Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see

Transcriptie

1

2 A4-projectmanagement - Management guide

3 Andere uitgaven bij Van Haren Publishing Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT-management, - Architecture (Enterprise en IT), - Business management en - Projectmanagement. Deze uitgaven worden uitgegeven in verschillende talen in series, zoals ITSM Library, Best Practice, IT Management Topics en I-Tracks. VHP is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere The Open Group, PMI-NL, IPMA-NL, CA, Getronics, Pink Elephant. Onderwerpen per domein zijn: IT (Service) Management / IT Governance ASL BiSL CATS CMMI COBIT ISO ISO ISO/IEC ISPL IT Service CMM ITIL V2 ITIL V3 ITSM MOF MSF Architecture (Enterprise en IT) Archimate TOGAF TM GEA Business Management EFQM ISA-95 ISO 9000 SixSigma SOX SqEME Project-, Programmaen Riskmanagement A4 Projectmanagement ICB / NCB MINCE M_o_R MSP PMBOK PRINCE2 Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website:

4 A4-Projectmanagement Een overzicht van de methode Management Guide René Hombergen

5 Colofon Titel: A4-Projectmanagement - Een overzicht van de methode Over de methode A4 A4 - Een overzicht van de methode Projectmanagement zijn A4 - Aanleveren van het Projectresultaat de volgende uitgaven beschikbaar: A4 - Activeren van de Projectwerkzaamheden A4 - Afwegen van de Projectvoortgang A4 - Afronden van het Project A4 - Afstemmen met de omgeving Auteur: Redactie: Uitgever: René Hombergen Manon Müller-Janssen Van Haren Publishing B.V. ISBN: Illustraties: Vormgeving & Opmaak: Omslagontwerp: Idee en ontwerp, René Hombergen Realisatie, Jacob Lagerweij CO2 Premedia bv, Amersfoort CO2 Premedia bv, Amersfoort Druk: Eerste druk, eerste oplage (uitgeverij Elix), 2003 Tweede druk, eerste oplage (uitgeverij Elix), 2006 Derde druk, eerste oplage, (Van Haren Publishing) mei 2009 Copyright: A4-Projectmanagement B.V., Van Haren Publishing B.V. en René Hombergen, 2003 en Niets uit deze uitgave mag vermenigvuldigd, vastgelegd in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden op of via enig medium, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of op een andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever en de auteur. Voor het overnemen van delen van deze uitgave in bloemlezingen, readers of andere compilatiewerken dient men vooraf schriftelijk overeenstemming te bereiken met uitgever en auteur. Ondanks alle zorg die aan deze uitgave is besteed kunnen er eventueel fouten in voorkomen. Uitgever en auteur verzoeken u bij het constateren daarvan direct contact op te nemen. Zij aanvaarden geen aansprakelijkheid voor het optreden van eventuele fouten.

6 Voorwoord A4-Projectmanagement is een eigentijdse aanpak voor organisaties die effectief en pragmatisch projecten willen uitvoeren. A4-Projectmanagement is zeer toegankelijk, easy to learn, easy to use en biedt toch alle diepgang waar een projectmanagementmethode aan moet voldoen. Vanuit een helder en overzichtelijk concept worden alle projectvraagstukken benaderd. Het concept benadrukt de overeenkomsten met het werken in de lijn in plaats van de verschillen. A4-Projectmanagement is dan ook niet alleen voor projectmanagers geschikt maar met name ook voor opdrachtgevers. De vier A s van A4 helpen de opdrachtgever om vier juiste vragen te stellen aan de projectmanager. Inmiddels blijkt de oorspronkelijke A4-Projectmanagementmethode uit 2003 geen eendagsvlieg te zijn. Veel organisaties maken gebruik van A4-Projectmanagement. Er zijn inmiddels vier verdiepende vervolgboeken verschenen; één per kwadrant: Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden. Daarnaast is een aparte uitgave A4 Afstemmen beschikbaar. A4-Projectmanagement kent ook een certificeringstelsel, verdeeld over vijf niveaus: A t/m E. Iedere kandidaat kan geheel geautomatiseerd een examen op zijn of haar niveau en op een geschikt tijdstip afleggen. A4-Projectmanagement wordt hierin professioneel ondersteund door Andriessen & Partners. In het voorjaar van 2004 heb ik René Hombergen benaderd en aangegeven dat wij voornemens waren de A4-Projectmanagementmethode op te nemen in het boek `De Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement` de tien meest bruikbare methoden voor Nederlandse organisaties. Een uitgave van IPMA (International Project Management Association) en adviesbureau Berenschot. Wij waren enthousiast over deze nieuwe loot aan de stam van projectmanagement. René reageerde zeer enthousiast. Het is goed om te zien dat de A4-Projectmanagementmethode een zeer volwassen ontwikkeling heeft doorgemaakt. Het doet mij plezier dat ik aan het begin van die ontwikkeling heb mogen staan en verheug mij op wat komen gaat. Niet alleen de vervolgboeken die de details laten zien, maar ook de nieuwe versie van dit overzichtsboek dat voor u ligt, is geschikt voor het volgende decennium.

