Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen

Transcriptie

1 Op weg naar de Regionale InformatieDienst Rijk van Nijmegen van, voor en door de gemeenten Beuningen, Druten, Heumen, Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar en Nijmegen Versie december 2013

2 Letters alleen zijn slechts klanken De juiste letters krijgen betekenis in een woord De juiste woorden krijgen betekenis in een zin De juiste zinnen krijgen betekenis in een verhaal De juiste gegevens krijgen betekenis in hun context De juiste context krijgt betekenis in informatie De juiste informatie krijgt betekenis als kennis (Retsugil 98)

3 Samenvatting De gemeenten in Het Rijk van Nijmegen hebben een Bedrijfsplan voor een ICT-samenwerking gemaakt in opdracht van de gemeentesecretarissen en op basis van een vastgestelde Business case. Anton van Gemert, Hoofd I&A van Gemeente Nijmegen, fungeerde daarbij als ambtelijk opdrachtnemer. Henk de Groot, Thorbecke, fungeerde als operationeel projectleider. Het traject startte eind 2012 met een Plan van Aanpak en resulteerde in december 2013 met de oplevering van dit Bedrijfsplan. Het Bedrijfsplan is in projectvorm opgesteld door medewerkers van de gemeenten in Het Rijk van Nijmegen (de gemeenten Druten, Beuningen, Heumen, Mook en Middelaar, MUG-gemeenten (bestaande uit de gemeenten Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn), Nijmegen en Wijchen). In december 2013 is het Bedrijfsplan aangepast omdat Gemeente Wijchen heeft besloten niet per medio 2014 deel te nemen aan de ICT-samenwerking. De ICT-samenwerking is de basis en het vliegwiel voor verdere samenwerking in de regio. Een samenwerking op de harde ICT is de eerste focus, maar zeker niet het einddoel. Een ICT-samenwerking is een noodzakelijke voorwaarde om I-vraagstukken op te pakken. De huidige gemeentelijke netwerken worden uiteindelijk, middels glasvezelverbindingen, gekoppeld tot één netwerk dat centraal beheerd wordt. De huidige netwerken met al hun koppelingen en datacentra worden geleidelijk omgevormd tot dat ene netwerk met een centraal datacenter en met centrale koppelingen en generieke voorzieningen. Het realiseren van één centraal beheerd netwerk start na de formele besluitvorming over de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. De samenwerking krijgt vorm in twee fasen. Met fase 1, streefdatum medio 2014, start de samenwerking in de meest lichte vorm op basis van een vastgestelde Diensten- en Productencatalogus. Medewerkers blijven in die fase in dienst van de eigen gemeente. Zij worden belast met de uitvoering van werkzaamheden binnen hun functiegebied, eventueel op een andere locatie. Zij worden functioneel aangestuurd vanuit één organisatorische entiteit. Dat zal een nieuw, apart op te richten afdeling met een eigen structuur zijn binnen Gemeente Nijmegen. Met fase 2, streefdatum 1 januari 2016, zal die lichte vorm overgaan als nieuwe toegevoegde functie (module) binnen de Modulaire Gemeenschappelijk Regeling (MGR) en komen de Samenvatting December i -

4 medewerkers in dienst van de MGR. Tijdens fase 1 vindt de voorbereiding van de overgang naar die situatie plaats. Voor gemeenten moet het uiteindelijk niet uitmaken op welk beleidsterrein en met welke gemeente(n) uit de regio zij willen samenwerken. Vanaf fase 1 beheert de samenwerking de technische infrastructuur, de generieke voorzieningen en de generieke software (zie de Dienstenen productencatalogus) die gemeenten nodig hebben om samen te werken in de regio. Zoals meerdere autotypes dezelfde bodemplaat als basis hebben, zo zijn de technische infrastructuur, voorzieningen en software voor gemeenten beschikbaar om samenwerkingen met een of meer gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen aan te gaan. De voordelen van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen zijn: Kwetsbaarheid - Voor alle gemeenten geldt dat de kwetsbaarheid afneemt. Dat betreft de personele, kwantitatieve kwetsbaarheid. Ook de kwetsbaarheid op kennis en beschikbaarheid van systemen neemt af. Kwaliteit - In de eerste jaren zal de kwaliteit van de dienstverlening aan de deelnemende gemeenten in iedere geval gelijk blijven; Naarmate de tijd vordert, neemt de kwaliteit toe als gevolg van de toegenomen kennis en kunde (onder andere wegens toegenomen specialisatie) en meer mogelijkheden om ontwikkelingen te incorporeren voor alle gemeenten; (meer)kosten - Bij gelijkblijvende omstandigheden blijven de kosten in het eerste jaar gelijk, in de volgende jaren zijn de meerkosten minder dan voor de afzonderlijke gemeenten in het geval zij niet samen zouden werken. Een vierde K, de K van Kansen voor personeel, is toegevoegd om expliciet te maken dat de samenwerking ook voor de medewerkers uit het Rijk van Nijmegen kansen biedt en de ICT-samenwerking daar expliciet werk van maakt. De kenmerken van de ICT-samenwerking in Het Rijk van Nijmegen zijn hieronder opgesomd. De samenwerking: is een efficiënte uitvoeringsorganisatie op het gebied van informatiemanagement en automatisering die de dienstverlening aan de deelnemende gemeenten centraal stelt; stuurt de ICT-medewerkers van de deelnemende gemeenten functioneel aan vanaf medio 2014 (Fase 1) vanuit een nieuwe afdeling binnen Gemeente Nijmegen; functioneert als een module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling per 1 januari 2016 (Fase 2); werkt met betrekking tot het ICT-beheer vanuit Gemeente Nijmegen tenzij fysiek beheer op de locatie noodzakelijk is; Samenvatting December ii -

5 organiseert de gebruikersondersteuning zo dicht als nodig is bij de gebruiker. Vanaf fase 1 zal die ondersteuning op locatie zijn, in de loop van de tijd wordt dat in overleg aangepast aan de wensen en eisen van de gemeenten en van de samenwerking; levert haar diensten op basis van een diensten- en productencatalogus met verplichte en optionele onderdelen; neemt de hardware van de deelnemende gemeenten niet over bij de start van de samenwerking om fase 1, maar beheert het vanaf dat moment; in de situatie dat de samenwerking onderdeel uitmaakt van de MGR, Fase 2, wordt de hardware op natuurlijke momenten overgedragen; werkt toe naar één netwerkomgeving waar alle deelnemende gemeenten via glasvezel verbonden zijn; heeft bij aanvang een formatie van circa 60 fte; werkt op basis van twee dienstverleningsovereenkomsten, namelijk een collectieve en een individuele. De collectieve dienstverleningsovereenkomst heeft betrekking op de verplichte onderdelen uit de Diensten- en Productencatalogus. De individuele dienstverleningsovereenkomst heeft betrekking op de optionele diensten en producten; voert het I&A-beleid uit van de deelnemende gemeenten (de verantwoordelijkheid voor het beleid blijft bij de deelnemers); De realisatie van de samenwerking geschiedt op een projectmatige wijze. Een projectorganisatie wordt ingericht met als doel de samenwerking in de volle breedte te implementeren en werkend op te leveren aan de opdrachtgever. Per medio 2014 wordt de samenwerking opgeleverd in de lichte vorm en per 1 januari 2016 in de vorm van een module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling. Namens de projectgroep, Ton van Gemert, Gemeente Nijmegen Henk de Groot, Thorbecke December Samenvatting December iii -

6 Inhoudsopgave Samenvatting... i 1 Inleiding Situatie Uitgangspunten en randvoorwaarden Aanpak Leeswijzer Voordelen van de ICT-samenwerking Vliegwiel en basis voor verdere samenwerking Kwetsbaarheid verminderen Kwaliteit verbeteren Kosten: minder meerkosten K van Kansen voor personeel Nadelen Beschrijving van de ICT-samenwerking Missie en visie ICT Rijk van Nijmegen: een partnergerichte organisatie Taken van de samenwerking Samenwerken gedeelde verantwoordelijkheid Opdrachtgever-, opdrachtnemerschap en regievoeren Juridische vorm Minimale deelnametermijn Organisatie De uitgangspunten voor de structuur Structuur Ondersteunende diensten Huisvesting Achterblijvende taken en verantwoordelijkheden bij de deelnemende gemeenten Financiën December iv -

7 5.1 Minder meerkosten Begroting ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen Verrekenmethodiek Opstartkosten lichte vorm Risico s Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen Paragraaf Procedure met betrekking tot uittreding Personeel Fase 1: start van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen Fase 2: inrichten van de nieuwe organisatie Diensten en producten Input DVO s De diensten en producten ICT-beheerprocessen Interne processen en methodieken Helpdesk en lokale ondersteuning ICT, de techniek Eén regionetwerk, één regiodomein Netwerkkoppeling Datacentra Harmonisatie Beschikbaarheid Realisatie van de ICT-samenwerking en het vervolg Besluitvorming en start van de implementatie Projectorganisatie Organisatie Personeel De verdere I&A-samenwerking Bijlagen Diensten- en productencatalogus Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking December v -

8 PIOFACH ten behoeve van ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen Compensatiebedrag doorlopende kapitaallasten Voorbeeld Compensatie voor kapitaallasten lopende investeringen Loonsomknelpunten Opbouw van de deelnemersbijdrage ICT-Beheerprocessen Netwerkkoppeling Domeintopologie December vi -

