WHITEPAPER. Hoe verhoog ik het effect van een veiligheidscultuurprogramma? Kijk voor meer informatie op onze website uuu

Transcriptie

1 WHITEPAPER Hoe verhoog ik het effect van een veiligheidscultuurprogramma?

2 Inleiding Inmiddels zijn we met ons veiligheidscultuur en gedrag team zo n 8 jaar op weg en hebben we grote en kleine veiligheidscultuurprogramma s bij meer dan 100 bedrijven begeleid. Van het Brainsafe boek zijn nu bijna exemplaren verkocht. In de praktijk merken we dat programma s om de veiligheidscultuur of het veiligheidsgedrag te versterken niet altijd het gewenste effect hebben. In de afgelopen 8 jaar hebben we ervaren op welke wijze we het effect maximaal kunnen maken. Uiteraard willen we onze ervaringen hiermee graag met u delen. De eerste fase De eerste fase in een veiligheidscultuurprogramma geeft vaak een berg energie. Er wordt een nulmeting van de veiligheidscultuur gedaan en er worden trainingen in gang gezet. Het management is enthousiast, we zien allerhande activiteiten ontstaan en zien we kleurrijke posters op de werkplekken verschijnen. Wat we daarna vaak zien gebeuren is dat de aandacht langzaam wegebt. Managers, medewerkers en leidinggevenden blijven hangen in automatische gedragspatronen (want geconditioneerd door beloning van productieresultaten) en er ontstaat weerstand tegen de activiteiten die georganiseerd worden. Helaas eindigen veel programma s op deze manier (overigens niet alleen veiligheidsprogramma s) waardoor een dosis scepsis (vooral op de werkvloer) achterblijft. Het management rent op dat moment al weer achter een nieuw project aan Er verschijnen nieuwe prioriteiten, reorganisaties, projecten, al dan niet door het hoofdkantoor opgelegd die allen wederom gepaard gaan met projectplannen, nulmetingen, managementsystemen, trainingen, KPI s, stuurgroepen, cultuuromslagen etc.. Daarna ebt het weer weg etc. etc. Medewerkers leren hierdoor dat de ferme uitspraken van directie over het belang van het nieuwe project met een korreltje zout genomen mogen worden. Het waait wel over, over een paar maanden hebben ze weer een nieuw speeltje... Management commitment voor veiligheid (in woord en daad) is belangrijk mits dit commitment niet afzwakt gedurende de tijd. Grootse woorden die niet gevolgd worden door grootse daden zijn funest voor het vertrouwen in het management en daarmee voor onze veiligheidscultuur. Veiligheidscultuurprogramma kwestie van lange adem Hoe komt het nu, naast het hierboven genoemde fenomeen van verschuivende prioriteiten, dat een veiligheidscultuur (en het veiligheidsgedrag in de organisatie) zo lastig te veranderen is? Een paar verklaringen (er zijn er nog veel meer): 1. Good old dilemma productie versus veiligheid. 2. Onveilige handelingen zijn meestal onbewust en komen voort uit een positieve intentie. 3. Risico s worden onderschat. 4. Onveilig gedrag wordt goed gepraat. 5. Geen structuur in het veiligheidscultuurprogramma.

