De veranderdiagnose als film

Transcriptie

1 De veranderdiagnose als film

2 Wat gaan we doen in deze workshop? Uw organisatie is de film De veranderdiagnose is de film in omgedraaide volgorde Zodat u weet hoe de organisatie in elkaar steekt: de praktische identiteit Daarna gaan we samen op zoek naar de mogelijkheden tot interventie Met Value Based Health Care als concreet voorbeeld Zo heeft u een nuttig framework voor verandering, een goed beeld van uw organisatie en mogelijk de kaders van een verandertraject

3 Wat gaan we doen in deze workshop? Introductie (± 5 min.) Uitleg framework veranderdiagnose (± 10 min.) Opfrissen: Value Based Health Care (± 5 min.) Uitwerken case (± min.) Algemene discussie (± 20 min.) Conclusie (± 5 min.)

4 Wie zijn wij? Adviesbureau Financiële dienstverlening in de gezondheidszorg Projecten en interim opdrachten Business controlling, AO/IB, Risicomanagement, interim management Consultants opgeleid met eigen interne opleiding Executive consultants die instromen Wouter Bours Senior consultant Bart de Soet Consultant

5 Wie bent u? Mogen wij u een aantal vragen stellen?

6 We gaan stemmen Internet 1 2 SMS 1 2 Ga naar sendsteps.me Deze presentatie is geladen zonder de Sendsteps Add-In. Log in met Free63502 Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS naar Typ Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) Geen extra kosten per bericht

7 In welke branche bent u werkzaam? A. Ziekenhuizen en revalidatiecentra B. Verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT) C. Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) D. Gehandicaptenzorg E. Paramedisch F. Overig Internet Deze Ga naar presentatie sendsteps.me is geladen en log in met zonder Free63502 de Sendsteps Add-In. Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS Stuur naar : Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) 4 4 Gesloten

8 In welke branche bent u werkzaam? A. B. C. D. E. F. Ziekenhuizen en revalidatiecentra Verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT) Geestelijke gezondheidszorg (GGZ) Gehandicaptenzorg Paramedisch Overig 0,0% 0,0% 0,0% 25,0% 25,0% 50,0% Internet Deze Ga naar presentatie sendsteps.me is geladen en log in met zonder Free63502 de Sendsteps Add-In. Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS Stuur naar : Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) Gesloten

9 Zeven functies waar vanuit veranderaars kunnen opereren Positie Functie Primaire oriëntatie op de organisatieverandering Intern Toezichthouder Afstandelijk, lange termijn, achteraf Directie Collectief aansturen, korte en lange termijn Middenmanagement In de hiërarchie, tussen boven en onder Projectleider/interim Tijdelijk, vaak korte termijn resultaten Extern Adviseur Organisatie als geheel met daarin groepen Trainer Groepen met daarin individuen Coach Individuen, in hun organisatorische context

10 Wat is uw functie? A. Toezichthouder B. Directeur C. (Midden)management D. Projectleider/interim/professional E. Adviseur F. Trainer/coach G. Overig Internet Deze Ga naar presentatie sendsteps.me is geladen en log in met zonder Free63502 de Sendsteps Add-In. Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS Stuur naar : Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) 4 4 Gesloten

11 Wat is uw functie? A. B. C. D. Toezichthouder Directeur (Midden)manageme nt Projectleider/interim 25,0% 25,0% 25,0% 25,0% E. F. G. Adviseur Trainer/coach Overig 0,0% 0,0% 0,0% Gesloten

12 Wat denkt u uit deze workshop te halen? A. Informatie B. Vaardigheden C. Praktische tools D. A, B en C E. Overig F. Weet ik (nog) niet Internet Deze Ga naar presentatie sendsteps.me is geladen en log in met zonder Free63502 de Sendsteps Add-In. Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS Stuur naar : Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) 4 4 Gesloten

13 Wat denkt u uit deze workshop te halen? A. B. Informatie Vaardigheden 0,0% 0,0% C. Praktische tools 25,0% D. A, B en C 0,0% E. Overig 50,0% F. Weet ik (nog) niet 25,0% Internet Deze Ga naar presentatie sendsteps.me is geladen en log in met zonder Free63502 de Sendsteps Add-In. Add-In gratis downloaden? Ga naar SMS Stuur naar : Free63502 <spatie> uw keuze (bv. Free63502 b) Gesloten

