Zintuigmetafoor anosmia 22

Transcriptie

1 Inhoud Inleiding 13 Deel I Waarnemen, zin geven en leren 1 Waarnemen De zintuigen 20 Mond en neus 21 Zintuigmetafoor anosmia 22 Oren 22 Zintuigmetafoor asonia 23 Ogen 23 Zintuigmetafoor blinde vlek 24 Zintuigmetaforen beleidsbijziendheid en cognitieve staar Patronen van waarnemen 26 Samen nemen 27 Isoleren 28 Omkeren 29 Switchen 31 Het Kiki-Bouba-effect Organiseren en veranderen Attentiepunten voor veranderdiagnose Zin geven en leren Adaptief en reflectief 41 De grotallegorie van Plato 41 Het onbewuste in de visie van Freud 43 Adaptief en reflectief denkvermogen 45 Instinct, intuïtie en inspiratie 46

2 2.2 Leren en reflecteren 50 Zin geven 50 Leren 55 Reflectie en actie Attentiepunten voor veranderdiagnose 66 Deel II Zin geven en leren in organisaties 3 De onderstroom van organiseren Organiseren en veranderen 70 Organiseren als overbruggen 71 Veranderen als subjectiveren 73 Excursie 1, een kleine filosofie van veranderen 74 Permanente verandering en strijd 74 Perspectivisme en keuzes maken 74 Levenskracht en persoonlijke ervaring 75 Excursie 2, een kleine psychologie van emotie en motivatie 76 Emotie 76 Motivatie Organiseren als proces: boven- en onderstroom 77 De bovenstroom en de onderstroom 77 De onderstroom 79 Een palet van emoties 79 De sensitiviteit van de onderstroom Attentiepunten voor veranderdiagnose 99 4 Diagnosticeren Procedure, methode en interpretatie 102 Procedure 102 Methode 104 Interpretatie 106

3 4.2 Een metaforische organisatiediagnose 112 De onderbouwing van de metaforen 114 Naar meer samenhang tussen de metaforen 114 Revisie 115 Twee groepen van vier 115 Plaatsen in de bovenstroom en de onderstroom 116 De reikwijdte van de metaforen 119 Metaforische discoursanalyse Attentiepunten voor veranderdiagnose 122 Deel III Beeldende kunst als casuïstiek 5 Velázquez Las Meninas als organisatie 125 Eerste blik 125 Eerste informatie Een narratief van negen thema s 126 Historie: het Spaanse hof 126 De titel van het schilderij 128 Persoon en titel van Velázquez 129 Relevante details 129 Veelzeggende verhalen 130 De koning als formele leider 132 De spiegel 135 Perspectivisme 136 Subject in object 136 Conclusie Las Meninas als schilderij De onderliggende organisatiediagnose 139 Las Meninas als elke andere organisatie 139 De bovenstroom en onderstroom van Las Meninas 140 Rizoom en collage Attentiepunten voor veranderdiagnose 143 9

4 6 De gevalsvariaties van Picasso Picasso s diagnose van Las Meninas 146 Het diagnoseproces 149 De eerste diagnose van 17 augustus 150 De gevalsvariatie van 4 september 152 De gevalsvariatie van 17 september 152 De gevalsvariatie van 19 september 154 De gevalsvariatie van 2 oktober 155 De gevalsvariatie van 15 november 156 De idiosyncrasie van Picasso De waarde van gevalsvariaties Attentiepunten voor veranderdiagnose 160 Deel IV Model voor veranderdiagnose 10 7 Veranderdiagnose als film Vier camerabewegingen 165 Camerabeweging 1, uitzoomen op de organisatie 165 Branche 165 Macrofactoren 165 Mesofactoren 166 Externe stakeholders 166 Camerabeweging 2, inzoomen op het verandertraject 167 Doel 167 Voorgeschiedenis 167 Positie 167 Kwaliteit 168 Opzet 168 Interne stakeholders 168