7 VI Ik ben er van overtuigd dat A4-Projectmanagement een toegevoegde waarde heeft voor de ontwikkeling van het vakgebied Projectmanagement en voor uw organisatie. Ik wens u veel leesplezier. Ron J. Vinken Projectdirector Getronics Consulting Zoetermeer 2009

8 Samenvatting Je kunt ervoor kiezen om elke opgave een project te noemen. Het hele leven, de kop koffie die je zo dadelijk gaat halen. Op elke opgave kun je elementen van projectmatig werken toepassen. Projectmatige aanpak Het vergt bepaalde vaardigheden om iets niet alleen een project te noemen, maar om van een passende opdracht een project te maken, door op die opdracht een samenhangende projectmatige aanpak toe te passen. Dit boek geeft weer hoe je dat doet. Afspraken over doelen, resultaat en acties De eerste vraag die daarbij speelt is welke opdrachten je projectmatig aanpakt en voor welke opdrachten een andere aanpak meer geschikt is. Je pakt dié opgaven projectmatig aan, waarbij sprake is van een op te leveren resultaat dat bepaald kan worden, dit resultaat voor de organisatie nieuw is en de bijdrage vastgesteld kan worden die dit resultaat aan de doelen levert. Arbeidsdeling en -coördinatie, binnen en buiten A4-Projectmanagement beeldt een project af als een combinatie van twee spanningsbogen: die van binnen en buiten het project en van arbeidsdeling en coördinatie. Met deze twee assen kunnen alle benodigde onderdelen van een projectaanpak gegroepeerd worden. A4-Projectmanagement deelt een project in vier gebieden in, met één verbindende kern. De vier gebieden betreffen: Aanleveren Activeren Afwegen Afronden In de kern van de vier gebieden staat Afstemmen. Afstemmen met de directe en indirecte omgeving over hetgeen je gaat maken, hoe je dat gaat doen, hoe je dat gaat volgen en hoe je dat gaat beëindigen. Volgorde Je doorloopt de stappen in bovengenoemde volgorde. De prioriteit ligt bij het bepalen van het wat. Daarna volgt het hoe. Deze scheiding is niet altijd geheel te handhaven, soms moet je vooruitkijken naar het hoe, om het wat te kunnen bepalen. De volgorde

