Dilemma s. in waardecreatie. Management accounting en control

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Dilemma s. in waardecreatie. Management accounting en control"

Transcriptie

1 Management accounting en control Dilemma s in waardecreatie Een kijkje in de keuken bij een zestal shared service centers, alle zes werkzaam op het gebied van human resources (hr ssc s), sommige ook nog op andere terreinen. De ssc s maken deel uit van een kennisnetwerk, met als doel kennis delen en kennis vermeerderen door onderlinge uitwisseling. De accenten liggen op inrichting (interne organisatie), relaties (interne verbanden en governance) en processen (optimalisatie). Opvallend is dat er geen significante verschillen blijken te zijn tussen onder nemingen (for-profits) en niet-ondernemingen (non-profits en not-for-profits). Omvang en complexiteit van de organisatie lijken veel meer bepalend te zijn. 18 september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september 2012

2 Tekst: Menno Hoeksema en Aukje Vrijstein drs. M.L. Hoeksema en drs. A.J. Vrijstein zijn partners van de Maatschap Iris Adviesgroep, Praktijk voor Strategie Control en Managementontwikkeling (www.irisadviesgroep.nl) Met medewerking van leden Kennisnetwerk ssc 2011: drs. A.M.C. Bamberg (ssc Networks), drs. G.R. Boekhout RC (Hogeschool InHolland), A. van Dongen (BIS Industrial Services), drs. E.H.F. Nugteren (Dienst Landelijk Gebied) en enige andere leden Ervaringen van hr ssc s Waardecreatie is het doel van ieder bedrijf. Ook van interne bedrijfseenheden, zoals shared service centers (ssc s). Indirect creëren deze waarde, door verhoging van de effectiviteit van de directe bedrijfseenheden, door kostenreductie of door beide. Volgens de theorie moeten ook ssc s om succesvol te kunnen zijn consequent de focus richten op één waardecreatiestrategie. De andere waardedisciplines moeten zich op zogenaamd drempelniveau bevinden. In de praktijk doen zich hier dilemma s voor. Wat als drempelniveau moet worden beschouwd, lijkt contingent te zijn. De literatuur, met name Treacy en Wiersema, onderscheidt drie strategieën voor waardecreatie: product leadership (innovatie); customer intimacy (klantgerichtheid, voorzien in behoeften) en operational excellence (cost leadership). Waardemaximalisatie vereist een consequente keus voor één van de drie. De andere twee moeten op zogenaamd drempelniveau zijn. Maar wat moeten wij verstaan onder drempelniveau? Is dit te concretiseren? Is hierover iets te zeggen in termen van contingency? De indruk bestaat dat customer intimacy voorwaarde is voor operational excellence. Efficiency bestaat niet zonder effectiviteit. Bovendien bestaan er bij ssc s wederzijdse procesmatige afhankelijkheidsrelaties tussen leverancier en klant. Waardecreatiestrategieën zijn dus niet onafhankelijk van elkaar, zeker niet op langere termijn. Wanneer de organisatie onder druk komt, vertoont zij de reflex tot nadruk op