9 1 Inleiding 1.1 Situatie Door de gemeenten in het Rijk van Nijmegen (te weten de gemeenten Beuningen, Druten, Heumen, Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar, Nijmegen en Wijchen) is in 2012 een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden van samenwerking op het gebied van I&A. In het onderzoek is een business case opgesteld waarin de samenwerking globaal is uitgewerkt. De business case gaat over het brede terrein van Informatie- en Communicatietechnologie (ICT), van infrastructuur tot gegevensbeheer en informatiebeleid. Voor de realisatie ervan is een fasering aangebracht, waarin onderscheid is gemaakt tussen hardware (ICT-infrastructuur), de generieke applicaties, procesapplicaties en processen en tot slot beleid. De eerste focus in de business-case ligt op de harde ICT-infrastructuur (inclusief telefonie) en op enkele generieke applicaties. De colleges van de negen betrokken gemeenten hebben ingestemd met de business case. Daarna hebben de gemeentesecretarissen de opdracht gegeven om een Bedrijfsplan op te stellen. Dat Bedrijfsplan moet de I&A-samenwerking invullen en beschrijven. Onderdelen daarin zijn de juridische basis, de organisatorische inbedding, het functie- en personeelsplan, het financieel model voor administratie en rapportage, de diverse samenwerkingsrollen en de voorbereiding op de operationele startsituatie. Bij aanvang van het project was sprake van een ander regionaal project om een regionale Gemeenschappelijke Regeling (GR) te realiseren met daarin de ondersteunende functies (PIOFACH 1 ). Ook de ICT-samenwerking zou onderdeel worden van een dergelijke, overkoepelende gemeenschappelijke regeling. Het Regionaal AanjaagTeam (RAT) moest de regionale GR realiseren. Om redenen is dit traject echter niet van de grond gekomen. Om toch te zorgen dat de I&A-samenwerking gebruik kan maken van de ondersteunende functies is voor de korte termijn besloten om die functies te betrekken van een gastheergemeente. Als in dit document gesproken wordt over gastheergemeente dan wordt Gemeente Nijmegen 2 bedoeld. In december 2013 is het Bedrijfsplan aangepast omdat Gemeente Wijchen heeft besloten niet per medio 2014 deel te nemen aan de ICT-samenwerking. Dit Bedrijfsplan is, naast een beschrijving van de ICT-samenwerking, een leidraad voor het traject dat in 2014 en 2015 gevolgd wordt om de I&A-samenwerking verder op te zetten. 1 PIOFACH is een acroniem binnen de bedrijfsvoering waarmee alle relevante bedrijfsvoeringselementen gebundeld zijn. Overigens is de ICT-samenwerking een van de bedrijfsvoeringselementen 2 De gastheergemeente is bepaald door een score op de aspecten beschikbare werkruimte, ondersteuningsmogelijkheden op de bedrijfsvoeringelementen, centrale ligging en bereikbaarheid, toegang tot fysieke systemen Inleiding December

10 1.2 Uitgangspunten en randvoorwaarden Dit Bedrijfsplan is gebaseerd op de volgende uitgangspunten en randvoorwaarden, welke zijn meegegeven in de opdrachtformulering 3 : De op te richten organisatie moet geschikt zijn om zowel de automatiserings- als de informatiemanagementactiviteiten uit te kunnen voeren; de eerste stap in de samenwerking is de samenwerking op de A-activiteiten. De I-activiteiten kunnen dan optioneel ingebracht worden; De samenwerking voert voor de deelnemende gemeenten het beheer uit op álle ICT-componenten; De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de A-activiteiten ligt bij de samenwerking; Alle deelnemende gemeenten zijn verbonden via een glasvezelring (Telemann); Binnen de samenwerking worden zo veel mogelijk taken uitgevoerd door de eigen medewerkers; Voor gemeenten bestaat de mogelijkheid om verschillende diensten en producten af te nemen van de samenwerking. Een deel is echter verplicht. De verplicht af te nemen diensten en producten en de diensten en producten die facultatief af te nemen zijn, zijn opgenomen in een Diensten- en productencatalogus; Alle deelnemende gemeenten handelen, voorafgaand aan de samenwerking, legitiem qua licenties; Het totale budget dat of alle gelden die gemeenten inzetten voor de taken die door de samenwerking worden uitgevoerd en de hard- en / of softwaremiddelen die daarvoor worden gebruikt, wordt door de gemeenten beschikbaar gesteld aan de samenwerking; Met deze middelen wordt het kosten- en kwaliteitsniveau van de individuele gemeenten (minimaal) gecontinueerd. De samenwerking wordt voor gemeenten daardoor niet duurder of goedkoper, de kwaliteit wordt niet beter of minder; De deelnemende gemeenten stellen een regievoerder aan. Die regievoerder is het primaire aanspreekpunt voor de samenwerking; De samenwerking krijgt uiteindelijk vorm in een gemeenschappelijke regeling; Medewerkers van de ICT-samenwerking werken op een centrale locatie; bij aanvang van de samenwerking is altijd een medewerker van de samenwerking bij de deelnemende gemeenten aanwezig. In de loop van de tijd wordt in overleg met de deelnemende gemeenten bekeken hoe en op welke wijze medewerkers van de ICT-samenwerking aanwezig zijn op de locaties. Tijdens het opstellen van dit Bedrijfsplan werden ook nieuwe invullingen, uitgangspunten en randvoorwaarden geformuleerd. Dit gebeurde in samenspraak met de opdrachtgever. Deze nieuwe invullingen, uitgangspunten en randvoorwaarden zijn: Tot aan het moment dat er een definitieve gemeenschappelijke regeling is, is er een nieuwe afdeling binnen Gemeente Nijmegen die het ICT-personeel van de deelnemende gemeenten 3 Bron: Business Case samenwerking ICT regio Nijmegen, vliegwiel voor samenwerking, 11 april 2012, kernteam ICT-samenwerking Inleiding December

11 functioneel aanstuurt. Deze medewerkers zijn belast met taken binnen hun functiegebied en zij werken zo nodig op een andere locatie; Tijdens de fase voorafgaand aan de toetreding tot een gemeenschappelijke regeling brengt de gastheergemeente geen overheadkosten in rekening bij de deelnemende gemeenten; De kostendeling in de situatie van een gemeenschappelijk regeling vindt plaats op basis van logische dragers; De vierde K van Kansen voor het personeel is toegevoegd aan de drie K s (kwetsbaarheid, kwaliteit en minder (meer)kosten). Met het benoemen van die K is duidelijk dat het personeel de belangrijkste resource is van de samenwerking. De samenwerking stelt zich verantwoordelijk op en geeft álle medewerkers gelijke rechten op een plek in de samenwerking met voor iedereen gelijke ontwikkelkansen; Tegelijkertijd met de start van fase 1, de samenwerking in de lichte vorm, zal een regionaal I-overleg ingericht zijn waar de gemeenten hun (voorgenomen) I-activiteiten en investeringen afstemmen. Dit overleg heeft tot doel om de samenwerking op I-gebied te bevorderen en efficiëntie te bewerkstelligen op inhoudelijk, kwantitatief en financieel terrein. Dit overleg blijft bestaan tot ook de I-activiteiten opgenomen zijn in de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen; De samenwerking krijgt uiteindelijk vorm in een module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR). Daar waar in dit bedrijfsplan gesproken wordt over een gemeenschappelijke regeling wordt bedoeld (een module binnen) de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Aanpak De aanpak is er op gericht geweest om een gedragen Bedrijfsplan te creëren en om zo veel mogelijk medewerkers te betrekken. Nadat het Plan van Aanpak is vastgesteld is er vanaf januari 2013 contact geweest met alle ICT-medewerkers van de gemeenten. De medewerkers zijn gesproken en vervolgens is de projectorganisatie ingericht. De stuurgroep bestaat uit de gemeentesecretarissen van de gemeenten Beuningen en Groesbeek. Tijdens de stuurgroepbijeenkomsten zijn de ambtelijk opdrachtnemer en de operationele projectleider, t.w. Ton van Gemert, Gemeente Nijmegen, en Henk de Groot, Thorbecke, steeds aanwezig geweest. De projectgroep is samengesteld met medewerkers van de deelnemende gemeenten. De inhoudelijke onderwerpen zijn volgens het principe van verantwoordelijkheid-en-zorg verdeeld over de projectgroepleden. Drie werkgroepen (Organisatie, Diensten- en producten en ICT, de techniek) zijn in het leven geroepen om te werken aan specifieke oplossingen en om detailinvullingen te formuleren. De werkgroepen stonden onder leiding van een of meerdere projectgroepleden, de verdere bemensing Inleiding December

12 kwam uit de deelnemende gemeenten. Deze inhoudelijke details zijn met de financiële en P&O-managers van de deelnemende gemeenten verder uitgewerkt. Drie sessies getiteld Rijk van Nijmegen, sterk in netwerken zijn georganiseerd om de medewerkers uit de deelnemende gemeenten te betrekken. Het doel was steeds om hen mee te nemen in de stand van zaken, om onderling kennis te maken en om de basis te leggen voor de samenwerking op individueel niveau. Vervolgsessies zijn in voorbereiding. Naast hen en de medewerkers uit de projectorganisatie hebben tal van andere betrokkenen hun inhoudelijke inbreng geleverd zoals P&O-managers, financiële managers en medewerkers, informatiearchitecten en specialisten. Verder zijn bezoeken afgelegd aan de gemeentesecretarissen, bestuurders en OR-leden van de betrokken gemeenten. Tenslotte is een aantal reeds bestaande vergelijkbare samenwerkingsverbanden in Nederland bezocht om kennis te nemen van hun ervaringen, successen en valkuilen. 1.4 Leeswijzer In Hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de voordelen van de ICT-samenwerking. Samenwerking is geen doel op zich maar een middel voor een gemeente om de eigen doelen te realiseren. Dit hoofdstuk gaat daarom in op de zakelijke rechtvaardiging om de samenwerking op te zetten; Hoofdstuk 3 beschrijft hoe de samenwerking er uit komt te zien en welke missie en visie de samenwerking heeft. Er wordt ook ingegaan op de manier waarop de partijen met elkaar om zullen gaan. De hoofdstukken 4 tot en met 9 gaan in op de wijze waarop de ICT-samenwerking verder gerealiseerd wordt. Diverse onderwerpen passeren de revue, zoals de organisatievorm, de diensten en producten, de ICT-beheerprocessen en techniek. Waar nodig wordt het onderscheid gemaakt tussen de situatie in fase 1 en in fase 2. In fase 1 worden medewerkers uit Het Rijk van Nijmegen belast met werkzaamheden binnen hun functiegebied en eventueel op een andere locatie en is er sprake van een samenwerking in de lichtste vorm. Fase 2 wordt gezien als de fase waarin de samenwerking in de vorm van een gemeenschappelijke regeling van start gaat. In Hoofdstuk 10 wordt de blik gericht op de verdere invulling van de samenwerking. Is er eerst sprake van een samenwerking op het terrein van de automatisering en het beheer, in het vervolg wordt de scope verruimd om ook de samenwerking op het informatiseringgebied mogelijk te maken. Bijlagen ten slotte sluiten het Bedrijfsplan af. Inleiding December

