Verschil in prestatie tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten. Masterscriptie

Transcriptie

1 Verschil in prestatie tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten Masterscriptie Rozemarijn Nieuwenhuizen Master: Accountancy & Control Variant: Control Begeleider: Dr. V.S. Maas Tweede begeleider: Dr. Ir. S. van Triest Datum: 25 juli 2007

2 Inhoudsopgave 1. Introductie Opbouw van het onderzoek 5 2. Tijdelijke arbeidskrachten Motivatie Verschillende soorten tijdelijk werk Uitzendkracht Detachering Interim management Voordelen en nadelen van tijdelijk werk Voordelen van tijdelijk werk Nadelen van tijdelijk werk Bestaande literatuur Prestaties van tijdelijke arbeidskrachten: Tsui et al.(1997) Verschillende arbeidsrelaties Het onderzoek Resultaten Stelling Betrokkenheid van tijdelijke arbeidskrachten Organizational commitment Bestaande onderzoeken naar org. commitment Stellingen Verschil in prestaties tussen tijdelijke arbeidskrachten Feedback 23 2

3 3.3.2 Goal setting theory Stellingen Te onderzoeken stellingen Het onderzoek Onderzoeksmethode en werkwijze Bevindingen Waarom tijdelijke arbeidskrachten inhuren? Voor- en nadelen tijdelijke arbeidskrachten Stellingen Discussie Voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten Stellingen Beantwoording van de onderzoeksvraag Conclusie 48 Bijlage 1 51 Bibliografie 52 3

4 1. Introductie Tegenwoordig worden steeds meer arbeidskrachten ingeleend voor projecten binnen een bedrijf voor een bepaalde tijd. Veel bedrijven willen kosten besparen door niet zelf mensen in dienst te nemen maar ze voor een bepaalde periode in te huren. Ook hebben zij voor een korte periode arbeidskrachten nodig met specifieke kennis. Dit zijn vaak projecten die te maken hebben met reorganisaties, het wegwerken van achterstanden of het implementeren van nieuwe systemen. Is er in een bepaalde periode meer werk te doen dan kunnen tijdelijke arbeidskrachten worden ingehuurd (Nollen en Axel, 1996). Als een bedrijf zijn strategie nog niet heeft bepaald maar eerst wil kijken hoeveel werk er precies verricht moet worden en hoeveel tijd dat kost, zijn ook tijdelijke arbeidskrachten een oplossing. Volgens Moorman en Harland (2002) moet het aantal arbeidskrachten aangepast worden aan de strategie van het bedrijf. Ook richten bedrijven zich steeds meer op hun kerntaken en besteden ze andere werkzaamheden uit (Smitskam, 2006).Vaak kost het inhuren van een tijdelijke arbeidskracht erg veel geld, maar de werkgever draagt dan zelf geen verantwoordelijkheid en heeft zekerheid dat hij een gekwalificeerd persoon binnenhaalt. Ook hoeft de werkgever zich geen zorgen te maken over het werving- en selectieproces. Het verhuren van tijdelijke arbeidskrachten loopt via bureaus die zich daarin hebben gespecialiseerd. Arbeidskrachten kunnen in dienst zijn bij zo een bureau of zelfstandig ondernemer zijn en zichzelf verhuren aan een dergelijk bureau (Kalleberg, 2000). Voor arbeidskrachten is het aantrekkelijk om via een detacheringbureau te werken omdat zij de mogelijkheid krijgen bij verschillende bedrijven projecten uit te voeren en op deze manier veel werkervaring op te doen. Daarnaast worden over het algemeen hogere lonen betaald aan mensen die via een detacheringbureau werken (Kalleberg, 2000). Een nadeel is dat de werknemer rekening moet houden met twee werkgevers; het detacheringbureau en de opdrachtgever waar hij of zij op dat moment voor werkt. Ook kan de werknemer op een project terechtkomen wat hem of haar niet erg aanspreekt. 4

5 De vraag is of het zinvol is om mensen binnen te halen die op tijdelijke basis komen werken binnen een bedrijf. Kunnen zij een project echt zoveel beter afronden dan mensen die in vaste dienst zijn bij het betreffende bedrijf? Zijn de tijdelijke arbeidskrachten juist meer of minder gemotiveerd en zullen zij de gestelde doelen wel of niet behalen? Tijdelijke krachten kosten vaak erg veel geld (Kalleberg, 2000) en moeten dus wel toegevoegde waarde hebben voor het bedrijf. Om succesvol te zijn moet een bedrijf werknemers hebben die goed kunnen samenwerken en betrokken zijn bij het bedrijf. Daarentegen is het steeds gebruikelijker om van tijdelijke arbeidskrachten gebruik te maken (Pfeffer, 1994). Vandaar dat in deze scriptie onderzoek wordt gedaan naar de verschillen in prestaties tussen tijdelijke en vaste arbeidskrachten. Er is al veel onderzoek gedaan naar de verschillende invloeden op prestaties van werknemers, maar niet naar de effecten van tijdelijke arbeidskrachten (Koh en Yer, 2000). De onderzoeksvraag van deze scriptie luidt dan ook als volgt: Verschillen de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar? Ook wordt onderzocht waardoor die verschillen ontstaan en of er verschillen zijn tussen verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten. De deelonderzoeksvragen zijn dan de volgende: Waardoor verschillen de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten? en Verschillen de prestaties van verschillende soorten tijdelijke arbeidskrachten? 1.1 Opbouw van het onderzoek In deze scriptie wordt onderzocht of de prestaties van tijdelijke en vaste arbeidskrachten van elkaar verschillen en hoe dat komt. Dit onderzoek wordt op de volgende manier opgebouwd: In hoofdstuk 2 behandelt de motivatie voor het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten. Waarom is dit onderwerp interessant? Ook worden de verschillende soorten tijdelijk werk besproken en de voor- en nadelen van tijdelijk werk. In hoofdstuk 3 wordt de bestaande literatuur besproken die bestaat met betrekking tot tijdelijke arbeidskrachten. Ook worden andere theorieën besproken die relevant zijn met betrekking tot dit onderwerp. Aan de hand van de bestaande literatuur en deze theorieën worden een aantal stellingen opgesteld die gebruikt worden in het verdere onderzoek. Als onderzoeksmethode is er gekozen voor afnemen van interviews, dit wordt in hoofdstuk 4 beschreven. Er is voor deze onderzoeksmethode gekozen omdat er weinig over het onderwerp tijdelijke arbeidskrachten bekend is en door middel van 5

