denk eens aan Whatsapp. 55 mensen en een marktkapitalisatie van 19 miljard dollar. Een ding is zeker: ook in deze nieuwe Whatsapp-wereld blijft behoefte bestaan aan strategische, integrale flexibilisering. De vraag die Ronald Coase in zijn baanbrekende boek uit 1937 stelde is dan echter nog meer relevant dan ooit: wat is: The Nature of the Firm? Han Mesters ABN AMRO Terug naar inhoudsopgave

5 4 Samen ànders denken over arbeid en kennis in organisaties.

6 integrale aanpak voor het werven van personeel 5 inhoudsopgave 1 Introductie 1.1 Inleiding en aanleiding 1.2 Relevante trends 1.3 Een nieuw paradigma 1.4 Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel? 1.5 Waarom een integrale werving strategie? 2 Eigenaarschap & omgeving 3 De drie kernvragen 4 Kernvraag 1 - Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? 5 Kernvraag 2 - Welke marktbenadering pas ik toe? 6 Kernvraag 3 - Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren? 7 Implementatie 8 Nawoord Over Labor Redimo >> 6 >> 6 >> 8 >> 10 >> 12 >> 14 >> 16 >> 18 >> 21 >> 25 >> 30 >> 36 >> 38 >> 39 Terug naar inhoudsopgave

7 6 hoofdstuk 1 introductie 1.1 Inleiding en aanleiding Een HR directeur vroeg aan zijn recruiters waarom zij kandidaten jaarcontracten aanboden, terwijl de organisatie tegelijkertijd medewerkers inhuurde voor periodes van drie jaar of langer. Er kwam geen antwoord.

8 integrale aanpak voor het werven van personeel 7 Wij geloven dat er een manier is om de totale personele kosten van organisaties te verlagen zonder concessies te doen ten aanzien van de kwaliteit en beschikbaarheid van personeel. We kunnen arbeid slimmer organiseren als we samen ànders gaan denken over arbeid en kennis in organisaties. Organisaties die in staat zijn snel te reageren op nieuwe ontwikkelingen en schommelingen in de conjunctuur en marktvraag, zijn in staat betere bedrijfsresultaten te boeken en de concurrentie voor te blijven. Personeel is en blijft daarbij een kritische succesfactor. Een slim, coherent, integraal beleid resulteert in verbeterde bedrijfsresultaten en een wendbaardere organisatie. Een belangrijk onderdeel van deze nieuwe integrale benadering is het integraal werven (laten instromen) van personeel. Dit handboek is voor het management van bedrijven die op zoek zijn naar een nieuwe manier om hun bedrijf bestendiger, kostenefficiënter en concurrerender te maken; voor HR-professionals die strategisch willen kijken naar hun totale personeelsbestand, en een herkenbaar, eenduidig en eerlijk beleid nastreven voor al het personeel dat wordt ingezet binnen de organisatie; voor de lijnmanagers die gemakkelijk, sneller en directer hun personele vraag (behoefte) ingevuld willen zien (plug&play!); voor inkoopprofessionals met de wens om de totale kosten van tijdelijk personeel te verlagen door o.a. een beter inzicht in de personele vraag en een duidelijkere specificatie van de gewenste/ benodigde dienstverlening van commerciële bureaus; voor recruitment professionals die het lijnmanagement beter van dienst willen zijn door een integrale, coherente invulling van vacatures (vast, tijdelijk en flex); voor outplacement adviseurs die vaste medewerkers van werk naar werk begeleiden, die een beter inzicht willen in de vaste en tijdelijke (interne) vacatures binnen de gehele organisatie of in de inzetbaarheid op korte en langere termijn van boventallige medewerkers. Sinds 2006 helpen wij (Labor Redimo) organisaties met dit soort interessante maar ook complexe vraagstukken. Wij zijn er trots op dat wij als klein gespecialiseerd adviesbureau, organisaties mogen helpen. Wij zijn ervan overtuigd dat een integrale werving strategie goed is voor organisaties en medewerkers. Als wij voorbeelden van deze aanpak bespreken met onze opdrachtgevers, is direct duidelijk dat deze benadering een logisch vervolg is op de ontwikkelingen in de markt en de huidige organisatie van werving (sourcing) vanuit verschillende functionele silo s (HR, inkoop, recruitment, ). Johan Cruijff zou zeggen: een integrale aanpak, dat is toch logisch. Er is echter op dit gebied nog zeer weinig theoretisch onderzoek voorhanden waardoor het lastig is om te onderbouwen hoe bedrijven deze concepten exact kunnen toepassen en wat dat oplevert. In volgende edities zullen wij voorbeelden en business cases opnemen. Hou daarvoor ook onze website ( in de gaten. De reden van het schrijven van een handboek is onze overtuiging dat het organiseren van arbeid en in het bijzonder het integraal organiseren van de in-, door- en uitstroom anders en slimmer georganiseerd kan worden, en dat dit veel kan opleveren voor organisaties. Niet alleen financieel maar ook kwalitatief. En dit willen wij graag samen met onze opdrachtgevers realiseren. Dit drijft ons en is ook de aanleiding geweest om onze ervaringen en kennis te delen. Wij hopen dat dit handboek u aanzet tot het verder professionaliseren van de werving van alle personeel binnen uw organisatie. Bertrand Prinsen Corné van der Linde