13 2 Voordelen van de ICT-samenwerking Dit hoofdstuk beschrijft de voordelen van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. Samenwerken is geen doel op zich maar een middel om de eigen doelstellingen te realiseren. De deelnemende gemeenten hebben de doelstellingen om de kwetsbaarheid te verminderen, om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren en om (meer)kosten te verminderen. Daarnaast geldt dat zonder de ICT-samenwerking andere vormen van samenwerking niet of moeilijk mogelijk zijn. De samenwerking maakt andere samenwerkingen mogelijk. De voordelen van de ICT-samenwerking worden hieronder toegelicht. 2.1 Vliegwiel en basis voor verdere samenwerking Belangrijke thema s voor gemeenten zijn de decentralisaties binnen het sociale domein, de focus op digitale dienstverlening, Het Nieuwe Werken en de ontwikkeling naar grotere gemeenten. Dit vereist een uitwisseling van gegevens tussen gemeenten. De ICT-samenwerking in Het Rijk van Nijmegen zorgt er voor dat de gegevensuitwisseling mogelijk is, tot stand komt (in overleg met de gemeenten) en beheerd wordt. Het moet voor gemeenten daarbij niet uitmaken met welke gemeente(n) uit de ICT-samenwerking samengewerkt wordt of op welk beleidsterrein dat gebeurt. Gemeenten moeten waar nodig invulling kunnen blijven geven aan hun eigen identiteit en hun eigen gemeentelijk beleid. De ICT-samenwerking formuleert het I-beleid van de gemeenten en stelt dat beleid voor aan de gemeenten ter besluitvorming. De verantwoordelijkheid en de besluitvorming over het I-beleid blijft bij en van de gemeenten. In een structureel I-overleg tussen de deelnemende gemeenten worden de landelijke, regionale en lokale ontwikkelingen besproken en wordt gezocht naar afstemming over de door iedere gemeenten gewenste stappen. De insteek voor het I-overleg is harmonisatie. De ICT-samenwerking beheert de technische infrastructuur, de bodemplaat die voor alle gemeenten uit de samenwerking gelijk is. 2.2 Kwetsbaarheid verminderen Voor de deelnemende gemeenten kan de samenwerking een oplossing zijn voor de kwetsbaarheid. Die kwetsbaarheid is niet voor iedere gemeente gelijk. Gemeente Mook en Middelaar kan zonder verdere samenwerking haar bemensing niet meer afstemmen op dat wat structureel nodig is. Dit terwijl Gemeente Nijmegen door haar grote omvang het gevoel voor de klant wel eens mist. Binnen een klein team is het niet altijd mogelijk om achtervang te organiseren. Het wegvallen van een medewerker wordt dan ook direct gevoeld. De afgelopen jaren hebben alle gemeenten hier in verschillende mate mee te maken gehad. Kwetsbaarheid kan worden opgelost met externe inhuur, maar dit brengt doorgaans hogere kosten met zich mee en er is extra inspanning nodig om de continuïteit te waarborgen. Voordelen van de ICT-samenwerking December

14 Een grotere organisatie kan makkelijker schuiven met capaciteit om ontwikkelingen bij te houden. Zij heeft de mogelijkheid om een juiste mix te creëren tussen specialisten en generalisten, want beide zijn nodig. Door de samenwerking verdwijnen eenmansposten en kan er vanuit de bestaande formatie sneller vervanging georganiseerd worden. Hierdoor verbetert de continuïteit van de werkprocessen en is de dienstverlening binnen een ruimer tijdsvenster mogelijk. De ICT-samenwerking start in fase 1 met een formatie van circa 55 fte. Binnen de samenwerking is het beter mogelijk om achtervang te organiseren en om het wegvallen van medewerkers op te vangen. De formatie-omvang van de samenwerking maakt het mogelijk om zo veel mogelijk taken in eigen beheer uit te voeren. Dit sluit aan bij het uitgangspunt van de samenwerking. 2.3 Kwaliteit verbeteren De samenwerking biedt de mogelijkheid om de kwaliteit te verbeteren van informatiesystemen, processen en van de dienstverlening. Voor het eerste jaar van samenwerken zal het kwaliteitsniveau minimaal gelijk zijn aan het kwaliteitsniveau in de afzonderlijke gemeenten vóór de samenwerking. Uit gesprekken met betrokkenen bij andere samenwerkingen in Nederland komt, onder andere, het volgende naar voren: In een groter team specialiseren medewerkers zich meer dan in een klein team. Hierdoor kunnen deeltaken efficiënter worden uitgevoerd; Gemeenten die samen gaan werken, leren van elkaar. Dit biedt de kans om best practices te adopteren; De sfeer binnen een samenwerking is doorgaans zakelijker dan bij een gemeente. Er is meer focus op de dienstverlening aan de deelnemende gemeenten en er wordt gerichter op resultaat gestuurd. Dit verhoogt de kwaliteit van de dienstverlening aan gebruikers; Nieuwe ontwikkelingen zijn lang niet altijd doorkleinere gemeenten te behappen. Te denken valt aan i-nup, technologieontwikkelingen en andere regionaliseringsontwikkelingen. Een grotere organisatie kan dit soort ontwikkelingen beter aan. Door gebruik te maken van de best practices en de ervaringen van de medewerkers uit Het Rijk van Nijmegen, kunnen bestaande of nieuwe oplossingen voor alle deelnemers worden gerealiseerd. De ICT-diensten en producten kunnende komende jaren voor enkele of alle gemeenten op een beter kwaliteitsniveau gebracht worden. 2.4 Kosten: minder meerkosten De samenwerking biedt de gemeenten de mogelijkheid om op termijn de meerkosten te verlagen. De samenwerking zal bij aanvang in de lichte vorm (fase 1) dezelfde A-activiteiten uitvoeren als de activiteiten die afzonderlijke gemeenten voorafgaand aan de samenwerking uitvoeren. Zij doet dat Voordelen van de ICT-samenwerking December

15 op hetzelfde kosten- en kwaliteitsniveau. Dus niet beter of goedkoper, maar ook niet slechter of duurder. De eerste fase van de samenwerking, met een looptijd van circa een jaar, staat in het teken van het standaardiseren. Dit zal op sommige onderdelen winst opleveren. Tegelijkertijd kost het proces van standaardiseren ook tijd en geld. In het eerste jaar van de samenwerking wordt er dan ook geen structurele kostenvermindering gerealiseerd. Mogelijkheden tot meerkostenvermindering liggen op de korte termijn op de volgende onderdelen: De inhuur van kennis kan afnemen omdat alle specialistische en generalistische kennis voorhanden is en beschikbaar komt voor alle gemeenten; Licenties kunnen gebundeld worden naar één naam; Er komt één Gemnet-aansluiting, één internetaansluiting waar alle gemeenten gebruik van maken; Digitale abonnementen; Samenvoegen van contracten (zoals voor achtervang of knipkaarten ) kunnen opgeheven worden; Uitwijkcontracten kunnen vervallen of naar beneden worden bijgesteld als gebruik gemaakt wordt van eigen datacenters als uitwijk; Mogelijk inkoopvoordeel; Minder inhuur. De schaal maakt het mogelijk om de meeste taken zelf uit te voeren. Door eigen mensen in te zetten, worden kosten verlaagd; Gezamenlijk gebruik van ICT-componenten; Gezamenlijke storage (opslag); Beschikbare verwerkingscapaciteit. Uiteindelijk geldt dat veel zaken nog maar een of twee keer gedaan hoeven te worden in plaats van veel vaker. Net iets groter maar niet veel duurder kopen, maakt het soms mogelijk dat meer gemeenten gebruik kunnen maken van hardware of software (zoals bijvoorbeeld een telefooncentrale). Alle gelden die de afzonderlijke gemeenten gebruiken om de activiteiten uit te voeren die in fase 1 overgaan naar de samenwerking, gaan in fase 2 daadwerkelijk over naar de samenwerking. In Hoofdstuk 5 worden de structurele kosten van de samenwerking uitgewerkt. In dat hoofdstuk worden ook de frictie- en desintegratiekosten uitgewerkt en wordt aangeven om welke project- en aanloopkosten het gaat. Bestaande samenwerkingsverbanden in Nederland ervaren dat het opzetten van de samenwerking beduidend meer inspanning en geld kost dan van tevoren wordt ingeschat. Zo zijn er eenmalige project-, aanloop-, frictie- en desintegratiekosten. Bovendien duurt het minstens twee jaar om nieuwe werkprocessen in te bedden en om te wennen aan de nieuwe situatie. Voordelen van de ICT-samenwerking December