6 interviews kan er meer informatie verkregen worden over de achtergrond van tijdelijke arbeidskrachten. In hoofdstuk 5 zullen dan als afsluiting de resultaten van de interviews vergeleken worden met de bestaande literatuur op het gebied van tijdelijke arbeidskrachten. 2. Tijdelijke arbeidskrachten In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf beschreven wat het belang is van onderzoek naar de verschillen tussen tijdelijke arbeidskrachten en vaste arbeidskrachten. Daarna wordt in de tweede paragraaf beschreven welke soorten tijdelijk werk er bestaan en de voor- en nadelen daarvan. 2.1 Motivatie Het belang van onderzoek naar tijdelijke arbeidskrachten wordt in deze paragraaf beschreven. Tijdelijk werk bestaat al erg lang, voornamelijk in de vorm van uitzendbureaus. Vooral nu het beter gaat met de economie is er meer vraag naar werknemers en ook naar tijdelijke arbeidskrachten (Feldman en Doerpinghaus, 1992). Het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten brengt flexibiliteit voor de werkgever met zich mee, omdat laatstgenoemde kan bekijken of hij deze arbeidskrachten voor langere tijd nodig heeft. Is dat het geval dan kan overgegaan worden op het aannemen van vaste krachten. Tijdelijke arbeidskrachten zijn in een groeiende markt, die nog redelijk onzeker is, dus een mooie oplossing (Kalleberg, 2000). Veel dienstverlenende banen worden opgeheven omdat tegenwoordig veel zaken via internet geregeld kunnen worden. Bijvoorbeeld dienstverlening van banken. Zij doen dit om kosten te kunnen besparen en op deze manier de consument een lagere prijs te kunnen bieden. De inzet van tijdelijk personeel kan ook in dit geval een uitkomst zijn (Feldman en Doerpinghaus, 1992). Mocht een bedrijf toch mensen nodig hebben voor ondersteuning of het oplossen van een probleem, dan kunnen zij altijd tijdelijke arbeidskrachten inhuren. Hierdoor zijn de laatste jaren detachering en interim management bureaus steeds meer in opkomst. Bedrijven zoeken steeds efficiëntere oplossingen om aan goed personeel te komen (Kalleberg, 2000). Ze willen dat een werknemer iets toevoegt aan het bedrijf en zichzelf blijft 6

7 ontwikkelen. Mensen die werken via een detacheringbureau of een interim management bureau moeten zichzelf steeds weer bewijzen en keer op keer een goede prestatie neerzetten. Werkgevers weten dat deze mensen iets toe zullen voegen aan hun bedrijf. Zij zijn dan ook bereid daar veel voor te betalen. In deze scriptie zal dan ook onderzocht worden of het geld dat bedrijven betalen voor tijdelijke arbeidskrachten ook het gewenste resultaat oplevert. Dat gewenste resultaat is goed presterende arbeidskrachten. 2.2 Verschillende soorten tijdelijk werk Er zijn verschillende soorten tijdelijk werk te onderscheiden. Deze soorten kunnen erg van elkaar verschillen en voor het verdere onderzoek in deze scriptie is het belangrijk om de verschillen aan te geven. Elke soort tijdelijk werk heeft namelijk weer specifieke kenmerken die invloed kunnen hebben op de prestaties van die tijdelijke werknemers. Ook kunnen belonings- en beoordelingsmethoden verschillen per soort. De soorten die in de volgende paragrafen besproken worden zijn: uitzendkrachten, detachering en interim management Uitzendkrachten Als eerste wordt in deze paragraaf uitzendwerk besproken. Dit soort werk gebeurt via een uitzendbureau. Uitzendbureaus bemiddelen tussen een werkzoekende en een bedrijf dat arbeidskrachten zoekt. De definitie van wat een uitzendbureau doet is volgens Smitskam (2006) als volgt: Uitzendbureaus stellen tegen een bepaalde vergoeding arbeidskrachten ter beschikking van ondernemingen om aldaar tijdelijk werkzaam te zijn. Werkzoekenden kunnen zich inschrijven bij een uitzendbureau en naar aanleiding van hun inschrijving wordt een passende functie voor hen gezocht. In bijna alle gevallen gaat het hier om tijdelijk werk. Uitzendkrachten doen voornamelijk uitzendwerk als noodoplossing, bijvoorbeeld als vakantiewerk, of wordt gedaan door vrouwen die naast zorgtaken deeltijd willen werken (Smitskam, 2006). Als een passende functie is gevonden gaat de uitzendkracht aan de slag bij het betreffende bedrijf. Deze uitzendkracht komt in dienst van het uitzendbureau en wordt ook door het uitzendbureau betaald. Het bedrijf waar de uitzendkracht aan de slag is gegaan betaalt een uurtarief aan het uitzendbureau (Kalleberg, 2000). Als een uitzendkracht een 7

8 behoorlijk aantal uren voor een bedrijf heeft gewerkt via het uitzendbureau is er de mogelijkheid om de uitzendkracht in vaste dienst te nemen bij de inlener (Smitskam, 2006). Uitzendwerk is echter meer geschikt voor tijdelijk werk, bijvoorbeeld vakantiewerk. Daarnaast doen mensen ook uitzendwerk als ze op zoek zijn naar een vaste baan en die nog niet hebben kunnen vinden. Deze periode wordt dan opgevuld met het doen van uitzendwerk (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Het werk via uitzendbureaus is veelal werk op een operationeel niveau in een organisatie. Dit kan bijvoorbeeld administratief werk zijn, productie- of magazijnwerk (Smitskam, 2006) Detachering De tweede soort tijdelijk werk die besproken wordt is werken via een detacheringbureau. Volgens Smitskam (2006) houdt detachering het volgende in: De term detachering van werknemers wordt gebruikt voor verschillende situaties waarin een of meerdere werknemers door hun werkgever voor kortere of langere tijd te werk worden gesteld bij een andere werkgever. Detachering is aan te merken als een vorm van ter beschikking stellen van arbeidskrachten aan een inlener als de werknemer onder het werkgeversgezag van de inlener wordt geplaatst. Detachering is volgens Smitskam (2006) vergelijkbaar met uitzendwerk maar in het geval van detachering bestaat er tussen de werkgever en werknemers een meer bestendige arbeidsrelatie. Deze vorm van werken is de laatste jaren steeds meer in opkomst en er zijn veel bureaus die mensen detacheren. Werknemers komen bij deze vorm van werken in vaste dienst van het detacheringbureau (Cremers-Hartman, 2002). Dit bureau zendt deze mensen dan uit naar verschillende opdrachtgevers. Het detacheringbureau verhuurt deze werknemers aan een ander bedrijf en regelt zelf alle administratieve dingen, zoals het aannemen van de werknemers, de salaris betaling en in sommige gevallen het aanbieden van cursussen en trainingen. (Kalleberg, 2000). Deze opdrachten kunnen een looptijd hebben van gemiddeld 3 maanden tot langer dan een jaar. Werknemers die uitgezonden worden naar een bedrijf werken daar meestal op een financiële of juridische afdeling. Daarnaast zijn er ook detacheringbureaus die zich gespecialiseerd hebben in bijvoorbeeld bank- en verzekeringswezen of pensioenen. Mensen die gedetacheerd worden, worden ingehuurd omdat iemand met zwangerschapsverlof gaat, er achterstand weggewerkt moet worden of dat er een gat zit tussen iemand die vertrekt en een nieuwe werknemer die de functie gaat 8

