volmaaktheid? Op weg naar de Management accounting en control
|
|
- Saskia van der Wolf
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Management accounting en control Op weg naar de volmaaktheid? Het ontwikkelingstraject van een shared service center (ssc) wordt dikwijls gezien als een vloeiende lijn. Als een groeipad naar een stabiele eindsituatie. In de praktijk blijkt het succesvol doorlopen van de verschillende ontwikkelingsfasen verre van vanzelfsprekend. Welke stappen zijn nodig om een geoptimaliseerd ssc te worden? En wat te doen om dat te blijven? En is het realistisch te streven naar doorgroei tot adaptief en zelflerend ssc? Of is deze laatste ontwikkelingsfase een ideaaltype dat slechts kan worden nagestreefd, maar niet bereikt? 26 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
2 Tekst: Menno Hoeksema en Aukje Vrijstein Drs. M.L. Hoeksema en drs. A.J. Vrijstein zijn partners van Maatschap Iris Adviesgroep ( en begeleiden kennisnetwerken Met medewerking Kennisnetwerk ssc 2011: A. van Dongen (Manager hr ssc BIS Industrial Services), B. van Randen (PPG Industries), P. Vlug (Manager ssc), Management ssc Dienst Landelijk Gebied, Management RWS Corporate Dienst, directie Services en enige anderen. Algemene leiding kennisnetwerken: drs. A.M.C. Bamberg Het ssc ontwikkelingstraject revisited In het kennisnetwerk dat we volgen begint de beschouwing van het ontwikkelingstraject vanuit de klant, met de volgende vragen: wie is de klant? wat levert het ssc? wat verwacht de klant? hoe organiseren wij onze relatie? Wat dit laatste betreft: de drie belangrijkste doelgroepen zijn customers, sponsors en consumers. Customers betalen voor de diensten die zij zelf gebruiken. De relatie is er een van prestatie en tegenprestatie, op basis van individueel gebruiksnut van de afnemers. Deze relatie kan worden geregeld door service level agreements (sla s) of door een producten/diensten catalogus (pdc). De zakelijke tegenpartij van het ssc is het management (directie) van de diensten afnemende bedrijfseenheden. De sponsor is gewoonlijk de bedrijfsleiding, de top van het bedrijf. Daar wordt het beleid ontwikkeld en de governance bepaald, inclusief de positionering van het ssc. De sponsor stelt binnen het raamwerk van deze governance geldmiddelen aan het ssc ter beschikking, op basis van collectief beschikbaarheidsnut. De eenheden die diensten afnemen betalen niet voor wat ze afnemen. Of zij betalen alleen voor door hen afgenomen extra diensten boven het basispakket. Sla s en dergelijke zijn nu niet nodig. Consumers nemen diensten af van het ssc zonder daarvoor (zelf) te betalen. Dit kunnen de diensten afnemende eenheden zijn in situaties waarin sponsors betalen. Maar ook individuele medewerkers binnen eenheden die customer zijn. Consumers nemen dus diensten af waarvoor reeds is Kennisnetwerk ssc We nemen een kijkje achter de schermen bij een zestal shared service centers. Zij maken deel uit van een kennisnetwerk ssc, met als doel kennis delen en vermeerderen door onderlinge uitwisseling. De accenten liggen op inrichting (interne organisatie), relaties (interne verbanden en governance) en processen (optimalisatie). De deelnemende ssc s zijn werkzaam op verschillende functionele gebieden. Wij richten hier de schijnwerper in het bijzonder op de hr-functie. Uiteraard heeft de op deze wijze ontwikkelde kennis een heuristisch karakter. In Tijdschrift Controlling 2012, afl. 9 werd aandacht besteed aan inrichting, relaties en processen. in Tijdschrift Controlling 2012, afl. 11 werd de schijnwerper gericht op de finance functie. Dilemma s in waardecreatie In het eerste artikel van deze serie (Tijdschrift Controlling 2012, afl. 9) is melding gemaakt van zogenaamde volwassenheidsniveaus. Dit in verband met het door een ssc consequent kunnen volgen van één van de drie waardecreatie-strategieën: product leadership, operational excellence of customer intimacy. Eigenlijk is dit pas mogelijk wanneer het ssc een bepaald volwassenheidsniveau heeft bereikt. Het vanaf de start succesvol doorlopen van het ontwikkelingstraject als geheel en van de afzonderlijke fasen daarbinnen is alleen daarom al geen vanzelfsprekende of vrijblijvende zaak. Er moet bewust aan worden gewerkt. Naast het ssc zelf, heeft het ook te maken met de volwassenheid van de doelgroepen. Dat zijn de klanten, de bedrijfsleiding en de andere betrokkenen binnen de organisatie waar het ssc functioneert. In dit artikel gaan wij nader in op de eigenschappen