14 Rob van Es Universitair docent aan de Universiteit van Amsterdam Consultant, adviseur, trainer. Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren Managementboek van 2009 Verbonden als docent aan het curriculum van Oldenburg Bonsèl

15 Framework Rob van Es Stellen van veranderdiagnose is als het maken van een film in omgedraaide volgorde Vier camerabewegingen Vijf scenario elementen Diagnose van de organisatie Interventieruimte bepalen

16 DE VIER CAMERA BEWEGINGEN DE VIJF SCENARIO-ELEMENTEN UITZOOMEN CLOSE-UP OPDRACHTGEVERS(S) BOVENSTROOM PERSONAGES OF SLEUTELFIGUREN Branche Diagnose Machine Politiek Cultuur Brein Reputatie Macrofactoren Opdracht Kapitaal Belangen Collectief Informatie Taal-en beeldgebruik Mesofactoren Verwachtingen Structuur Macht Symbolen Leren Zingeving Externe stakeholders Verantwoordelijkheden Output Coalities Rituelen Innovatie Meervoudig kijken Paradoxaal STRATEGIE: Rationele beleidsverbindingen Leerbereidheid Moraal COLLAGE OF PRAKTISCHE IDENTITEIT INZOOMEN EXTREME CLOSE-UP VERANDERAAR ONDERSTROOM GENRE EN PLOT Interne factoren Matching Organisme Moraliteit Zelfrestricties Flux Actoren Trajectkenmerken Zelfpresentatie Overleven Respect Eigen kennisregels Creativiteit P&O-clusters Interne stakeholders Trajectverwachtingen Gezondheid Billijkheid Kennisverboden Plezier Motivatie Eigen referentiekader Vitaliteit Waardigheid Eigen waarheid Improvisatie Zingevingsproces RIZOOM: onmiddelijke gevoelsverbindingen

17 Vier camerabewegingen Uitzoomen op de organisatie Inzoomen op de organisatie of verandertraject Close-up van de opdrachtgever Extreme close-up van de veranderaars

18

19 Uitzoomen op de organisatie Branche Macrofactoren Mesofactoren Externe stakeholders Uitzoomen op de organisatie Branche Producten/diensten, markt, positie, branchecultuur Macrofactoren Financieel, technologisch, nationale cultuur, politiek Mesofactoren Organisatiecultuur, fysieke omgeving, organisatietheorie Externe stakeholders Klanten, overheden, toezichthouders, NGO s, toeleveranciers, media

20

21 Inzoomen op organisatie of verandertraject Interne factoren Trajectkenmerken Interne stakeholders Inzoomen op de organisatie of verandertraject Interne factoren Financiële, politieke, culturele, technologische en morele context Trajectkenmerken Doel, positie, opzet, kwaliteit en voorgeschiedenis Interne stakeholder Aandeelhouders, RvT/RvC, directie, (midden)management, medewerkers, ondernemingsraad

22 Close-up van de opdrachtgever Diagnose Opdracht Verantwoordelijkheden Verwachtingen Paradox Moraal Close-up van de opdrachtgever Diagnose Wat is de juiste diagnose volgens de opdrachtgever en waar is deze op gebaseerd? Opdracht Wat is de passende opdracht volgens de opdrachtgever? Verwachtingen Wat verwacht de opdrachtgever precies van de veranderaars? Verantwoordelijkheden Hoe moeten de verantwoordelijkheden in het traject verdeeld zijn? Paradoxaal is er iets (schijnbaar) tegenstrijdig in de antwoorden uit de voorgaande vragen? Moraal Zit er een duidelijke moraal in het veranderverhaal van de opdrachtgever?