9 VIII is dan ook niet altijd strikt in de tijd toe te passen. Qua belang staat bij een project de resultaatbepaling voorop en is de projectweg volgend. Je wilt vooraf bepalen wat je gaat maken. De volgorde van Aanleveren, Activeren, Afwegen en Afronden geldt zeker qua prioriteit en vaak ook in de tijd. Figuur 0.1 De vier projectgebieden Aanleveren Aanleveren betreft het wie en het wat van een project. Je focus richt zich op hetgeen je gaat opleveren en op degenen aan wie je gaat opleveren. Je bepaalt het in de nabije toekomst op te leveren resultaat en de onderweg te verstrekken informatie. Het resultaat is datgene wat je als projectleider daadwerkelijk gaat opleveren. Dit resultaat draagt bij aan het doel dat je opdrachtgever voor ogen heeft. Het op te leveren resultaat is een middel voor zijn doel. Aanleveren geef je vorm door: opdrachtgever en opdrachtnemer te benoemen; te bepalen wie, naast je opdrachtgever, de acceptanten van het projectresultaat zijn; de toekomstige situatie en de huidige plaats te bepalen; het doel, het globale resultaat en de bijdrage aan het doel vast te stellen; het resultaat duidelijk af te bakenen en helder te specificeren; de haalbaarheid van de projectweg te verkennen; de communicatie die je gaat plegen te schetsen; een overeenkomst af te sluiten met de opdrachtgever; een kick-offmeeting te houden met de betrokkenen bij het project.

10 IX Activeren Activeren vormt het tweede kwadrant van A4-Projectmanagement. Het betreft het indelen van de projectactiviteiten binnen de projectomgeving. Nadat het wat bepaald is, volgt het hoe. Bij Activeren luidt de vraag: hoe ga je het resultaat behalen? In het derde en vierde kwadrant volgen de vragen: hoe ga je de voortgang volgen en hoe ga je het resultaat Afronden en overdragen aan je omgeving? Activeren geef je vorm door: de tijd grof in te delen door middel van een fasering; de activiteiten vast te stellen die je moet uitvoeren om het resultaat te behalen; de planning vast te stellen; een risicoanalyse uit te voeren; na te gaan of je een deel wilt uitbesteden, capaciteit wilt inhuren of alles zelf wilt doen; de inrichting van je project vast te stellen. Afwegen Bij Afwegen gaat het om het beheersen van alle activiteiten die leiden tot het resultaat. Je monitoort de voortgang door een aantal aspecten expliciet onder de loep te nemen. Het betreft formele voortgangsaspecten zoals risico, organisatie, geld, tijd, informatie, contracten en kwaliteit. Maar ook motivatie en samenwerking, de meer informele aspecten. Afwegen geef je vorm door: te bepalen welke aspecten van projectvoering voor je project van belang zijn; voor deze aspecten normen te bepalen; metingen op deze aspecten te verrichten; op basis van deze metingen zelf bij te sturen; je opdrachtgever te informeren over de uitkomst van je metingen, je eigen bijsturing en hem misschien verzoeken om managementacties en -besluiten te nemen voor de zaken die je niet zelf op kunt lossen. Je kunt bij de te meten aspecten gebruikmaken van een standaardrijtje van elf: voortgang, risico s, informatie, contracten, kwaliteit, personeel, organisatie, communicatie, huisvesting, geld en tijd. Het doel van de uitgevoerde metingen ligt in het bijsturen van het project. Je kunt aan een project zeer veel meten. Het is een kunst alleen zinvolle metingen te doen. Beperk je tot de zaken die een duidelijke indicatie geven van de voortgang om het resultaat op tijd op te kunnen leveren.

11 X Afronden Aan het einde van je project volgen decharge en evaluatie. Decharge is de vaststelling dat je je opdracht hebt uitgevoerd en dat je van verdere verplichtingen betreffende deze projectopdracht ontheven bent. Nog openstaande losse eindjes, details die je nog niet hebt kunnen Afronden, draag je over aan de lijnorganisatie. Een project kent vrijwel altijd een gebrek in de oplevering, dat nazorg behoeft. Het perfecte project bestaat immers niet. Deze nazorg kan geleverd worden door een beperkt in stand te houden projectorganisatie of worden overgedragen aan de lijn door middel van een dechargedocument. Decharge regelt vrijwaring en overdracht. Een project kent vrijwel altijd extra effecten, die niet voorzien zijn bij de resultaatspecificatie. Een evaluatie is een prima hulpmiddel om deze effecten te achterhalen. In een evaluatie bespreek je ook wat de leerpunten/ leerervaringen zijn rond projectmatig werken. Je kunt leren van je eigen project en deze leerervaringen overdragen aan de organisatie. Bij de afronding van een project verricht je de volgende acties: voer een evaluatie uit; stel een dechargedocument op ten behoeve van vrijwaring bij een overdracht; organiseer een afsluitende bijeenkomst; laat bijvoorbeeld de opdrachtgever een borrel uitbrengen op het behaalde succes. Bij grote projecten voer je deze drie acties afzonderlijk uit, bij kleine projecten kun je ze combineren. Figuur 0.2 Projectafronding... een volledig resultaat opleveren