operational excellence. Dit leidt echter op de lange duur slechts tot tunnelvisie en niet tot de gewenste efficiency. Voor dit laatste is voldoende aandacht voor customer intimacy nodig. Waardecreatie strategie Volgens de theorie van Treacy en Wiersema kiezen marktleiders voor één waardediscipline om in uit te blinken en passen zij het daarbijbehorende werkmodel consequent toe. Dit werkmodel is een coherent geheel van operationele bedrijfsprocessen, bedrijfsstructuur, managementsystemen en managementcultuur. De kern van het werkmodel bestaat uit een verzameling bedrijfsprocessen die bepalend zijn voor het vermogen van een bedrijf om de hoogste waarde aan de klant te bieden en daarbij winstgevend te zijn. Op de twee overige waardedisciplines presteert het succesvolle bedrijf op drempelniveau. Dat is goed genoeg; het minimum dat de klant verwacht. De keuze voor een bepaalde waardediscipline heeft ingrijpende consequenties voor de producten/diensten die het bedrijf aanbiedt en de manier waarop, organisatie, medewerkers en cultuur. Enige voorbeelden hiervan in figuur 1. Operational excellence Product leadership Customer intimacy Organisatie Strak opgelijnde organisatie, gevat in processen en procedures met focus op efficiëntie. Sterk gericht op het meten en monitoren. Vaak gedreven door een visie en dromen. Zeer flexibele organisatiestructuur. Gericht op het vinden, selecteren en opkweken van de juiste innovaties. Vaak met een ingebouwde aanmoediging om werktijd creatief te besteden. Gericht op lange-termijnklantrelaties door het diepgaand kennen van de individuele klanten en het verzorgen van aangepaste totaaloplossingen. Daardoor vaak complexere (matrix)organisatieen/ of hoge mate van decentralisatie. Veel beslissingsbevoegdheid bij medewerkers die dicht bij de klant staan. Product/ productie Gericht op standaardisering en schaalvergroting. Minimum aan variatie, focus op elimineren van verspilling. Groot gewicht bij R&D. Precair evenwicht tussen aanmoediging van innovatie-initiatieven en aanbrengen van een commercieel verantwoorde focus. Het product is meer dan het product alleen. Het totaalpakket is op maat van de klant. R&D is doordrongen van klantkennis (en dit gebeurt vaak in samenwerking met klanten). Personeel Duidelijke taakverdeling, gedrild team. Efficiënte transacties: processen en systemen opgelijnd met een focus op snelheid en gemak van de transacties met leveranciers en klanten. Vaak sterk onderbouwd met informatietechnologie, verregaand geautomatiseerd en geïntegreerd. Van nature meer focus op het individu, op het werven en opleiden. Vaak enige gezonde interne rivaliteit. Grote oplossingsgerichtheid, groot belang van persoonlijk initiatief. Medewerkers halen een aanzienlijk deel van hun energie uit klantcontact en uit het koesteren van langdurige klantrelaties. Figuur 1. Waardedisciplines en bedrijfsmodel september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september

