Twee emmertjes halen

Transcriptie

1 Twee emmertjes halen is vaak het hoofdpijndossier van het contactcenter. Anders dan het telefoongesprek, ligt de verleiding op de loer het antwoord uit te stellen. Hoe zorg je er voor dat toch binnen de gestelde tijd wordt verwerkt?

2 De aard van het contact is anders dan van het telefonische klantcontact. Een kan uitgesteld afgehandeld worden. Waar een telefoongesprek direct beantwoord moet worden, kan een op een later tijdstip verwerkt worden. De verleiding is dan ook groot om als het service level laag is, agenten van verwerking te halen en aan de telefoon te zetten. Menig contactcentermanager is daardoor weleens geconfronteerd met een plotselinge achterstand in s, een berg die snel op kan lopen. blijkt lastig te besturen, maar ook moet binnen de servicenormen die er voor staan beantwoord worden. Hoe houdt je in control?, is een vraag die veel managers zich stellen. We hebben het in dit artikel verder over , maar in principe geldt dit voor alle backoffice-transacties. Web-mails, antwoordkaartjes, formulieren, brieven, het verwerken van orders of andere transacties, klantbestanden bijhouden: al deze activiteiten kenmerken zich doordat het uitgestelde transacties zijn. Transacties die dus niet direct verwerkt hoeven te worden. Dus waar we het over hebben, mag er ook andere backoffice-transacties gelezen worden. Backoffice verschuift Was voorheen de backoffice van een organisatie over het algemeen groter dan de frontoffice, tegenwoordig is er sprake van een verschuiving. Steeds meer backofficeactiviteiten komen in de frontoffice te liggen. Dat heeft twee hoofdoorzaken: - Een verdergaande automatisering van de workflow. - Een behoefte aan grotere flexibiliteit in de capaciteitsinzet. Werkstroommanagementsystemen als SAP en Microsoft Dynamics maken de verwerking van transacties eenvoudiger. Papieren formulieren die langs verschillende afdelingen gaan om daar een verwerking te krijgen, worden steeds meer vervangen door invoerschermen waarbij een transactie direct of in minder stappen afgewikkeld kan worden. De verwerkingstijd van allerlei transacties wordt hiertekst Paul van Ladesteijn en Erik Moerker beeld shutterstock.com CR&T

3 door steeds korter. Waar vroeger de verwerking van een verhuizing weken in beslag nam, duurt dit nu nog maar enkele dagen of zelfs uren. Doordat er meer kennis in het systeem zit, wordt de behoefte aan backoffice-specialisten kleiner en kan er meer in de frontoffice worden afgehandeld. Voor geldt hetzelfde. Moderne managementsystemen maken gebruik van een kennisbank waarin de antwoorden grotendeels al terug te vinden zijn. De beantwoording kan dus plaatsvinden door een allround frontofficemedewerker. Nog slecht een beperkt deel van de mails moet voor beantwoording worden doorgestuurd naar een specialist in de backoffice. In de frontoffice is flexibiliteit essentieel. Telefoonverkeer komt met pieken en dalen binnen. Met een goed forecast- en planningsproces kan precies bepaald worden hoeveel capaciteit er nodig is om het telefoonverkeer op een bepaald moment (kwartier, halfuur) af te handelen. Met die kennis wordt dan een rooster gemaakt waarin zo goed mogelijk agenten ingeroosterd worden op die tijden waar het nodig is. Maar daar loopt het vaak spaak. Zelfs met veel parttimers, grote volumes en wisselende aanvangstijden van diensten, is het niet mogelijk om voor een volledige dekking te zorgen. Er zijn dus tijdstippen waarbij er te veel agenten aanwezig zijn en er zijn tijdstippen waarbij er te weinig agenten aanwezig zijn. Bij contactcenters die veel fulltimers in dienst hebben, speelt dit probleem helemaal. Door de loze ruimte in het rooster op te vullen met de verwerking van , kan de capaciteitsinzet veel efficiënter worden. In de daluren verwerken agenten meer en in de piekuren wordt meer telefoon afgehandeld. Overheveling van activiteiten uit de backoffice (zoals , enzovoort) naar de frontoffice, vergroot dus de flexibiliteit in de frontoffice. Service levels worden zo verbeterd en de wachttijden voor de klant worden verkort. Cycle time De keerzijde van de medaille is dat de noodzaak om de backoffice-transacties nauwkeurig in te plannen groter wordt. Ook heeft een service level. Als we aan de klant beloven dat zijn binnen 24 uur wordt beantwoord, moeten we die belofte wel nakomen. Deze belofte over doorlooptijd noemen we ook wel cycle time. Vaak wordt 24 uur als cycle time gehanteerd, maar ook 48 uur of korter, acht of twaalf uur komt voor. De benchmark voor goed presterende contactcenters is dat 95 procent of meer van het aantal s binnen de cycle time worden afgehandeld. Om dit te halen is goed plannen vereist. Het aantal nog te verwerken mailtjes noemen we werkvoorraad of backlog in het Engels. De werkvoorraad van s wordt vaak in aantallen weergegeven, bijvoorbeeld: er is een achterstand van honderd s. Een achterstand in aantallen geeft echter onvoldoende zicht op hoe groot de achterstand nu eenmaal is. Het maakt voor de klantbeleving nogal uit of van die honderd mailtjes er 99 s één dag te laat zijn en één vijf dagen te laat, of precies andersom. In het eerste geval hebben de klanten het misschien nog niet eens in de gaten, in het tweede geval raken ze ontevreden omdat het zo lang duurt. In elk contactcenter komt wel eens achterstand