van het ontwikkelingstraject. Centrale vragen: Wat te doen om na de start van het ssc de volgende ontwikkelingsfase te bereiken? En wat om daarin te blijven, dat wil zeggen verder te groeien en terugval naar een voorgaande fase zo veel mogelijk te vermijden? En welke eindsituatie kan tenslotte worden verwacht of nagestreefd? Dilemma s in loyaliteit Het tweede artikel van deze serie (Tijdschrift Controlling 2012, afl. 11) is gebaseerd op de werkzaamheden van een eerder kennisnetwerk ssc. Het bevat de bevindingen en aanbevelingen van de werkgroep die zich binnen dat kennisnetwerk bezig hield met het ontwikkelingstraject en het daarbij passende management. Deze werkgroep definieerde de ontwikkelingsfasen van een ssc als volgt: 0. initiatiefase (beginsituatie); 1. implementatiefase (de feitelijke start van het ssc); 2. overlevingsfase (ook wel chaosfase genoemd); 3. consolidatiefase; 4. ontwikkelfase. Om scherp zicht te krijgen op de kenmerken van de onderscheiden fasen en op de verschillen per fase heeft de toenmalige werkgroep gebruik gemaakt van het 7S-model van McKinsey. Dit model is een hulpmiddel voor het effectief veranderen van een onderneming. Om een verandering effectief te kunnen realiseren, moet er een evenwichtige relatie zijn tussen Strategy, Structure, Systems, Style, Skills, Staff en Shared values. Aan de hand van deze zeven competentiegebieden heeft de projectgroep per ssc van de deelnemers de fasen van het ontwikkelingstraject beschreven en onderling vergeleken. TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart
3 Management accounting en control Vragen/dimensies Helden ssc Geoptimaliseerd ssc Adaptieve en continu lerende Wie is je klant? Wat lever ik? Wat verwacht de customer? (Customer: betaalt en gebruikt; er zijn meestal sla s) Wat verwacht de sponsor? (Sponsor: de top van het bedrijf, bedenker van het beleid; stelt financiële middelen beschikbaar voor het ssc) Ongecoördineerde klantfocus. Iedereen die zich als klant presenteert wordt bediend. 2. Wel beeld van de klanten. Géén sla s. Diensten zijn ruim omschreven. Het niveau is beperkt expliciet gemaakt. 2. Diensten zijn beschreven. Scheiding taken en bevoegdheden HR adviseur en hr ssc kan scherper. Kostenreductie. 2. Behoud kwaliteit, continuïteit dienstverlening, kortere doorlooptijden. Kostenreductie, transparantie. 3. Ja Wat verwacht de consumer? Zelfde service en producten als voorafgaand aan uitbesteding. (Consumer: afnemer, bijv. de managers van afdelingen; individuele 3. Ja, en liefst beter/meer. medewerkers; betalen niet zelf maar gebruiken wel (zoals bijvoorbeeld management rapportages) Hoe organiseren wij de relatie? Afspraken op basis wensen klanten (dus gedifferentieerd naar klant) en vaak op basis van gewoonten en mondeling. Organisatie, control & governance Structuur inside-out, T(aken) B(evoegdheden) en V(erantwoordelijkheden) s zijn door hr ssc bepaald. Klanten zijn duidelijk geïdentificeerd en contractueel vastgelegd (sla s). 1. Klanten zijn duidelijk geïdentificeerd; dit is niet vastgelegd in sla s. Producten zijn gestandaardiseerd en beschreven in productencatalogus. 1. Standaardisering van producten is in gang gezet; zelfde geldt t.a.v. beschrijving in productencatalogus. 3. Ja, aantal producten/diensten breidt zich verder uit. Verdergaande kostenreductie. 1. (Customer=directeuren) Optimalisering van de kwaliteit van dienstverlening; waar nodig uitbreiding van het dienstenpakket; kostenbeheersing. Verdergaande kostenreductie, good governance. 1. Good governance; optimalisering aansluiting dienstverlening op primaire proces; kostenbeheersing en waar mogelijk kostenreductie. 3. Ja, en waterdichte controls. Service en producten zoals in sla s overeengekomen. 1. (Consumer = managers/medewerkers) de klant is koning. Klantcontact is vastgelegd in uniforme procedures. Hier wordt naar gehandeld. 1. Klantcontact volgens omschreven procedures in ontwikkeling. 2. Automatisering hr processen. 3. Ja en hier wordt hard aan gewerkt maar nog niet altijd naar gehandeld. 4. Ja, in mindere mate. Vaak inside-out denken. Tbv s zijn vastgelegd. Producten en diensten (sla) worden getoetst aan de verwachting van de klant. Een zekere transparantie in de kostenstructuur. 1. Denken vanuit de klant is in ontwikkeling; tbv s zijn vastgelegd; toetsen van producten en diensten aan de verwachting van de klant wordt geformaliseerd; er is sprake van kostenbewaking richting de klant. 