23

24 Extreme close-up van de veranderaar(s) Matching Representatie Verantwoordelijkheden Referentiekader Extreme close-up van de veranderaar(s) Matchingspercentage Komt de houding/verschijning van de veranderaar voldoende overeen met de opdrachtgever en andere sleutelfiguren in de organisatie? Zelfpresentatie Hoe zet de veranderaar zichzelf neer wat betreft rol en positie en namens wie (zichzelf, organisatie, afdeling, adviesbureau)? Verantwoordelijkheden Welke verantwoordelijkheden heeft de veranderaar en sluiten deze aan bij diens kwaliteiten? Referentiekader Kent veranderaar zichzelf qua bias en framing?

26 De vijf scenario-elementen De bovenstroom Sleutelfiguren of centrale personages Het genre of plot De onderstroom De collage of praktische identiteit

27

28 De bovenstroom Bewust, rationeel en directief Bovenstroom STRATEGIE Machine Politiek Cultuur Brein Kapitaal Belangen Collectief Informatie Structuur Macht Symbolen Leren Output Coalities Rituelen Innovatie

29

30 De onderstroom Onbewust, emotioneel en associatief Onderstroom RIZOOM Organisme Moraliteit Zelfrestricties Flux Overleven Respect Eigen regels Creativiteit Gezondheid Billijkheid Kennisverboden Plezier Vitaliteit Waardigheid Eigen waarheid Improvisatie

31 De collage of praktische identiteit Communicerende vaten Implosie Van officiële strategie tot eigen variant Zo gaat dat hier Wat is de samenvatting van de bovenstroom? Wie zijn de sleutelfiguren? Volgens welk plot werkt men samen? Wat gebeurt er in de onderstroom? Tot welke collage leidt dit?

32 Sleutelfiguren of centrale personages Taal- en beeldgebruik Zintuigmetaforen Reputatie en imago Diverse perspectieven Leerbereidheid en leerstijl

33 Het genre en de plot Actorencluster Probleem- en oplossingencluster Zingevingscluster Motivatiecluster

35 Introductie Value Based Health Care (VBHC) Niet Doelmatigheid van kosten per hoeveelheid gezondheidswinst Maar Doelmatigheid van kosten en uitkomsten die er voor de patiënt toe doen

36 VBHC model 1.Organiseer de zorg rondom helder gedefinieerde patiëntgroepen 2.Meet de uitkomsten en de kosten voor iedere patiënt 3.Ketenfinanciering 4.Ketenzorg (over de schotten heen georganiseerd) 5.Geografische expansie van best practices 6.Ondersteunende technologie

37 VBHC vs Lean of BPR methode Lean en BPR methode; Systeem- en proces- perfectie, nadruk op verlagen van kosten VBHC; Uitkomsten van de behandeling zijn vertrekpunt voor het maximaliseren van toegevoegde waarde voor de patient in combinatie met procesindicatoren en kosten VBHC is geen primair economische tool maar een manier om de kwaliteit van de zorg te doen verbeteren.

38 Toepassing Veranderdiagnose Stel u voor dat u VBHC wilt invoeren... Hoe brengt u deze verandering teweeg? U krijgt van ons een hand-out met de theorie en een aantal vragen Kunt u deze gebruiken om te komen tot een veranderdiagnose en interventieruimte voor uw organisatie? Toe te passen op: 2.Meet de uitkomsten en de kosten voor iedere patiënt 4.Ketenzorg (over de organisatie heen georganiseerd)

39 Synopsis Synopsis In de bovenstroom zet de organisatie zichzelf neer als: De belangrijkste personages zijn: Samen werken zij aan het volgende plot: Vanuit de onderstroom woelen de volgende emoties en restricties: Daarom ervaren we in de collage een organisatie:

40 Op weg naar de interventieruimte Ideaal, haarbaarheid en consequenties Wat is het ideaal, gezien het veranderdoel en de noodzakelijke diepgang? Wat zijn de praktische beperkingen? Tijd, locatie, kosten, techniek etc. etc. Wat zijn de beperkingen van de opdrachtgever? Bias, stokpaarden, ambities, belangen Wat is daarom haalbaar en wat betekent dit voor het traject, wat betreft aanpassingen en beperkingen? Blijft het verandertraject daarmee boven de ondergrens van professionele aanvaardbaarheid? Zo ja, ga door. Zo nee, overleg over de zin, opties en alternatieven. Blijft de diagnosesteller betrokken als veranderaar? In welke rol en waarom?