16 2.5 K van Kansen voor personeel De vierde K van Kansen voor personeel is toegevoegd aan de al bekende drie K s. De ICT-samenwerking gaat er van uit dat de medewerkers de belangrijkste resources zijn en dat er in hen geïnvesteerd moet blijven worden. Enthousiaste medewerkers leveren kwaliteit. De ICT-samenwerking zal een uitdagende werksituatie voor de medewerkers bieden, met volop mogelijkheden tot ontwikkeling. De ICT-samenwerking heeft behoefte aan generalisten én aan specialisten. Een grotere organisatie biedt mogelijkheden tot specialisatie, maar dat moet niet ten koste gaan van generalisten. Brede functies blijven nodig, ook in een grotere organisatie. Personele kwaliteiten kunnen in een groter samenwerkingsverband beter worden georganiseerd. Er zijn immers meer mogelijkheden voor medewerkers om zich te verdieping en te verbreden binnen het takenpakket en richting andere disciplines. Voor iedere ICT-medewerker van de deelnemende gemeente is er een gelijke kans voor een plaats in de samenwerking, met gelijke ontwikkelingsmogelijkheden voor iedere medewerker. Het is de taak en de verantwoordelijkheid van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen om een aantrekkelijk werkgever te zijn en om de Kansen voor personeel waar te maken. 2.6 Nadelen De ontwikkeling naar de samenwerking kent niet enkel voordelen. Er zijn ook zaken die goed gemanaged moeten worden om nadelen te voorkomen. Verandering is niet bij iedereen welkom. Veranderingen kunnen als lastig en niet-wenselijk ervaren worden. Door steeds te communiceren wat de gevolgen voor een individuele medewerker zijn, kan de betrokkenheid en mogelijkerwijs ook het draagvlak vergroot worden; Veranderingen zijn niet voor iedereen gelijk. In tegenstelling tot de medewerkers van Gemeente Nijmegen maken de overige medewerkers twéé grote veranderingen mee: zowel de start van fase 1 ( lichte vorm bij gastheer Gemeente Nijmegen) als de overgang naar fase 2 heeft voor deze groep grote gevolgen. Dit vraagt extra aandacht, communicatie en begeleiding; De overgang naar de nieuwe situatie kan invloed hebben op de dienstverlening aan eindgebruikers. Naast het beheer van de technische infrastructuur en de dienstverlening naar de deelnemende gemeenten zal ook de vorming van de samenwerking tijd en energie kosten. De sturing zal er op gericht zijn dat het beheer en de dienstverlening niet of nauwelijks hinder van de vorming van de samenwerking ondervindt; De veranderingen vinden plaats terwijl het reguliere werk gewoon door moet gaan. Verbouwen met de winkel open dus. Zowel het reguliere werk als het veranderingswerk wordt uitgevoerd door de formatie van de samenwerking. De verwachting is dat dat haalbaar is. Voor het reguliere werk is minder formatie nodig dan de som van de huidige formatie. Het slim combineren van taken en werkwijzen levert tijdwinst op en deze wordt ingezet om de veranderingen te realiseren; Voordelen van de ICT-samenwerking December

17 Communicatie met achterblijvende personen staat onder druk. Tussen de samenwerking en de deelnemende gemeenten (of beter gezegd: tussen de regievoerders van de gemeenten en de accounthouder van de ICT-samenwerking) wordt een duidelijke en heldere communicatie opgezet. Dit zorgt er voor dat over-en-weer duidelijk is wat de wensen, eisen en gevoelens zijn over de levering van de I&A-diensten en producten. Het gebruik van een zogenaamde I-kalender 4 is daarbij handig; Ontvlechting is arbeidsintensief. Door het vertrek van ICT- en eventuele I-medewerkers zullen procedures binnen de deelnemende gemeenten veranderen. Het betreft alle procedures die met de I en met de A te maken hebben, zoals ondersteunings- en helpdeskprocedures. Wellicht dat ook werkzaamheden overgedragen moeten worden. Door per medewerker die overgaat naar de ICT-samenwerking zorgvuldig het huidige werkpakket te bespreken, kan de ontvlechting zonder grote problemen worden uitgevoerd; Er zijn tempoverschillen tussen de deelnemende gemeenten. De ICT-samenwerking moet aansluiten bij het betreffende tempo van de gemeenten. Dat betekent voor de ICT-samenwerking dat zij in het ene geval moet versnellen en in het andere geval moet temporiseren. Het zal geruime tijd duren voordat de deelnemende gemeenten eenzelfde tempo hebben; Er kunnen verschillen zijn tussen culturen en manieren van denken. Vanaf de start van de samenwerking in fase 1 werken er circa 55 fte samen die voorheen in hun eigen gemeenten gewend waren aan de eigen manier van werken en de eigen cultuur. De komende jaren moet er expliciet aan gewerkt worden om een nieuwe cultuur te laten ontstaan. Ook zijn er binnen de gemeenten verschillen in managementstijlen en interne besluitvormingsprocessen. De ICT-samenwerking zal zich daar bewust van moeten zijn en veel aandacht moeten besteden aan tijdige communicatie op tactisch en strategisch niveau; De ICT-samenwerking staat fysiek verder van de verschillende werkvloeren; Om er voor te zorgen dat de korte lijnen behouden blijven, zal er zeker in het begin altijd een medewerker van de ICT-samenwerking aanwezig zijn bij de deelnemende gemeenten. Een grotere organisatie moet zich gedragen als een grotere organisatie; Om werkplekken te beheren, zijn andere registratieve procedures en hulpmiddelen nodig dan om 400 werkplekken te beheren. Dit kan als een nadeel ervaren worden. De ICT-samenwerking zet zich in om vooral praktisch en pragmatisch te blijven, zonder in te leveren op professionaliteit. 4 De I-kalender kan gezien worden als een jaaroverzicht waar de tijdstippen van zowel de vaste beheerproductie als ook de release-, wijzigings- en ontwikkelprojecten op aangegeven zijn. De I-kalender ontstaat in dialoogvorm tussen de deelnemende gemeenten en de ICT-samenwerking over nut en noodzaak, prioriteitsstelling, planning en middeleninzet. Voordelen van de ICT-samenwerking December

18 3 Beschrijving van de ICT-samenwerking Dit hoofdstuk beschrijft de ICT-samenwerking zoals die er in de gewenste situatie uitziet. Dat is de situatie waarin álle informatiemanagement- en automatiseringsactiviteiten vanuit één regionale organisatie worden uitgevoerd, in samenspraak met de deelnemende gemeenten. Vanaf de start van de samenwerking zal daar naar toe gewerkt worden. 3.1 Missie en visie In deze paragraaf zijn de missie en visie beschreven van de nieuwe module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling die 1 januari 2016 bestaat. Missie Het is de missie van de samenwerking om: een efficiënte uitvoeringsorganisatie te zijn; aan alle gemeenten binnen Het Rijk van Nijmegen de dienstverlening te bieden op I&A-gebied; gemeenten actief te faciliteren en te ontzorgen; de partner te zijn voor alle gemeenten als informatiemanagement-intermediair tussen business en ICT. In een zin gevat: De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is van voor door gemeenten. Visie De visie achter de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is tweeledig. Enerzijds is de samenwerking een uitstekende en noodzakelijke manier om de eigen gemeentelijke verantwoordelijkheid voor bedrijfsvoering en informatiemanagement vorm te geven. Anderzijds maakt de samenwerking het mogelijk dat gemeenten gegevens uitwisselen en samenwerken op andere beleidsterreinen. De juiste informatie in het juiste proces op het juiste moment op de juiste plaats bij de juiste klant. In de samenwerkingsorganisatie zijn de interne werkprocessen gestructureerd op basis van vakinhoudelijke en beroepsmatige standaarden zoals ITIL/BiSL. Het projectmatig werken is natuurlijk gedrag geworden en voor iedereen zijn de taken en verantwoordelijkheden duidelijk. Ook de wederzijdse afhankelijkheid is duidelijk, zodat medewerkers elkaar tijdig opzoeken in samenwerkingsverbanden. De tevredenheid van de gemeenten wordt niet bepaald door de plek waar de data zich bevindt, maar door de wijze waarop de samenwerking in staat is op het juiste moment de juiste informatie beschikbaar te hebben. Door de samenwerking kunnen kwetsbaarheid en (meer)kosten verminderd Beschrijving van de ICT-samenwerking December

19 worden, kan de kwaliteit verbeterd worden en kan beter aangesloten worden op ontwikkelingen, landelijk en regionaal. De gekozen vorm, (onderdeel van) een gemeenschappelijke regeling, staat borg voor een belangenbehartiging van alle gemeenten. 3.2 ICT Rijk van Nijmegen: een partnergerichte organisatie De samenwerking is een partnergerichte organisatie en wil door de deelnemende gemeenten gezien worden als een verlengstuk van de eigen organisatie. Evenzo wil de samenwerking de deelnemende gemeenten zien als een onderdeel van haar organisatie. De samenwerking is van-voor-door gemeenten. Formeel is er sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemersrelatie, maar in de praktijkwillen de ICT-samenwerking en de deelnemende gemeenten deze relatie invullen als partners. Werken als partners houdt het volgende in: Er wordt gewerkt op basis van gelijkwaardigheid; De partners hebben elk hun eigen verantwoordelijkheid; De samenwerking levert een voor beide partijen herkenbaar en zinvol product; De samenwerking handelt voor beide partijen op voorspelbare wijze; Er is duidelijkheid over communicatielijnen; Er is een beperkt aantal aanspreekpunten; Er is onderling respect en vertrouwen. Kortom: Efficiëntie Duidelijkheid - Vertrouwen 3.3 Taken van de samenwerking De samenwerking zet de totaal beschikbare kwalitatieve en kwantitatieve capaciteit zo optimaal mogelijk in. Een aantal taken wordt nu uitbesteed of wordt door externe inhuur ingevuld. De samenwerking gaat de kwetsbaarheid verlagen door, waar dat mogelijk en zinvol is, zo veel mogelijk taken in eigen beheer uit te voeren. Dit heeft positieve consequenties voor bestaande contracten van de afzonderlijke gemeenten. Te denken valt aan consequenties voor contracten die 24/7-beschikbaarheid van personeel vragen, contracten die achtervang borgen om specialistische kennis die niet aanwezig was, contracten voor coördinatietaken op I&A-gebied en voor contracten die capaciteitsproblemen oplossen. De taken die de samenwerking verder uitvoert, zijn opgesomd in een Diensten- en productencatalogus (zie de Bijlage Diensten- en productencatalogus vanaf pagina 64). Bij de start van de samenwerking met fase 1, medio 2014, nemen gemeenten verplichte en optionele diensten en producten af. In de Diensten- en productencatalogus is dat onderscheid gemaakt. Daarnaast heeft de samenwerking de taak om proactief met de deelnemende gemeenten in contact te zijn. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