9 8 1.2 Relevante trends De wereld van arbeid in organisaties verandert. Dat ziet u. Dat merkt u. In dit handboek wordt het integraal werven van personeel besproken. Een logisch antwoord op de ontwikkelingen en trends in de markt. In dit hoofdstuk beschrijven wij een aantal trends die organisaties aanzetten om het werven van personeel integraal te organiseren. Trend #1: Flexibiliteit zet door, ondanks de wet Het percentage flexibele medewerkers stijgt vrijwel overal en blijft naar verwachting ook de komende tijd gewoon doorstijgen. Dat is niet zo gek, want in deze tijden wordt je succes bepaald door de snelheid waarmee je als organisatie kunt op- en afschalen om in te spelen op steeds veranderende wensen, van een steeds meer divers publiek, met ook nog eens minder beschikbare middelen en een groter aantal concurrenten. De recente wet Werk en Zekerheid komt die benodigde flexibiliteit zeker niet ten goede. Sterker nog, die wet gaat tegen de stroom in. Maar wetgeving of niet, de stroom gaat onverminderd door. Er komen meer zzp ers, zeker in het segment kenniswerkers. En ook de nieuwe generatie op de arbeidsmarkt heeft andere beelden over werk dan de voorgaande generaties. De wens om bij grote corporaties te werken wordt kleiner, de wens om projectmatig te werken groter. Sommigen leggen dit uit als minder betrokkenheid van werknemers of als minder loyaliteit. Maar het tegenovergestelde is waar. Ze willen zich júíst bij de organisatie betrokken voelen. Maar het is wel: hoe minder een organisatie in staat is die betrokkenheid te laten zien, hoe minder graag zij zullen blijven. Op dit punt is voor veel organisaties dan ook nog heel wat werk te doen. Trend #2: Groeiende mismatch en minder middenbanen Bijna parallel aan het prille economisch herstel steekt ook het verhaal van de war for talent weer de kop op. Zelf geloven wij niet in zo n oorlog (recent ook onderschreven door een sectorupdate van ABN AMRO ). Wel is er een duidelijke mismatch op de arbeidsmarkt. Voor bepaalde vakgebieden zijn en blijven de goede mensen schaars. En scholing alleen zal niet voldoende zijn om dit tekort op te vangen. Internationale arbeidsmobiliteit is hiervoor nodig. De ervaring leert dat de markt dit vanzelf gaat organiseren. Een minstens even zorgelijke ontwikkeling is de daling van het aantal middenbanen. Bij banken en verzekeraars bijvoorbeeld verdwijnen de komende jaren duizenden banen, grotendeels op mbo-niveau. En voor deze groep is nauwelijks vergelijkbaar werk voorhanden. Voor hen wacht dus óf omscholing naar een ander beroep óf de weg naar beneden, naar lager geschoold werk. Wat ook daar een verdringingseffect kan hebben.