3 Dilemma productie versus veiligheid Iedere manager of leidinggevende heeft dagelijks te maken met het dilemma met aan de ene kant productiedruk en aan de andere kant (onder andere) veiligheid. Dit dilemma kan een oorzaak zijn van werkstress. Ook op persoonlijk vlak lopen we tegen soortgelijke dilemma s aan. We streven enerzijds een uiterlijk doel na (bijvoorbeeld iets maken, iets bouwen, iets kopen) en anderzijds een innerlijk doel (bijvoorbeeld zelfinzicht, innerlijke rust, meer tevredenheid). Deze dilemma s komen eigenlijk in alle levensaspecten naar voren (mannelijk vrouwelijk, links - rechts, yin - yang, goed - fout). Misschien maakt deze dualiteit het leven vaak zo lastig. Het dilemma tussen productie en veiligheid wordt helaas vaak beslecht in het voordeel van productie. Niet vreemd want hierop wordt iedere manager of leidinggevende beloond. Gedragingen die productieverhogend doorwerken, zijn aldus in de loop der tijd geconditioneerd en verworden tot automatische gedragspatronen. En hiermee wordt de toon voor de rest van de organisatie gezet (via het effect dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden heeft op de medewerkers). Ieder gedrag heeft een positieve intentie Er is altijd een reden voor gedrag. Elk gedrag komt voort uit een positieve intentie. Ook onveilige handelingen komen voort uit een positieve intentie ( directe voordeeltjes ). Ons onbewuste brein is constant op zoek naar mogelijke voordelen (in conditioneringstaal: onmiddellijke, zekere en positieve bekrachtiging). De genoten voordelen van gedrag in het verleden sturen aan welke automatische gedragspatronen in de toekomst zullen worden geactiveerd. Positieve intenties achter onveilig gedrag zijn bijvoorbeeld: gemak, waardering van leidinggevende of collega, sneller klaar, conformisme aan de groep, wil het zelf graag oplossen, gaat ervan uit dat de leidinggevende dit van hem verwacht, wil geen zeur zijn, gaat ervan uit dat iemand anders het wel doet etc. Als de onveilige handeling een paar keer wordt uitgevoerd wordt deze razendsnel omgezet in een automatisch gedragspatroon (oftewel geconditioneerd). In onze programma s formuleren we samen met het bedrijf een set concrete en specifieke gedragsregels rondom veiligheid met bijbehorende vormen voor positieve bekrachtiging. Wat moet management, leidinggevende en operator dagelijks, wekelijks, maandelijks etc. doen. Deze gedragsregels scheppen veel helderheid in de praktijk (let op: het eerste jaar soms ook veel weerstand: we spreken bijvoorbeeld af niet meer aan een draaiende machine te werken maar veel machines zijn nog niet uitgerust met bijvoorbeeld een keuzeschakelaar en vasthoudbediening met lage snelheid).

4 We onderschatten risico s We zijn geneigd risico s te onderschatten waar we zelf invloed op (denken te) hebben. Ook al nemen we een gevaarlijke situatie waar, dan betekent dit nog niet dat we de situatie ook als gevaarlijk zien. Het merendeel van de mensheid is gezegend met een ongebreideld (onrealistisch) optimisme als het gaat om wat ons kan overkomen. De kans op een incident schatten we zeer laag in. De kans op een positieve gebeurtenis schatten we voor onszelf hoog in. Mensen zijn niet bang om slachtoffer te worden van een ongeval en zijn dus niet bang om een onveilige handeling uit te voeren. Onveilige handelingen worden vervolgens geconditioneerd omdat ze meestal zonder schadelijke gevolgen kunnen worden uitgevoerd. Onze overtuiging wordt op deze manier steeds bevestigd. Pas als op het moment zelf (net voor de gevaarlijke handeling) sturing van buitenaf komt, veranderen we ons gedrag. Als de sturing net na de gevaarlijke handeling komt doen doen we het een volgende keer wellicht anders (kan ook als we zien of horen dat iemand anders gecorrigeerd of gecomplimenteerd wordt). Deze sturing van buitenaf komt bijvoorbeeld van familie, vrienden, collega s, leidinggevende of soms van iemand die we niet kennen. Via een LMRA (Laatste Minuut Risico Analyse) kunnen we ervoor zorgen dat de sturing van binnenuit komt. De medewerker loopt de LMRA vragen door, voorafgaand aan een klus waardoor de kans wordt vergroot dat de medewerker kiest voor veilig gedrag. Onveilig gedrag wordt goed gepraat Ons onbewuste is continu bezig ons gedrag goed te praten (dit wordt cognitieve dissonantie genoemd). We geloven graag