20 De volgende taken blijven achter bij de deelnemende gemeenten: De rol van opdrachtgever; De rol van regievoerder in de vorm van I&A-regisseur; Verantwoordelijkheid voor het I&A- en informatie(beveiligings)beleid. Informatieaanlevering (zoals interne of externe ontwikkelingen) aan de ICT-samenwerking. Deze taak van regievoerder is nieuw. Een gemeente die een taak op afstand zet, moet aandacht besteden aan haar nieuwe rol als opdrachtgever. De rol van opdrachtgever moet goed worden belegd en de organisatie moet voldoende expertise in huis hebben om zakelijke overeenkomsten te kunnen aangaan en onderhouden. De gemeenten en de samenwerking gaan een partnerrelatie aan met elkaar. De latende gemeente en de samenwerking vullen de partnerrol goed in door de wensen en eisen van beiden voortdurend op elkaar af te stemmen. De taak van regievoerder bestaat daarom uit: Zicht houden op het functioneren van de samenwerking, het I&A-beleid van gemeente en de samenwerking, de begroting/rekening en de communicatie over en weer tussen de samenwerking en de gemeente; Er op toezien dat de samenwerking de gemaakte afspraken naleeft; Het interpreteren van managementinformatie van de samenwerking. 3.4 Samenwerken gedeelde verantwoordelijkheid De ICT-samenwerking werkt als partner samen met de gemeenten. Onderstaande figuur 5 maakt duidelijk hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld tussen de samenwerking en de latende gemeenten. 5 Met dank aan het ISZF, het ICT-Samenwerkingsverband Zuidwest-Fryslân Beschrijving van de ICT-samenwerking December

21 De eigen verantwoordelijkheid van gemeenten ligt linksboven in het figuur. De gemeente bepaalt zelf hoe zij haar organisatie en werkprocessen wil vormgeven, het beleid (ook het I-beleid) is en blijft van de gemeenten. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen zal hier in adviseren en voorstellen doen voor het I-beleid. Het daadwerkelijke beheer van de technische infrastructuur (rechtsonder in de figuur) valt onder de expliciete verantwoordelijkheid van de samenwerking. Alles dat tussen de twee rode lijnen valt, betreft de samenwerking tussen de partners. Op die terreinen is er een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat maakt het belangrijk om samen te werken, om naar elkaar te luisteren en om rekening met elkaar te houden. 3.5 Opdrachtgever-, opdrachtnemerschap en regievoeren Er is sprake van een samenwerking tussen gemeenten in de vorm van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen en eveneens is er een samenwerkingsrelatie tussen de ICT-samenwerking en de afzonderlijke gemeenten. Er zijn drie rollen: opdrachtnemer, opdrachtgever en eigenaar. De rol van opdrachtnemer wordt vervuld door de ICT-samenwerking. De samenwerking krijgt bijvoorbeeld de opdracht de technische infrastructuur te beheren. De tweede rol, die van opdrachtgever, wordt vervuld door de gezamenlijke gemeenten in de persoon van de gemeentesecretarissen. Zij geven de ICT-samenwerking de opdracht om bepaalde producten en diensten te leveren. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

22 Het collectief van opdrachtgevers bepaalt welke diensten en producten de ICT-samenwerking levert. Het collectief benoemt ook de kwaliteits- en leveringseisen van de producten en zij bepaalt het algemene functioneren van de samenwerking. Tot slot ziet het collectief er op toe dat de producten en diensten zoveel mogelijk worden geharmoniseerd en gestandaardiseerd. De praktijk leert dat de taak van het opdrachtgeverschap vaak wordt onderschat bij verzelfstandiging. Een opdrachtgever is verantwoordelijk voor een goede opdrachtverstrekking en hij moet in staat zijn om het geleverde werk te beoordelen. Ook dient een opdrachtgever vooraf inzicht te hebben in zijn behoefte aan diensten, adviesuren en producten. Dit heeft de ICT-samenwerking op haar beurt nodig om de capaciteit te planning in haar jaarplannen en om de beschikbare capaciteit te optimaliseren. De intentie van de opdrachtgevers is om bij het inrichten van het opdrachtgeverschap zoveel mogelijk gelijk met elkaar op te gaan. De derde rol is de rol van de eigenaar. Deze rol is afhankelijk van de rechtsvorm. Er is voorzien dat de rechtsvorm vanaf fase 2 een module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke regeling is. De colleges van B&W zijn dan de eigenaar en er zijn gemandateerde portefeuillehouders. De rol van eigenaar gaat vooral over de continuïteit van de ICT-samenwerking. De eigenaars zien toe op een verantwoord risicoprofiel en een duurzame financiële positie. De eigenaars bepalen of andere organisaties al dan niet mogen deelnemen in de samenwerking en onder welke voorwaarden. De rol van de eigenaar wordt in beginsel ingevuld door de bestuurlijke portefeuillehouders in de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling. De sturingsrelaties worden zo weergegeven: De ICT-samenwerking werkt met een catalogus waar de producten en diensten in vermeld staan. In zogenaamde dienstverleningsovereenkomsten leggen opdrachtgever en opdrachtnemer vast welke producten en diensten geleverd worden. Deze producten en diensten worden op collectieve en op individuele basis geleverd (zie ook paragraaf 5.3.1, Input DVO s: collectief en individueel vanaf pagina 39). De ICT-samenwerking doet in periodieke rapportages verslag van de kwaliteit en kwantiteit van de dienstverlening. Het gaat om periodieke voortgangs-, management- en controlerapportages. Deze drie instrumenten vormen de basis van de sturingsrelatie tussen de opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

23 Het succes van de ICT-samenwerking is grotendeels afhankelijk van de tevredenheid van de deelnemende gemeenten. De producten en diensten moeten niet alleen van goede kwaliteit zijn, zij moeten vooral aansluiten bij de behoeftes van de gemeenten. Het is daarom belangrijk dat de ICT-samenwerking de wensen van de gemeenten begrijpt en dat de gemeenten reële verwachtingen hebben van de manier waarop de ICT-samenwerking de wensen vervult. Het kenbaar maken van de wensen en verwachtingen door beide partijen is essentieel voor de relatie. De ICT-samenwerking krijgt te maken met een spanning tussen uniformiteit en maatwerk. Gemeenten zijn tevreden als zij maatwerk ontvangen dat voldoet aan specifieke behoeften. Tegelijkertijd probeert de ICT-samenwerking schaalvoordelen te behalen door uniforme producten en diensten voor de verschillende gemeenten te leveren. In de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer wordt deze spanning tussen maatwerk en uniformiteit voelbaar. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die bepaalt. Gemeenten bepalen gezamenlijk de diensten-en productencatalogus, het ICT-budget en de mate van standaardisering en harmonisering. De ICT-samenwerking is daarmee dus niet zelfsturend, ook al is zij zelfstandig georganiseerd Dienstverleningsovereenkomst De afspraken met de collectieve opdrachtgever worden vastgelegd in een collectieve dienstverleningsovereenkomst. De afspraken die de individuele opdrachtgevers met de ICT-samenwerking maken, worden vastgelegd in een individuele dienstverleningsovereenkomst. Het gaat dan vooral over de levering van maatwerk of meerwerk. De dienstverleningsovereenkomsten zijn in principe meerjarig. De samenwerking komt tegemoet aan tussentijdse wensen van opdrachtgevers door tussentijds addenda aan de dienstverleningsovereenkomst toe te voegen. Zoals gezegd, er zijn twee soorten dienstverleningsovereenkomst: Collectieve dienstverleningsovereenkomst (cdvo) In deze overeenkomst verstrekken de gemeenten collectief opdracht aan de ICT-samenwerking om standaardwerk te leveren. Onderdeel van deze cdvo is het vaststellen van de diensten- en productencatalogus. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

24 In de cdvo zijn ook afspraken vastgelegd over: Omschrijving van de diensten en producten; Af te nemen volumes; De prijs van de dienstverlening; Wijze van aanleveren van de benodigde input door klanten aan de samenwerking zodat zij de gevraagde diensten en producten kan leveren; Wijze van afleveren van diensten en producten; Specifieke klantgebonden gegevens; Escalatiemodel; Accountmanagement; Onderlinge verantwoordelijkheden; Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen. Individuele dienstverleningsovereenkomst (idvo) In de idvo verstrekt elke opdrachtgever zijn individuele opdracht aan de ICT-samenwerking. In de idvo staan aanvullende producten en diensten beschreven. Het gaat dan om maatwerk en meerwerk Regievoering en accountmanagement Het informatiebeleid is en blijft een eigen beleid. Dat de samenwerking hier wel een initiërende, ondersteunende en adviserende taak in heeft, wordt duidelijk door de diensten- en productencatalogus. Van de samenwerking wordt verwacht dat zij op de hoogte is en blijft van de ontwikkelingen op I&A-gebied en dat zij de gemeenten bijstaat om te anticiperen op die ontwikkelingen. De deelnemende gemeenten richten een regiefunctie in. Met die functie kunnen zij invloed uitoefenen op de diensten- en producten die de samenwerking levert. De regiefunctionaris of regievoerder van de deelnemende gemeenten is het primaire aanspreekpunt voor de ICT-samenwerking. De regievoerder heeft de volgende taken: Het bewaken van kosten en kwaliteit. De regievoerder woont het regievoerdersoverleg bij. Dit overleg gaat over het functioneren van de samenwerking, het I&A-beleid, begroting/rekening en de interactie tussen de samenwerking en de gemeente. De regievoerder ziet er op toe dat de samenwerking de dienstverleningsovereenkomst naleeft en de afspraken nakomt; Beleidsadvisering. De regievoerder brengt de wensen over het I&A-beleid van de eigen gemeente in kaart en vertaalt deze wensen in realistische aanwijzingen richting de ICT-samenwerking. De regievoerder streeft er naar om een balans te bereiken tussen de wensen van de eigen gemeente en de doelstelling van de ICT-samenwerking om efficiënt te werken door het beleid van de deelnemende gemeenten te harmoniseren. De regievoerder Beschrijving van de ICT-samenwerking December