3 Management accounting en control Vragen/dimensies Helden ssc Geoptimaliseerd ssc Adaptieve en continu lerende ssc Wie is je klant? Ongecoördineerde klantfocus. Iedereen die zich als klant presenteert wordt bediend. Klanten zijn duidelijk geïdentificeerd en contractueel vastgelegd (sla s) Klantenfocus richt zich ook op nieuwe productklant combinaties Wat lever ik? Diensten zijn ruim omschreven. Het niveau is beperkt expliciet gemaakt. Producten zijn gestandaardiseerd en beschreven in productencatalogus. Aantal producten/diensten breidt zich verder uit. Naast standaard producten tegen standaard prijzen ook maatwerkdienstverlening tegen maatwerkprijzen. Wat verwacht de customer? Kostenreductie. Verdergaande kostenreductie. Partnership bij optimalisering van (interne-) werkprocessen. Wat verwacht de sponsor? Kostenreductie. Verdergaande kostenreductie en waterdichte controls. Partnership ssc en klanten. Wat verwacht de consumer? Zelfde service en producten als voorafgaand aan uitbesteding en liefst beter/meer. Service en producten zoals in sla s overeengekomen Plus advisering en continue (kwaliteits)verbetering. Hoe organiseren wij de relatie? Afspraken op basis wensen klanten (dus gedifferentieerd naar klant) en vaak op basis van gewoonten en mondeling. Klantcontact is vastgelegd in uniforme procedures. Hier wordt hard aan gewerkt maar nog niet altijd naar gehandeld. Naast uniforme procedures gezamenlijke projecten op basis van ketendenken. Organisatie, control en governance Structuur inside-out, tbv s zijn door hr ssc bepaald. Vaak inside-out denken. Tbv s zijn vastgelegd. Producten en diensten (sla) worden getoetst aan de verwachting van de klant. Een zekere transparantie in de kostenstructuur. Ssc wordt geaudit en acties worden genomen om alle noodzakelijke controls in te richten Duidelijke structuur voor klanten, leveranciers en medewerkers. Tbv s zijn helder. Duidelijkheid over proceseigenaarschap, de pdc en sla s en de bijdrage van alle ketenpartners. Gezamenlijke prestatieindicatoren zijn vastgesteld en de manieren om te meten en verbeteren. Externe klanten kunnen geholpen worden. Kosten en opbrengsten zijn transparant. Marktconform. Vastgelegde procedures voor het klantcontact. Helpdesk handelt naar processpecifieke situaties (bu, seizoen of type medewerker) Processen en procedures Onduidelijke procedures die gedifferentieerd zijn naar klant, niet zijn vastgelegd en multi-interpretabel. Transparante uniforme processen en procedures zijn opgesteld en geïmplementeerd, maar dit is nog niet altijd tot klanten doorgedrongen. Processen, procedures en activiteiten zijn transparant beschreven. Procesverbeterprocedures met de klant. De processen zijn geïntegreerd in het klantproces. Samenwerking met externe partijen. Informatietechnologie en infrastructuur Verschillende it-systemen naast elkaar. Eén it-systeem. Klantcontact professionaliseren door telefonische helpdesk, ess, mss. It-infrastructuur wordt gerationaliseerd en op een eenduidige manier ingericht. Medewerkers en managers hebben toegang tot relevante informatie via ess en mss. De it-infrastructuur is toegespitst op verschillende gebruikersgroepen. Crm-systeem (medewerkergegevens en belhistorie). Medewerkers hebben toegang tot gepersonaliseerde informatie. Managers hebben toegang tot de gegevens van hun medewerkers en krijgen tijdig bericht van mutaties en van het aflopen van termijnen. De infrastructuur is geïntegreerd met de klant en ketenpartners. Mensen en cultuur Géén eenduidige opgeleide en getrainde medewerkers. Medewerkers handelen vanuit oude werksituatie. De medewerkers worden getraind en hun werkzaamheden krijgen focus (taakdifferentiatie) Het bewustzijn van toegevoegde waarde van het hr ssc aan het primaire proces groeit, ook bij de klant. Alle medewerkers zijn speciaal opgeleid en getraind en kennen hun toegevoegde waarde. De medewerkers hebben een klantgerichte houding en hun salaris is deels afhankelijk van de prestaties van het ssc. Rouleren tussen frontoffice en backoffice. Figuur 2. Volwassenheidsniveaus ssc Volwassenheidsniveaus Vanaf zijn oprichting verloopt de ontwikkeling van een ssc gefaseerd. In het kennisnetwerk werden drie zogenaamde volwassenheidsniveaus onderkend: het helden ssc, het geoptimaliseerde ssc, het adaptieve en continu lerende ssc. Op basis van deze indeling werd een groeimodel ontwikkeld. In matrixvorm is dit weergegeven in figuur 2. Wat hier volwassenheidsniveaus heet, is ook wel aangeduid als ontwikkelingsfasen. De ontwikkelingsfasen worden onderscheiden op basis van de verschillen in de kenmerken die ssc s in de verschillende stadia van hun ontwikkeling te zien geven. Het helden ssc is te vergelijken met de initiatiefase, implementatiefase en de overlevingsfase (chaosfase); het geoptimaliseerde ssc met de consolidatiefase en het adaptieve en continu lerende ssc met de ontwikkelfase. Enige jaren geleden had nog geen enkel van de aan de toenmalige 20 september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september 2012