10 integrale aanpak voor het werven van personeel 9 Trend #3. Samensmelting instroom vast & flex Naast al deze ontwikkelingen op de arbeidsmarkt is ook in organisaties van alles gaande. Zo is de factor arbeid op veel plaatsen erg complex geworden. Zeker bij grote bedrijven. Heeft een lijnmanager een vacature, dan moet hij of zij soms tot wel vijf verschillende loketten langs alvorens deze ingevuld te krijgen. Dan zijn er bijvoorbeeld aparte ingangen voor vaste mensen, externe mensen, trainees, opleidingsplaatsen, boventalligen, noem maar op. Hierdoor is er nauwelijks integrale aansturing op in-, door- en uitstroom. De arbeidsmarkt wordt vaak vergeleken met een vijver. Vanuit die vijver hebben veel organisaties twee kanalen gegraven: één voor medewerkers in loondienst, een tweede voor de externen. Deze kanalen monden vervolgens weer uit in allerlei subkanalen van contractvormen (bepaalde tijd, onbepaalde tijd, oproep, min/max, nuluren, uitzenden, detacheren, zzp, interim, payroll). En de praktijk is nu dat in een van deze subkanaaltjes dan de spreekwoordelijke hengel wordt uitgehangen om de beste kandidaat te vinden die er is. Het is natuurlijk maar zeer de vraag of de organisatie via dat ene kanaal de beste kandidaat binnenhaalt voor het werk dat moet gebeuren. Met als gevolg dat organisaties steeds minder kunnen ademen en dus minder organisatorische flexibiliteit hebben. En dus ook: dat zowel managers als medewerkers steeds minder tevreden zijn. Een aantal vooruitstrevende bedrijven integreren momenteel de instroom van vast en flexibel personeel als antwoord op bovenstaande vraagstukken. Andere bedrijven zullen volgen. Trend #4: Administratief verstoppertje spelen De arbeidsmarkt flexibiliseert steeds verder. Tegelijk worden veel organisaties steeds meer rigide ten aanzien van de manier waarop zij de in-, door- en uitstroom van personeel hebben georganiseerd. Om in zo n geval toch de organisatiedoelstellingen te halen, zien we in onze praktijk een vlucht naar voren, oftewel: méér inzet van externen. Er is dan bijvoorbeeld nog ergens budget en de organisatie kiest dan voor liever kosten dan headcount. Of er wordt voor inhuur gekozen, omdat de eigen arbeidsvoorwaarden (zoals de pensioenregeling) door de medewerker als te duur ervaren worden. De administratieve constructies om dit in de organisatie rond te krijgen zijn soms zeer creatief. Maar het is natuurlijk wel een vorm van administratief verstoppertje spelen. Iedereen weet soms dat het gebeurt, maar zolang het niet in de rapportages naar voren komt, is er niets aan de hand. En lijkt het, voor wat het waard is, in elk geval in control. Als de klus maar geklaard wordt. Maar het heeft wel een prijs. De inefficiëntie op instroom en doorstroom is dan groot. Hierdoor ontstaan veel meer wisselingen dan nodig, met hoge inwerkkosten voor nieuwe medewerkers en externen als gevolg. Ook wordt de planningshorizon steeds korter. Dit heeft weer tot gevolg dat meer gebruik wordt gemaakt van ad hoc inleen. Hiervan zijn de tarieven weer hoger, waardoor de kosten stijgen. En dat in een tijd waar de budgetten nog steeds onder druk staan. De reactie is dan vaak: nog meer regels, voor zowel vast als flex, waardoor een steeds verdere verkramping ontstaat. Organisaties komen dan in een neerwaartse, vicieuze cirkel terecht. Want waarover ging het ook alweer? Kan het anders? In veel organisaties zijn de afgelopen jaren en worden nog steeds acties ondernomen om de inhuur te verminderen. Er wordt dan bijvoorbeeld gedacht dat het beter is iemand die al lang rondloopt maar beter gewoon in dienst te nemen. En dat je met programma s als grip op inhuur het aantal flexkrachten in de organisatie wel kunt beperken. Maar als de achtergrond van de reden voor inhuur de rigiditeit van de vaste arbeid in de organisatie is, biedt dit geen oplossing. Dan zien we dat deze inhuur uiteindelijk gewoon blijft bestaan. Het lijkt dan Terug naar inhoudsopgave