4 in het verwerken van de s voor. Het is dus nodig om deze achterstand inzichtelijk en beheersbaar te houden. Een goede indicator hiervoor is om de gemiddelde achterstand in dagen/ uren of in cycles te berekenen. Zowel het besturingsmodel COPC als de Europese Contact Centre Standaard hanteren hier dezelfde KPI s voor: Average Time Late (ATL) of Average Cycle Late (ACL). Het meest eenvoudig is gemiddelde achterstand in dagen/uren (ATL). Alle s in de werkvoorraad worden in doorlooptijdsduur opgeteld en gedeeld door het aantal. Dus als er twee mails één dag te laat zijn en twee mails drie dagen te laat, dan is de ATL er twee s in bucket 1 en twee s in bucket 2. De gemiddelde cycle-time is dan 1, ACL=2 24h 24h 24h Cycle 1 Cycle 2 Cycle ACL=1,5 48h 48h 48h Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3 twee dagen. Vooral handig te gebruiken als er Waarom zou je dit doen? Dit is vooral handig als één cycle van 24 uur is of een veelvoud daarvan. er meerdere werkstromen zijn die verschillende De andere methode met Average Cycle Late cycle-tijden hebben. Average Time Late wordt (ACL) is iets ingewikkelder. Hierbij worden alle e- betekenisloos als er naast s die binnen 24 mails verdeeld in virtuele groepen, buckets (emmers) genoemd. De s die met hun ouderwoordkaarten verwerkt moeten worden met een uur beantwoord mogen worden, er ook antdom in de eerste cycle vallen, komen in bucket 1, norm van binnen drie dagen. Bij Average Cycles de oudere s die binnen de tweede cycle Late is dit probleem er niet. ACL zegt iets over de vallen komen in bucket 2, enzovoort. De grootte totale werkvoorraad. Als de ACL oploopt, is het van de cycle kan dus verschillen. Een werkstroom dus tijd om in actie te komen. heeft bijvoorbeeld een cycle van 24 uur, maar een werkstroom antwoordkaarten verwerken heeft bijvoorbeeld een cycle van 72 uur. Bij de steek. -managementsystemen hebben Tooling Helaas laat tooling ons nog in een cycle van 24 uur vallen in ons voorbeeld twee over het algemeen wel functies om de werkvoorraad te managen, maar beperken zich tot . s in bucket 1 en twee in bucket 3. Gemiddeld zijn de s dus twee cycles te laat. De Als er in de frontoffice ook nog antwoordkaarten verwerkt worden, heb je er weinig aan. ACL is dus 2. Maar als de cycle 48 uur is, vallen Met

5 WFM-tools is het tegenwoordig mogelijk om ook backoffice-activiteiten in te plannen en te forecasten, maar de functionaliteit is nog in ontwikkeling en lang niet alle systemen bieden dit vooralsnog. U zult dus zelf aan de slag moeten gaan met Excel. Excel biedt mogelijkheden om een model te maken om de werkvoorraad te besturen. Uitgangspunt is dat voor iedere werkstroom er een invoerblad komt waarin de data van de afzonderlijke items periodiek ingeladen wordt. Als dit dagelijks gebeurt, ontstaat er een goed beeld van de totale werkvoorraad per dag en kunnen trends (de werkvoorraad neemt toe of af) onderkend worden. Werken met Excel blijft echter maatwerk en bij iedere nieuwe werkstroom die het contactcenter ingeduwd wordt, moet het model aangepast worden. Naarmate er meer backoffice-werkstromen naar de frontoffice verplaatst worden, wordt besturing van de totale werkvoorraad van de frontoffice belangrijker. Telkens is er de afweging: Geven we de voorrang aan telefoon of werken we de werkvoorraad weg?. Voorkomen dat er een werkvoorraad ontstaat is natuurlijk het beste, maar de praktijk leert dat dit wishful thinking is. Door besturing met behulp van ATL en ACL blijft de werkvoorraad onder controle. & Paul van Ladesteijn is managing consultant bij BRW Groep. paul@brw.nl, Erik Moerker is consultant business analyse bij BRW Groep. erik@brw.nl. customer relationship & technology Hoofdredactie Erik Bouwer & Henk Verbooy erikbouwer@essentials-media.nl henkverbooy@essentials-media.nl Eindredactie Inge Pranger ingepranger@essentials-media.nl Advertenties Monique de Jong moniquedejong@essentials-media.nl tel Coverfoto shutterstock.com/diane Picard Uitgever Essentials Postbus 30179, 3001 DD Rotterdam tel info@essentials-media.nl Abonnementen CR&T verschijnt twaalf keer per jaar als digitaal magazine. Een jaarabonnement kost 60 euro (excl 19% btw). Abonnees hebben ook toegang tot Sourcingprofessional en krijgen tevens 20 procent korting op de prijs van alle Essentials-congressen, -masterclasses en -workshops, bovenop eventuele andere kortingen. Alle bedragen zijn exclusief btw en voor het buitenland ook exclusief verzendkosten. Privacybeleid Aan ons verstrekte NAW(+)gegevens van u als abonnee/lezer van CR&T zijn opgenomen in onze database. Conform de Wet bescherming persoonsgegevens gebruiken wij deze gegevens voor de juiste verzending van onze publicaties. Bovendien kunnen de gegevens worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Daarbij kunnen wij uw gegevens ter beschikking stellen aan zorgvuldig door ons geselecteerde derden. Indien u geen prijs stelt op deze extra informatie, kunt u dit, uitsluitend schriftelijk, kenbaar maken aan: Essentials, Postbus DD Rotterdam 2011 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van de uitgever worden vermenigvuldigd of anderszins openbaar gemaakt.