9 vervullen (Kalleberg, 2000). Werknemers die bij een detacheringbureau in dienst zijn, doen veel ervaring op omdat zij bij elke opdrachtgever maar kort werken en dan weer naar een andere opdracht gaan. Zij hebben de afwisseling van verschillende opdrachten, maar toch de zekerheid van een vaste baan. Een vorm van detachering die veel voorkomt en steeds meer in opkomst is, is dat het detacheringbureau ook advies geeft aan het bedrijf waar een opdracht gedaan wordt. Veelal loopt er binnen een dergelijk bedrijf iets niet goed, er moeten afdelingen samengevoegd worden of er wordt gereorganiseerd. Ook in dat geval kunnen mensen van een detacheringbureau ingehuurd worden om advies te geven en daarna te zorgen dat dit advies uitgevoerd wordt. Mensen van buitenaf zien vaak sneller waar en waarom het misloopt binnen een bedrijf en mensen die in de detachering werken hebben de eigenschap dat ze snel een bedrijf kunnen leren kennen en bedrijfsprocessen kunnen analyseren, vanwege hun ervaring bij verschillende bedrijven (Kalleberg, 2000) Interim management De laatste categorie tijdelijk werk die besproken wordt, is interim management. Deze variant kan gezien worden als een stap hoger dan detachering. Interim managers hebben leidinggevende ervaring en hebben ook al een tijd werkervaring in de interim branche. Interim management wordt door Wichard (1994) als volgt gedefinieerd: Het tijdelijke vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Interim managers zijn goed in het begeleiden van bepaalde processen binnen een bedrijf, zoals verandermanagement en tegenwoordig doen interim managers ook vaker crisismanagement opdrachten (Reijniers, 2003). Ook zij werken tijdelijk bij een bedrijf dat ondersteuning nodig heeft. Interim management heeft over het algemeen dezelfde kenmerken als detachering, alleen moeten interim managers nog meer eigenschappen bezitten om projecten goed te kunnen begeleiden (Reijniers, 2003). Interim managers moeten namelijk goed naar mensen kunnen luisteren en goed kunnen communiceren om te ontdekken waar de knelpunten binnen een bedrijf liggen. Daarna moeten ze de werknemers van een bedrijf zelfvertrouwen geven om veranderingen aan te gaan (Reijniers, 2003). In veel gevallen zijn de vaste werknemers van een bedrijf bang om dingen te veranderen omdat dat onzekerheid geeft over hun toekomst. Een interim manager kan dit proces beter begeleiden (Van de Wiel, Ten Koppel, Glaser, 1993). 9

10 2.3 Voordelen en nadelen van tijdelijk werk In deze paragraaf worden de voor- en nadelen van tijdelijk werk besproken. Bedrijven betalen veel geld om iemand in te huren van buitenaf voor een korte periode. Levert het ook wat op voor een bedrijf om dat te doen? Waarom wordt er gekozen voor een tijdelijke kracht in plaats van een vaste kracht? In de volgende paragrafen worden deze vragen beantwoord. De vooren nadelen worden bekeken vanuit het oogpunt van de opdrachtgever, maar ook vanuit het oogpunt van de tijdelijke kracht zelf Voordelen van tijdelijk werk Het grootste voordeel van tijdelijk werk is de flexibiliteit waarmee mensen ingehuurd kunnen worden. Flexibiliteit houdt in dat er snel personeel beschikbaar is via een uitzend- of detacheringbureau en maar de opdrachtgever kan ook snel weer van dat personeel af in het geval dat de arbeidskracht niet bevalt of niet meer nodig is. Er kunnen mensen ingehuurd worden bij ziekte van vast personeel of als een bedrijf meer arbeidskrachten nodig heeft ten gevolge van hogere productie (Von Hippel et al., 1997). Als een bedrijf iemand nodig heeft kan een uitzend- of detacheringbureau ervoor zorgen dat er op korte termijn iemand bij dat bedrijf aan de slag gaat (Smitskam, 2006). Ook de tijdsduur van een opdracht kan kort zijn, bijvoorbeeld enkele maanden. Daarna heeft het bedrijf geen verplichtingen meer en gaat de tijdelijke kracht weer aan de slag bij een andere opdracht. In de detachering wordt veelal een periode afgesproken waarvoor de tijdelijke kracht bij een bedrijf komt werken. Aan het eind van deze looptijd wordt bekeken of er eventueel verlenging plaatsvindt (Kalleberg, 2000). Mocht de opdrachtgever ontevreden zijn dan kan er een andere tijdelijke kracht ingezet worden via hetzelfde bureau. Detachering heeft als kenmerk dat er tussentijds veel evaluaties plaatsvinden waardoor de voortgang van de opdracht nauwgezet in de gaten gehouden kan worden en hetgeen tot gevolg heeft dat makkelijk kan worden ingespeeld op veranderingen. 10