2. Afstemming over de producten en diensten met de klant. Transparantie in de kostenstructuur. 3. Ja en ssc wordt geaudit en acties worden genomen om alle noodzakelijke controls in te richten. ssc Klantenfocus richt zich ook op nieuwe product-klant combinaties. Naast standaard producten tegen standaard prijzen ook maatwerkdienstverlening tegen maatwerkprijzen. Partnership bij optimalisering van (interne) werkprocessen. Partnership ssc en klanten. Plus advisering en continue (kwaliteits-)verbetering. Naast uniforme procedures gezamenlijke projecten op basis van ketendenken. Duidelijke structuur voor klanten, leveranciers en medewerkers. Tbv s zijn helder. Duidelijkheid over proceseigenaarschap, de pdc en sla s en de bijdrage van alle ketenpartners. Gezamenlijke prestatie-indicatoren zijn vastgesteld en de manieren om te meten en verbeteren. Externe klanten kunnen geholpen worden. Kosten en opbrengsten zijn transparant. Marktconform. Vastgelegde procedures voor het klantcontact. Helpdesk handelt naar processpecifieke situaties (bu, seizoen of type medewerker). 28 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
4 Vragen/dimensies Helden ssc Geoptimaliseerd scc Adaptieve en continu lerende Processen & procedures Informatietechnologie & infrastructuur Mensen & cultuur Onduidelijke procedures die gedifferentieerd zijn naar klant, niet zijn vastgelegd en multi-interpretabel. 2. Procedures zijn duidelijk maar niet uniform. Implementatie is gaande. Verschillende it-systemen naast elkaar. Géén eenduidig opgeleide en getrainde medewerkers. Medewerkers handelen vanuit oude werksituatie. 2. Ja, m.u.v. het W&S-proces, verzuimproces, inhuurproces. Transparante uniforme processen en procedures zijn opgesteld en geïmplementeerd. 1. Stand van zaken verschilt per afdeling. Vastleggen processen en procedures is gaande; implementatie is tot nu toe nog onvoldoende gedocumenteerd. Er is ook aandacht voor samenwerking met de klant hierover. 2. Procedures zijn duidelijk maar niet uniform. Implementatie is gaande. 3. Ja, uniforme processen en procedures zijn opgesteld en geïmplementeerd, maar dit is nog niet altijd tot klanten doorgedrongen. 4. Ja, in mindere mate. Eén it-systeem. Klantcontact professionaliseren door telefonische helpdesk, ess, mss. It-infrastructuur wordt gerationaliseerd en op een eenduidige manier ingericht. Medewerkers en managers hebben toegang tot relevante informatie via ess en mss. 1. Technisch veel beschikbaar, veelal geïnitieerd vanuit de ondersteuning; integratie met wensen van de klant is gaande. 2. Bezig met de aanschaf van een personeelsinformatie systeem en tactische modules. Inzet SharePoint voor stroomlijnen hr-processen. De medewerkers worden getraind en hun werkzaamheden krijgen focus (taakdifferentiatie) Het bewustzijn van toegevoegde waarde van het hr ssc aan het primaire proces groeit, ook bij de klant. 1. Training en taakdifferentiatie is ingevoerd. Bewustzijn van de toegevoegde waarde van het ssc is op onderdelen aanwezig bij de klant en wordt geoptimaliseerd. ssc Processen, procedures en activiteiten zijn transparant beschreven. Procesverbeterprocedures met de klant. De processen zijn geïntegreerd in het klantproces. Samenwerking met externe partijen. De IT-infrastructuur is toegespitst op verschillende gebruikersgroepen. Crm-systeem (medewerkergegevens en belhistorie). Medewerkers hebben toegang tot gepersonaliseerde informatie. Managers hebben toegang tot de gegevens van hun medewerkers en krijgen tijdig bericht van mutaties en van het aflopen van termijnen. De infrastructuur is geïntegreerd met de klant en ketenpartners. Alle medewerkers zijn speciaal opgeleid en getraind en kennen hun toegevoegde waarde. De medewerkers hebben een klantgerichte houding en hun salaris is deels afhankelijk van de prestaties van het ssc. Rouleren tussen frontoffice en backoffice. Overzicht. Groeimodel SSC Het overzicht is ingevuld door vier deelnemers van HR SSC s betaald, of die door een sponsor collectief ter beschikking worden gesteld. Betalen voor individuele diensten (customerschap) komt in het bedrijfsleven meer voor dan bij de overheid. Sponsorschap zien wij ook in het bedrijfsleven wel, maar dat heeft dan dikwijls betrekking op een basispakket, waarboven voor specifieke diensten individueel moet worden betaald. Overigens hangt dit ook samen met de ontwikkelingsfase. Bij de start van ssc s is er veel sponsorschap. Overgang naar de consolidatiefase brengt dikwijls individueel betalen voor afgenomen diensten met zich mee. Sponsors