dat we uit vrije wil handelen, maar in de praktijk wordt ons gedrag vooral gestuurd door de omgeving (door de fysieke omgeving en de sociale omgeving). We zijn niet bang voor onveilige handelingen maar we willen natuurlijk wel ons zelfbeeld zo positief mogelijk houden. We willen niet gezien worden als iemand die onverantwoord in het leven staat. Dus we praten ons onveilig gedrag goed zodat ons gedrag overeenkomt met onze attitude en met ons zelfbeeld. We zoeken positieve informatie die onze keuze en ons gedrag bevestigt en negatieve informatie over het niet-gekozen alternatief. Ons onbewuste brein is voortdurend op zoek naar informatie die onze keuzes en ons gedrag ondersteunt. Breinwetenschapper Victor Lamme noemt dit fenomeen goedpraten De Kwebbelbox (hiermee bedoelt hij onze linkerhersenhelft die verantwoordelijk is voor cognitieve dissonantie). Op deze manier kunnen we onveilige handelingen uitvoeren en onszelf toch goed blijven voelen. Cultuurprogramma met structuur Om het risico van verschuivende prioriteiten en verslappende aandacht te voorkomen hebben we een veiligheidscultuurprogramma ontwikkeld waarbij we werken met kwartaal (of halfjaar) thema s. Met programma s gebaseerd op dit concept hebben we inmiddels goede ervaringen opgedaan. De thema s zijn gedragsgericht en worden uitgewerkt in teamsessies. Een teamsessie is een interactieve training van zo n 2 uur. Een aantal kenmerken van een teamsessie zijn: Een teamsessie is gebaseerd op een veiligheidsgedrag gericht thema waarbij de deelnemers inzicht krijgen in de processen die gedrag sturen. Een teamsessie is een interactieve sessie. (een traditionele Toolbox is vaak meer eenrichtingsverkeer). Een teamsessie bevat altijd praktijkvoorbeelden, films en een oefening of opdracht. Een teamsessie biedt veel ruimte voor interactie. Een teamsessie eindigt met concreet specifieke afspraken tussen leidinggevende en team.

5 Deze thematische aanpak helpt het bedrijf om focus te houden in het veiligheidscultuurprogramma. Per kwartaal maken we een (of meer) teamsessie(s) op maat zodat deze kan (of kunnen) worden ingepast in bestaande opleidings- en overlegstructuren. De teamsessie wordt door alle medewerkers van de organisatie doorlopen. Bij voorkeur wordt de teamsessie verzorgd door een (interne) leidinggevende of een Safety Champion. Een Safety Champion is een medewerker van de werkvloer die getraind wordt in een aantal veiligheidstaken. Een teamsessie is zo ontworpen dat deze inzicht geeft in de cognitieve aspecten rondom veilig of onveilig gedrag (conditionering, bewustzijn, waarneming, overtuigingen en attitudes, werking van ons geheugen, onbewuste gedragspatronen, aannames in communicatie, invloed van de groep, de werking van ons brein, beïnvloeden van gedrag etc.). De teamsessie kan daarnaast worden verwerkt in promotiecampagnes, gedragsobservaties, audits etc.. Deze aanpak biedt de mogelijkheid periodiek een nieuw facet onder de aandacht te brengen en dit aansluitend te verankeren in het veiligheidsmanagementsysteem. Sommige thema s zijn eenmalig en gericht op ontwikkelen van veiligheidsbewustzijn (bijvoorbeeld voorbeeldgedrag, samenwerken aan veiligheid, hoe stel ik de juiste vragen, hoe beïnvloed ik gedrag of eigen verantwoordelijkheid ). Andere thema s zijn het begin van een permanent programma of een boost van een bestaand programma (bijvoorbeeld Laatste Minuut Risico Analyse, 5S, Gedragsobservatie of een nieuwe procedure). Ieder kwartaal wordt afgesloten met het vieren van de behaalde successen. De thema s vormen de rode draad van uw veiligheidscultuurprogramma. Alle activiteiten kunnen hieraan worden opgehangen. Een permanent stuurteam met daarin vertegenwoordigers uit alle lagen van de organisatie zorgt voor planning, organisatie en monitoring van alle activiteiten rondom het thema. Implementatie van een thema bestaat bijvoorbeeld uit de volgende fasen (doch voor ieder bedrijf ziet een veiligheidscultuurprogramma er anders uit): Fase 1: voorbereiding Fase 2: promotiecampagne (Big Bang) Fase 3: trainen van de leidinggevenden (en/of Safety Champions) in thema en teamsessie Fase 4: leidinggevenden verzorgen de teamsessie aan medewerkers Fase 5: implementatie van het thema in de afdeling Fase 6: oplossen van bottlenecks door verbeterteams Fase 7: verankering (bijv. audits, gedragsobservatie, coaching on the job, KPI s, procedures of systemen, dagelijks positieve bekrachtiging van veilig gedrag, managementrondes etc.) Fase 8: successen vieren en communiceren Fase 9: volgende kwartaalthema