11 Een ander voordeel van tijdelijk werk is dat de opdrachtgever zich geen zorgen hoeft te maken over loonkosten en alle werkgeverslasten die daarbij komen kijken (Kalleberg, 2000). Tussen een detacheringbureau en een bedrijf kan een lange termijn relatie ontstaan en het bedrijf kan het detacheringbureau dan zien als een verlengde van zijn eigen personeelsafdeling. (Kalleberg, 2000). De opdrachtgever huurt iemand in voor een uurtarief en daar is alles bij in begrepen. Von Hippel et al. (1997) geven aan dat het inhuren van tijdelijk personeel sowieso lagere kosten met zich meebrengt dan het aannemen van vast personeel. Een bedrijf hoeft namelijk geen geld uit te geven aan trainingen voor het personeel en bespaart op kosten met betrekking tot werving en selectie. De werving en selectie wordt namelijk uitbesteed en heeft als gevolg dat het inlenende bedrijf zich geen zorgen hoeft te maken over het inhuren van nieuwe mensen. Het bedrijf hoeft alleen een uitzend- of detacheringbureau in te schakelen als zij op korte termijn arbeidskrachten nodig heeft (Smitskam, 2006). De tijdelijke kracht is namelijk in dienst bij een uitzendbureau of detacheringbureau. Ook worden bepaalde verplichtingen die vast personeel met zich meebrengt vermeden (Davis-Blake en Uzzi, 1993). Er hoeft geen rekening gehouden te worden met de mogelijkheid dat personeel ontslagen moet worden, het bepalen van loonswijzigingen en het rekening houden met arbeidswetgeving (Von Hippel et al., 1997). Een ander voordeel is dat de opdrachtgever iemand in huurt die ervaring heeft met tijdelijke opdrachten en over veel kennis beschikt (Davis-Blake en Uzzi, 1993). Tijdelijke krachten bouwen deze kennis op doordat veel detachering- en interim managementbureaus trainingen en cursussen aanbieden aan hun werknemers (Smitskam, 2006). Deze persoon weet waar hij of zij op moet letten als er aan een nieuwe opdracht begonnen wordt en weet ook welke dingen belangrijk zijn om een opdracht goed uit te voeren. Smitskam (2006) geeft aan dat meer dan de helft van de gedetacheerden worden ingeschakeld om specialistische functies te vervullen. Daarnaast heeft het inhuren van een tijdelijke kracht als voordeel dat iemand van buiten de organisatie vaak andere dingen opmerkt dan iemand die al langer in dienst is (Smitskam, 2006). Ook is het volgens Smitskam (2006) voordelig om tijdelijk personeel in te huren als de werkzaamheden die uitgevoerd van tijdelijke aard zijn Nadelen van tijdelijk werk 11

12 Het voordeel van het inhuren van tijdelijke werknemers is tegelijkertijd ook een nadeel. Dat het inhuren van mensen op elk gewenst moment zorgt voor flexibiliteit binnen het bedrijf, heeft als nadeel dat er weinig stabiliteit is het bedrijf is. Dit kan voor vaste medewerkers verwarrend zijn en onnodig veel energie kosten. Zij moeten namelijk steeds nieuwe mensen wegwijs maken en inwerken (Davis-Blake, 1993). Nog een nadeel van het inhuren van een tijdelijke arbeidskracht is dat het veel geld kost. Dit is voornamelijk het geval bij detachering en interim management. Daar worden zeer hoge uurtarieven voor een tijdelijke kracht betaald, vooral voor een interim management met jarenlange leidinggevende ervaring (Kalleberg, 2000). Een ander nadeel is, is dat een tijdelijke kracht het bedrijf niet zo goed kent als een vaste kracht. De tijdelijke kracht blijft maar voor een korte periode en heeft daarom geen tijd om zich te verdiepen in het hele reilen en zeilen van een organisatie. Daarnaast is de tijdelijke kracht ook minder bekend met de strategie van de organisatie. Ook zullen vaste medewerkers van het bedrijf soms minder openstaan om een tijdelijke kracht in te lichten over de gang van zaken. Zij kunnen zich bedreigd voelen door deze persoon van buitenaf. Von Hippel et al. (1997) stellen dat het specifieke kennis vereist om tijdelijke krachten te kunnen managen en dat tijdelijke krachten een negatieve invloed kunnen hebben op vaste krachten. Ook is het moeilijk te bepalen voor een opdrachtgever hoe de prestaties van een tijdelijke kracht zijn geweest, voornamelijk omdat de tijdelijke kracht niet meedoet in het beloningssysteem van de opdrachtgever (Von Hippel et al., 1997). Daarnaast is het ook moeilijk een medewerker te controleren en te beoordelen. Het detacheringbureau heeft medewerkers aan het werk die verspreid zijn over vele opdrachtgevers. Informatie over het functioneren van de werknemer moet dan via de opdrachtgever verkregen worden (Kalleberg, 2000). In de tabel die hieronder wordt weergegeven worden de belangrijkste voor- en nadelen die besproken zijn in dit hoofdstuk nog eens op een rijtje gezet. Voordelen Flexibiliteit: makkelijk arbeidskrachten inhuren en er snel weer vanaf kunnen komen. Opdrachtgever betaalt een uurtarief voor het inhuren van een arbeidskracht, scheelt wervingen selectie kosten. Tijdelijke arbeidskrachten weten hoe ze een Nadelen Door het inhuren van tijdelijke arbeidskrachten is er weinig stabiliteit in een bedrijf. Het kost veel geld om tijdelijke arbeidskrachten in te huren. De tijdelijke kracht is minder bekend met het 12

13 tijdelijke opdracht moeten aanpakken, daar hebben ze ervaring mee. bedrijf en de strategie en kan daardoor minder betrokken zijn. Tabel 1: Voor- en nadelen van tijdelijke arbeidskrachten voor bedrijven. 3. Bestaande literatuur In dit hoofdstuk wordt de bestaande literatuur op het gebied van tijdelijke arbeidskrachten besproken. Een onderzoek dat ook de invloed van verschillende arbeidsrelaties op prestaties van werknemers onderzoekt, is het onderzoek van Tsui et al. (1997). In dit onderzoek worden een aantal verschillende vormen van arbeidscontracten besproken en de invloed daarvan op de prestaties van werknemers. De uitkomst van het onderzoek is dat een arbeidsrelatie die vergeleken kan worden met een vast arbeidscontract, het hoogst scoort op prestatie. Een verklaring voor dit resultaat kan gevonden worden aan de hand van de organizational commitment theorie. Kort gezegd stelt deze theorie dat werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie ook beter presteren. Deze theorie wordt ook in dit hoofdstuk behandeld. Als derde wordt het verschil tussen uitzendwerk en detachering en interim management besproken. Het gaat hier om het verschil in niveau waarop een tijdelijke arbeidskrachten werkt. Over het algemeen werkt een uitzendkracht op operationeel niveau binnen een organisatie en werknemers binnen de detachering en interim management op een midden of management niveau. Hiervoor worden de goal setting theorie en theorie over feedback gebruikt. Aan het einde van elke paragraaf worden een aantal stellingen opgesteld. Deze stellingen worden gebruikt bij het daadwerkelijke onderzoek. Het onderzoek bestaat uit het afnemen van interviews en aan de hand van deze stellingen die in dit hoofdstuk worden opgesteld wordt informatie verkregen van de te interviewen personen. 3.1 Prestaties van tijdelijke arbeidskrachten: onderzoek Tsui et al. (1997) Hoewel er niet heel veel onderzoek is gedaan naar de effecten van tijdelijke arbeidskrachten op prestaties en hoe ze zich gedragen binnen een bedrijf (Koh en Yer, 2000) zijn er toch een 13