willen efficiency en geen gezeur. Customers en consumers willen het liefst maatwerk. Ook de klanten moeten een zekere mate van volwassenheid bereiken. Het opvoeden van de klant en het managen van verwachtingen zijn voor het ssc-management tijdens de eerste fase dan ook belangrijke aandachtspunten. Het moet duidelijk worden dat niet alle individuele wensen kunnen worden vervuld. Inzicht in de kosten is hierbij belangrijk. Soms wordt om (politiek) strategische redenen door de bedrijfsleiding gekozen voor sponsorschap. Al dan niet expliciet onder het motto: wie betaalt bepaalt. Bij alle aan het kennisnetwerk deelnemende ssc s is sprake van gedwongen winkelnering. TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart
5 Management accounting en control Ontwikkelingsfasen Binnen het kennisnetwerk onderscheiden wij drie volwassenheidsniveaus van een ssc: het helden-ssc; het geoptimaliseerde ssc; het adaptieve en continu lerende ssc. Wij gebruiken hierbij een groeimodel, volgens onderstaande vier dimensies van hr op de kaart, met tussen haakjes de corresponderende competenties van het 7S-model: organisatie, control en governance (strategy, structure); processen en procedures (systems); informatietechnologie en infrastructuur (systems); medewerkers en cultuur (style, skills, staff, shared values). De ontwikkelingsfasen worden onderscheiden op basis van de verschillen in de kenmerken die ssc s in de verschillende stadia van hun ontwikkeling te zien geven. Het heldenssc is te vergelijken met de initiatiefase, implementatiefase en de overlevingsfase (chaosfase); het geoptimaliseerde ssc met de consolidatiefase en het adaptieve en continu lerende ssc met de ontwikkelfase. Deze laatste fase is nog door geen enkel deelnemend ssc bereikt. Verloop ontwikkelingstraject In de praktijk verloopt na de start het gefaseerde ontwikkelingstraject van een ssc meestal niet volgens een vloeiende opgaande lijn. Gewoonlijk is er sprake van stappen vooruit en stappen achteruit. Na de start is de eerste fase (volwassenheidsniveau) het zogenaamde helden-ssc. Om van hieruit het volwassenheidsniveau van geoptimaliseerd ssc te bereiken zijn drie grote stappen nodig. Ieder voor zich bestaan deze uit een aantal kleinere (substappen). De drie grote stappen zijn: functionaliseren van de organisatie van het ssc. Bij de start is de werkwijze dikwijls nog cliëntgericht, op basis van de vroegere situatie. Dit moet veranderen in een procesgerichte werkwijze binnen een functionele structuur; uniformeren van de processen en standaardiseren van de ict-infrastructuur (één platform); professionaliseren van de medewerkers en het eigen hrbeleid van het ssc. Terug naar het helden-ssc De oorzaken van stappen achteruit liggen vaak in de omgeving van het ssc. Bijvoorbeeld onvoldoende commitment van de top. Of wijzigingen in de strategie met aanpassingen van de governance waarbinnen het ssc opereert. Voorbeel- Observaties vanuit de praktijk Ook de klanten moeten leren om te gaan met sla s en pdc s. De afspraken moeten worden geaccepteerd en vormen een kader voor het ssc. De medewerkers van het ssc vertonen soms de neiging zich achter een sla te verschuilen. Zoeken zekerheid. Als de kennis bij het ssc is en niet meer bij de klanten, veranderen de verhoudingen. De primaire processen moeten op orde zijn. Een deelnemende organisatie heeft nu te maken met dubbele controles op persoonsgegevens. Het ssc moet deze zo aanleveren dat binnen de eenheden van de klanten geen controle meer nodig is. Bij enige deelnemers bestaat ervaring met self-service. Voor de medewerkers ziet alle self-service er hetzelfde uit, maar onderliggend zijn er verschillen. Bij een van de deelnemers is men tot de conclusie gekomen dat sla s erg belangrijk zijn, maar te dik. Na een interne audit moeten nog meer zaken worden geformaliseerd en procedures vastgelegd. De drijfveer voor de oprichting van het ssc was kostenreductie en het streven naar waterdichte controls (tegengaan van fraude). Men is voorzichtig met verdere ontwikkeling: eerst goed doen wat al wordt gedaan. Er wordt gewerkt met taakdifferentiatie (niet leesrechten en schrijfrechten bij dezelfde medewerker voor één klant). Maar wat is de ondergrens voor het kunnen functioneren als ssc? Niet iedereen kan alles doen. Er is bijvoorbeeld maar één systeembeheerder. Waar ligt de knip tussen hr-advies en hr ssc? Bij een deelnemer heeft het ssc ook een rol bij aanname van medewerkers: gesprekken, selecteren