11 10 ook hoog tijd om na te denken over hoe het anders kan. Over het integraal organiseren van arbeid in een organisatie. En hoe betere oplossingen gevonden kunnen worden. Een belangrijke voorwaarde hiervoor is dat in eerste plaats niet op voorhand (in het algemeen) wordt bepaald wat de contractvorm moet zijn, vast óf flex, maar dat je kijkt naar alle werkenden in de organisatie. In de tweede plaats moet gekeken worden naar al het werk dat moet worden gedaan, ongeacht hoe dat werk wordt afgerekend. Het moet gaan om de afweging wie waar op de juiste plek zit. Voor de organisatie, maar ook voor de werknemers zelf. En dus moet rekening worden gehouden met alle deelnemers in de waardeketen van arbeid. De eigen organisatie natuurlijk voorop, maar ook met alle werkenden, (medewerkers, zzp ers, uitzendkrachten, interimmers), en ook met de (bemiddelings)bureaus die betrokken zijn in deze keten. Je zult alle belanghebbenden moeten betrekken om een integrale aanpak mogelijk te maken. Wat zou er veranderen als je eerst op zoek zou gaan naar de juiste medewerkers en pas daarna naar de meest passende contractvorm ( het kanaal )? Wat zou er veranderen als je geen last zou hebben van schotten tussen verschillende staf- en lijnafdelingen en van allerlei randvoorwaardelijke zaken, zoals contractvormen en formatieplaatsen? En als je niet hoeft te denken aan een verschil tussen mensen in eigen loondienst of externen? Praktijkvoorbeeld: Shop&Hire Op dit moment implementeert Labor Redimo bij een grote Nederlandse werkgever een volledig nieuw bedieningsconcept voor de inzet en doorstroom van vaste en flexibele medewerkers. De lijnmanagers van de organisatie krijgen inzicht in het totale aanbod van personeel/kandidaten. De manager beslist welke kandidaten op gesprek mogen komen, welke medewerker wordt geselecteerd en welke contractvorm wordt aangeboden. HR adviseert en legt de lijnmanagers wel kaders op ten aanzien van de formatiesamenstelling. Finance legt budgettaire kaders op ten aanzien van het personele budget, uitgesplitst naar inhuur en vast personeel. Het beste orkest Onze ervaring is dat organisaties personele vraagstukken integraal moeten gaan benaderen om de mooist mogelijke symfonie ten gehore te brengen. Want het gaat uiteindelijk om het beste orkest, niet om welke muzikant welk instrument (contract) bespeelt. Het gaat om de juiste persoon, op de juiste plaats, op het juiste moment. En dan ook nog met de best passende voorwaarden en de best passende contractvorm, nu en in de toekomst. Waarbij de focus moet liggen op het vinden van de juiste werkenden voor de organisatie. Als je dat goed doet, hoef je ook geen administratief verstoppertje meer te spelen. Waarmee je bovendien een hoop onnodige kosten kunt vermijden. Want alleen als je begint met te kijken naar de impact van een bepaalde functie, geef je de organisatie ook werkelijk kans op een prachtige symfonie. 1.3 Een nieuw paradigma We pleiten er zeker niet voor dat er geen verschillen in benadering kunnen, mogen of moeten bestaan binnen het organiseren van arbeid. Sterker nog, dat is heel verstandig. Die zullen dan alleen niet langer ingericht moeten worden op basis van de contractvorm. Hiervoor is een ander paradigma nodig.

12 integrale aanpak voor het werven van personeel 11 Huidig paradigma Organisaties beperken de populatie van kandidaten door de contractvorm als uitgangspunt te hanteren in hun marktbenadering. Centraal wordt bepaald welke contractvorm aangeboden wordt aan kandidaten. Veel kandidaten worden dan bij voorbaat uitgesloten. Ze stranden bij de voordeur. Kandidaten haken af om diverse redenen. Commerciële, maar ook bijvoorbeeld door een mismatch in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden of door een, voor de medewerker, (veel) te dure pensioenregeling. Soms willen kandidaten helemaal geen vaste baan. Iets wat overigens nog maar mondjesmaat doordringt tot de vakbonden. Hoe dan ook, recruitment vist in kleine kanaaltjes, in een beperkt deel van de arbeidsmarktvijver, zoals in onderstaande figuur is weergegeven. Figuur 1 Huidige instroommodel Arbeidsmarkt vijver Arbeidsinstroom niet in loondienst: externen Labor Redimo Arbeidsinstroom eigen loondienst Organisatie Het is tijd om dit soort vraagstukken integraal te benaderen! Want wat is het verschil; tussen iemand die een jaar wordt ingehuurd en iemand met een jaarcontract? tussen een oproepcontract en een medewerker die op uitzendbasis wordt ingehuurd? tussen een ZZP-factuur en een salarisstrook? Een nieuw paradigma Er is dus een nieuw paradigma nodig. Wij hebben er voor gekozen om onderscheid te maken op basis van de impact die een functie heeft op de organisatie. Een geschikt model hiervoor kan de FunctieAnalyseMatrix zijn. Deze is ontwikkeld op basis van onze praktijkervaring. In deze matrix kijken we eerst hoe bedrijfskritisch functies zijn. Daarvoor maken we onderscheid in twee hoofdcriteria, namelijk: 1. De impact die een functie heeft op de organisatie; 2. De mate van expertise die benodigd is voor het uitoefenen van de functie. Op basis van deze criteria worden vervolgens vier kwadranten benoemd: Strategische kernfuncties Kernfuncties Specialistische niet-kernfuncties Generieke niet-kernfuncties Terug naar inhoudsopgave