41 De ruimte voor interventies Strategie Wat zou de hoofdlijn van de interventies moeten zijn? Energie Waar zit de energie bij de mensen in de organisatie, zowel positief als negatief? Negatieve definitie Waar en hoe is interventie in ieder geval niet verstandig? Methoden Welke interventiemethoden lijken het meest waarschijnlijk? Werkvormen Welke werkvormen en tijdspaden horen daarbij? Proces en plaats Waar liggen de belangrijkste punten voor verankering? Competenties Wat voor soort interne en externe veranderaars hebben we daarom nodig? Personen Hoe zou het interventieteam er het best uit kunnen zien?

42 Uitzoomen op de organisatie Branche Producten/diensten, markt, positie, branchecultuur Macrofactoren Financieel, technologisch, nationale cultuur, politiek Mesofacatoren Organisatiecultuur, fysieke omgeving, organisatietheorie Externe stakeholders Klanten, overheden, toezichthouders, NGO s, toeleveranciers, media Inzoomen op de organisatie of verandertraject Interne factoren Financiële, politieke, culturele, technologische en morele context Trajectkenmerken Doel, positie, opzet, kwaliteit en voorgeschiedenis Interne stakeholder Aandeelhouders, RvT/RvC, directie, (midden)management, medewerkers, ondernemingsraad

43 Close-up van de opdrachtgever Diagnose Wat is de juiste diagnose volgens de opdrachtgever en waar is deze op gebaseerd? Opdracht Wat is de passende opdracht volgens de opdrachtgever? Verwachtingen Wat verwacht de opdrachtgever precies van de veranderaars? Verantwoordelijkheden Hoe moeten de verantwoordelijkheden in het traject verdeeld zijn? Paradoxaal is er iets (schijnbaar) tegenstrijdig in de antwoorden uit de voorgaande vragen? Moraal Zit er een duidelijke moraal in het veranderverhaal van de opdrachtgever? Extreme close-up van de veranderaar(s) Matchingspercentage Komt de houding/verschijning van de veranderaar voldoende overeen met de opdrachtgever en andere sleutelfiguren in de organisatie? Zelfpresentatie Hoe zet de veranderaar zichzelf neer wat betreft rol en positie en namens wie (zichzelf, organisatie, afdeling, adviesbureau)? Verantwoordelijkheden Welke verantwoordelijkheden heeft de veranderaar en sluiten deze aan bij diens kwaliteiten? Referentiekader Kent veranderaar zichzelf qua bias en framing?

44 Bovenstroom STRATEGIE Machine Politiek Cultuur Brein Kapitaal Belangen Collectief Informatie Structuur Macht Symbolen Leren Output Coalities Rituelen Innovatie Onderstroom RIZOOM Organisme Moraliteit Zelfrestricties Flux Overleven Respect Eigen kennisregels Creativiteit Gezondheid Billijkheid Kennisverboden Plezier Vitaliteit Waardigheid Eigen waarheid Improvisatie

45 Sleutelfiguren of centrale personages Naam en functie Reputatie Taal- en beeldgebruik Zingeving Meervoudig kijken Leerbereidheid Genre en plot Actoren Welke actoren zijn betrokken? Individuen, groepen, teams, locaties? Wat is hun onderlinge verhouding en hun leerbereidheid? Probleem / Oplossing Ziet de organisatie iets als een probleem of een uitdaging? Hebben we te maken met P!-O (probleem bekend, oplossing niet) of O!-P (oplossing bekend, probleem niet)? Motivatie Zijn betrokken actoren echt gemotiveerd om hun werk te doen, eventueel anders te gaan werken? Zingevingsproces Welke aannamen en uitgangspunten beïnvloeden de organisatie bij de bepaling wat waardevol en zinnig is? Hoe verloopt het collectieve zingevingsproces?

46 De veranderdiagnose als film Wouter Bours Senior consultant Bart de Soet Consultant