sollicitanten, uitnodigingen, interviews voor eenvoudige functies enz. Maar is dat eigenlijk wel een taak voor het ssc? Vaak komen allerlei zaken waar andere bedrijfsonderdelen moeite mee hebben op het bordje van het ssc terecht. Deze deelnemer heeft geen sla s meer. Ze hadden er geen goede ervaringen mee. Het werd een puur administratief proces. Bij de start was een 0-meting helaas niet mogelijk. Verdere automatisering moet betere rapportages opleveren. Misschien zijn sla s dan wel weer zinvol. Behoud kwaliteit en continuïteit staan voorop. Het streven is ook naar korte doorlooptijden. De deelnemers aan het kennisnetwerk verkeren alle op de meeste onderdelen in de fase van geoptimaliseerd ssc. De vraag kwam op: willen we wel naar de derde fase? Gaat die fase meer kosten? Wanneer is de klant tevreden? Commitment van de top/leiding is essentieel om standaardisatie af te dwingen. Als het ssc overruled wordt om maatwerk te gaan leveren, is dit altijd duurder. Wat betreft de mogelijkheden van outsourcen: als het ssc zelf niet efficiënt is, is outsourcen geen optie. Deelnemers nemen een tendens waar dat grote ssc s weer uiteenvallen in de onderdelen zoals facilitair/hr/financieel. Selfservice: is de trend. Dit betekent wel dat de managers integraal verantwoordelijk zijn. Het ssc moet niet te veel proberen op te vangen voor managers die hun werk niet goed doen. Als integraal management goed functioneert, is er geen hr-advies meer nodig. Bij selfservice en vergaande automatisering is er bijna geen backoffice meer nodig. 30 maart 2013 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
6 den hiervan zijn additionele targets tot kostenbesparing, opsplitsing van een ssc in deeltaken, invoeren van customerschap, zodat klanten voor de diensten moeten gaan betalen. Of juist het omgekeerde; het afschaffen daarvan en overgaan op sponsorschap met sterke bemoeienis van de top. Acquisities en fusies kunnen voor het ssc leiden tot integratie met soortgelijke eenheden binnen de betrokken andere organisaties. Dit kan oorzaak zijn van terugval vanuit de fase van geoptimaliseerd ssc naar de fase van helden-ssc. Bijvoorbeeld wanneer de overgenomen organisatie of fusiepartner een ander ict-platform in gebruik heeft. Stabiele eindfase In theoretische beschouwingen bestaat de neiging de ontwikkelingsgang van een ssc te zien als een continu groeiproces naar een stabiele eindfase. En zelfs met de mogelijkheid van terugval tijdens dit proces, blijft er nog een soort dialectiek, die ten slotte in een synthese eindigt. Deze is dan de ontwikkelfase, of het genoemde derde volwassenheidsniveau. In de praktijk zijn er echter nog geen ssc s waargenomen die deze fase, dit volwassenheidsniveau hebben bereikt en daarin stabiel functioneren. Is deze eindfase misschien ideaaltypisch? Is het bereiken daarvan eigenlijk wel mogelijk? Moet het ssc-management of de bedrijfsleiding dit wel willen? Is de stabiele eindfase niet meer om na te streven dan om te bereiken, zoals de volmaaktheid? Zo ja, dan fungeert het idee ervan als kompas, als richtinggevend beginsel. Wellicht is hier ook sprake van een analogie met het virtueel ssc. Daarover werd eerder veel gesproken en geschreven. Maar in de praktijk is het nooit gezien. Kompas Bereiken van de ontwikkelfase, het volwassenheidsniveau van adaptief en continu lerende organisatie is dus geen realistisch strategisch doel voor een ssc. Men moet de inspanning er op richten na de start de noodzakelijke stappen te zetten voor het bereiken van de consolidatiefase, het geoptimaliseerde ssc. Het is intussen de vraag in hoeverre de grens tussen deze twee ontwikkelingsfasen een scherpe lijn is. Wellicht kan men beter spreken van een vloeiende overgang, zoals bijvoorbeeld: voor zeventig procent in de fase van geoptimaliseerd ssc. Het geoptimaliseerd ssc kan zich verder ontwikkelen en versterken, waarbij het adaptief en continu lerend ssc als kompas fungeert. Al was het maar om terugval naar de status van helden-ssc te voorkomen. Meer lezen? Hoeksema, Menno en Aukje Vrijstein, Dilemma s in waardecreatie, Tijdschrift Controlling, september Graaf, Hans de, Menno Hoeksema, Vincent Kager en Erik Kolthof, 25 tips voor het managen van een ssc, Tijdschrift Controlling, februari advertentie TIJDSCHRIFT CONTROLLING maart
Dilemma s. in waardecreatie. Management accounting en control
Management accounting en control Dilemma s in waardecreatie Een kijkje in de keuken bij een zestal shared service centers, alle zes werkzaam op het gebied van human resources (hr ssc s), sommige ook nog