14 aantal onderzoeken gedaan. Een van die onderzoeken is gedaan door Tsui et a.l in Dit onderzoek wordt in deze paragraaf beschreven. Tsui et al. (1997) hebben een model ontwikkeld die de invloed van verschillende soorten arbeidscontracten beschrijft op het gedrag van arbeidskrachten. Verder in deze paragraaf worden ook het onderzoek en de resultaten van Tsui et al. (1997) beschreven. Tot slot wordt er een stelling opgesteld over de prestaties van tijdelijke arbeidskrachten die gebruikt wordt in dit verdere onderzoek Verschillende arbeidsrelaties Het model van Tsui et al. (1997) model bestaat uit vier verschillende relaties die kunnen worden ingedeeld in balanced en unbalanced relaties. De gebalanceerde relaties zijn in evenwicht en de ongebalanceerde zijn dat niet. Als een relatie in evenwicht is, investeren allebei de partijen evenveel in de relatie. Als een relatie uit evenwicht is, investeert een van beide partijen meer in de relatie. De partijen die in dit model een rol spelen zijn de werkgever en de werknemer. Koh en Yer (2000) hebben de relatie uit het model van Tsui et al. (1997) in een figuur gezet. Dit figuur wordt hieronder weergegeven. Op de horizontale as worden de investeringen van de werkgever aangegeven en op de verticale as de bijdragen van de werknemer. De eerste relatie van het model van Tsui et al. (1997) is het quasi-spot contract. Deze is in balans omdat deze relatie korte termijn heeft en een gesloten einde heeft voor beide partijen. Deze partijen zijn de werkgever en de werknemer. Het quasi-spot contract is gebaseerd op 14

15 economische uitwisseling, wat kenmerken heeft van marktwerking. De werkgever verleent een korte termijn contract en in ruil daarvoor geeft de werknemer een gespecificeerde bijdrage. Deze bijdrage van de werknemer kan duidelijk gedefinieerd en gemeten worden. De werknemer hoeft zich ook geen zorgen te maken over andere zaken dan de zaken die van hem of haar verwacht worden volgens het contract. De werkgever geeft de werknemer dan ook alleen een beloning voor de zaken beschreven in het contract en heeft verder geen verplichtingen ten opzichte van de werknemer nadat het contract is beëindigd (Tsui et al., 1997). De tweede gebalanceerde relatie die in het artikel van Tsui et al. (1997) wordt beschreven is de mutual investment relatie. Deze relatie is gebaseerd op zowel economische als sociale uitwisseling en vergt een lange termijn investering door zowel de werkgever als werknemer. Ook heeft deze relatie in een bepaalde mate een open einde. De werkgever investeert bij deze relatie ook meer in de werknemer, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainingen. Daar tegenover staat dat de werknemer ook meer investeert in zijn relatie met de werkgever en ook werkzaamheden uitvoert die verder gaan dan de kern werkzaamheden waarvoor hij of zij in eerste instantie is ingehuurd. De derde relatie die door Tsui et al. (1997) wordt genoemd is de under-investement relatie. Deze relatie is niet in balans omdat van de werknemer verwacht wordt verplichtingen met een open einde te accepteren terwijl de werkgever deze werknemer beoordeelt door middel van korte termijn beloningen en niets investeert op de lange termijn in de werknemer, bijvoorbeeld door middel van trainingen. In deze situatie heeft de werkgever een groter voordeel dan de werknemer. De werkgever heeft namelijk hogere verwachtingen van de werknemer dan andersom. Deze relatie komt voor in hoog competitieve organisaties waarin werkgevers erg veel vragen van werknemers, bijvoorbeeld op het gebied van beschikbaarheid en flexibiliteit. De vierde relatie beschreven door Tsui et al. (1997) is het tegenover gestelde van de voorgaande relatie. Deze relatie is ook niet in balans en heet de over-investment relatie. Deze relatie heeft als kenmerk dat de werknemer voldoet aan de verplichtingen die in het contract beschreven zijn maar de werkgever veel meer biedt, zoals bepaalde beloningen en een open einde relatie. In dit geval investeert de werkgever dus meer in de werknemer dan dat de werknemer in de werkgever investeert. De werkgever kan dan ongeacht de prestaties van een werknemer bijvoorbeeld trainingen en cursussen aanbieden. 15

16 3.1.2 Het onderzoek Door Tsui et al. (1997) worden deze vier verschillende arbeidsrelaties gekoppeld aan performance (prestaties) en attitudes (houding/instelling). Er wordt getest welke soort relatie de hoogste performance of beste instelling heeft. Dit is getest door middel van enquêtes die zijn afgenomen onder 976 werknemers. Als eerst wordt performance getest aan de hand van een aantal variabelen, ten weten: basic task performance, citizenship behavior, dependable continuance of employment en dependable attendance. Basic task performance bestaat uit de prestaties die worden bereikt op de kerntaken van een werknemer. Er wordt gefocust op kwantiteit, kwaliteit en efficiency van het werk van een werknemer. Citizenship behavior wordt gemeten aan de hand van vragen over of de werknemer bereid is de organisatie te verbeteren. Dependable continuance of employment houdt in dat er een mogelijkheid is dat de werknemer de organisatie binnen een bepaalde termijn te verlaten. De laatste factor die wordt gemeten is dependable attendance en meet of een werknemer veel afwezig is geweest zonder een geldige reden. Deze informatie wordt uit de personeelsadministratie ontleend (Tsui et al., 1997). Als tweede onderdeel van het onderzoek van Tsui et al. (1997) wordt de houding van werknemers onderzocht. Dit gebeurt aan de hand van een drietal factoren, namelijk affective commitment, overall fairness perception en trust in co-workers. Affective commitment houdt in dat werknemers zich betrokken voelen bij een organisatie. De tweede factor, namelijk overall fairness perception, beoordeelt hoe eerlijk de procedures in een organisatie door de werknemer worden beschouwd. De laatste maatstaf, trust in co-workers, wordt gemeten aan de hand van vragen over of de werknemer zijn collega s kan vertrouwen en goed met ze samen kan werken. Tenslotte wordt er nog een control variabele gebruikt en dat is supervisory support, wat inhoudt dat een werknemer steun heeft aan zijn of haar leidinggevende (Tsui et al., 1997) Resultaten Aan de hand van al deze verschillende factoren hebben Tsui et al. (1997) hypothesen opgesteld. Zij hebben voor elke maatstaf (bijvoorbeeld basic task performance) voorspeld 16