4 kennisnetwerken deelnemende financial ssc s de ontwikkelfase bereikt, hetzelfde geldt voor dit kennisnetwerk. Nog geen enkel hr ssc is op het adaptieve en continu lerende volwassenheidsniveau gekomen. Dat dit binnen afzienbare tijd binnen bereik komt, verwacht ook niemand. De vraag klinkt zelfs of je dat wel moet willen. Zoals in figuur 2 te zien is, gaat de groei van helden ssc naar geoptimaliseerd ssc en eventueel verder naar adaptief en continu lerend ssc gepaard met grote veranderingen met betrekking tot klanten, geleverde diensten, relaties, organisatie, control, governance, processen en procedures, informatietechnologie en infrastructuur, mensen en cultuur. Waardecreatie door het ssc In verreweg de meeste gevallen creëert het ssc indirect waarde. Door kostenreductie (die ook daadwerkelijk tot reductie van gelduitgaven leidt) beïnvloedt het ssc de uitgaande geldstroom in positieve zin. Hoe sneller de uitgavenreductie een feit is, hoe groter de waardecreatie. Voor zover verhoging van de effectiviteit van het functioneren van directe eenheden tot vermindering van gelduitgaven of verhoging van geldinkomsten leidt, creëert het ssc eveneens indirect waarde. In zeldzame gevallen levert een ssc rechtstreeks betaalde diensten aan externe cliënten. Dan is er sprake van directe waardecreatie door het ssc. Sinds medio jaren negentig van de vorige eeuw heeft de door vooral de ict-ontwikkeling mogelijk geworden schaalvergroting in indirect operationele en ondersteunende functies ssc-vorming mogelijk gemaakt en gestimuleerd. Dit is eigenlijk interne outsourcing door gedecentraliseerde business units (met rendements- of winstverantwoordelijkheid). Volgens de theorie creëert het ssc waarde door verhoging van efficiency en kwaliteit van de interne dienstverlening. Door de verschillende ontwikkelingsfasen heen verschuift de nadruk geleidelijk van efficiency naar kwaliteit. In de praktijk is kostenbesparing meestal de aanleiding tot ssc-vorming en blijft de nadruk daar ook op liggen. Waardecreatie moet dan dus komen van vermindering van de uitgaande geldstroom. Bij de start en in de fase van het helden ssc doet zich hierbij een aantal problemen voor zoals: verzuimen in de business case een nulmeting uit te voeren, of dit onvolledig of gebrekkig te doen, waardoor vergelijking moeilijk of zelfs onmogelijk is; door frictieverschijnselen, samenhangend met reorganisatie en veranderingen en door benodigde omschakelen inwerktijd stijgen de kosten aanvankelijk eerder dan dat zij dalen; onvoldoende draagvlak en weerstanden stellen het ssc dikwijls aanvankelijk onder druk. Dit heeft ook te maken met de noodzakelijke standaardisatie van processen, Alle ssc s benadrukken de noodzaak tot het verleiden van de klanten systemen, procedures en activiteiten om efficiencyvoordelen te kunnen realiseren. De vanaf de oprichting aanvankelijk dikwijls nog klantgerichte werkwijze van het ssc verandert hierdoor in een procesgerichte. Met zijn vragen en problemen wordt de klant een efficiencybederver. Het volwassenheidsniveau geoptimaliseerd ssc betekent dat deze standaardisatie in voldoende mate is bereikt, de ernstigste weerstanden zijn overwonnen en ssc en klanten in zekere mate op elkaar zijn ingespeeld. Dilemma s van de hr ssc s De aan het kennisnetwerk deelnemende ssc s functioneren in verschillende typen bedrijven. Drie in ondernemingen, waarvan twee internationaal, één binnen een (grote) not-for-profit en twee binnen de overheid. De deelnemende ssc s waren verschillend van omvang. Voor alle deelnemers geldt dat een beweging van klantgerichtheid naar operational excellence is ingezet. Kostenbesparing is prioriteit nummer één. Bij de ondernemingen is dit onder druk van de marktomstandigheden. Bij overheid en not for profit onder druk van bezuinigingstaakstellingen en politieke prioriteiten. Bijgevolg is er momenteel binnen de ssc s meer aandacht voor middelen en processen dan voor de klanten: de organisatie(onderdelen) waaraan het ssc zijn diensten levert. Over het algemeen hebben de klanten echter geen belang bij de oplossingen die dit typisch op operational excellence gerichte beleid oplevert. In de situatie voordat het ssc bestond, hadden de afzonderlijke organisatieonderdelen immers hun eigen hr-functie. Het initiatief tot instelling van het ssc is niet van hen gekomen. Vaak is er weerstand, als gevolg van ervaren verlies. En zodra het ssc de slag maakt naar procesgericht werken neemt deze weerstand eerder toe dan af. Alle ssc s benadrukten dan ook de noodzaak tot het verleiden van de klanten. De belangrijkste consequenties voor het ssc van de keuze voor een bepaalde waarde discipline zijn aangegeven in figuur 3. Bij ieder item is een bepaalde kolom dominant: bij Operational excellence: processen en systemen, bij Klant: producten en diensten, bij Innovatie: cultuur en mensen. Drie dilemma s zijn hieruit af te leiden: processen en systemen: standaardisatie versus communicatiemiddelen, producten en diensten: selfservice versus klanttevredenheid, mensen: draagvlak versus cultuur. Bij processen en systemen gaat het om standaardisatie tegenover maatwerk. De organisatie(leiding) heeft voorkeur september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september

