We Care Do You? Balanceren tussen werk en zorg. Een gids voor werkgevers 1. Maart 2007

Transcriptie

1 We Care Do You? Balanceren tussen werk en zorg Een gids voor werkgevers 1 Maart Deze gids is de Nederlandse vertaling van Balancing Work and Care An Employer s Guide. De gids is een uitgave van We Care Do You? dat van werd uitgevoerd door 5 Europese samenwerkingspartners. Deze gids werd mede mogelijk gemaakt door het Europees Sociaal Fonds onder het EQUAL Community Initiative Programme.

2 Balanceren tussen Werk en Zorg een gids voor Werkgevers We Care Do You? is een internationaal samenwerkingsverband van 5 projectorganisaties in Estland, Italië, Letland, Nederland en Verenigd Koninkrijk, gefinancierd door het Europese Sociaal Fonds, EQUAL Community Initiative Programme. Deze gids voor werkgevers is een van de producten van dit samenwerkingsverband. De gids bevat de ervaringen van drie van de partners: Nederland, Italië en Verenigd Koninkrijk. Voor wie is de gids bedoeld? Deze gids is ontworpen voor werkgevers en bevat een business case met goede voorbeelden om mantelzorgende werknemers te ondersteunen. De voorbeelden maken duidelijk hoe een organisatie kan profiteren door aan deze groep werknemers flexibiliteit en ondersteuning aan te bieden, die het mogelijk maken de productiviteit te verhogen en het arbeidspotentieel te behouden. De gids is ook nuttig voor vakbonden en andere vertegenwoordigers van werknemers (zoals Ondernemingsraden) die informatie nodig hebben over mogelijkheden om werknemers met mantelzorgtaken te ondersteunen en te vertegenwoordigen. Mantelzorgers vinden het misschien nuttig om feiten, cijfers en informatie uit de gids te gebruiken over de voordelen voor de organisatie wanneer zij betere ondersteuning en flexibiliteit van hun werkgevers vragen. Of wanneer zij erover denken om weer aan het werk te gaan en zich afvragen wat de beste vragen zijn. Wat is een mantelzorger? Mantelzorgers verlenen onbetaalde zorg aan familie, partners of vrienden die hulp nodig hebben omdat ze ziek of zwak zijn, of een handicap hebben. Mantelzorg vindt plaats buiten een professioneel raamwerk en binnen een persoonlijke relatie. Mantelzorgers geven veel aan de maatschappij, maar zij kunnen ziek worden, in financiële problemen raken of gediscrimineerd worden omdat zij deze zorg verlenen.

3 Inleiding Mantelzorg is een onderwerp dat iedereen aangaat. Veranderende bevolkingssamenstelling, een verouderende populatie, kleinere gezinnen en verschillende gezinsstructuren in de westerse wereld, zijn er de oorzaak van dat de meeste mensen op enig moment in hun leven voor iemand zullen moeten zorgen. Het aantal mantelzorgers in Europa zal in de komende 30 jaar met 50% toenemen. Dit betekent dat bijvoorbeeld een Engelsman die nu vierentwintig is een grote kans maakt dat hij op zijn negenenvijftigste mantelzorger zal zijn. Bedrijven profiteren van het aannemen en vasthouden van talent. Veel mantelzorgers zien zich gedwongen hun baan (gedeeltelijk) op te geven vanwege problemen met het combineren van werk en zorg. Bovendien worden mensen die een zorgtaak naast het werk hebben vaak overgeslagen (voor promotie, opleiding, nieuwe taken etc.). Onderzoek uitgevoerd door de Sheffield Hallam University in opdracht van Carers UK (de mantelzorgorganisatie in UK), maakt duidelijk wat het voordeel voor ondernemingen is van de invoering van flexibel werken voor mantelzorgers. Mantelzorg verschilt van de gemiddelde normale zorg voor kinderen. Het vraagt daarom een andere reactie van werkgevers. De langdurende zorg voor een ziek of gehandicapt familielid of vriend kan van het ene op het andere moment nodig zijn, ten gevolge van bijvoorbeeld een hersenbloeding of een ongeluk. Zorg eindigt vaak pas door de dood van de patiënt of door verhuizing naar een verzorghuis of andere instelling.