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatie25 tips voor het managen van een SSC
OUTSOURCING V. Kager, directeur F&A Yacht, H. de Graaf, senior account manager Yacht, E. Kolthof, business development Yacht, M. Hoeksema, Iris Adviesgroep. De interne besturing van een SSC 25 tips voor
Nadere informatieDe levendige stad De stad en haar sociaal domein De stad ruimtelijk en economisch Verbindend bestuur en dienstverlening De stad financieel
In dienst van de stad De levendige stad De stad en haar sociaal domein De stad ruimtelijk en economisch Verbindend bestuur en dienstverlening De stad financieel Maatschappij Aantrekkelijke en bruisende
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieManagementinformatie Onderhoudsbedrijven
Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch
Nadere informatieSlimmer, Slanker, Sneller Management Services
Slimmer, Slanker, Sneller Management Services? Herman van der Meulen Directeur Directie Management Services Agenda Het COA en Management Services waar hebben we het over Organisatieschets COA Organisatieschets
Nadere informatieEén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal
Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieLenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019
Lenteopdracht Masterclass Eerstelijns Bestuurders 2019 Het tweede deel van de Masterclass heeft een focus op de interne organisatie. Dit is het thema van de lenteopdracht. De interne analyse. Het gaat
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieDilemma s in loyaliteit
Management accounting en control Dilemma s in loyaliteit De financial ontwikkelt zich steeds meer tot business partner. Tegelijkertijd staat als gevolg van marktomstandigheden en politieke besluitvorming
Nadere informatieCasus: richtinggevend voor uitwerking blok 3. Van virtueel naar één geheel. 14 juni 2007 v. 1.1. Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg
Casus: richtinggevend voor uitwerking blok 3 Van virtueel naar één geheel 14 juni 2007 v. 1.1 Leon-Paul de Rouw Robin Scherrenburg Meer informatie over het onderwerp servicedesk en andere aspecten op het
Nadere informatieDe Digitale Corporatie
De Digitale Corporatie Operational Excellence of Customer Intimacy? Woningcorporaties worden digitaal. Streeft de digitale corporatie vooral Operational Excellence na of toch maximale klanttevredenheid?
Nadere informatieMet RPA van Bluepond bereikt u meer met uw bestaande team
Nu ook voor het MKB Met RPA van Bluepond bereikt u meer met uw bestaande team Als MKB-ondernemer ligt uw focus op gezonde groei. Maar vaak gaat die groei gepaard met meer interne processen, meer administratie,
Nadere informatieChecklist Audit voor Shared Service Centers SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Wel of niet een SSC? Evidence/brondocument Opmerkingen
Checklist Audit voor Shared Service Centers 1 SSC Evidence/brondocument Opmerkingen Stel vast dat een SSC als accountable eenheid georganiseerd is Grootboeknummer in boekhoudsysteem, er moet een budget
Nadere informatieKENNISSESSIE. How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data
KENNISSESSIE How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data 27 September 2018 How Shared Service Centers (SSC) can use Big Data Traditioneel wordt een SSC gezien als een afdeling die zich hoofdzakelijk
Nadere informatieCommitment without understanding is a liability
Commitment without understanding is a liability Accent Organisatie Advies Risicocultuur tastbaar maken Propositie van Accent Organisatie Advies Frank van Egeraat Januari 2017 Nederlandse Corporate Governance
Nadere informatieShared Service Centers
Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieArrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!
Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is
Nadere informatieBUSINESS INTELLIGENCE
BUSINESS INTELLIGENCE IT is peoples business Inhoudsopgave 1 HET TEAM 2 ONZE DIENSTEN 3 BI VOLWASSENHEIDS MODEL 4 DE NIVEAUS Start klein Groei Professionaliseer Wees bepalend Voor meer informatie of een
Nadere informatieOpleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken
Opleidings en ontwikkelportfolio Zaakgericht Werken Zaakgericht Werken; de oplossing voor het digitaliseringsvraagstuk? Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat Zaakgericht Werken (ZGW) essentieel is
Nadere informatieKwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!
Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)
Nadere informatieICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN
ICT EN INFORMATIEBELEIDSPLAN 2018-2023 VERSIE definitief Vastgesteld op : 14 augustus 2018 Directeur bestuurder 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Doelstelling 3 3. Positionering ICT en Informatiebeleid
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatieFiguur 1 Model Operational Excellence
1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieShared Services. Ervaringen uit de praktijk. Door: Philippe Raets 22 juni 2005
Shared Services Ervaringen uit de praktijk Door: Philippe Raets 22 juni 2005 Veranderende taken voor de overheid Bij het Rijk: Noodzaak tot samenwerking in ketens Behoefte aan flexibiliteit bij beleidsonderwerpen
Nadere informatieCRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0
Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap
Nadere informatieWhitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd
De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden
Nadere informatieToonaangevend in Belastingen
Toonaangevend in Belastingen Missie Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan de wet WOZ voor lokale overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. Visie Lococensus-Tricijn: Toonaangevend in
Nadere informatieKansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten
Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek
Nadere informatieStatus HR Service Delivery 2013. Ineke Neuman 15 februari 2013
Status HR Service Delivery 2013 Ineke Neuman 15 februari 2013 Onderzoekspopulatie 113 deelnemers 31% ook in 2012 deelgenomen >1000 medewerkers Profit en non-profit Hogere deelname zorg en onderwijs 89%
Nadere informatieVergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008
Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieDigitaal Loket: kansen of kosten
Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP
Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieHet beste recept voor een efficiënte bedrijfsvoering
Print Services Het beste recept voor een efficiënte bedrijfsvoering We zitten er bovenop met professioneel gereedschap Totale controle begint met professioneel gereedschap Voor het beste resultaat gebruikt
Nadere informatieKennis Management. Tele Train. Grensverleggend klantcontact
Kennis Management Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train Tele Train is dé specialist in performance verbetering van het één op één klantcontact van organisaties. Uitgangspunt hierbij is operational
Nadere informatieCommunity Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community
Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de
Nadere informatieServicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc
Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieTerugblik en vooruitblik
Klantreizen Inhoud Terugblik en vooruitblik Theorie: operational excellence en momenten van service, waarheid en intimiteit Projectresultaat Procesmodel (CORA/Porter) irt klantreizen Voorbeeld werksessie
Nadere informatieInformatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur
Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)
Nadere informatieCentrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei
Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieActivity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders
Activity Based Costing voor Services-organisaties in de zorg Inzicht in kosten voor interne zorggroepen en externe huurders In het zorg worden steeds vaker grotere shared service centers gevormd. Enerzijds
Nadere informatieVerder op weg naar klantrelevantie
Verder op weg naar klantrelevantie Presentatie Customer Award Cases 15 juni 2011 Friesland Bank 2007 Geen eenduidig inzicht in haar klantportefeuille. Onvoldoende inzicht in de klantrentabiliteit. Zeer
Nadere informatieSTUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren
STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook
Nadere informatieSourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:
Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot
Nadere informatieInspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap
Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars
Nadere informatieDe zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward
Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.
Nadere informatieBeoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling
Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.
Nadere informatieShared Service Center ICT Haaglanden. en de digitale snelweg van de Rijksoverheid. Astrid Zwiers Vestigingsmanager Directieteam SSC-ICT Haaglanden
Shared Service Center ICT Haaglanden en de digitale snelweg van de Rijksoverheid Astrid Zwiers Vestigingsmanager Directieteam SSC-ICT Haaglanden Jaarcongres Strategic Sourcing 16 juni 2015 Even voorstellen:
Nadere informatieSturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?
Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement
Nadere informatieCustomer relationship management
Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatieCustomer Experience Management
Customer Experience Tele Train Grensverleggend klantcontact Tele Train. Grensverleggend klantcontact. Rendementsverbetering door optimale klantinteractie Een greep uit vragen die bij onze klanten leven
Nadere informatieContactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen
Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer
Nadere informatieBusiness Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer
WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert
Nadere informatieDe rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen
De rol en inrichting van CLM in het onderwijs! Hogeschool Arnhem Nijmegen Contractmanagementdag 2018 Petra Kolman & Loudmilla Kok-Oomen 22 maart 2018 Pagina 1 Even voorstellen Petra Kolman is als contractmanager
Nadere informatieMichael van Wetering, Reinier Balt Business Proces Magazine, oktober 2002
Michael van Wetering, Reinier Balt Business Proces Magazine, oktober 2002 Bedrijven richten zich steeds meer op hun core business. De hausse van outsourcing in het afgelopen decennium heeft er voor gezorgd
Nadere informatieUnica Schutte ICT is onderscheidend in haar technische oplossingen. Syncasso klaar voor de toekomst met stabiel ICT-platform
Unica Schutte ICT is onderscheidend in haar technische oplossingen Syncasso klaar voor de toekomst met stabiel ICT-platform Syncasso is het resultaat van het samengaan van Groenewegen+Partners en Incassade
Nadere informatieSALES RECRUITMENT SCORECARD
Introductie en uitleg Waarom? Als wij bij klanten zitten om een functie te bespreken, dan merken wij vaak dat ze eigenlijk niet goed hebben nagedacht over essentiële zaken en dus niet precies weten waar
Nadere informatieThe future of Quality
The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management
Nadere informatieResultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015
Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens
Nadere informatieBonte Bij Aanbestedingen ehrm
Bonte Bij Aanbestedingen ehrm Aanleiding aanbesteding ehrm Contract huidige leverancier loopt af Het willen optimaliseren en verbeteren van de HR processen Het willen digitaliseren van de HR processen
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:
Nadere informatieRAADSVOORSTEL. B&W-besluit nr.: Naam programma +onderdeel: Bestuur en Dienstverlening. Onderwerp: Ontwerpbegroting 2014 Servicepunt71
RAADSVOORSTEL Rv. nr.: B&W-besluit d.d.: B&W-besluit nr.: Naam programma +onderdeel: Bestuur en Dienstverlening Onderwerp: Ontwerpbegroting 2014 Servicepunt71 Aanleiding: In de Gemeenschappelijke Regeling
Nadere informatieLEARNING SERVICES WIJ HELPEN U VERDER ONE-STOP SHOP FOR LEARNING & DEVELOPMENT
LEARNING SERVICES FOR LEARNING & DEVELOPMENT Uw opleidingsafdeling als professionele leverancier van succesvolle opleidingen en opleidingsprogramma s. Een afdeling die het juiste aanbod uit de markt haalt,
Nadere informatieSamenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl
Samenwerken in een SSC Ton Bernts Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Achtergrond 49% Energy 2 Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door de onderdelen Liander, Liandon en Endinet.