5 Camerabeweging 3, close-up van de opdracht(gever) 169 Diagnose 169 Opdracht 169 Verantwoordelijkheden 169 Verwachtingen 170 Paradox 170 Moraal 170 Camerabeweging 4, extreme close-up van de veranderaar 170 Matching 170 Representatie 170 Verantwoordelijkheden 170 Referentiekader 170 Subject in object 171 Collegiaal overleg en feedback Drie scenario-elementen 171 Scenario-element 1, bovenstroom en onderstroom 172 Scenario-element 2, centrale personages of karakters 174 Taal- en beeldgebruik 174 Zintuigmetaforen 174 Reputatie en imago 174 Diverse perspectieven 175 Leerbereidheid en leerstijl 175 Scenario-element 3, genre en plot 175 Het actorencluster 175 Het probleem+oplossingcluster 176 Het zingevingscluster 176 Het motivatiecluster 176 Het toneelcluster Het veranderdiagnosemodel 178

6 Afrondingen Een methode van interviewen 181 Metaforische discoursanalyse 181 Van metaforen naar denkstijlen 182 De denkstijlen in de bovenstroom 182 De denkstijlen in de onderstroom 183 Het opzetten en afnemen van interviews 186 Het verwerken van interviews 186 De ontvankelijkheid van een lege geest Filmessay Verantwoording van gebruikte bronnen 194 Index 202

7 Inleiding Een goede inleiding spreekt het gewenste publiek direct aan. In dit geval is dat niet eenvoudig: een interdisciplinaire diagnose van organiseren kent een breed publiek. Het wordt nog lastiger als dit boek ook een pleidooi is voor meervoudig kijken. Als de inleiding niet direct demonstreert dat de auteur daar zelf toe in staat is, komt de geloofwaardigheid in het geding. Daarom niet een enkele, maar vier verschillende inleidingen op dit boek. Elke korte inleiding richt zich op een andere doelgroep. 13 Doelgroep 1 De geïnteresseerde leek De eerste doelgroep van mijn boek zijn de geïnteresseerde leken. Zij willen een verhelderend boek dat diagnostische vragen aan de orde stelt op een brede en beeldende manier. Dit boek behandelt organisatieverandering op een ongebruikelijke wijze. De casuïstiek komt niet uit overheidsorganisaties of het bedrijfsleven, maar uit de kunst. Aan de hand van zesentwintig schilderijen en litho s, negentien films en elf gedichten wordt de lezer wegwijs gemaakt in het stellen van diagnoses met het oog op verandering. Alle inzichten worden uiteindelijk samengebracht in een model dat gebaseerd is op het maken van films. Daarom worden termen gebruikt als uitzoomen, inzoomen, close-up en scenario. Op deze interdisciplinaire wijze