4 Feiten en trends De feiten Engeland (gebaseerd op UK census en gepubliceerd in We care, Do you? Yeadle et al, Sheffield Hallam University, Carers UK 2005) Er zijn 6 miljoen mantelzorgers in Engeland en 3 miljoen combineren werk en zorg. Hiervan zijn er 1,4 miljoen mannen en 1,7 miljoen vrouwen. Mantelzorgers vormen geen statische groep, meer dan 2,3 miljoen mensen in de UK vormen per jaar een tijdelijke dan wel fluctuerende groep. Onderzoek toont aan dat 3 op de 5 mensen op een bepaald moment in hun carriere iemand zal verzorgen. 1 op de 5 mantelzorgers voelt zich genoodzaakt zijn werk op te geven door het ontbreken van professionele ondersteuning of flexibele arbeidsvoorwaarden. De feiten Nederland (gebaseerd op Mantelzorg in getallen, Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag 2003) Er zijn 2,4 miljoen mantelzorgers in Nederland die gedurende minimaal 3 maanden meer dan 8 uur per week zorg verlenen. Meer dan 1,3 miljoen mantelzorgers onder de 65 jaar combineren betaald werk en zorg. Van deze groep vinden mensen het moeilijk te combineren vinden het bijna onmogelijk om te combineren. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen de combinatie werk en zorg moeilijker vinden omdat zij vaak ook nog de zorg voor de kinderen erbij hebben. Zij zijn de sandwich generatie. Het type zorg heeft een impact op de ervaren belasting; mantelzorgers hebben meer moeite om werk en zorg te combineren wanneer ze persoonlijke zorg verlenen zoals wassen en voeden en/of psychische of emotionele steun. De feiten Italië Tussen 3 en 3,5 miljoen mensen verlenen in Italië zorg aan een afhankelijk familielid. 17% van de economisch inactieve vrouwen die zou kunnen werken en 13% van de gepensioneerde vrouwen, vindt dat de zorg een negatieve impact op hun professionele status heeft gehad. Dit had tot gevolg dat ze niet slaagden om toegang tot de arbeidsmarkt te krijgen, dat ze hun werk op moesten geven, of dat ze eerder met pensioen gingen. Werkende vrouwen ondervinden zoveel problemen met het combineren van werk en zorg dat ze hun werkbare uren tot de helft moeten reduceren. 1 op de 4 niet werkende vrouwen ziet parttime werk als een middel om werk en zorg te combineren. 23% van de werkende vrouwen in de private sector wil liever parttime werken om werk en zorg te combineren. Wanneer mantelzorgers genoodzaakt zijn hun werk op te geven gaan de opgedane ervaring en vaardigheden, uit zowel het betaalde werk als de zorg, verloren voor de organisatie. Mantelzorgers moeten vaak enorme barrières overwinnen om weer aan het werk te gaan en riskeren langdurige financiële en sociale nadelen. De business case, de zakelijke verantwoording Het ontwikkelen en promoten van steun aan mantelzorgers op de werkvloer is zakelijk gezien een gezond uitgangspunt. In een toenemend krappe en competitieve arbeidsmarkt is het cruciaal om een aantrekkelijke werkgever te zijn, in het belang van de prestaties van het bedrijf en de kwaliteit van het product en de dienstverlening. Het ontwikkelen van steun voor mantelzorgers zodat zij kunnen blijven werken of kunnen