5 Management accounting en control Kostenbesparingen zijn niet altijd administratief zichtbaar en doen zich grotendeels buiten het ssc voor voor goedkope standaardoplossingen, de klant voor duurder maatwerk. Mogelijkheden van (standaard)applicaties beperken de mate waarin selfservice op klantspecifieke wensen kan worden afgestemd. Functionaliteiten ten gunste van maatwerk brengen dikwijls te hoge kosten met zich mee. Bij producten en diensten gaat het om selfservice en klanttevredenheid. Bij het invoeren van selfservice is een zeker minimum aan klantgerichtheid een kritische succesvoorwaarde. Naast de technische aspecten betekent dit aandacht voor de klant en communicatie. Bij mensen gaat het om het creëren van draagvlak en werken aan een klantgerichte cultuur. Onrust in de organisatie en interne druk brengen hoge kosten met zich mee. Deze zijn moeilijk te meten of te kwantificeren. Meestal behoren ze tot de indirecte organisatiekosten; indirecte negatieve kasstroomeffecten van verminderde effectiviteit en efficiency in het functioneren van organisatie eenheden en medewerkers. In dit opzicht blijkt binnen het kennisnetwerk geen verschil te bestaan tussen overheidsorganisaties en ondernemingen. Financiële druk en nadruk op kostenreductie is er overal, evenals de reacties daarop binnen de organisatie en de frustraties. Onder druk om te komen tot operational excellence doen zich de zelfde dilemma s voor. Binnen het kennisnetwerk bestaat er eensgezindheid over dat onder druk meer aandacht aan de klant gegeven zou moeten worden, maar dat in tegenstelling daartoe de klant juist vaak uit het oog wordt verloren en de aandacht eenzijdig gericht wordt op de processen. Er werd zelfs gesproken van overorganiseren, noodverbanden aanleggen en eindigen met tunnelvisie. In tegenstelling daartoe is het echter belangrijk met de klanten de problemen als gezamenlijk te herkennen en te streven naar gezamenlijke oplossingen. Hiervoor moeten de medewerkers (professionals) dan wel de ruimte krijgen. Er was een deelnemend ssc waar men ervaring heeft met bewuste communicatie met de klanten. Ze gaan naar de klant toe en bespreken de scores van het klanttevredenheidsonderzoek. Soms moeten ze dan uitleggen waarom iets echt niet kan. Dit draagt in ieder geval bij aan een verbeterde sfeer en meer onderling begrip. Ze spreken van customer relationship management: het verleiden van klanten. Ze zijn van mening dat het ssc veel commerciëler moet worden. Dit betekent denken in termen van doelgroepen, managen van de verwachtingen van klanten, en dergelijke. Maar ook: precies weten en herkennen waar de tachtig procent standaard zit. Sturen op klanttevredenheid leidt dus tot kostenreductie. Echter: het voordeel is dikwijls moeilijk te meten, bijvoorbeeld het indirecte positieve kasstroomeffect van effectiever of efficiënter functioneren van managers en hun organisatie-eenheden; het voordeel doet zich dikwijls pas op langere termijn voor; het voordeel is niet administratief zichtbaar, het bestaat uit indirecte positieve kasstroomeffecten; het voordeel valt in andere organisatie-eenheden dan het ssc zelf. Aandacht voor de klant moet betrekking hebben op het voorkomen van problemen en vragen, maar ook op het wegnemen van zorgen. Daarnaast is aandacht nodig voor de eigen sscorganisatie en de andere betrokkenen, zoals de leiding en andere interne dienstverleners. Voor het relatiebeheer werden als basisregels onderkend: wek reële verwachtingen (managen van klantverwachtingen); zorg voor voldoende en effectieve communicatie met klanten; houd rekening met de organisatiecultuur; deze heeft veel invloed op de verwachtingen van klanten. Met het oog hierop moeten medewerkers worden getraind en hierin moet de hele keten worden betrokken, ook degenen die geen rechtstreeks klantencontact hebben (back Item Processen Producten/diensten Mensen Operational excellence Standaardisatie en harmonisatie Ict (Registratie: voorwaarde voor efficiency) Prestatie-indicatoren Product-diensten catalogus Selfservice (Uitbesteden-zelfdoen) Kennis en vaardigheden medewerkers Draagvlak ssc-model Klant Registratie Communicatie (Customer intimacy) Klanttevredenheid Pi s: normen en meten (Selfservice) Cultuur (vanuit de klant) Kennis en vaardigheden medewerkers Innovatie Ict Regierol Selfservice concepten Klanttevredenheid Kennis en vaardigheden medewerkers Cultuur (innovatief) Figuur 3. Prioritering 22 september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september 2012