12 XI Afstemmen Het verbinden van het projectresultaat met de omgeving vormt het doel van het A4- projectmanagementgebied Afstemmen. Het gaat om een overkoepelende A. Afstemmen is nodig om de relevante personen en groepen bij je project te betrekken. Je wilt van hen informatie omdat je onmogelijk alles zelf kunt bedenken en omdat de wereld continu verandert. Je wilt je project tijdig kunnen aanpassen, wanneer de omstandigheden daarom vragen. Daarnaast wil je dat je projectresultaat geaccepteerd wordt. Dat bevorder je met een vroegtijdige afstemming. Afstemmen kun je in een eenvoudige vorm expliciet ordenen, als volgt: boodschap stel vast welke boodschap je wilt overbrengen of welke vraag je wilt stellen; actoren-analyse met welke actoren wil je communiceren, bijvoorbeeld leden van de ondernemingsraad, omwonenden, schrijvende pers; middelenplan met welke communicatiemiddelen wil je actoren benaderen, bijvoorbeeld met een persoonlijk gesprek, een diapresentatie of een roadshow; de communicatie zelf wie communiceert wanneer met wie, met gebruikmaking van welk middel; ofwel een specifiek communicatieplan om een boodschap te brengen of een vraag te stellen. Afstemmen maakt integraal onderdeel uit van de vier A4-projectmagementgebieden. Bij Aanleveren stem je af met je opdrachtgever en je acceptanten, bijvoorbeeld gebruikers en beheerders en verken je je actoren, bijvoorbeeld vertegenwoordigers van koepelorganisaties of politieke partijen. Als deze actoren al nodig zijn om het op te leveren projectresultaat vast te stellen, krijgen zij een actieve rol. Als je opdrachtgever en de acceptanten voldoen voor je resultaatbepaling, breng je de actoren in beeld voor het vervullen van een vooralsnog relatief passieve rol, om vooral informatie te ontvangen. Bij Activeren blijf je in contact staan met je omgeving door de risico s nader te analyseren en je gedetailleerde communicatieplan vast te stellen. Je vertelt je opdrachtgever en acceptanten hoe je het project gaat aanpakken, inclusief de afstemming met de omgeving. Bij Afwegen volg je de voortgang, de verwachte acceptatie en stem je de bijsturing expliciet met je opdrachtgever af. Bij Afronden evalueer je of het projectresultaat inderdaad geaccepteerd wordt door de omgeving en draag je restzaken over aan je opdrachtgever en de acceptanten.

13 XII Vier sjablonen A4-Projectmanagement werkt met vier sjablonen om de afstemming tussen projectleider en opdrachtgever te bevorderen. Per gebied betreft het er één, namelijk: Projectovereenkomst. Plan van aanpak. Voortgangsrapportage. Decharge. Deze vier sjablonen zijn voldoende voor het maken, uitvoeren, volgen en beëindigen van een project. Bij meer sjablonen wordt projectmanagement al snel complex en formalistisch. Bij minder dreigt een project te veel verkennend en improviserend te blijven en wordt er te weinig vastgelegd. Met de vier A s van A4 van de vier kwadranten krijg je een helder, conceptueel kader om vanuit te handelen. Met de vier sjablonen voorzie je een project van vier concrete instrumenten om dit handelen te ondersteunen en te communiceren met je opdrachtgever.