5 terugkeren, verbetert de wervingspositie van de organisatie. Ook verzekert de werkgever zich er op die manier van dat hij personeel met waardevolle vaardigheden binnen boord houdt. Het grootste aantal mantelzorgers is tussen de 45 en 64 jaar oud; het zijn vaak ervaren werknemers in senior posities. Hen verliezen betekent het verlies van hun kennis en ervaring bovenop de kosten voor de werving en training van hun vervangers. Gezien de kosten van werkgerelateerde stress voor de economie, betaalt het ondersteunen van mantelzorgers zich terug door minder ziekteverzuim en verhoogde productiviteit. De economische verantwoording Voorspellingen over de arbeidsmarktontwikkelingen in heel Europa tonen ons dat we meer werknemers nodig hebben in de komende twintig jaar, terwijl er steeds minder schoolverlaters en afgestudeerden komen omdat het geboortecijfer daalt. Doordat vrouwen blijven werken en mensen later met pensioen gaan, wordt de arbeidsmarkt steeds ingewikkelder. Werkgevers moeten hun arbeidskrachten zoeken op een krappe arbeidsmarkt terwijl tegelijkertijd de vraag naar zorgverleners toeneemt. De economische waarde van mantelzorg is zowel in UK als Nederland geschat: Mantelzorgers besparen de economie in het Verenigd Koninkrijk het equivalent van de waarde van de totale National Health Service. De waarde van mantelzorg in Nederland is geschat op 20-40% van het totaal bedrag dat jaarlijks aan langdurende zorg (AWBZ) wordt uitgegeven. (Informal Care: an economic approach, Bernhard van den Berg, 2005) De antwoorden Werkgevers onderkennen in toenemende mate de voordelen van steun aan mantelzorgers. Het probleem zit vaak ook in de externe professionele ondersteuning, zoals betrouwbare, betaalbare alternatieve zorgverlening, planning van ziekenhuisafspraken en ontslag of beschikbaarheid van dagopvang die geen rekening houden met de arbeidstijden van de mantelzorgers. Dit is vaak de reden voor het opgeven van betaald werk. Er is een reeks oplossingen nodig om werk en zorg te kunnen combineren. Er moeten barrières geslecht worden. Sommige mantelzorgers moeten vaardigheden ontwikkelen om terug te keren op de arbeidsmarkt. Sommige hebben hulp nodig bij het schrijven van een sollicitatiebrief, een training of opleiding volgen of werken aan hun zelfvertrouwen. Ook moeten zij ervan verzekerd zijn dat er goede betrouwbare alternatieve zorg geregeld wordt wanneer zij aan het werk zijn. Kortom, goed werkgeverschap is niet de enige oplossing om mantelzorgers toegang tot de arbeidsmarkt te verschaffen en ze daar te houden, maar het maakt een groot verschil. Wat werkgevers kunnen doen Werkgevers kunnen beginnen met vaststellen waar zij op dit moment staan in termen van steun aan mantelzorgers en wat ze kunnen doen om deze steun te verbeteren. Employers for Carers is een groep werkgevers in Engeland die een instrument hebben ontwikkeld om de praktijk in relatie tot mantelzorgers te toetsen. Het instrument bevat ook suggesties voor vervolgstappen. U vindt deze op: In Nederland, als onderdeel van het Mantelzorg@work project, werden data verzameld bij vier werkgevers om te zien hoe zij hun steun aan mantelzorgers konden verbeteren.

6 De data zijn beschikbaar op: Hierop staan ook een instrument om te onderzoeken hoe mantelzorgvriendelijk de organisatie is en middelen om de organisatie aantrekkelijk voor mantelzorgers te maken.

7 Voorbeelden van steun aan mantelzorgers Gelijke kansen beleid Werknemers met zorgtaken moeten dezelfde kansen krijgen om werk te vinden en te behouden als iedereen, ongeacht hun zorgtaken buiten het werk. Daarvoor moeten werkgevers mantelzorg betrekken in beleidsontwikkeling gericht op gelijke kansen- en diversiteit, samen met andere factoren als geslacht en ras. De werkgevers moeten dit ook naar de werknemers met (mantel)zorgtaken communiceren. Mantelzorgbeleid Sommige organisaties vinden het nuttig om een speciaal mantelzorgbeleid te ontwikkelen. Dit kan managers of leidinggevenden die met mantelzorgers te maken krijgen, steunen en informatie verschaffen over het begeleiden van werknemers die balanceren tussen werk en zorg. Mantelzorgbeleid moet het volgende inhouden: Definitie van mantelzorg en wat dit voor de organisatie betekent. Inzicht in en aanbod van ondersteunende maatregelen voor de mantelzorgers. Inzicht in en aanbod van ondersteunende maatregelen voor de lijnmanagers. Veel van de ondersteunende maatregelen zijn afhankelijk van de behoeftes van de individuele mantelzorger. Werkgevers moeten de mantelzorgers consulteren wanneer zij beleid ontwikkelen en uitzoeken bij welke maatregelen de mantelzorgers het meeste baat hebben. Flexibel werken Het begrijpen en onderkennen van de voordelen van flexibel werken voor zowel werkgever als de werknemer met mantelzorgtaken is een belangrijke stap in het ontwikkelen van beleid en praktijk. Het bespaart kosten voor de werkgever en maakt het vasthouden van personeel beter mogelijk. Flexibel werken is de sleutel om werkende mantelzorgers te verzekeren van continuïteit en effectiviteit op de werkvloer. Het is een manier om werk en privéleven te combineren voor alle werknemers, maar vooral voor hen met zorgtaken naast het werk. Aanpassingen kunnen het volgende inhouden: Mogelijkheden voor de werknemer om zijn/haar contracturen flexibeler in te vullen zijn flexibele begin- en eindtijden om de werkdag vroeger of later te laten beginnen, of om een langere pauze in te lassen voor ziekenhuisbezoek o.i.d. Gecomprimeerde werktijden toestaan om langere dagen te werken of langere aaneengesloten periodes. Het aantal contracturen op jaarbasis vaststellen om langere of kortere dagen en weken toe te staan en alle contracturen uit te smeren over een jaar. Duobanen twee of meer werknemers verdelen de werkzaamheden van één functie. Baanroulatie tijdelijk veranderen van functie met minder verantwoordelijkheden, die beter te combineren is met de zorg. Deeltijdwerk Thuiswerken en telewerken thuis werken of in een andere omgeving dan de normale werkplek, vaak mogelijk gemaakt door gebruik van bijvoorbeeld internet. Werktijden aangepast aan schooltijden. Flexibele vakanties, aangepast aan beschikbare vervangende zorgverlening.