6 office). Het hele proces moet hierop worden ingericht. Onder druk valt een ssc, evenals andere organisatieonderdelen en hun management, gemakkelijk terug op eenzijdige nadruk op operational excellence. Oppervlakkig bezien lijkt er sprake te zijn van een dilemma tussen klantgerichtheid en operational excellence. Maar de oppervlakkige schijn bedriegt. Klantgerichtheid, meer in het algemeen customer intimacy, is eerder een essentiële voorwaarde voor succesvol werken aan operational excellence. Operational excellence alleen geen succes De klanten van het ssc, business units en andere organisatie-eenheden, hebben in het algemeen uit zichzelf geen belang bij uit het streven naar kostenreductie c.q. operational excellence voortkomende oplossingen zoals selfservice, gecentraliseerde ondersteunende diensten, en dergelijke. Daarom moet de klant worden verleid om weerstand tegen de veranderingen op te geven en zich open te stellen voor de nieuwe situatie. Ontzorgen van de klant en gezamenlijk met de klant vinden van oplossingen voor problemen is hierbij doelmatiger dan de klant proberen te maken tot afnemer van diensten, bijvoorbeeld met behulp van service level agreements (sla s). In dit laatste geval moet de klant zelf oordelen vormen en beslissingen nemen op gebieden waar hij zich onzeker voelt, wat hem bovendien tijd kost. Dit draagt niet bij aan acceptatie van het ssc. Kostenbesparende concepten zoals selfservice kunnen dan ook slechts met succes worden ingevoerd, als deze toegevoegde waarde hebben voor de klant en deze dit ook zelf zo ziet. Er zijn in dit opzicht geen belangrijke verschillen tussen ondernemingen en organisaties in de overheidssfeer. Blijvend commitment van de top is onontbeerlijk voor het creëren en onderhouden van het draagvlak voor het ssc en dit geldt overal. Klantgericht werken lijkt in eerste instantie tot hogere kosten te leiden, maar op termijn bespaart dit juist kosten. Deze kostenbesparingen zijn echter lang niet allemaal administratief zichtbaar en doen zich grotendeels buiten het ssc voor. Ze bestaan onder andere uit positieve kasstroomeffecten van tijdbesparing en verhoogde effectiviteit binnen de klantorganisaties. Bij toenemende nadruk op operational excellence, moet het ssc de aandacht dus juist op de klant richten. Eenzijdige nadruk op operational excellence leidt niet tot succes. Wat onder drempelniveau moet worden verstaan hangt niet alleen af van wat de klant als minimum verwacht. Samen met de klant moet dit minimum worden gevonden. Dit vereist klantgericht werken en ontzorgen van de klant. De uitkomst van dit proces zal voor verschillende situaties verschillend zijn. Vermoedelijk doen soortgelijke samenhangen zich ook voor in de andere relaties tussen de drie waardedisciplines, namelijk tussen product leadership en operational excellence en tussen product leadership en customer intimacy. Dat is hier echter niet aan de orde gekomen. Meer lezen?»» Graaf, H. de, M. Hoeksema, V. Kager en E. Kolthof, Haken en ogen bij het opzetten van een ssc, Tijdschrift Controlling, Kluwer, december 2004.»» Graaf, H. de, M. Hoeksema, V. Kager en E. Kolthof, 25 tips voor het managen van een ssc, Tijdschrift Controlling, Kluwer, februari 2005.»» Graaf, H. de, H. Gruis, M. Hoeksema, V. Kager en E. Kolthof, Positionering ssc luistert nauw, Tijdschrift Controlling, Kluwer, maart 2005.»» Graaf, H. de, M. Hoeksema, V. Kager en E. Kolthof, Koester de klant-leverancierrelatie, Tijdschrift Controlling, Kluwer, april 2005.»» Graaf, H. de, M. Hoeksema, V. Kager, E. Kolthof en G-J. Schnepper, Ook aandacht voor de zachte factoren, Tijdschrift Controlling, Kluwer, juni 2005.»» Heurik, A. van den, HR op de kaart. Innovatie door meedenken en meebeslissen, Sdu Uitgevers, advertentie september 2012 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Ordina Finance Management Consultants