14 Inhoudsopgave 1 Inleiding Doel van dit boek Wat is een project? De A4-methode Plaatsbepaling van de methode Voordelen van de A4-aanpak Leeswijzer Aanleveren Opdrachtgever en opdrachtnemer Acceptanten Ist-situatie en Soll-situatie Doel, resultaat en bijdrage Afbakening Specificatie Haalbaarheid Te verrichten communicatie Schatting van het benodigde budget Overeenkomst Startbijeenkomst Aanleveren samengevat Activeren Fasering Work Breakdown Structure Planning Risicoanalyse Uitbesteding Inrichting Kosten Plan van aanpak Activeren samengevat...65

15 XIV 4 Afwegen Welke aspecten? Een elftal Voortgang Risico s Informatie Contracten Kwaliteit Personeel Organisatie Communicatie Huisvesting Geld Tijd Sluit af met een voortgangsrapportage Afwegen samengevat Afronden Decharge: vrijwaring en overdracht Evaluatieonderzoek Afsluitende bijeenkomst Afronden samengevat Afstemmen als kern Opdrachtgever Acceptanten Actoren Communicatiemodel Boodschap wat? Actoren-analyse wie? Benadering van actoren waarmee? Communicatieplanning wanneer door wie? Kanttekeningen Afstemmen samengevat Verantwoording en dank 111

16 hoofdstuk 1 Inleiding Een opdrachtgever heeft graag enige zekerheid dat de projectmanager die verantwoordelijk is of wordt voor het opleveren van het projectresultaat, ook daadwerkelijk zal gaan opleveren. Een projectmanager van zijn kant streeft naar een zelfde zekerheid omtrent de vraag of hij het gestelde resultaat met zijn team kan bereiken of niet. Beide partijen willen de onzekerheid reduceren. Voor zover er garanties omtrent de toekomst kunnen worden gegeven, kunnen deze door het kiezen van een juiste aanpak groter worden. De afgelopen zestig jaar zijn diverse vormen van aanpak voor projectmatig werken ontstaan. Het toepassen daarvan verhoogt de kans op succes van een project aanzienlijk. A4-Projectmanagement vormt een recent ontstane, vernieuwde aanpak die inzicht en overzicht verschaft. Met een beknopt en systematisch raamwerk en met als doelstelling de kans van slagen van een project te vergroten. 1.1 Doel van dit boek Projecten bestaan al zo lang als de mensheid bestaat. Lang voordat er sprake was een geïndustrialiseerde samenleving, werkten mensen aan projecten. Te denken valt aan het bedrijven van landbouw, of het stichten van steden, het bouwen van piramides of de Chinese muur, het opwerpen van terpen. Dit alles kun je projecten noemen. Je kunt verschillende grootheden, bijvoorbeeld het hele leven of de kop koffie die je zo dadelijk wellicht gaat halen, als een project beschouwen. Het vraagt echter om vaardigheid om iets niet alleen een project te noemen, maar van een passende opdracht een project te maken.

17 2 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e Figuur 1.1 De eerste projecten? De bouw van piramiden... Ervaring als handvat Bij alle oude projecten in ruime en in strikte zin beschikten de projectleiders en -deelnemers vrijwel altijd over enige kennis van het onderwerp: het vooraf bepaalbare resultaat en ook over enige ervaring vanuit voorgaande projecten. Met deze kennis van de inhoud en ervaring uit voorgaande projecten, kon elk volgend project het beoogde succes gaan opleveren, of mislukken. Veel meer indicaties dan een goed of een slecht gevoel vooraf waren hiervoor niet te geven. Hoe pak je projecten aan? Als je meent dat een voorliggende opdracht geschikt is om er een project van te maken, is de eerstvolgende vraag of je met de eerder opgedane ervaring als zodanig genoegen wilt nemen, of dat je deze ervaring in een gesystematiseerde vorm tot je wilt nemen. Wil je met behulp van beschikbare, redelijk objectiveerbare kennis nagaan of deze opdracht een project kan worden en er met die kennis een project van maken, of neem je genoegen met subjectieve ervaringen? Kortom, wens je gebruik te maken van een methode, of niet? Een methode als hulpmiddel Een methode kan de kans op slagen vergroten en die op falen verkleinen. Het is een middel om tot een optimaal eindresultaat te komen; geen doel op zich. Projecten kunnen ook met een methodische aanpak mislukken. Er zijn altijd al projecten geweest die succes of mislukking kenden en dat zal altijd zo blijven. Met het toepassen van een methode, of zonder.