Nadere informatieCanon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can
Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen
Nadere informatieInvloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting
xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieBeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10
Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk
Nadere informatieKWARTAALBIJEENKOMST V D P GEMEENTE ZUTPHEN
KWARTAALBIJEENKOMST V D P GEMEENTE ZUTPHEN 17 MAART 2011 ZUTPHEN Veranderen naar? Herindeling 2005 Project O&O: Huis van de toekomst Kernwaarden: sociaal, inspirerend, ondernemend, verbindend Kernkwaliteiten:
Nadere informatieKwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie
Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar
Nadere informatieICT-architecturen samen aan de slag. Jan Hellings Hogeschool van Amsterdam Instituut voor informatica NIOC 2004
ICT-architecturen samen aan de slag Jan Hellings (j.f.hellings@hva.nl) Hogeschool van Amsterdam Instituut voor informatica NIOC 2004 1 Onderwerpen Ontstaan Wat is ICT-architectuur? Welke methode? Vak ICT-architecturen
Nadere informatieMichigan State University inkoopbenchmarkmodel
pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)
Nadere informatieFUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)
FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene
Nadere informatieInformatiebijeenkomst KOVRA 23 november 2016: Elektronisch berichtenverkeer tussen woningcorporatie en comaker: Opdracht, status en factuur.
Informatiebijeenkomst KOVRA 23 november 2016: Elektronisch berichtenverkeer tussen woningcorporatie en comaker: Opdracht, status en factuur. Aanleidingen voor de oprichting van de stichting KOVON in 2003
Nadere informatieISM en Lean, natuurlijke bondgenoten
ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten Een introductie van de samenwerking tussen de ISM-methode en Lean Een whitepaper van 10-8-2017 Whitepaper: ISM en Lean 1 ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten De ISM-methode
Nadere informatieVMS Implementatie in SAP Omgevingen
VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl
Nadere informatieHaken en ogen bij het opzetten van een SSC
SHARED SERVICE CENTERS Kostenreductie is het hoofdmotief V. Kager, directeur F&A Yacht, J. de Graaf, senior account manager Yacht, E. Kolthof, business development Yacht, M. Hoeksema, Iris Adviesgroep
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieStroomopwaarts. Bedrijfsvoering in het sociale domein. Generiek of specifiek?
Stroomopwaarts Bedrijfsvoering in het sociale domein Generiek of specifiek? opbouw Introductie Wat is Stroomopwaarts Visie op bedrijfsvoeringsvraagstukken Desiree Curfs 12 jaar onderwijs (van docent tot
Nadere informatieVan bedrijfsonderdeel naar onderneming
Van bedrijfsonderdeel naar onderneming Dienstverlener met karakter Peter Lensselink 27 september 2016 Algemeen directeur Care Shared Services Inhoud Historisch perspectief Organisatie en dienstverleningsconcept
Nadere informatieIs uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit
Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige
Nadere informatieGoed geregeld voor de Rotterdammer!!
Goed geregeld voor de Rotterdammer!! Stedelijk kader Rotterdamse dienstverlening 2015-2018 (uitwerking van de kaders) naar een volgende fase in onze dienstverlening 1. Onze ambitie De stad Rotterdam staat
Nadere informatieFACILITAIRE ORGANISATIE
Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Voor het realiseren van de facilitaire strategie bestaan diverse sturingsconcepten. Deze ondersteunen de facilitaire organisatie bij het inrichten en beheersen van het
Nadere informatieKennismiddag: Demand Management
Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even
Nadere informatieBusiness Continuity Management conform ISO 22301
Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,
Nadere informatieInrichting ICT organisatie
Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:
Nadere informatie