17 welke van de vier genoemde relaties daar het hoogst op zal scoren. In deze paragraaf wordt besproken hoe de verschillende arbeidsrelaties scoren op de maatstaven. Op de maatstaf performance scoren de mutual investment relatie en de over-investment relatie het hoogst. Op citizenship behavior scoren ook de mutual investment en de over-investment relatie het hoogst. Met betrekking tot dependable continuance scoort de mutual investment relatie het hoogst, bij deze relatie is de intentie om te blijven bij een bedrijf het hoogst. De laatste maatstaf die Tsui et al. (1997) hebben gebruikt om prestaties te meten is dependable attendance, deze maatstaf scoort het hoogst bij de mutual investment relatie. Nu wordt gekeken naar de resultaten die naar voren gekomen in het onderzoek met betrekking tot de houding van werknemers. De eerste maatstaf die daarvoor wordt gebruikt is affective commitment en de uitkomst is dat werknemers in een over-investment relatie en mutual investment relatie hoger scoren op deze maatstaf. De tweede maatstaf met betrekking tot de houding van werknemers is perceived fairness. Ook hier scoren de over-investment relatie en de mutual investment relatie het hoogst. De laatste maatstaf die getest is, is trust in coworkers. De werknemers in een mutual investment relatie hebben een groter vertrouwen in hun collega s en scoren dus het hoogst op deze maatstaf. De conclusie die Tsui et al. (1997) trekken is dat de mutual investment relatie en de overinvestment relatie het beste scoren op het gebied van prestaties en houding. Mutual investment heeft de beste prestaties, namelijk de hoogste score op alle maatstaven. Met betrekking tot houding soort de mutual investment relatie het hoogst op 2 van de 3 maatstaven. De quasi-spot relatie scoort in dit onderzoek het laagst. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op een mogelijke verklaring voor deze uitkomst Stelling In deze paragraaf wordt aan de hand van het onderzoek van Tsui et al. (1997) een stelling opgesteld die gebruikt wordt in het verdere onderzoek. Nogmaals worden hier de vier verschillende vormen van arbeidscontracten genoemd: de quasi-spot relatie, mutual investment, under-investment en over-investment. Deze zijn al uitgebreid beschreven in paragraaf Voor dit onderzoek zijn alleen de eerste twee, namelijk quasi-spot en mutual investment, van belang. Dit is omdat deze contracten in balans zijn en de andere twee niet. 17

18 Voor dit onderzoek worden deze twee gebalanceerde contracten vergeleken met een tijdelijk arbeidscontract of een vast arbeidscontract. Onder het tijdelijke arbeidscontract wordt een uitzendkracht, gedetacheerde of interim manager verstaan. Deze verschillende vormen van tijdelijk werk zijn al besproken in paragraaf 2.2. Tsui et al., (1997) geven aan dat deze gebalanceerde relaties voortkomen uit uitwisselingen tussen de werkgever en werknemer. In de quasi-spot relatie gaat het puur om economische uitwisseling (Tsui et al., 1997) en dit kan vergeleken worden met het verhuren van werknemers door uitzendbureaus, detacheringbureaus of interim management bureaus. Ook daar is de verhuur gebaseerd op uitwisseling. Bedrijven betalen voor het inhuren van een werknemer en het bureau wat de werknemers verhuurt verleent een dienst door een werknemer uit te lenen aan het betreffende bedrijf (Smitskam, 2006). Ze verwachten beide ook niet meer van elkaar dan het wat het contract voorschrijft. Het contract is gebaseerd op een korte termijn en heeft een gesloten einde. Na deze periode zijn er geen verwachtingen meer naar elkaar toe (Tsui et al., 1997). De tweede gebalanceerde relatie is de mutual investment relatie. Deze is gebaseerd op sociale uitwisseling en heeft een lange termijn karakter (Tsui et al., 1997). In deze relatie wordt van de werknemer en werkgever verwacht dat ze meer investeren in elkaar dan in het geval van de quasi-spot relatie. Daarom kan de mutual investment relatie vergeleken worden met een vaste werknemer (vast arbeidscontract). Daarin wordt namelijk ook van werknemers en werkgevers verwacht dat ze in elkaar investeren en ze gaan het contract aan voor een langere termijn (Smitskam, 2006). Nu deze vergelijkingen zijn gemaakt kan gesteld worden dat werknemers met een vast arbeidscontract hoger presteren dan werknemers met een tijdelijk arbeidscontract. Dit wordt afgeleid aan de hand van de resultaten van het onderzoek, namelijk dat de mutual investment relatie het hoogst scoort op prestatie en houding en dat de quasi-spot relatie het laagst scoort op deze maatstaven. In dit onderzoek worden de ongebalanceerde relaties buiten beschouwing gelaten omdat het moeilijk te bepalen is wanneer deze relaties van toepassing zijn. Een relatie die niet in balans is, houdt in dat de werkgever meer investeert in deze relatie dan de werknemer of andersom. Een vaste arbeidsrelatie kan een relatie zijn waarin de werknemer of werkgever meer of minder investeert dan de ander, maar het uitgangspunt is dat in het geval dat dat gebeurt, het contract wordt beëindigd. 18

19 De stelling is dan als volgt: Vaste werknemers presteren over het algemeen beter dan tijdelijke werknemers 3.2 Betrokkenheid van tijdelijke arbeidskrachten In deze paragraaf wordt de theorie over organizational commitment (betrokkenheid bij de organisatie) besproken. Deze theorie kan een verklaring zijn waarom in het model van Tsui et al. (1997) de vaste arbeidsrelatie het hoogste scoort op prestaties. Ook was de betrokkenheid van deze werknemer met een vaste arbeidsrelatie hoog. Betrokkenheid bij een organisatie is in dit onderzoek van belang omdat tijdelijke werknemers minder tijd hebben om een organisatie te leren kennen en betrokken te raken bij een organisatie. Dit kan van invloed zijn op de prestaties van een werknemer. Eerst wordt de definitie van organizational commitment gegeven, dan worden resultaten van een aantal bestaande onderzoeken behandeld en tot slot wordt betoogd dat organizational commitment een factor is die ervoor zorgt dat tijdelijke arbeidskrachten slechter presteren dan vaste arbeidskrachten, zoals ook geconcludeerd werd in het onderzoek van Tsui et al. (1997) Organizational commitment De definitie van organizational commitment van Mowdays, Steers en Porter (1979) luidt als volgt: the relative strength of an individual s indentification with and involvement in a particular organization. Werknemers moeten zich dus kunnen identificeren met een organisatie en zich betrokken voelen. Mowday, Steers en Porter (1979) noemen 3 factoren die betrokkenheid bij de organisatie aangeven: Geloof in en acceptatie van de doelen van de organisatie door de werknemer Bereid zijn inzet te tonen en daarmee de organisatie te bevoordelen De werknemer wil graag verbonden blijven aan de organisatie 19