8 een specialisme behandelen is ongebruikelijk en bijzonder beeldend. Er is daarom niet alleen aandacht voor de inhoud, maar ook nadrukkelijk voor de vorm van het boek. Doelgroep 2 De beginnende vakgenoot De tweede doelgroep zijn beginnende vakgenoten in organisatieverandering. Zij willen een informatief, toegankelijk boek en dat vraagt om een eigen, pakkende inleiding. goudmijn voor een ervaren veranderaar. Daar kun je echter ook op een andere manier naar kijken. Ervaring is ook een ander woord voor gemaakte fouten. En wanneer weet je of je alle fouten gemaakt hebt? In dit boek wordt een weloverwogen diagnosemodel gepresenteerd. Het is ontwikkeld op basis van meer dan vijfhonderd diagnoseprocessen waar ik direct of indirect bij betrokken ben geweest. De grootste fout die de ervaren diagnosticus echter kan maken, is te denken dat hij geen fouten meer maakt. Routine en achtergrondkennis kunnen zowel een zegen als een belemmering zijn. 14 Een bekend en zorgwekkend kengetal in de organisatiekunde is: driekwart van de veranderprocessen haalt het gestelde doel niet. Een belangrijke reden daarvoor is dat de diagnoses vaak te snel of te oppervlakkig worden gesteld door gebrek aan tijd of gebrek aan diepgang. De tijdwinst die daarmee in eerste instantie wordt geboekt, slaat later om in tijdverlies. De snelle diagnose zit er net naast, leidt tot dwaalwegen of creëert extra weerstand. Een zorgvuldige diagnose betaalt zichzelf terug. Zo n diagnose is gebaseerd op een systematische analyse van alle actoren en factoren die in en rond de organisatie van belang zijn. En dat is wat dit boek biedt. Doelgroep 3 De seniorveranderaar De seniorveranderaars vormen de derde doelgroep van dit boek. Zij willen een vlotte inleiding waaruit blijkt dat we deskundigen onder elkaar zijn. Doelgroep 4 De onderzoeker en de onderzoeksmanager De laatste doelgroep waarop dit boek zich richt, zijn de onderzoekers en onderzoeksmanagers. Zij willen een inleiding waarin in ieder geval duidelijk wordt welke onderzoeksvragen worden behandeld en waarom. Onder veranderaars van organisaties is behoefte aan heldere literatuur over het stellen van organisatiediagnoses met het oog op verandering. Veel literatuur is er op dit gebied niet. Binnen dat aanbod is de rationele en bedrijfskundige literatuur over top-downveranderen dominant. De literatuur over bottom-upveranderen is bescheiden en spreekt weinig tot de verbeelding. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt daarom: Wat is een adequaat en aansprekend diagnosemodel van organisatieprocessen, als het doel is die processen te veranderen vanaf de basis? Natuurlijk is een goede diagnose van een organisatie van belang, voordat het verandertraject start. Opdrachten komen echter zelden binnen via het koude netwerk. De meeste opdrachten komen van bekende organisaties en branches: de context is al bekend. Dit geldt soms ook voor de opdrachtgever en diens collega s. Die achtergrondkennis en ervaring vormen natuurlijk een Bij deze hoofdvraag passen drie deelvragen: 1. Uit welke onderdelen moet zo n veranderdiagnose bestaan? 2. Welke attentiepunten kunnen we per onderdeel onderscheiden? 3. Hoe kan zo n model op beeldende wijze aannemelijk worden gemaakt?

9 Uiteindelijk zullen alle doelgroepen interesse hebben in de antwoorden op deze nuchtere vragen. Daarom geef ik de antwoorden direct in een apart kader: ze vormen in het kort een leeswijzer voor het boek. Korte leeswijzer Het model voor veranderdiagnose wordt weergegeven op bladzijde , nadat het eerst is toegelicht in hoofdstuk 7. Het model bestaat uit zeven onderdelen: 1. Uitzoomen 2. Inzoomen 3. Close-up van de opdracht(gever) 4. Extreme close-up van de veranderaar 5. Bovenstroom en onderstroom van de organisatie 6. Personen of personages 7. Plot of verhaallijn Per onderdeel worden vijf tot zeven attentiepunten onderscheiden. Ze worden telkens aan het eind van elk hoofdstuk samengevat. Het model wordt aannemelijk gemaakt door: het bij elkaar brengen en bewerken van passende praktijktheorieën; het zien en interpreteren van vormen van beeldende kunst. Opbouw van het boek Het boek bestaat uit vier delen. Deel I behandelt de wijze waarop mensen waarnemen, zin geven en leren. Deel II gaat over het geven van betekenis en zin aan wat wordt waargenomen in de context van organisaties. In deel III staat het observeren en analyseren van diverse kunstwerken centraal, waarmee op een originele en beeldende wijze casuïstiek wordt besproken. Deel IV voegt alle gewonnen inzichten van de overige delen samen in een overkoepelend diagnosemodel voor verandering. Elk deel licht ik hier kort toe. Deel I Waarnemen, zin geven en leren Dit deel bespreekt de wijze waarop mensen waarnemen, zingeven en leren. In hoofdstuk 1 Waarnemen staan de zintuigen en de bewustwording van zintuiglijke informatie centraal. Wat zijn onze zintuigen? Welke gegevens bieden ze en welke verstoringen kunnen ze opleveren? In die gegevens zoeken we naar patronen. We zijn ook in staat om van het ene naar het andere patroon te switchen. In hoofdstuk 2 Zin geven en leren gaat het om het contextualiseren van gegevens in een netwerk van bestaande kennis. In een meer algemene, culturele context noemen we dit betekenis geven; in een specifieke, persoonlijke context noemen we dit zin geven. Het veranderen van dat proces van betekenis geven of zin geven is leren. Deel II Zin geven en leren in organisaties In deel II wordt het betekenis geven en zin geven geplaatst in de context van organisaties. In hoofdstuk 3 De onderstroom van organiseren wordt eerst een onderscheid gemaakt tussen reorganiseren (van bovenaf) en subjectiveren (van onderaf). Om dat 15