25 heeft oog voor de voordelen van harmonisatie, zonder de belangen van zijn eigen gemeente uit het oog te verliezen. De ICT-samenwerking zal de rol van accountmanagement in haar organisatie inbedden. De samenwerking zoekt structureel en proactief contact en onderhoudt met de gemeenten over in eerste instantie alle A- en later ook over de I-zaken. Het accountmanagement van de samenwerking houdt zich bezig met: De behoeften van de deelnemende gemeente in kaart brengen en de geleverde diensten en producten hierop aanpassen; Er op toezien dat de gemaakte afspraken worden nageleefd; De tevredenheid over de uitvoering onderzoeken, hierover rapporteren en het zo nodig doorvoeren van aanpassingen; Verzorgen van de intake van complexe opdrachten, bijvoorbeeld projecten met een multidisciplinair karakter Overleg tussen de gemeenten en de ICT-samenwerking Vanaf de start van de samenwerking, ook in de lichte vorm, overleggen de regievoerder van de gemeente en de accounthouder van de ICT-samenwerking. Het overleg is tactisch van aard en gaat over de uitvoering van de dienstverleningsovereenkomsten, over de verdere afspraken en de wensen op het gebied van automatisering en over projecten. Dat laatste raakt ook het in te stellen tactische I-overleg. Dit overleg, waartoe de gemeentesecretarissen besloten hebben op hun vergadering van 28 augustus 2013 en dat tegelijkertijd start met de samenwerking in de lichte vorm en wel per medio 2014, gaat over het I-beleid van de gemeenten, de ontwikkelingen binnen de overheid en binnen de bedrijfsvoering, de I-kalender 6 en I-projecten. Alle aan de ICT-samenwerking deelnemende gemeenten participeren in het I-overleg. Iedere gemeente brengt in dit overleg de eigen plannen, voornemens, wensen en eisen in op A- en op I-gebied. Overeenkomstig het besluit van de gemeentesecretarissen wordt in het I-overleg gezocht 6 De I-kalender kan gezien worden als een jaaroverzicht waar de tijdstippen van zowel de vaste beheerproductie als ook de release-, wijzigings- en ontwikkelprojecten op aangegeven zijn. De I-kalender ontstaat in dialoogvorm tussen de deelnemende gemeenten en de ICT-samenwerking over nut en noodzaak, prioriteitsstelling, planning en middeleninzet. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

26 naar afstemming en naar het volgen van een-en-dezelfde lijn voor alle gemeenten ( voldoe of leg uit -principe). In beide overleggen komen de eigen en de gemeenschappelijke belangen en prioriteiten aan de orde. Ook de taken en verantwoordelijkheden van de sleutelfiguren moeten vastgelegd worden, evenals de manier waarop gerapporteerd wordt over voortgang en control 7. Het I-overleg vindt plaats tussen alle deelnemende gemeenten gezamenlijk en de ICT-samenwerking. Vanaf de start per medio 2014 vindt het collectieve I-overleg eens per kwartaal plaats. Het regie-/accountoverleg vindt plaats tussen de ICT-samenwerking en een individuele gemeente. Vanaf fase 1 van de samenwerking rapporteert de leidinggevende van de ICT-samenwerking aan de Kring van Gemeentesecretarissen. Die rapportage vindt plaats in maart, in september en in december van een lopend jaar. Ondanks alle waarborgen en goede intenties kan het voorkomen dat de ICT-samenwerking en een gemeente er niet in slagen om een oplossing te vinden die tot beider tevredenheid stemt. Afhankelijk van de verschillende rollen die partijen innemen, kan gebruik gemaakt worden van een helder escalatiemodel. 3.6 Juridische vorm De business case op basis waarvan dit Bedrijfsplan is opgesteld, spreekt over de Gemeenschappelijke Regeling als juridische vorm. De business case was gebaseerd op de aanname dat binnen Het Rijk van Nijmegen een GR voor bedrijfsvoeringsfuncties zou ontstaan en dat de 7 VNG, Goed opdrachtgeverschap bij samenwerkingsverbanden. Vier principes om opdrachtgeverschap bij samenwerking goed vorm te geven, Slim samenwerken Beschrijving van de ICT-samenwerking December

27 ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen daar een onderdeel van zou worden. In de praktijk is die gemeenschappelijke regeling er niet gekomen. Door het ontstaan van diverse regionale uitvoeringsorganisaties en ter voorkoming van een lappendeken van gemeenschappelijke regelingen wordt er nu één Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) ingericht. Hieronder kunnen diverse modules (nieuw toe te voegen functies) komen te hangen. De gemeentesecretarissen hebben vastgehouden aan de Gemeenschappelijke Regeling als vorm voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen maar zien daarin een fasering. Voor fase 1, streefdatum medio 2014, is gekozen voor de meest lichte vorm: ICT-medewerkers worden belast met taken binnen hun functiegebied op eventueel een andere locatie. De aansturing vindt plaats vanuit een nieuw op te richten organisatorische entiteit binnen Gemeente Nijmegen met een eigen structuur. Tijdens fase 1 legt het hoofd van de ICT-samenwerking rechtstreeks verantwoording af aan de gemeentesecretaris van Gemeente Nijmegen. Fase 2 start met de oprichting van een toegevoegde functie in de vorm van een module binnen de MGR, streefdatum 1 januari Minimale deelnametermijn De ICT-samenwerking wordt aangegaan voor een periode van vijf jaar. Deze lange termijn heeft te maken met de verplichtingen die de gemeenten in Het Rijk van Nijmegen met elkaar aangaan. De afhankelijkheid van de samenwerking wordt groter en de deelnemers gaan gezamenlijk financiële verplichtingen aan. Daarnaast zijn de kosten die gemaakt moeten worden bij een uittreding voor rekening van de uittredende gemeente. Hierbij moet minimaal gedacht worden aan compensatie van de nog lopende investeringen in de gezamenlijke infrastructuur en gezamenlijke I-projecten. Dit alles om de negatieve consequenties voor de overige deelnemende partijen en de ICT-samenwerking te minimaliseren. Beschrijving van de ICT-samenwerking December

28 4 Organisatie De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is er in de eerste plaats op gericht om de gezamenlijke ICT-infrastructuur te beheren. Daarnaast moet de samenwerking ook het beheer en de ontwikkeling van gemeentelijke informatievoorziening (I&A) kunnen gaan ondersteunen en stimuleren. De ICT-infrastructuur kent, zeker bij de start, een transitieproces om de huidige inrichting gefaseerd te vormen tot de optimale Rijk van Nijmegen -architectuur (zie Hoofdstuk 9, ICT, de techniek, vanaf pagina 57).Ook de (structuur van de) beheerorganisatie moet daarmee gelijke tred houden en kent daarom ook een transformatieperiode. Dit hoofdstuk beschrijft de organisatiestructuur van de ICT-samenwerking per 1 januari Ook wordt ingegaan op het organogram van de ICT-samenwerking bij de gastheergemeente in de periode vanaf de start in fase 1 per medio 2014 en het voorziene transitieproces. 4.1 De uitgangspunten voor de structuur De structuur van de ICT-samenwerking is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: 1. Er is een scheiding tussen uitvoering en beheer enerzijds en ontwikkeling (lees: innovatie) anderzijds. De reden hiervoor is dat beide aspecten een verschillende focus en verantwoordelijkheid hebben en daarmee andere aansturing en competenties vereisen. Uitvoering/beheer is gescheiden van ontwikkeling: Uitvoering/beheer ondersteunt de gemeentelijke organisatie bij de dagelijkse werkzaamheden en heeft als focus bedrijfscontinuïteit; Ontwikkeling helpt mee de organisatie gereed te maken voor de grote veranderingen die op ons afkomen, zoals decentralisatie, regionalisering, wet- en regelgeving, landelijke uniformering en standaardisering. De focus is innovatie en verandering; 2. De structuur is herkenbaar voor de deelnemende gemeente, onze collega s binnen gemeenten uit het Rijk van Nijmegen. Gemeenten kunnen terugzien hoe en waar hun belangen worden gediend en waar de gemeente met vragen terecht kan. Ook is in de structuur herkenbaar dat de belangen van de gemeente het gewicht krijgen dat nodig is. Dit is vooral belangrijk tijdens de transitieperiode. Ten slotte is er een goed evenwicht tussen ICT-specialisten en Businessgeneralisten; 3. De professionaliteit is geborgd in de structuur(k van Kwaliteit). Functies zijn vakmatig bij elkaar gebracht zodat die elkaar kunnen versterken. Hiermee wordt gegarandeerd dat de basis in elk onderdeel op orde blijft(k van Kwetsbaarheid); 4. De spanning tussen disciplines en functionaliteiten is getrokken op basis van ieders verantwoordelijkheid en focus. Daarmee worden medewerkers gestimuleerd om met elkaar samen te werken. Vooral in de projecten zullen projectleden uit verschillende disciplines en teams moeten komen. Ook bij de dagelijkse bediening van de klant zal samenwerking over de teamgrenzen heen noodzakelijk zijn; 5. De organisatie is plat. Leidinggevenden hebben een span of control die klein genoeg is om voldoende aandacht te geven aan de aansturing van mensen en de dagelijkse werkzaamheden. Organisatie December