20 Ook wordt genoemd dat de doelen van de werknemer en de organisatie moeten overeenkomen met elkaar. Dit aspect heeft vooral betrekking op de relatie die de persoon heeft met de organisatie (Meyer en Allen, 1991).Werknemers verbinden zich dan aan een organisatie omdat ze bepaalde beloningen terug verwachten van de organisatie voor hun betrokkenheid (March en Simon, 1958). Mowday, Steers en Porter (1979) stellen dat betrokkenheid bij de organisatie zich langzaam maar consistent ontwikkelt in de tijd. Een factor als tevredenheid kan per dag verschillen, door dagelijkse gebeurtenissen op de werkvloer, maar betrokkenheid verandert daar niet zozeer door. Dat betrokkenheid zich langzaam ontwikkeld, zou er voor kunnen zorgen dat tijdelijke werknemers minder betrokken zijn, omdat zij maar voor een korte periode binnen een bedrijf werkzaam zijn. Hier wordt verder op ingegaan in subparagraaf Bestaande onderzoeken naar organizational commitment Er zijn vele onderzoeken gedaan naar de relatie tussen organizational commitment en prestaties. Verschillende aspecten van betrokkenheid zijn onderzocht en uit die onderzoeken zijn ook vele verschillende conclusies gekomen. Volgens de meta-analyse die Riketta (2002) heeft uitgevoerd is er wel degelijk een relatie tussen de betrokken houding van een werknemer en zijn prestaties, hoewel de relatie niet erg sterk is. Het onderzoek wat Meyer et al. (1989) uitgevoerd hebben geeft ook als resultaat dat een betrokken houding leidt tot hogere prestaties. Dit onderzoek heeft wel gebruikt gemaakt van een klein sample maar de data zijn verkregen door onafhankelijke bronnen en daarom vertrouwen Meyer et al. (1989) erop dat deze data ook betrouwbaar zijn. Het onderzoek van Becker et al. (1996) geeft aan dat prestaties hoger zijn als werknemers meer betrokken zijn bij hun leidinggevende. Ook dit is relevant in dit onderzoek omdat tijdelijke werknemers net zo min betrokken zijn bij de organisatie als bij hun leidinggevende. Vertrouwd raken met een leidinggevende kost ook tijd, net als vertrouwd raken met een organisatie Stellingen De resultaten van beschreven onderzoeken in de vorige subparagraaf geven aan dat organizational commitment invloed heeft op prestaties van werknemers. Organizational 20

21 commitment heeft een positieve invloed op deze prestaties. Aan de hand van de voorgaande theorie over betrokkenheid bij een organisatie worden in deze subparagraaf stellingen opsteld. Deze stellingen worden gebruikt bij het interviewen van mensen. De geïnterviewde personen kunnen dan aangeven of zij het wel of niet eens zijn met deze stellingen. Betrokkenheid ontwikkelt zich langzaam in de tijd, zoals beschreven is in subparagraaf Mensen die tijdelijk ergens werken hebben deze betrokkenheid dus nog niet zo sterk ontwikkeld, aldus Mowday, Steers en Porter (1979). Tijdelijke arbeidskrachten werken te kort in een bedrijf om dit bedrijf en de gang van zaken goed te leren kennen (Smitskam, 2006). Vaste arbeidskrachten kennen het bedrijf en de strategie van het bedrijf beter, want volgens Moorman en Harland (2002) is het immers belangrijk dat werknemers op de hoogte zijn van de strategie van het bedrijf om goed te kunnen presteren. Tijdelijke arbeidskrachten zijn dus minder betrokken bij een organisatie dan vaste arbeidskrachten. Dit heeft tot gevolg, volgens de organizational commitment theorie, dat zij ook minder goed presteren dan vaste arbeidskrachten. De volgende stellingen worden afgeleid uit deze paragraaf: Tijdelijke werknemers zijn minder betrokken bij de organisatie dan vaste werknemers Werknemers die meer betrokken zijn bij een organisatie presteren beter 21

22 3.3 Verschil in prestaties tussen tijdelijke arbeidskrachten In deze paragraaf worden de verschillen in prestatie besproken tussen tijdelijke arbeidskrachten. Het gaat voornamelijk om het verschil tussen uitzendkrachten en detachering en interim management personeel. Het verschil tussen deze soorten van tijdelijk werk is dat uitzendkrachten veelal werk doen op operationeel niveau in een organisatie. Bijvoorbeeld productiewerk of administratief werk (Smitskam, 2006). Daarentegen voeren gedetacheerden en interim managers werkzaamheden uit op een hoger niveau in een organisatie. Interim managers, zoals de naam al zegt, doen dit op management niveau en hebben al veel werkervaring op het gebied van managementfuncties (Reijniers, 2003). Ook zijn de tarieven die voor gedetacheerden en interim managers betaald moeten worden veel hoger dan de tarieven voor uitzendkrachten (Smitskam, 2006). Er zou een verband kunnen bestaan tussen de tarieven en prestaties van tijdelijke arbeidskrachten. Daarnaast wordt uitzendwerk vaker gedaan door mensen die op zoek zijn naar een vaste baan en tijdelijk uitzendwerk doen om toch geld te kunnen verdienen (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Dit wordt ook wel een onvrijwillige tijdelijke arbeidskracht genoemd (Ellingson, Gruys en Sackett, 1998). Detachering en interim management is vaker een bewuste keus van iemand, bijvoorbeeld omdat deze persoon van afwisseling in zijn werk houdt (Smitskam, 2006). Afwisselend werk is steeds meer in opkomst, mensen blijven niet meer hun hele leven bij hetzelfde bedrijf, maar houden van variatie, om zo verschillende soorten werkervaring op te doen (Silverman, Pogson en Cober, 2005). Omdat er over de verschillen in prestatie tussen de verschillende soorten tijdelijk ten opzichte van vaste werknemers werk weinig bekend is, is het moeilijk om te verwijzen naar bestaande literatuur. Daarom worden er in deze paragraaf twee theorieën besproken die van invloed kunnen zijn op de verschillen in prestatie tussen tijdelijke arbeidskrachten. Ook hier worden dan weer een aantal stellingen opgesteld die gebruikt 22