13 12 Specialistische niet-kern functies Strategische kern functies Mate van expertise Generieke niet-kern functies Impact op organisatie Kern functies Labor Redimo Belangrijk hierbij is dat het niet de intentie is om functies heel zwart/wit in te delen. Belangrijkste doelstelling is dat in de organisatie het gesprek met elkaar wordt aangegaan om samen tot een gedeeld inzicht te komen. En dat men vervolgens kijkt hoe men op basis hiervan gaat handelen. 1.4 Wat is een integrale wervingstrategie voor personeel? Een integrale werving strategie voor personeel bepaalt hoe een organisatie haar totale behoefte aan personeel invult. Het is de manier waarop organisaties personeel zoeken, selecteren en contracteren. Met andere woorden, de manier waarop de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel wordt georganiseerd. De integrale wervingstrategie bepaalt de inrichting van de inhuur en recruitmentprocessen en ook voor een deel de outplacementprocessen. Het bepaalt de dienstverlening die interne afdelingen en externe dienstverleners moeten leveren. Het bepaalt ook welke gefundeerde keuzes gemaakt moeten worden over hoe het flex- of vaste wervingskanaal wordt gebruikt. Tijd om arbeidrelaties ànders te organiseren! Arbeidsmarkt en bureaus. Vast en flex. Zelf direct schakelen De juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten Arbeidsmarkt vijver Arbeidsinstroom Organisatie Labor Redimo Onder personeel verstaan wij alle mensen die betaald en onder leiding en toezicht van de organisatie diensten verlenen aan de organisatie en/of producten maken voor de organisatie. Ongeacht de contractvorm. Wij hebben lang gezocht naar een overkoepelende term voor vaste medewerkers, flexmedewerkers, zzp ers, boventallige medewerkers, oproepkrachten, et cetera. Het moest duidelijk zijn dat het alle functies betreft zoals ICT adviseurs, Arbo artsen, accountants, juristen, administratieve medewerkers, boardroom adviseurs, marketing/communicatie adviseurs, ingenieurs, et cetera. Uiteindelijk zijn we gestopt met discussiëren en hebben we gekozen voor de term personeel.

14 integrale aanpak voor het werven van personeel 13 Onderstaande figuur geeft aan in welke context wij een integrale werving strategie voor personeel plaatsen. De organisatiestrategie en het daarvan afgeleide HR-beleid en strategische personele planning, adviseren, beïnvloeden en bepalen de behoefte (de vraag) naar personeel. Het lijnmanagement bepaalt uiteindelijk dat er op een gegeven moment een personele behoefte is. Binnen de door de organisatie gestelde kaders, zal het lijnmanagement de personele behoefte invullen. Dit kan het lijnmanagement (de manager) volledig zelf doen of uitbesteden aan interne en externe dienstverleners, zoals een recruitmentafdeling of een MSP. Figuur: Organisatiestrategie kader/context Strategische integrale werving doelstellingen strategie Beleidsbepaling Personele behoefte (concreet) Integrale wervingsstrategie Arbeidsmarkt HR strategie en beleid Strategische personeelsplanning Formatieplanning Tijdelijke opdracht Boventallig Interim vacature Vacature Instroom, doorstroom en uitstroomprocessen Recruitment & inhuurproces Labor Redimo Een integrale werving strategie geeft antwoord op de volgende drie kernvragen: 1. Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? 2. Welke marktbenadering pas ik toe per functiecluster? 3. Hoe wil ik de in-, door- en uitstroom organiseren? en beschrijft, of geeft de kaders aan van, de: 1. Indeling van functies in functieclusters en functiesegmenten 2. Marktbenadering per functiecluster 3. Organisatie van de inzet van personeel (de constructie). Het gaat dan over: a. Procesinrichting b. Organisatie inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie) c. Benodigde bemensing (rollen/functies/competenties) d. Technologie (benodigde systeemondersteuning) e. Benodigde stuurinformatie. Belangrijk uitgangspunt in de trajecten die wij hier sinds 2006 in uitvoeren, is dat de integrale werving strategie de kaders geeft voor de inrichting van de processen, organisatie, technologie (systemen) en bemensing. Ook bepaalt de strategie wat en welke dienstverlening samen met de afdeling inkoop wordt ingekocht of uitbesteed. Figuur: werving strategie bepaalt aanpak vervolgtrajecten Integrale wervingsstrategie Traject X: inkooptraject; werving & selectiebureaus Traject Y: inkooptraject; leveranciers van personeel Traject Z: inkooptraject; technologie (ATS/VMS/TM) Traject X: implementatie inzetdesk Traject X: implementatie nieuwe accountstructuur Traject X: etcetera Labor Redimo Terug naar inhoudsopgave