10 laatste goed in beeld te krijgen is een kleine filosofie van veranderen nodig en een kleine psychologie van emotie. Organiseren is een proces dat bestaat uit een bovenstroom en een onderstroom. Veranderen als subjectiveren lukt alleen als er voldoende zicht is op de emoties in de onderstroom. In hoofdstuk 4 Diagnosticeren komen enkele gangbare methoden en modellen van diagnosticeren aan bod. Centraal staat echter de metaforische benadering. In totaal worden elf metaforen onderscheiden in en tussen de bovenstroom en de onderstroom. Dit resulteert in het metaforisch model voor organisatiediagnose. Hiervan afgeleid wordt een concreet discoursanalytisch model voor het opzetten en verwerken van interviews. Deel IV Model voor veranderdiagnose Het vierde en laatste deel van dit boek brengt de gewonnen inzichten samen tot een model voor veranderdiagnose. In hoofdstuk 7 Veranderdiagnose als film worden de inzichten systematisch samengevoegd met behulp van vaktermen uit de filmkunde: van uitzoomen tot plot. De basisgedachte is: het stellen van een veranderdiagnose is het maken van een film in omgekeerde beweging. We kijken eerst naar de film en herleiden dat tot het scenario dat er kennelijk aan ten grondslag ligt. Ten slotte wordt het model voor veranderdiagnose apart weergegeven, zodat het als overzichtelijk werkmodel te gebruiken is. 16 Deel III Beeldende kunst als casuïstiek Deel III van dit boek bevat casuïstiek in de vorm van beeldende kunst. In hoofdstuk 5 Velázquez Las Meninas als organisatie gaan we in op een invloedrijk zeventiende-eeuws schilderij van Velázquez. Hij portretteert het Spaanse hof in die tijd. Is het eenvoudig een plaatje van de werkelijkheid? Het bijzondere is, dat de schilder zelf op het schilderij staat. Paul Klee zegt: Kunst reproduceert het zichtbare niet, maar maakt juist zichtbaar. Als je zorgvuldig kijkt en interpreteert, zie je het. Wat is er precies aan de hand op dit schilderij? Wie is deze schilder en waar is de kijker? In hoofdstuk 6 De gevalsvariaties van Picasso wordt het schilderij van Velázquez gebruikt als uitgangspunt voor een reeks variaties. Telkens verandert Picasso het gewicht van de actoren en factoren die van belang zijn op het schilderij. Hij schildert de mensen niet zoals hij ze ziet, maar zoals hij ze denkt en dat levert verrassende beelden op. Picasso demonstreert het belang van meervoudig kijken in het stellen van diagnoses. Afrondingen In de Afrondingen biedt Een methode van interviewen een discoursanalyse voor interviews, afgeleid van het metaforisch model voor organisatiediagnose (hoofdstuk 4). Met deze discoursanalyse zijn diagnostische interviews systematisch op te zetten en uit te werken. In het Filmessay wordt gepleit voor de ontvankelijkheid van een lege geest naar aanleiding van de film Being There. Het boek sluit af met een verantwoording van gebruikte bronnen en een index op naam. Amstelveen, januari 2008 Rob van Es