23 worden in de interviews om testen of deze theorieën daadwerkelijk van toepassing zijn. De eerste theorie die behandeld wordt heeft betrekking op feedback, de tweede betreft de goal setting theorie. Deze twee theorieën zouden van invloed kunnen zijn op de prestaties die gedetacheerden en interim managers leveren Feedback In deze paragraaf wordt theorie behandeld met betrekking tot feedback. Deze theorie is van toepassing omdat in sommige soorten tijdelijk werk, bijvoorbeeld detachering en interim management, veel gebruikt wordt gemaakt van feedback (Kalleberg, 2000). Feedback wordt door Ashford en Cummings (1983) als volgt omschreven: Feedback is defined as a subset of information available to individuals in their workenvironment. Feedback is that information that denotes how well individuals are meeting various goals. Kort gezegd houdt feedback dus in dat er informatie wordt gegeven aan de betreffende werknemer over hoe deze werknemer presteert binnen de organisatie. Detacheringbureaus en interim management bureaus werken vaak aan de hand van projecten. Bedrijven kunnen een werknemer inhuren voor een bepaalde tijdsperiode (Smitskam, 2006). Er worden van te voren afspraken gemaakt met de opdrachtgever hoeveel tijd nodig is om een bepaald project af te ronden. Ook worden er tussentijds evaluaties gedaan om te kijken of het project voor de opdrachtgever naar wens verloopt en of de werknemer die het project uitvoert nog op schema ligt en geen moeilijkheden is tegen gekomen (Van de Wiel et al., 1993). Bij uitzendwerk is dit veel minder het geval. Daar wordt niet veel aandacht besteed aan evaluaties en al helemaal niet aan tussentijdse evaluaties (Smitskam, 2006). Silverman, Pogson en Cober (2005) stellen dat feedback belangrijk is voor motivatie, ontwikkeling en carrière planning. Daarnaast stellen zij ook dat feedback een positief effect heeft op prestaties van werknemers. Ook Ashford en Tsui (1991) geven aan in hun onderzoek dat feedback al erg lang bekend staat als een motiverend middel voor medewerkers en ook prestaties verhoogd. Feedback is een belangrijk instrument voor een organisatie waarmee motivatie en richting gegeven kan worden en de interesse in feedback is er vooral omdat het prestaties verhogende effecten heeft 23

24 (Ashford en Cummings, 1983). Daarnaast is volgens Ashford en Cummings (1983) feedback ook belangrijk voor werknemers zelf. Zij willen kijken of ze hun doelen halen en of ze hun werk goed uitvoeren en waar mogelijk verbeteringen kunnen plaatsvinden. Ook Silverman, Pogson en Cober (2005) geven dit aan in hun onderzoek. Zij stellen dat werknemers kunnen leren van feedback en hun prestaties kunnen verbeteren. Dit past goed bij de visie van mensen die in de detachering werken of als interim manager. Zij willen zich ook steeds verder ontwikkelen en kijken welke dingen verbeterd kunnen worden (Kalleberg, 2000). Uit bovengenoemde onderzoeken blijkt dat feedback een positief effect heeft op prestaties van werknemers. Is dat ook de reden waarom tijdelijke werknemers die op een hoger niveau in de organisatie werken ook beter presteren? Ook aan het einde van deze paragraaf worden weer stellingen opgesteld die gebruikt worden bij het onderzoeken van het verschil in prestatie tussen tijdelijke arbeidskrachten Goal setting theory De goal setting theorie wordt gebruikt in deze paragraaf omdat in de detachering en bij interim management projecten er vaak vooraf doelen worden opgesteld. Als een medewerker aan een project begint wordt bepaald hoe lang het project gaat duren en welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden (Kalleberg, 2000). In het geval van uitzendwerk weten uitzendkrachten vaak niet waar ze aan toe zijn omdat het uitzendbureau niet duidelijk is over hoe lang ze kunnen blijven bij een bedrijf. Dit zorgt voor onzekerheid bij uitzendkrachten (Feldman, Doerpinghaus en Turnley, 1994). Deze onzekerheid is bij detachering en interim managers minder aanwezig omdat zij van elk project weten wat er afgerond moet worden en hoe lang het ongeveer duurt. Dit zou een reden kunnen zijn waardoor gedetacheerden en interim managers beter presteren dan uitzendkrachten. Dit wordt de goal setting theory genoemd. Locke, Shaw, Saari en Latham (1981) omschrijven een doel als volgt: A goal is what an individual is trying to accomplish, it is the object or aim of an action. Deze goal setting theory houdt in dat wanneer er doelen gesteld worden voor een werknemer, deze doelen ook makkelijker bereikt worden door de werknemer en deze dus beter presteert. Deze doelen moeten dan wel gespecificeerd zijn om te zorgen voor betere prestaties (Locke en Latham, 1990). Locke, Shaw, Saari en Latham (1981) hebben gevonden dat in 90% van de gevallen werknemers beter presteren als er specifieke en uitdagende doelen worden opgesteld. 24

25 Daarentegen presteren werknemers niet beter als er doelen worden opgesteld waarin vermeld wordt dat werknemers hun best moeten doen of wanneer er makkelijke doelen of zelfs geen doelen gehaald hoeven worden. Ook Wood, Mento en Locke (1987) bevestigen in hun metaanalyse het positieve effect van goal setting op prestaties. Ook zij geven aan dat specifieke en uitdagende doelen de prestaties van werknemers verhogen. Campbell en Gingrich (1986) concluderen in hun onderzoek dat prestaties verbeterd worden in het geval dat werknemers participeren in het opstellen van doelstellingen. De werknemers zijn het dan met de doelstellingen eens en zullen deze dan ook eerder behalen. In het onderzoek van Earley (1985) wordt gesteld dat er verschillende resultaten zijn behaald in onderzoeken naar de invloed van goal setting op prestaties. Dit houdt in dat er onderzoeken zijn die de positieve relatie wel aantonen, maar ook onderzoeken die dit niet doen. In dit onderzoek wordt toch aangenomen dat deze positieve relatie bestaat. Om te onderzoeken of deze goal setting theory opgaat met betrekking tot tijdelijk personeel worden in de volgende paragraaf een aantal stellingen opgesteld en die worden gebruikt voor de interviews Stellingen In de vorige paragraaf zijn twee theorieën behandeld die van invloed kunnen zijn op het verschil in prestatie tussen uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers. In deze paragraaf worden aan de hand van de theorieën over feedback en goal setting stellingen op gesteld. Feedback wordt in de literatuur beschreven als een manier om werknemers beter te laten presteren. Ook goal setting heeft dit kenmerk. Zoals al genoemd werd in het begin van dit hoofdstuk, werken uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers op verschillende niveaus in een organisatie. Daarom is het moeilijk deze prestaties met elkaar te vergelijken. Wel kan door middel van de interviews onderzocht worden of de prestaties van uitzendkrachten en gedetacheerden en interim managers voldoen aan de verwachtingen van de opdrachtgever ten opzichte van de prestaties van vaste werknemers en of er verschillen tussen zijn. De stellingen luiden dan ook als volgt: 25