8 Flexibel zorgverlof Mantelzorgers gebruiken vaak hun vakantiedagen voor het opvangen van crises situaties of intensieve zorgperiodes. Dat betekent voor henzelf geen ontspanning, maar eerder vermoeidheid en stress. Sommige verlofregelingen kunnen een oplossing bieden: Calamiteitenverlof een korte tijd om de crisis op te vangen Zorgverlof te besteden aan mantelzorg, bv als een korte intensieve periode van zorg nodig is Rouwverlof te gebruiken na een periode van overlijden van een dierbare Loopbaanonderbreking te gebruiken als een mantelzorger langere tijd volledig wil zorgen, maar de wens heeft terug te keren in de eigen baan Salaris sparen om een potje op te bouwen om later zorgverlof mee te financieren Aanvullend betaald verlof aangeboden door de werkgever als aanvulling op vakantiedagen die de werknemer zelf opneemt voor zorgverlening, b.v om een periode na ziekenhuisopname te overbruggen Sommige van deze verlofmogelijkheden vereisen wettelijke regelgeving of de toestemming van de werkgever, afhankelijk van het systeem in de verschillende landen. Kleine en middelgrote werkgevers kunnen flexibele werktijden of verlofarrangementen aanbieden zonder deze in regelgeving vast te leggen, maar die wel beantwoorden aan de behoefte van het individu. Cultuurverandering Een open organisatie cultuur met gelijke kansen voor iedereen is een essentiële voorwaarde om werkende mantelzorgers een goede balans tussen werk en zorg te garanderen. Werkgevers kunnen nog zulk goed beleid hebben om mantelzorgers aan te trekken en te behouden, als de cultuur niet ondersteunend is voor iedereen dan wordt het beleid niet succesvol. De cultuur en de werkomgeving moeten werknemers met zorgtaken verwelkomen en faciliteren. Hoewel er niet een oplossing is die overal toepasbaar is omdat elke organisatie een andere cultuur heeft, moeten beleid en praktijk wel overal uitgedragen worden en levend worden gehouden. Het beleid moet geaccepteerd en begrepen worden op elk niveau in de organisatie en regelmatig gepubliceerd en gepromoot in verschillende media. Veel werkgevers in de UK vinden het nuttig om een seniormedewerker tot mantelzorg Champion aan te stellen die als ambassadeur het beleid promoot. De mantelzorger moet de bedrijfscultuur ervaren als open om zijn zorgtaken ter discussie te stellen of openlijk te bespreken met collega s en leidinggevenden. Een manier om dit te bewerkstelligen is om een netwerk van mantelzorgers binnen de eigen organisatie op te richten, ondersteund door het management. Dit is een belangrijk aspect om de effectiviteit van het beleid te verstevigen. Externe ondersteuning Er zijn vele mogelijkheden om hulp van buiten de organisatie te betrekken. Als er niet voldoende expertise binnen de organisatie is om mantelzorgers effectief te ondersteunen, is het nuttig om externe experts in te schakelen. Er zijn verschillende mogelijkheden: Werknemer assistentie programma s, die informatie en advies geven over verschillende onderwerpen, zoals het vinden van de juiste hulp en ondersteuning. Trainingen voor leidinggevenden en werkende mantelzorgers als onderdeel van de implementatie van mantelzorgvriendelijk beleid. Mantelzorgmakelaars, bemiddelaars die mantelzorgers ondersteunen om de juiste hulp en ondersteuning in te schakelen. Informatie en advies, lotgenotengroepen etc. via mantelzorgorganisaties.