Ordina Finance Management Consultants Ordina Finance Management Consultants Scoren met waardecreatie Capabilities! Ordina Artikelen Reeks SCOREN MET WAARDECREATIE Instrument om uw concurrentievoordeel te vatten. Inleiding Het is van doorslaggevend

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen Klanten binden door excellente dienstverlening Customer Excellence als onderscheidend vermogen De wijze waarop consumenten naar dienstverlening kijken, verandert met hoge snelheid. Steeds meer consumenten

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Customer Experience Management

Customer Experience Management Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

25 tips voor het managen van een SSC

25 tips voor het managen van een SSC OUTSOURCING V. Kager, directeur F&A Yacht, H. de Graaf, senior account manager Yacht, E. Kolthof, business development Yacht, M. Hoeksema, Iris Adviesgroep. De interne besturing van een SSC 25 tips voor

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie

Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Haal optimale waarde uit de leveranciersrelatie Over de afgelopen jaren zijn organisaties meer en meer afhankelijk geworden van hun leveranciers. In de huidige tijden is het voor organisaties nuttig en

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur

Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur DB-vergadering 09-07-2013 Beantwoording van vragen uit vergaderingen van het dagelijks bestuur, de commissies en het algemeen bestuur vraag van uit de vergadering van dagelijks bestuur dagelijks bestuur

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn!

Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Ready to go Pagina 1 van 12 Wij de ontwikkeling, het beheer en de service; U het gebruikersgemak en het resultaat; Samen succesvol zijn! Copyright Pagina 2015, 2 van 12 perbit bv Alle rechten zijn gereserveerd.

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Haken en ogen bij het opzetten van een SSC

Haken en ogen bij het opzetten van een SSC SHARED SERVICE CENTERS Kostenreductie is het hoofdmotief V. Kager, directeur F&A Yacht, J. de Graaf, senior account manager Yacht, E. Kolthof, business development Yacht, M. Hoeksema, Iris Adviesgroep

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Samenwerken! Noodzaak of Kans?

Samenwerken! Noodzaak of Kans? Brug tussen onderwijs en ondernemer Visie op CRM voor onderwijsinstellingen Samenwerken! Noodzaak of Kans? 14 oktober 2011 Samenwerken! Kans of Noodzaak? Overheid HBO instelling WO instelling Netwerk van

Nadere informatie

Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent. Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78

Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent. Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78 30196-08/05 Scholten Awater / Reclamebureau DplusM BV Scholten Awater B.V. Pastoor van Laakstraat 92, 6663 CC Lent Postbus 483, 6500 AL Nijmegen T: +31 (0)24 357 98 88 F: +31 (0)24 357 98 78 E: info@sa.nl

Nadere informatie

Koester de klantleverancierrelatie

Koester de klantleverancierrelatie OUTSOURCING V. Kager, directeur F&A Yacht, H. de Graaf, senior account manager Yacht, E. Kolthof, business development Yacht, M. Hoeksema, Iris Adviesgroep. Alles draait om een vertrouwensrelatie Koester

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE

KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE KLANTENMANAGEMENT IN DE ZWEMBADBRANCHE GET CONNECTED! PIETER DE ROOY ROOY.H@NHTV.NL ACHTERGROND NHTV INTERNATIONALE HOGESCHOOL BREDA OPLEIDINGEN OP HET GEBIED VAN LEISURE, TOERISME, HOSPITALITY, ENTERTAINMENT

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal.

De solide basis voor uw ICT-oplossingen. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. De solide basis voor uw ICT-oplossingen Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Overzicht en inzicht. Altijd en overal. Succes vereist een solide én flexibele basis, zeker voor bedrijven die willen blijven

Nadere informatie

INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN BEDRIJFSVOERING

INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN BEDRIJFSVOERING INTERGEMEENTELIJKE SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN BEDRIJFSVOERING Start, ervaringen, leringen en dilemma s van het in de praktijk werken met een gezamenlijk SSC SSC-congres, 7 november 2012, EO, Servicepunt71

Nadere informatie

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock

21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Presentatie Achmea Relatiegegevensbeheer tbv Platform Klantgericht Ondernemen 21 september 2011 Alex Folkerts Bas Kock Achmea doelstelling Meest vertrouwde verzekeraar (gewaagd doel) Bestaande verbeterplannen

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

TECHNISCH BEHEER. Zorgeloze kwaliteit. vandorp.eu

TECHNISCH BEHEER. Zorgeloze kwaliteit. vandorp.eu TECHNISCH BEHEER Zorgeloze kwaliteit TECHNISCH BEHEER Onze samenleving verandert snel. Waar in het verleden volstaan kon worden met een eenvoudig inspanningscontract voldoet dit veelal niet meer aan de