18 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e 3 Falende opleveringen van overheidsprojecten Vanuit de publieke sfeer zijn enkele voorbeelden van mislukte projecten genoegzaam bekend. Als je de aandacht op deze voorbeelden focust, blijft het verwonderlijk dat zovele bruggen en viaducten gewoon overeind staan en blijven staan. Voorbeeld mislukt project Galloping Gertie Het wellicht meest bekende voorbeeld van een project dat jammerlijk faalde, is dat van de Tacoma-brug, een in 1940 opgeleverde hangbrug over de Tacoma Narrows in Washington. Saillant is dat juist in dat tijdperk in militaire kringen in de Verenigde Staten projectmanagement als een bewuste methodische discipline begon te ontstaan. Gallopping Gertie is het bouwwerk gaan heten. Beelden van een golvend wegdek en knappende tuien gaan nog steeds de hele wereld over. Ze blijven fascineren. Het voorbeeld wordt in vele handboeken civiele techniek aangehaald. Een voorbeeld van hoe het niet moet. Een technisch en dus vooraf goed berekenbaar en voorspelbaar resultaat dat niet is bereikt. Maar de vraag wat dan fout ging, is nog steeds niet definitief beantwoord. De berekeningen over de beton- en staalconstructies zijn plausibel, de gebruikte materialen en de uitvoering deugden ook. Wellicht heeft het gelegen aan ontoereikende voorspellingen over windturbulenties. Waarschijnlijker is echter dat er foutieve aannames zijn gedaan omtrent het gedrag van de tuien. Deze gedragen zich, volgens de huidige theorie, niet - zoals destijds aangenomen in de rekenmodellen - volgens een patroon van lineaire uitrekking, maar als een samenstel van niet-lineaire veren. Voorbeeld niet geheel geslaagd project De Zwaan Een recenter voorbeeld uit Nederland: de in de visuele media met veel bravoure als een architectonisch hoogstandje aangekondigde Erasmusbrug, ook bekend onder de bijnaam De Zwaan, die na enkele dagen gesloten moest worden wegens een onvoorzien klapperen van de tuien. Gelukkig kon dit euvel met een aanpassing snel worden hersteld. De tuien werden alsnog onderling verbonden, waardoor hun uitslag beperkt kon blijven. Zeperds in het bedrijfsleven Voor een overheid is het falen van een project vaak lastig te verbergen. In het bedrijfsleven is dit makkelijker, maar ook daar gaan dingen mis.

19 4 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e Voorbeeld mislukt project van enkele eeuwen geleden Ruim drie en een halve eeuw geleden, toen er van methodisch projectmanagement nog geen sprake was, werd voor de koning van Zweden, na jarenlange arbeid, in Stockholm eens een nieuw schip te water gelaten dat een groter formaat had dan alle tot dan toe gebruikte. Het betrof een gevaarte van zestig meter lang, dat dertienhonderd ton water kon verplaatsen. Een ongekende prestatie voor die tijd. Onder leiding van oppermeester scheepsbouwer Hendrik Hubertszoon uit Nederland is het schip gebouwd. De admiraal van de vloot heeft het op stabiliteit getest door dertig man heen en weer te laten draven. Op zondag 10 augustus 1628 waren alle hoogwaardigheidsbekleders aanwezig voor de tewaterlating: Het schip meerde af en zonk onmiddellijk. Voorbeeld mislukt project met dramatische afloop... De Titanic We herinneren ons ook de onzinkbaar geachte Titanic. In die tijd een kroonjuweel van de scheepvaartindustrie. Vergaan op zijn eerste vaart. Het schip stuitte op een ijsberg en ging in een paar uur ten onder. Met elfhonderd doden als gevolg. Slechts vierhonderd mensen overleefden de reis. Voorbeeld niet geheel geslaagd project Het gras van de Arena Hoewel zwaar door de overheid gesubsidieerd, was de Amsterdam Arena een privaat project. Daar werd de totale lichtcapaciteit voor het groeien van het gras vooraf als voldoende berekend. Achteraf bleek dat de benodigde inval vanaf de zijkant onvoldoende was en dat de behoefte van het gras aan ventilatie groter was dan vooraf ingeschat, dan wel bekend (verondersteld). Het gevolg voor de Arena is een slecht grastapijt dat vijf tot zes keer per jaar vervangen moet worden. Terwijl tribunes en skyboxen perfect in orde zijn, voldoet de kern van het (voetbal) stadion niet. Ook het geluid blijkt in een vol stadion niet optimaal te zijn. De kwaliteit hiervan is met een nieuwe (dure) installatie wellicht nog te verbeteren, het gras van de Arena zal echter in het huidige bouwwerk nooit heilig kunnen worden. Geslaagde projecten Gelukkig zijn er ook meer dan voldoende tot de verbeelding sprekende projecten die wel succes kennen.