15 14 Elke organisatie vult de werving strategie voor personeel anders in. En dat is heel logisch. Organisaties hebben verschillende doelen, maken verschillende eindproducten en diensten, et cetera. Een integrale werving strategie verschilt per organisatie, omdat organisaties: verschillende producten en diensten leveren in verschillende eindmarkten opereren verschillende bedrijfsculturen hebben verschillende functie-indelingen hanteren verschillende competenties/dna vragen verschillende keuzes maken in het wel of niet uitbesteden van taken (bijv. ICT beheer) te maken hebben met inwerkperiodes die variëren per organisatie/functie. Als we de integrale sourcing van personeel in historisch perspectief bezien, is het leuk om te beseffen dat niet zo lang geleden, daarvoor totaal geen aanleiding bestond. Vòòr de jaren dertig, veertig was er geen ontslagrecht, waren er geen machtige vakbonden en werkte eigenlijk iedereen als zzp er. Dat was duidelijk, maar niet altijd sociaal en eerlijk. Vervolgens kregen mensen in de jaren veertig tot en met tachtig een vaste dienstbetrekking. Mensen kwamen in dienst en vertrokken als pensionado. Goed beschermd door het ontslagrecht en andere wetten. Er waren nog wel zelfstandigen, zoals bijvoorbeeld boeren of notarissen, maar het onderscheid was gemakkelijk en duidelijk te maken. Toen kwam Frits Goldschmeding in 1960 op het idee om een uitzendbureau te beginnen, later Randstad genaamd. Anno 2014 zijn er payrolbedrijven, uitzendbureaus, detacheringsbureaus, adviesbureaus die hun mensen detacheren, ict-bedrijven die heel veel mensen op uurbasis uitlenen en ingenieursbureaus die mensen uitlenen aan de overheid, die voorheen nog bij diezelfde overheid in dienst waren. De wereld is er niet duidelijker op geworden. Vakbonden, overheid, en werkgevers worden geconfronteerd met plotselinge veranderingen. Personeel komt via heel veel meer verschillende ingangen, en in grotere getalen binnen. Via de directiekamer (bijvoorbeeld de accountant), stafdirecteuren (bijvoorbeeld het communicatiebureau), via het lijnmanagement, onderaannemers en leveranciers. Dus nu de wereld van vast personeel, flexwerkers, zzp ers en detacheringskrachten volledig door elkaar heenloopt, is een verkokerde benadering van dit vraagstuk niet langer toereikend. 1.5 Waarom een integrale werving strategie? Naast de eerder geschetste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in organisaties is er nog een belangrijke reden voor een integrale werving strategie. Personeel is een kritische succesfactor en kostenpost voor organisaties. De totale loonkosten in 2013 waren ongeveer 323 miljard (CBS). Het percentage van deze loonkosten dat toebehoort aan mensen die op tijdelijke basis ingezet worden door organisaties, is vanwege definitieverschillen niet helemaal duidelijk. Laten we het erop houden dat het minimaal 15% (48,5 miljard) is en maximaal 35% (113 miljard). Het is hoe dan ook een significant deel van de totale loonkosten. Deze belangrijke kostenposten verdienen uw integrale aandacht. Het doorvoeren van verbeteringen vanuit de functionele silo s is niet langer effectief. Recruitment, mobiliteitsadviseurs en inkoop hebben de afgelopen jaren echt niet stilgezeten. Vanuit hun eigen silo s hebben ze significante verbeteringen doorgevoerd. De inhuur van personeel is binnen de meeste organisaties geprofessionaliseerd en onder controle. Er is flink gereorganiseerd. Verzuim is aangepakt en primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn (voor zover mogelijk) aangepast aan de tijd. Ook het begeleiden van medewerkers van werk naar werk is sterk verbeterd.