9 Praktische ondersteuning Naast een goed beleid, een ondersteunende praktijk en een open cultuur is het belangrijk dat de werkgever de behoeften van de werknemer met mantelzorgtaken begrijpt. Hij moet flexibel zijn wanneer hij het beste talent voor zijn organisatie rekruteert en wil vasthouden. Er zijn vele praktische oplossingen die met werknemers besproken kunnen worden, bijvoorbeeld: Flexibele voordelen zoals zorgverzekering. Toestemming om prive te telefoneren. Gereserveerde en makkelijk bereikbare parkeerplaats. Op tijd waarschuwen bij veranderende werktijden of de noodzaak tot overwerk. Flexibele opstelling wanneer werknemers elders in het land moeten werken of opleiding moeten volgen. Nuttige contacten: UK: Nederland: Italië:

10 Goede voorbeelden uit de praktijk The Metropolitan Police (MET UK) De MET werkte met Carers UK (nationale mantelzorgorganisatie UK) vanaf de start van de mantelzorgvriendelijke beleidsontwikkeling. Zij benaderden Carers UK voor hulp nadat er contact was gelegd via Work Life Balans evenementen en campagnes. Carers UK adviseren werkgevers in de UK; in andere landen zijn er andere organisaties die zich hiermee bezighouden. De MET s strategie was succesvol omdat er een organisatiebreed draagvlak was voor de ondersteuning van mantelzorgers. De eerste stap was om uit te zoeken hoeveel mantelzorgers er binnen de MET werkzaam waren en hun behoeftes in kaart te brengen. Een folder werd bij de loonstrook ingesloten om werknemers zichzelf als mantelzorger te identificeren,. Zo werd duidelijk dat de MET dit onderwerp serieus nam en eraan ging werken. Er werd een artikel over dit onderwerp gepubliceerd in de interne nieuwsbrief. Bij de volgende loonstrook zat een enquêteformulier. De ingevulde formulieren werden naar Carers UK gestuurd zodat de respondenten wisten dat de vertrouwelijkheid was gegarandeerd. Er werd gevraagd of men een mantelzorger was en of men daarin gesteund werd, maar ook wat voor behoefte aan ondersteuning men had om werk en zorg te kunnen combineren. Er was een respons van 10% waarvan iets meer dan de helft van mantelzorgers. Vervolgens werden er focusgroepen van respondenten opgericht. Er kwam een rapport uit met alle verzamelde informatie en de behoeftes van de mantelzorgers bij de MET. Op basis hiervan ontwikkelde de MET het mantelzorgbeleid. Het lanceren van het beleid ging gepaard met een evenement en meer publiciteit in de interne nieuwsbrief en informatie op de website. Een belangrijk onderdeel van de implementatie van het beleid was het verschaffen van informatie en advies op het intranet met doorverwijzing naar Carers UK. Een onderdeel van het beleid was dat de MET de impact van het mantelzorgbeleid zou blijven monitoren en evalueren om een praktijkvoorbeeld te zijn voor de ondersteuning van werkende mantelzorgers. The Department for Constitutional Affairs (DCA UK) De DCA was al begonnen met het ondersteunen van werkende mantelzorgers toen zij samen ging werken met Carers UK. Zij hadden een bestaand netwerk van medewerkers met een handicap, van waaruit vragen werden gesteld omtrent de behoeftes van mantelzorgers. Ook voor mantelzorgers werd toen een netwerk opgezet. De DCA stelde twee fte s beschikbaar voor het opzetten van het mantelzorgersnetwerk. Daarvoor consulteerden ze een aantal mantelzorgorganisaties om te helpen een database op te zetten voor hun bedrijfsmaatschappelijk werk. De lancering van het mantelzorgersnetwerk werd begeleid door publicaties in de Nieuwsbrief, op het intranet en door evenementen in alle regio s in het Verenigd Koninkrijk Het netwerk heeft een eigen Nieuwsbrief en een formeel lidmaatschap. Verschillende activiteiten worden ingezet om informatie te verspreiden. Er wordt jaarlijks een conferentie georganiseerd. De directeur HRM is de Champion van het netwerk. Support van seniors en management blijft belangrijk en wordt in stand gehouden door een continue programma van seminars. Deze zijn ontworpen om managers te ondersteunen en te helpen mantelzorgers te identificeren en flexibel te managen. Het model dat door het DCA is ontworpen wordt nu door andere departementen overgenomen. Pentascope (Nederland) Pentascope is een landelijk organisatieadviesbureau dat twee keer is gekozen tot beste werkgever van het jaar in de Great Place To Work verkiezing. De organisatie heeft geen specifiek mantelzorgbeleid, maar een bedrijfsfilosofie waarin de mens centraal staat. Een cultuur waarin de behoefte aan werk/privé balans van de werknemers onderkend wordt. Zo heeft Pentascope flexibele werktijden voor alle werknemers met zorgtaken en een