Nadere informatie

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen

KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen KPN ÉÉN Op weg naar ICT zonder zorgen Op weg naar ICT zonder zorgen Onze maatschappij verandert razendsnel onder invloed van technologische ontwikkelingen. De scheiding tussen de fysieke en virtuele wereld

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011

Kernwaarden versus principes. Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Kernwaarden versus principes Johan Hobelman Nieuwegein, november 2011 Enkele definities van architectuurprincipes: Fundamentele organisatiespecifieke keuzes Richtinggevende afspraken Regels en richtlijnen

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Klantcontact is mensenwerk. Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC

Klantcontact is mensenwerk. Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC Klantcontact is mensenwerk Optimale bereikbaarheid met de contactcenters van NEC Contact Center Solutions Mensen verbinden is onze passie Klanten waarderen een bedrijf positief als hun beleving over het

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

De reis naar een klantgerichte organisatie. Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009

De reis naar een klantgerichte organisatie. Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009 De reis naar een klantgerichte organisatie Maartje Rozinga Utrecht, 29 juli 2009 1 Aanleiding van de paper Railforum bestaat sinds 1992 en is het onafhankelijke kennisnetwerk van ruim 100 bedrijven en

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE ontwikkelt en verkoopt zetmeelproducten op wereldwijde schaal. Het verkoopteam werkte met een gefragmenteerde CRM (Customer Relationship

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Whitepaper. In vijf stappen naar een optimaal werkproces

Whitepaper. In vijf stappen naar een optimaal werkproces Whitepaper In vijf stappen naar een optimaal werkproces Een whitepaper van UNIT4 Accountancy 2013 Inleiding Accountants staan voor de uitdaging om efficiënter te werken. Jarenlang werd afgerekend op basis

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl

bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Het beste recept voor een efficiënte bedrijfsvoering

Het beste recept voor een efficiënte bedrijfsvoering Print Services Het beste recept voor een efficiënte bedrijfsvoering We zitten er bovenop met professioneel gereedschap Totale controle begint met professioneel gereedschap Voor het beste resultaat gebruikt

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL MEERKEUZEVRAGEN Tijd: 20 minuten Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. Vraag 1 Internet verkoop is niet langer gebonden

Nadere informatie

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012 Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Care for Systems. Inter Service Level Agreements

Care for Systems. Inter Service Level Agreements Care for Systems Inter Service Level Agreements Service: maximale beschikbaarheid Wat gebeurt er als de AV-installatie uitvalt in uw meldkamer, vergaderruimte of operatiekamer? Wat is de impact op de geplande

Nadere informatie

IT diensten op maat...

IT diensten op maat... IT diensten op maat... Even voorstellen. Interforce B.V. is een jong, dynamisch, kleinschalig automatisering- en dienstverlenend bedrijf van gedreven, klantgerichte en creatieve professionals, die stuk

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Beheersovereenkomst 2012-2016

Beheersovereenkomst 2012-2016 Beheersovereenkomst 2012-2016 Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT Marconi 16-02-2012 Strategie Wat? Strategy Execution is key! Geert De Preter MOVI-ICT 16/02/2012 Welke zin hoort niet thuis

Nadere informatie

Zie verder mijn gespecificeerde werkervaring

Zie verder mijn gespecificeerde werkervaring Curriculum Vitae Personalia Voornaam : Achternaam : Adres : PC + woonplaats : Telefoonnummer : E-mail : Geboortedatum en plaats : Burgerlijke staat : Nationaliteit : Skills / Expertise Werkervaring Optimalisatie

Nadere informatie

PPS: It s a service, not a building! Jos Barnhoorn

PPS: It s a service, not a building! Jos Barnhoorn PPS: It s a service, not a building! Jos Barnhoorn Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Facto Congres 26 mei 2011 Jos Barnhoorn Snr. Project Mgr. Johnson Controls Wie is Jos Barnhoorn?

Nadere informatie

Ontwerp van een SSC. ir. René Voets

Ontwerp van een SSC. ir. René Voets Ontwerp van een SSC ir. René Voets ontwerp van een ssc 17 november 2005 agenda introductie aanleiding tot ssc criteria voor ssc bezwaren voor een ssc migratie van een ssc introductie ontwerp van een ssc

Nadere informatie