16 integrale aanpak voor het werven van personeel 15 Recruitment heeft aandacht besteed aan de procesefficiency en het terugleggen van activiteiten in de lijn (bijvoorbeeld bijwonen van sollicitatiegesprekken). HR geeft (terecht) fors minder uit aan externe werving & selectiekosten en job boards door meer zelf te doen, te kiezen voor goedkopere middelen of scherper te onderhandelen. De meeste inspanningen hebben geresulteerd in verbeterde prestaties en (forse) besparingen. Een ongewenst neveneffect van het verbeteren vanuit de diverse silo s is dat problemen en kosten vaak worden verplaatst naar andere silo s of andere delen van de waardeketen. Met een integrale werving strategie verlaag je de totale personele kosten en zorg je er bovendien voor dat het lijnmanagement beter wordt bediend. Niet geheel onbelangrijk. De omgeving van organisaties verandert en wel steeds sneller. Directies en het lijnmanagement reageren daarop. Het lijnmanagement eist steeds meer van recruitment, HR en inhuurdesks om sneller en directer te schakelen. Er worden vaak andere specialismen en andere typen mensen gevraagd. Volgens een onderzoek van Labor Redimo is de post & pray & hire doorlooptijd voor vacatures nog steeds 30 tot 90 dagen! Dit is niet meer van deze tijd. Het lijnmanagement wil mórgen plug & play mensen. Ze verwachten dit ook, omdat de doorlooptijd voor inhuur gemiddeld schommelt tussen een dag en drie dagen. En omdat concepten zoals bol.com in de privé-omgeving steeds normaler worden: vandaag besteld morgen in huis. Duidelijk is dat de huidige post, pray & hire processen op de schop gaan. Een gemiddelde recruiter of HR-adviseur heeft anno 2014 geen inzicht in de kosten per contracttype. Ze maken dan ook vaak een verkeerde afweging die fors duurder kan uitvallen. Een gemiddeld maandsalaris kan niet worden omgerekend naar een uurtarief. Kostenbewusteloosheid is een mooie term die Jan Snijder, voorheen Direct Concern Inkoop van Stork N.V. daarvoor eens gebruikte. Vast eruit? -> Flex erin! Vast en flex eruit? -> Uitbestedingen omhoog! Headcount omlaag? -> Externe payrolling omhoog! Dit hoor je in elke organisatie wanneer er een reorganisatie wordt doorgevoerd. Doordat de organisatie niet één lijn trekt, krijgt de directie noodzakelijke veranderingen niet (geheel) doorgevoerd. Overigens is het soms een bewuste strategie om fors(er) te snijden in het vaste personeelsbestand, waarbij een toename van tijdelijke inhuur van te voren is ingecalculeerd. Hoe dan ook, een integrale benadering zorgt voor meer grip op de instroom van personeel en verlaging van de operationele kosten. Steeds meer organisaties gaan dan ook aan de slag met dit vraagstuk en boeken interessante resultaten. Het Rijk (Expertisecentrum Organisatie en Personeel: EC&OP) tracht vooralsnog vanuit een meer adviserende rol de verschillende Rijksonderdelen te bewegen om een integraal beleid en strategie te ontwikkelen. Zij leveren meerdere, steeds beter functionerende integrale personeelsdiensten. ING heeft het management van de inhuurdesk (frontoffice) en recruitment samengevoegd. Menzis heeft een instroomdesk voor vast en flexibel personeel geïmplementeerd. ASML werkt aan een instroomdesk, bemand door Accenture. Labor Redimo adviseert kleine, grote en hele grote organisaties met als doel de werving van personeel integraal te gaan benaderen. Omdat dit een heel voor de hand liggend antwoord is op de in dit hoofdstuk gepresenteerde vraagstukken. Een integrale werving strategie voor personeel is waarschijnlijk de beste manier om de totale personele kosten verder te verlagen, de organisatie wendbaarder te maken en het bedrijfsresultaat te verbeteren. Terug naar inhoudsopgave

17 16 hoofdstuk 2 eigenaarschap & omgeving In vakbladen en op internet circuleren vele artikelen en discussies over het eigenaarschap van dit vraagstuk. Meestal is de strekking dat HR het eigenaarschap moet pakken, want het gaat over personeel. Wij vinden deze discussie in eerste instantie niet zo relevant. Uitgangspunt moet zijn dat de verschillende functionele eigenaren (stakeholders) in het belang van de organisatie denken. Zij moeten kundig en eerlijk genoeg zijn om de belangen van alle functionele eigenaren (HR, inkoop, IT, finance, et cetera), de managers, de bureaus, het personeel en de organisatie zorgvuldig tegen elkaar af te wegen. Zo lang dit (grotendeels) nog niet het geval is, vinden wij een discussie over wie de baas moet zijn, tijdsverspilling. Wanneer echter niet aan deze uitgangspunten wordt voldaan, wordt de discussie omtrent het eigenaarschap wel relevant of wordt het een duw- en trekproject. Om dit bestuurbaar en werkbaar te houden, adviseren wij grote bedrijven om een stuurgroep samen te stellen, voorgezeten door de directeur van de organisatie of een van de divisies. In kleinere bedrijven zijn directeuren verantwoordelijk voor meerdere functionele gebieden. Dat maakt het meestal een stuk eenvoudiger. Om een integrale wervingsstrategie te kunnen formuleren moet je veel talen kunnen spreken, namelijk minimaal die van de manager, HR, inkoop en recruitment binnen de organisatie. Maar je moet ook beschikken over vaardigheden zoals luisteren, analyseren, politieke sensiviteit, combinerend denken en overtuigen. Dat alles in een persoon is bijna niemand gegeven. Daarom is het onze ervaring dat deze trajecten ook door meerdere mensen worden uitgevoerd, die vanuit verschillende disciplines en competenties als team dit traject kunnen realiseren. Figuur 2 Integrale benadering van instroom Arbeidsmarkt en bureaus. Vast en flex. Zelf direct schakelen De juiste spelers op de juiste plaats tegen de juiste voorwaarden en kosten Arbeidsmarkt vijver Arbeidsinstroom Organisatie Labor Redimo