20 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e 5 Voorbeeld geslaagde projecten Een voorbeeld van een geslaagd project is de Afsluitdijk. Of de Deltawerken met de beweegbare dam in de Oosterschelde. Ondanks budgetoverschrijdingen en wat technische mankementen (die pas achteraf ontdekt werden), zijn dit geslaagde projecten geweest. Of denk aan de invoering van de Euro, die alle banken en De Nederlandsche Bank vrijwel probleemloos hebben laten verlopen. Een verzekeringspremie Een verzekeringspremie voor het slagen van een project ligt in de aanpak. Eerst bezinnen en dan beginnen. Je zoekt een aanpak om de dingen weloverwogen te gaan doen. Dit vraagt om een investering. Op het moment dat je nadenkt en voor een aanpak kiest, ben je nog niet aan het project begonnen. Het kiezen voor een weloverwogen aanpak kun je beschouwen als de premie die je betaalt om de kans van falen te verminderen en die van het slagen te verhogen. Een juiste aanpak verkleint de onzekerheidsfactor. Methode Nieuw aan eigentijdse projecten is dat het succes ervan op een verantwoorde manier bevorderd kan worden. Niet alleen kennis van het onderwerp en ervaring, maar ook gesystematiseerde kennis van projecten op basis van deze ervaringen is daarbij van belang. Je kunt kiezen voor een methode die bestaat uit een aantal opgeslagen, bewezen en overdraagbare concepten en gereedschappen. Een methode kan daarmee bewust worden aangewend om een projectresultaat te bereiken. Geen garanties Concepten en gereedschappen geven geen garanties. Een methode kan helpen, maar doet zelf niets. Mensen maken een project. Om een projectopdracht te laten slagen, is het ook noodzakelijk dat de projectmedewerkers kennis hebben van de project inhoud, dat zij gemotiveerd zijn en dat de projectleider over leidinggevende capaciteiten beschikt. Een helpende hand Dit boek handelt niet over projectinhoud en over algemene vaardigheden van projectmedewerkers, zoals het vermogen om gemotiveerd te zijn of je te laten motiveren en ook niet over de algemene leidinggevende kwaliteiten van een projectleider.dit boek is een hulpmiddel om projecten vorm te geven.

21 6 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e Een kookboek met recepten die kunnen bijdragen aan het bereiken van een goede maaltijd. Echter, met alleen boekenkennis en zonder gevoel en ervaring, kan het gerecht toch mislukken. Door A4-Projectmanagement toe te passen kun je de inhoud van een project ordenen. Je reduceert de onzekerheid die met een project gepaard gaat. 1.2 Wat is een project? Waarin verschillen projectactiviteiten met lijnactiviteiten? Je kunt het onderscheid niet relevant achten en alles een project noemen, of juist niets.in de ene opvatting zie je elke organisatie als tijdelijk en specifiek, een project. In de andere opvatting ga je er vanuit dat je in de lijn ook alle vernieuwingsvraagstukken oppakt, alles is lijn ; een fabriek bestaat niet zonder de noodzaak om de fabriek in de toekomst te vernieuwen. Tussen deze twee extreme opstellingen bestaan andere mogelijkheden om tot een zinvol onderscheid van project of lijn te komen. Alles is een project Sommige mensen noemen een organisatie als geheel een verzameling projecten, omdat ook organisaties eindig zijn. De gemiddelde levensduur van een bedrijf is ongeveer vier jaar. Veel bedrijven bestaan uiteindelijk minder dan twee jaar, al zijn er enkele die het eeuwen volhouden. En sommige religieuze organisaties bestaan al vele millennia. Figuur 1.2 Een methode als kookboek; niet het koken zelf