6 Verankering Alleen een samenhangend gestructureerd veiligheidscultuurprogramma heeft effect zo ervaren wij. Duurzame gedragsverandering vraagt een lange adem. Hierbij hanteren we als uitgangspunt: Beter 25 korte contactmomenten rondom veiligheid per jaar dan een hele dag training. Het kost tijd om mensen bewust te maken van hun onbewust onveilig gedrag. En het kost nog meer tijd om het nieuwe veilige gedrag onbewust automatisch te maken (te conditioneren). De sleutel om veilig gedrag te conditioneren is het toepassen van positieve bekrachtiging op dagelijkse basis. De uitdaging is om de voordelen van onveilig gedrag uit te bannen (door aanspreken, verwachtingen communiceren, overtuigen, disciplinair beleid etc.). En de voordelen van veilig gedrag te versterken (door aandacht geven, compliment geven, interesse tonen etc.). Midden managers en direct leidinggevenden hebben hierin een cruciale rol. Omdat dit principe zo belangrijk is laten we het terugkomen in ieder kwartaalthema. Management commitment Een grote valkuil en risicofactor bij deze trajecten, zo hebben wij ervaren, is een gebrek aan zichtbare betrokkenheid (in woord en daad) van het management (what s new?). Net als bij u en ik functioneert ook het management het grootste deel van de dag op de automatische piloot. En wordt het gestuurd door onmiddellijke positieve consequenties. Wat zou een positieve consequentie voor het management zijn om aandacht naar nieuwe projecten te laten uitgaan? Oude gedragspatronen van het topmanagement worden moeiteloos gekopieerd door de managementlagen daaronder. Dat gaat vanzelf. Deze valkuil verdwijnt als management ziet dat veiligheidscultuur een kapstok is voor proactief nadenken en handelen, betere communicatie en effectiever leiderschap. Kortom, een sterke veiligheidscultuur betekent een sterke en een duurzame organisatiecultuur. Zou dit een nieuwe positieve consequentie voor aanhoudend management commitment op het vlak van veiligheid kunnen zijn? Eerstelijns leiderschap in veiligheid Naast borging in managementsystemen, audits en KPI s is er de broodnodige verankering op operationeel niveau. Op de werkvloer passen we dezelfde principes toe als voor het management. Dit betekent voortdurende positieve bekrachtiging (beloning) van gedrag op dagelijks niveau. Sleutelfiguren voor deze dagelijkse verankering zijn de eerstelijns leidinggevenden die dagelijks op de werkvloer aanwezig zijn. De meest effectieve strategie om naleving van regels en afspraken te verankeren, is positieve bekrachtiging van veilig gedrag (conditionering) in combinatie met een bewustzijnsprogramma (veranderen van dieper liggende overtuigingen). Een bewustzijnsprogramma is onder andere gericht op het voorkomen van risico onderschatting. De combinatie van gedragsmanagement en bewustzijnsontwikkeling werkt vele malen krachtiger dan straffen en dreigen, wat de laatste 100 jaar overtuigend is aangetoond door vele psychologen. Coaching van eerstelijns leidinggevenden Belangrijkste reden om de eerstelijns leidinggevenden te coachen is omdat zij dag dagelijks op de werkvloer zijn er derhalve kunnen sturen op gedrag. Met andere woorden coaching zorgt voor borging van de afgesproken gedragsregels. De leidinggevenden worden gecoached tijdens hun werk. Thema s waarop wordt gecoached zijn bijvoorbeeld risicoperceptie, afen aanspreken van medewerkers, managers en derden, werkoverleg, gedragstoolboxen, voorbeeldgedrag, belemmerende overtuigingen, manier van toezicht houden e.d.. Hierdoor volgen we de effecten van de teamsessies in de praktijk. Coachen betekent spiegel voorhouden, prikkelen, aanspreken, helpen, motiveren en enthousiasmeren met als resultaat het doorbreken van onbewuste automatische gedragspatronen van leidinggevenden. Coaching kan gebeuren door een extern consultant maar ook door een interne functionaris (bijvoorbeeld de Safety Champion). Het effect hiervan is drieledig: 1. Zij ontwikkelen hun eigen veiligheidsbewustzijn. 2. Zij ontwikkelen vaardigheden om gedrag van medewerkers op dagelijkse basis te beïnvloeden. 3. Zij ontwikkelen zichzelf tot betere leidinggevenden.