18 integrale aanpak voor het werven van personeel 17 Terug naar inhoudsopgave

19 18 hoofdstuk 3 de drie kernvragen De invoering van een integrale werving strategie varieert per organisatie. Toch hebben wij ervaren dat in elk traject drie kernvragen zorgvuldig in onderstaande volgorde beantwoord moeten worden. Deze drie kernvragen zijn: 1. Welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? 2. Welke marktbenadering pas ik toe? 3. Hoe wil ik de operationele uitvoering organiseren? Schematisch ziet dat er als volgt uit: Kernvraag 1: welke clusters van functies (behoefte) kan ik definiëren? Kernvraag 3: hoe wil ik de operationale uitvoering organiseren? Kernvraag 2: welke markt- en wervingsstrategie pas ik toe? Personele behoefte Dienstverleners intern Dienstverleners extern Bureaus Arbeidsmarkt Personele behoefte van: Directie Lijnmanagement Projectleiders Overige afdelingen Ingedeeld in functies: Functie 1: xx Functie 2: xx Recruitment Outplacementdesk Inhuurdesk Shared Services Administratieve afdelingen Interne personele intermediairs Arbeidspoolmanagers W&S bureaus BPO recruitment Brokers administratief Broker met zoekfunctie BPO inhuur =>MSP Payroll bedrijven Screeningbureaus Aanbieders virtuele arbeidspools HR-Marktplaatsen Leveranciers van technologie (vms, ats, etc.) Leveranciers van personeel Uitzendbureaus Detacheerders Consultancy Overige bedrijven Werkzoekenden Werknemers via uitzendbureaus Werknemers via detacheringsbureaus Werknemers via adviesbureaus ZZP Tijdelijke opdracht Boventallig Interim vacature Vacature Vraag Operationele uitvoering Aanbod Labor Redimo Het vaststellen van de integrale werving strategie begint met het verkrijgen van inzicht in de cijfers. Indien er een strategische personeelsplanning (SPP) beschikbaar is, dan is dit waarschijnlijk een goede bron van informatie. Maar meestal is de SPP op een hoger abstractieniveau vastgesteld. Of alleen gericht op het personeel dat in loondienst is. In die gevallen moet de analyse een slag dieper worden uitgewerkt. Nadat de benodigde cijfers beschikbaar zijn, kunnen de huidige functies worden ingedeeld in functieclusters en functiesegmenten.

20 integrale aanpak voor het werven van personeel 19 Met de informatie, verkregen uit stap 1 (kernvraag 1), onder de arm gaan projectgroepleden naar de lijnmanagers die het meeste van doen hebben met de functies/functieclusters. Om een integrale werving strategie te bepalen, moet je meer gevoel zien te krijgen bij de functieclusters ten aanzien van vele aspecten die in de volgende hoofdstukken worden behandeld. De belangrijkste hiervan zijn: impact van het functiecluster op de organisatie, knelpunten, piekmomenten en de kwaliteit van het huidige personeel. Indien er geen SPP voorhanden is moet een (high-over) inschatting van veranderingen in de vraag naar personeel binnen het functiecluster worden gemaakt. Ook dat kan alleen in samenspraak met het lijnmanagement. In deze gesprekken wordt getoetst of de functieclusterindeling, die op basis van deskresearch is gemaakt, klopt. Als deze indeling juist is, wordt op basis van de verkregen informatie van het lijnmanagement, historische gegevens en marktinformatie een voorlopige opzet gemaakt van de marktbenadering per functiecluster. En deze voorlopige opzet wordt wederom gedeeld en besproken met het lijnmanagement, de grootverbruikers. Als de eerste twee kernvragen zijn beantwoord, is het tijd om na te denken hoe de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel georganiseerd gaat worden. Eventueel op basis van een gedifferentieerde benadering per functiecluster(s) en/of functiesegment(en). In deze fase wordt bijvoorbeeld nagedacht of processen moeten worden uitbesteed aan een interne inhuurdesk of aan een externe partij zoals een MSP. Of dat alle instroomactiviteiten worden uitbesteed, behalve voor de kritische functies. Maar ook of nieuwe systemen noodzakelijk zijn. De onderstaande aspecten worden uitgewerkt of de kaders daarvoor worden vastgesteld. Procesinrichting Systeeminrichting (benodigde technologie) Organisatie-inrichting (intern, extern, ophanging in de organisatie) De bemensing (rollen/functies/competenties) Benodigde stuurinformatie In de volgende drie hoofdstukken behandelen wij de drie kernvragen. Terug naar inhoudsopgave