22 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e 7 Niets is een project Andere mensen daarentegen stellen (enigszins filosofisch) dat er eigenlijk nooit sprake kan zijn van projecten in de zin van nieuwe opgaven, omdat alles in de wereld al eens eerder is bedacht en het slechts de kunst lijkt daar aansluiting bij te vinden. Het onderscheiden van projectmanagement Het lijkt weinig vruchtbaar en hoogstens een aardig academisch tijdverdrijf om diep op deze zwart-witdiscussie in te gaan. Is niet alles een project? Is er wel ooit iets nieuws onder de zon? Zinvoller lijkt het om de vraag te bezien op zijn betekenis voor het bedrijfsmatig verrichten van activiteiten. Vijf werkvormen Bij een project gaat het om het bereiken van een nieuw resultaat dat voorspelbaar en maakbaar is. Een project staat als werkvorm naast andere werkvormen. A4- Projectmanagement baseert zich op een onderscheid in vijf werkvormen: 1. creatief werken; 2. beleidsmatig werken; 3. projectmatig werken; 4. dienstgericht werken; 5. routinematig werken. Figuur 1.3 Afspraken en werkvormen Verschillende afsprakensets Waarover maak je afspraken? Bij elk soort activiteit hoort een andere afsprakenset.

23 8 a4 projectmanagement - een ov e r z i c h t va n de me t h o d e 1. Creatief werken Bij creatief werken maak je afspraken over de te bereiken doelen. Hoe wordt het doel ondersteund? Het creatief werk is een middel om het doel te ondersteunen. Je spreekt van tevoren in ieder geval af dat je van het werk verwacht dat er een bijdrage aan het bedrijfsdoel geleverd wordt. Afspraken over het op te leveren resultaat en over de te verrichten acties zijn bij creatief werken nauwelijks te maken. Voorbeeld creatief werken Reclame Bij sommige reclamecampagnes wordt eerst vastgesteld dat de omzet of naamsbekendheid omhoog moet. Soms wordt op voorhand niet eens vastgesteld of dit door middel van advertenties, spotjes of bijvoorbeeld alleen het streven naar meer free publicity moet gebeuren. Hoewel de reclamemakers hun scala aan creatieve technieken meestal gedisciplineerd afwerken, komt hun campagne niet zelden tot stand op basis van een plotselinge ingeving op een moment dat zij niet eens aan het werk waren. 2. Beleidsmatig werken Bij beleidsmatig werken betreffen de afspraken niet alleen de doelen, maar ook de te verrichten activiteiten. Hier kun je wel een aantal acties afspreken, maar is op voorhand niet te bepalen tot welke resultaten deze zullen leiden. Los van resultaten moet je de acties voortdurend toetsen op hun bijdrage aan het doel. Voorbeeld beleidsmatig werken Voorlichting Als een overheid bijvoorbeeld de onderwijsparticipatie van vrouwen aan exacte vakken wenst te verhogen, stuurt zij vooral op communicatieve acties. Wat is hun effect met betrekking tot het te bereiken doel? 3. Projectmatig werken Bij een project maak je afspraken over een te bereiken doel, een op te leveren resultaat en over de uit te voeren acties. Een enkele keer is het doel erg algemeen, bijvoorbeeld imagoverbetering van een natie of bijdrage aan de wetenschap zoals bij het Apollo-