11 beleid van open communicatie met klanten zodat zij de keuze voor flexibel werken begrijpen. Door het Nederlandse ESF-EQUAL project, verhoogde Pentascope de bewustwording omtrent mantelzorg bij managers en mantelzorgers zelf. Er werden artikelen in de Nieuwsbrief en het personeelsblad gepubliceerd, focusgroepen opgericht en bloemen uitgedeeld aan mantelzorgers op de nationale Dag van de Mantelzorg op 10 november als blijk van waardering. Pentascope ontwikkelde een workshop voor managers over mantelzorgthema s, die ook voor andere werkgevers beschikbaar wordt gesteld. Mantelzorgmakelaars (Nederland) In 2006 werd er in Nederland een nieuw beroep geïntroduceerd. De Mantelzorgmakelaar, om werkende mantelzorgers te helpen de balans te vinden in werk, zorg en ontspanning. De kerntaken van de mantelzorgmakelaar zijn: Aanvragen invullen voor hulpmiddelen en aanpassingen Indicatieprocedures toegankelijk maken en invullen formulieren Zoeken van informatie Bemiddeling tussen mantelzorger en dienstverlenende instanties Mantelzorgmakelaars werken vaak voor een Steunpunt Mantelzorg als onderdeel van het totale pakket dienstverlening. Sommige werken als zelfstandige. Werkgevers kunnen voor deze diensten betalen, maar ook een enkele zorgverzekeraar vergoedt dit via de aanvullende verzekering. De dienstverlening van de Steunpunten Mantelzorg is gratis voor mantelzorgers. Prijs voor het goede voorbeeld in Balans Werk en Gezin (Italië) Deze prijs wordt uitgereikt door de gemeente Forli in Italië, samen met vakbonden, werkgevers- en werknemersorganisaties. Het doel is het creëren van bewustzijn in de zakenwereld over de behoeftes van werknemers m.b.t. De zorg voor kinderen en mantelzorg. Het initiatief promoot Wet 53 die in 2000 in Italië geïntroduceerd werd om de balans tussen werk en gezin te verbeteren. Wet 53 financiert organisaties die maatregelen rond werk/privébalans willen implementeren en promoot de business case voor ondersteuning van werknemers met kinderen en zorgverantwoordelijkheden. Organisaties in de private, de publieke en de vrijwilligerssector kunnen meedingen naar de prijs met afgeronde goede praktijkvoorbeelden of projecten die in de beginfase van implementatie zijn. Goede praktijkvoorbeelden worden omschreven als acties met als doel het op gang helpen van veranderingen in cultuur, gedrag en een sociale organisatie. De prijzen worden uitgereikt tijdens een evenement op 8 maart, Nationale Vrouwendag. Iedere organisatie die meedingt naar de prijs met een goed praktijkvoorbeeld, wordt erkend als gezin-vriendelijke organisatie. Formula Servizi was de winnaar in Een diensten coöperatie die werd opgezet door negen vrouwen in Forli in 1975, met jaarlijks groeiende omzet en marktpositie. Er werken nu 1500 mensen over het hele land, van wie de meerderheid vrouw is. Binnen een gelijke kansen raamwerk en met toestemming van medewerkers en vakbonden heeft de organisatie een aantal initiatieven gelanceerd: Flexibel aannamebeleid, rekening houdend met een scala aan voorkeurs werktijden en plekken, in overleg met de medewerkers. De introductie van parttime werken. De reorganisatie van roosters. De introductie van duobanen voor een aantal verschillende functies.