7 Empowerment van de werkvloer Onze strategie is: Minder TOP DOWN inspecties, managementsystemen, observaties, etc. Meer activiteiten Bottom up op de werkvloer zelf (Is in onze beleving en ervaring effectiever). BOTTOM UP: Het revitaliseren en benutten van de collectieve kracht van de medewerkers op de werkvloer. Dit doen we bijvoorbeeld door het aanwijzen van Safety Champions die een aantal veiligheidstaken krijgen bijvoorbeeld: a. Ervoor zorgen dat de teamsessie(s) rondom het kwartaalthema voldoende besproken wordt. b. Het coachen van hun direct leidinggevenden on the job. c. Het deelnemen aan verbeterteams die veiligheidsoplossingen bottom up doorvoeren. Conclusie Tot zover een aantal tips die u kunnen helpen bij de ontwikkeling van een (duurzaam) sterke veiligheidscultuur. Een veiligheidscultuur bestaat bij de gratie van het veiligheidsgedrag van de medewerkers in de organisatie (van directeur tot werkvloer). Een krachtig veiligheidscultuur programma is gestructureerd en is gebaseerd op een aansprekende en heldere visie, die vervolgens is uitgewerkt in concreet specifieke gedragsregels op alle niveaus in de organisatie. Het programma behoudt focus door te werken met kwartaalthema s. De direct leidinggevende is verantwoordelijk om, ondersteund door het midden management, dit kwartaalthema op de afdeling te bespreken en noodzakelijke veranderingen door te voeren. Als laatste is het van belang medewerkers van de werkvloer zoveel mogelijk te betrekken bij de activiteiten. Al deze activiteiten zijn gericht op het beïnvloeden van veilig en onveilig gedrag op dagelijkse basis. Hoewel het programma er bij ieder bedrijf anders uitziet, beschrijft dit artikel het kernconcept dat we steeds weer toepassen. Resultaten die we met dit concept hebben bereikt zijn o.a: 1. Reductie van het aantal ongevallen met verzuim (gemiddeld 50% in het eerste jaar). 2. Verbetering van de communicatie (zowel top down als bottom up). 3. Verbetering van veiligheidsbewustzijn. 4. Zichtbaar minder onveilige handelingen. 5. Management en directie vaker zichtbaar op de vloer in dialoog met de medewerkers. 6. Verbetering in het aanspreken van elkaar op onveilig gedrag. 7. Verbetering in belonen van veilig gedrag (meer complimenten). 8. Eerstelijns leidinggevenden die beter sturen op gedrag. 9. Stijgende motivatie omdat medewerkers bij activiteiten worden betrokken. 10. Verbetering van zelflerend vermogen (er wordt beter geleerd van incidenten). Ik wens u veel succes en plezier bij het toepassen van deze tips in uw cultuurprogramma. Copyright D&F Consulting B.V Auteur ing P.J.G.J. (Gerd-Jan) Frijters gj.frijters@denf.nl Founder / Directeur ontwikkeling D&F Group B.V. D&F Consulting B.V. D&F Software B.V. Bredaseweg Etten-Leur