29 Ook kunnen leidinggevenden een goede partnerrelatie onderhouden en kunnen zij de samenwerkingen hun verantwoordelijkheidsgebied verder ontwikkelen; 6. De ITIL-processen mogen niet worden opgedeeld en op verschillende plaatsen in de organisatie worden ondergebracht. De processen staan onder een eenduidige aansturing. 4.2 Structuur In deze paragraaf wordt de structuur van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen beschreven. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de situatie per medio 2014 wanneer de ICT-samenwerking start en de situatie per 1 januari 2016 wanneer de ICT-samenwerking haar definitieve vorm als gemeenschappelijk regeling krijgt Structuur ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen per 1 januari 2016 Een uitgangspunt is dat de samenwerking in haar uiteindelijke vorm, een module binnen de MGR, een relatief platte organisatiestructuur heeft. De samenwerking heeft vier teams van specialisatie: Systemen en netwerken; Ontwikkeling en beleid; Informatiebeheer; Gebruikersondersteuning. Elk van deze onderdelen heeft een teamleider als leidinggevende. De teamleiders en het hoofd van de ICT-samenwerking vormen samen het centrale managementen coördinatieteam. Projecten Er zijn weliswaar vier teams van specialisatie, maar medewerkers kunnen worden ingezet op meerdere terreinen. Daarvoor is het onderdeel Projecten opgenomen in de structuur. Tal van projecten vragen meer dan één specialisatie. Door functies te delen ontstaat achtervang en dit vermindert de kwetsbaarheid. Door projecten multidisciplinair op te zetten, wordt de inhoudelijke volledigheid gewaarborgd. Daarnaast geeft het inzetten van medewerkers op meerdere terreinen invulling aan de wens van medewerkers om zowel specialistisch als generalistisch te kunnen werken. Organisatie December

30 Er zijn vier teams die op hetzelfde niveau in de organisatie geplaatst zijn: In relatie met de Diensten- en Productencatalogus leveren de teams Systeem-&Netwerkbeheer (S&N) en GebruikersOndersteuningCentrum (GOC) de verplicht af te nemen producten. Het team I-beheer levert vooral de optionele diensten als Functioneel Applicatiebeheer, Geo en DIV. Het team Ontwikkeling en Beleid levert de projectmatige I-advisering in de ruimste zin van het woord. De taken van de teams zijn: Teams en hun taakinhoud Team Systeem- en netwerkbeheer. Focus: Bedrijfscontinuïteit en standaardisatie A-onderwerpen uit de D&Pcatalogus Beheer van het serverlandschap Beheer (technisch) van het applicatielandschap A-architectuur Contact met leveranciers i.g.v. Change (i.o.m.goc) Certificaatbeheer Standaardisatie Organisatie December

31 Teams en hun taakinhoud Team Ontwikkeling en Beleid. Focus: Innoverende informatie- en procesveranderingen Projectleiding I-onderwerpen uit de D&Pcatalogus I-advies I-architectuur, ideaalplaatje Procesarchitectuur I-beleid, i-nup Wetgeving Initiatierol interne kwaliteitsverbetering Interne I-control I-management Ontwikkeling Rol van I- accounthouderschap met gemeenten op inhoud Contact met leveranciers i.g.v. Problems (i.o.m.goc) Innovatie Team Informatiebeheer. Focus: optimale procesondersteuning van beschikbare informatiesystemen Gegevensbeheer Applicatiebeheer (rollen/inrichting) makelaar -functie Gegevensmagazijnbeheer Distribueren Centraal basisgegevensbeheer Consistentiebewaking (achteraf) Gegevensmanagement Kwaliteitscontrole Contact met leveranciers i.g.v. Change (i.o.m.goc) Nawerkupdates en -SP (Inwinnen (zorgdragen voor)) (Functioneel beheer) (Subteam DIV) (SubteamBR s) (Subteam GEO) Team GOC Gebruikersondersteuningscentrum). Focus: klanttevredenheid Helpdesk, servicedesk Registreren Afhandelen en bewaken Incidentmanagement Changemanagement Problemmanagement Contact met de eindgebruikers Contact met leveranciers i.g.v. incidenten Projecten. Focus: coördinatie en implementatie Teamoverschrijdend Wisselend samenstelling van p-teams Verandering, innovaties Management- en coördinatieteam. Focus: aansturen, communicatie en verantwoorden Management (intern en voor klanten) Coördinatie ICT-inkoop Juridische aspecten Accountmanagement (samenwerking gemeente (management en bestuur); samenwerking leverancier) Overkoepelende afspraken met leveranciers/partners (software, hardware) DVO s leveranciers Staf Een klein stafbureau maakt deel uit van de ICT-samenwerkingsorganisatie. In het stafbureau worden taken uitgevoerd of gecoördineerd. Te denken valt aan taken zoals financieel control, accountmanagement, relatiebeheer, secretariaat, auditing, kwaliteitscontrole, beveiliging en inkoop. Organisatie December

32 4.2.2 Structuur ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen per medio 2014 Zoals ook de technische infrastructuur zich ontwikkelt, ontwikkelt ook de organisatie zich in gelijke tred. Vanaf de start is de technische infrastructuur gedecentraliseerd. Iedere gemeente heeft zijn eigen computerzaal (MER), eigen externe verbindingen, eigen beveiligingsvoorzieningen en eigen applicaties. Vooral de organisatie van het beheer heeft bij de start ook deze decentrale kenmerken. Het organogram is bij de start van de samenwerking als volgt: 1. Er worden bij aanvang van de samenwerking in de lichte vorm, medio 2014, twee (tijdelijke) ICT-beheerteams gevormd van vergelijkbare formatieve omvang. Een team is verantwoordelijk voor de Nijmeegse ICT-infrastructuur en een team is verantwoordelijk voor de infrastructuur van de andere gemeenten. De leidinggevenden van de beide teams hebben de gezamenlijke opdracht om de infrastructuur in het Rijk van Nijmegen gefaseerd te realiseren. Op het moment dat een gemeente de individuele transitie succesvol heeft doorgemaakt, gaan de beheerders over naar het definitieve teams Systeem- en Netwerkbeheer of het GebruikersOndersteuningCentrum. De tijdelijke teams zijn in principe generalistisch en locatie-georiënteerd, de definitieve teams zijn meer specialistisch en product-georiënteerd. 2. Vanaf de start in fase 1 wordt een centrale ServiceDesk ingericht voor de registratie en bewaking van alle ICT-meldingen uit het dienstgebied van de samenwerking. Wanneer een gemeente het transitieproces heeft doorgemaakt, worden de taken van de werkplek- en gebruikersondersteuning van het ICT-beheer team overgedragen aan de ServiceDesk. Deze zal zich gedurende het transitieproces in fase 1 ontwikkelen tot het definitieve GebruikersOndersteuningCentrum. Per medio 2014 start de samenwerking in een lichte vorm. Medewerkers van de deelnemende gemeenten worden belast met taken binnen hun vakgebied, eventueel op een andere locatie. Zij worden aangestuurd vanuit een nieuwe organisatorische entiteit binnen Gemeente Nijmegen. Ook in die situatie heeft de ICT-samenwerking de bovenstaande structuur. De gastheergemeente creëert feitelijk een nieuw organisatieonderdeel volgens bovenstaande structuur. De samenwerking Organisatie December

33 is daarmee een eigen eenheid of afdeling binnen de gastheergemeente. Het hoofd van de samenwerking legt direct verantwoording af aan de gemeentesecretaris van de gastheergemeente. Deze plek in de organisatie van de gastheergemeente sluit aan bij de speciale positie die de ICT-samenwerking inneemt. Zij is onderdeel van de gastheergemeente maar tegelijkertijd is zij een dienstverlener voor acht gemeenten. 4.3 Ondersteunende diensten De samenwerking betrekt de beperkte (additionele) ondersteunende diensten van de gastheergemeente waar zij onderdeel van is. Het gaat dan om diensten zoals facilitaire zaken, huisvesting, P&O, juridische zaken, financiën en communicatie. 4.4 Huisvesting De samenwerking is van medio 2014 gevestigd in een locatie van de gastheergemeente Nijmegen. Dat is de centrale plaats van waar de samenwerking wordt aangestuurd, waar iedere medewerker van de samenwerking gebruik kan maken van een werkplek en waar overlegd wordt Fysieke plaats van medewerkers Zoals in paragraaf 4.2.2, Structuur ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen per medio 2014 vanaf pagina 24 is beschreven, bestaat de structuur van de ICT-samenwerking op het gebied van het ICT-beheer uit twee teams. Eén team is gericht op het ICT-beheer van Gemeente Nijmegen en één team is gericht op het ICT-beheer in de andere gemeenten. In de praktijk zullen de huidige ICT-medewerkers van Gemeente Nijmegen het eerste team bemensen en de ICT-medewerkers van de overige gemeenten het andere team. In de praktijk zal ook het eerste team als fysieke locatie Gemeente Nijmegen hebben en zullen de medewerkers van het tweede team zeker in het begin van samenwerking grotendeels nog in hun eigen locatie werken. Dit is bij aanvang van de samenwerking voor ongeveer 75% het geval. Dat percentage zal teruglopen naar een niveau dat de medewerkers enkel nog noodzakelijkerwijs op een locatie aanwezig moeten zijn en op projectbasis werkzaamheden in de gemeenten moeten uitvoeren. Bij het begin van de ICT-samenwerking is er op iedere locatie fysieke werkplekondersteuning aanwezig. Dit zorgt voor korte lijnen tussen de werkvloer bij de deelnemende gemeenten en de ICT-samenwerking. De deelnemende gemeenten ervaren nu de directe aanwezigheid van systeembeheer en helpdesk als een groot goed. De ICT-samenwerking wil dat gevoel van korte lijnen behouden. Wellicht blijkt dat de noodzaak van fysieke werkplekondersteuning minder wordt. In dat geval verschuiven de werkplekondersteuners van locatie, van decentraal naar centraal. Dit gebeurt uiteraard in overleg met de deelnemende gemeente. Voor I-adviseurs geldt dat de werkplek, afhankelijk van de projecten, veelal bij de deelnemende gemeenten is. Want dáár horen zij de wensen en ideeën. Organisatie December

34 4.4.2 Fysieke plaats van hardware, systemen en uitwijk Bij aanvang van de ICT-samenwerking per medio 2014 zijn de hardware en de systemen decentraal bij de deelnemende gemeenten geplaatst. In de loop der tijd zal dat veranderen. Voor het beheer van de hardware en van de systemen is het, naast het kostenaspect, handig om toe te werken naar een centrale plaats. Dit zal een locatie van Gemeente Nijmegen zijn. Ook de uitwijkvoorzieningen zullen centraal geregeld worden, dat wil zeggen dat uitwijk voor alle deelnemende gemeenten georganiseerd is op dezelfde wijze. 4.5 Achterblijvende taken en verantwoordelijkheden bij de deelnemende gemeenten Hoe de ICT-samenwerking verder ook wordt ingevuld, het inregelen van de regievoerdersrol is een taak die expliciet achter blijft bij de gemeenten. Ook blijven de deelnemende gemeenten verantwoordelijk voor hun eigen beleid en stellen zij dat zelf vast. Die taak blijft dus ook achter bij de gemeenten. Een deelnemende gemeente dient een I-functionaris aan te wijzen die de regievoerdersrol op zich neemt en die als linking pin tussen de eigen gemeente en de ICT-samenwerking fungeert. Hij of zij is het eerste aanspreekpunt voor de ICT-samenwerking en hij of zij behartigt de belangen van de eigen gemeente in de samenwerking, ook in de gesprekken met de collega-i-functionarissen van de andere deelnemende gemeenten. Organisatie December

35 5 Financiën Dit hoofdstuk geeft het overzicht van de financiële consequenties van de ICT-samenwerking in de uiteindelijke juridische vorm van een gemeenschappelijke regeling. Deze is gepresenteerd als Financiële begroting ICT-Rijk van Nijmegen (zie paragraaf 5.2, Begroting ICTsamenwerking Rijk van Nijmegen vanaf pagina 29) inclusief de deelnemersbijdrage. Voor de periode voorafgaand aan de gemeenschappelijke regeling, dat is de opbouwfase of de ICT-samenwerking in de lichte vorm, zijn de opstartkosten in beeld gebracht inclusief de verdeling van de kosten over de deelnemers. 5.1 Minder meerkosten Een samenwerking binnen het domein van ICT (hiermee bedoelen we dus het I- én het A-domein) levert een beperkte kostenbesparing op. Kostenbesparing wordt immers bereikt mét ICT: de samenwerking maakt het mogelijk dat de gemeenten op andere onderdelen bezuinigen. De toegevoegde waarde van de ICT-samenwerking zit vooral in gezamenlijke innovatie en standaardisatie van processen, informatievoorziening en daarmee in applicaties in het primaire en ondersteunende proces. De veranderende rol van de overheid, de decentralisaties, de e-overheidsagenda, i-nup, veranderende kantoor- en werkomgeving (zoals Het Nieuwe Werken) doen de vraag naar ICT toenemen. Dit leidt tot een verhoging van kosten. Voor zover nu inzichtelijk is, is deze verwachte kostenstijging niet opgenomen in de financiële meerjarenramingen van de deelnemende gemeenten. Minder meerkosten worden verwacht als gevolg van het delen van gezamenlijk nieuwe ontwikkelingen, van standaardiseren en van de optimale inzet van beschikbare A-capaciteit en beheerprocessen. De gezamenlijke kostenstijging binnen Het Rijk van Nijmegen zal door de gezamenlijke aanpak naar verwachting lager uit gaan vallen. De inschatting is dat het gebruik van automatisering verder doorgroeit maar dat deze meerkosten (met name op het gebied van gegevensopslag of data-storage) grotendeels wegvallen tegen de lagere kosten per eenheid. Met andere woorden: de totale kosten binnen het ICT-domein zullen naar verwachting niet stijgen of dalen. Samengevat: De kosten voor het gehele I-domein zullen naar verwachting structureel stijgen als gevolg van de decentralisaties, het i-nup, etc.; 8 De huidige gemeentelijke meerjarenbegrotingen houden, naar het zich nu laat aanzien, geen rekening met de te verwachten stijging van de totale I&A-kosten; 8 Onderzoek van M&I/Partners laat zien dat de te verwachten meerjarenstijging van deze kosten in het ICT-domein structureel 4,56 per inwoner bedraagt Financiën December

36 De materiële kosten binnen het A-domein zullen ongeveer gelijk blijven ondanks de intensivering van gebruik; De te realiseren besparingen bij de ICT-samenwerking worden vooral gerealiseerd buíten het domein van ICT (A en I). Een goed ingericht ICT- en vooral ook ondersteunend I-domein kunnen de gemeenten helpen om binnen het primaire en ondersteunende proces te komen tot standaardisatie van processen en applicaties. De omvang van deze besparingen is op voorhand moeilijk te kwantificeren; De voordelen binnen de ICT-samenwerkingsverband bestaan onder meer uit: o Nieuwe ontwikkelingen kunnen worden gedeeld (waardoor bijvoorbeeld het I-ontwikkelingsbedrag van 4,56 zie voetnoot 8 per inwoner wellicht lager uitvalt); o Het ontstaan van voldoende schaalgrootte; o Standaardisatie en harmonisatie verhogen op termijn de efficiëntie. Het gaat vooral om een reductie van de formatie bij technisch beheer en helpdesk. Ook verbeteren processen en neemt de kwetsbaarheid af van de dienstverlening en de beschikbaarheid van systemen. Naast de vele ontwikkelingen binnen het I-domein is ook sprake van snelle, technologische innovatie en ontwikkeling in het A-domein (zoals de ontwikkeling van cloud-toepassingen en virtualisatie). Het is daardoor niet mogelijk om een exacte inschatting te maken over wat de stand van zaken over drie of vier jaar is. Ter vergelijking: vier jaar geleden konden weinigen de huidige toepassingsmogelijkheden van de smartphone en het tablet voorspellen. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen heeft bij de start in de lichte vorm tot en met de vorming van de gemeenschappelijke regeling vooralsnog primair de focus op de dienstverlening van het A-domein: beheer en exploitatie van de harde ICT-infrastructuur (conform het besluit van de gemeentesecretarissen op 28 augustus 2013). Het betreft hierbij dus alle producten uit de Diensten- en Productencatalogus die aangeduid worden als verplichte afname. Op basis van deze keuze kan een realistisch financieel beeld gegeven worden van de Vanuit het vakgebied van Informatiemanagement (I&A) heeft het de voorkeur om Ontwikkeling en Beleid, I-beheer en ICT-beheer gezamenlijk mee te nemen in de samenwerking. Echter, zonder de eindambitie geweld aan te doen, heeft een gefaseerde ontwikkeling naar het eindplaatje vanuit bedrijfsen organisatorisch veranderkundig oogpunt de voorkeur en het advies is om vooralsnog te starten met alleen de verplichte ICTproducten. In gezamenlijk overleg kan dan, nadat de samenwerking in de basis is ingericht, doorontwikkeld worden en geleidelijk aan kan het totale diensten en productenpallet op natuurlijke momenten in de samenwerking ondergebracht worden. Hierbij is in ogenschouw genomen dat de I-adviseurs in de regio op eigen en logisch initiatief al actief zijn om in gezamenlijkheid de I-projecten op te pakken. Voorbeelden daarvan zijn te vinden op het gebied van de implementatie van de BGT, bij de projecten in het kader van i-nup, bij de ontwikkeling van werkbedrijf en bij de aanpak van de mgba. Overgenomen uit advies Gemeentesecretarissenoverleg 28 augustus 2013 ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen voor de komende jaren, inclusief de kosten die verbonden zijn aan de samenwerking als gemeenschappelijke regeling. Financiën December

37 Er wordt daarbij ook uitgegaan van een status quo voor de kosten van het huidige ICT-domein van alle deelnemende gemeenten. Het uitgangspunt is dat we geen rekening houden met de verwachte kostenstijging als gevolg van de nieuwe I-ontwikkelingen. De middelen hiervoor, al dan niet begroot, komen van de deelnemende gemeenten. 5.2 Begroting ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen In deze paragraaf wordt de financiële begroting van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen als gemeenschappelijke regeling voor de periode weergegeven. De begroting (prijspeil 2014) is gebaseerd op het bedrijfsplan, het besluit met betrekking tot de focus op het A-domein en de status quo van ICT-ontwikkelingen Uitgangspunten De begroting is gebaseerd op een aantal uitgangspunten. Deze zijn onderstaand samengevat. Algemeen 1. De ICT samenwerking is niet duurder. Ingeval van een status quo mag de ICT-samenwerking uiteraard geen structurele exploitatiekostenstijging voor de deelnemende gemeenten met zich meebrengen. Met uitzondering van (eenmalige) opstart- en frictiekosten is het uitgangspunt dat de ICT-exploitatiekosten (personeel en materieel) voor iedere gemeenten in 2014 gelijke tred zal houden met 2013; 2. Het eigendom van de ICT-infrastructuur komt, op logische momenten, uiteindelijk bij de ICT-samenwerking. Het eigendom van de ICT-infrastructuur, de hardware, netwerkvoorzieningen, systeemsoftware en dergelijke wordt (gefaseerd) overgedragen aan de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. De ICT-samenwerking is vanaf dat moment verantwoordelijk van het financieel in stand houden van de overgedragen ICT-infrastructuur; 3. Compliancy. Alle deelnemende gemeenten werken met betrekking tot het gebruik van software in overeenstemming met de geldende wet- en regelgeving. Met andere woorden, van alle geïnstalleerde systeem- en applicatiesoftware zijn de juiste gebruikslicenties aanwezig; 4. Schoon door de deur, dat wil zeggen dat er geen geen achterstallig onderhoud is. Het herstellen van later geconstateerde verborgen gebreken (tot één jaar na de formele regionalisering) komt voor rekening van de betreffende gemeente; 5. De deelnemende gemeenten dragen primair hun eigen frictie- en desintegratiekosten; 6. Indien gemeenten financiële voordelen hebben door de regionalisering, worden deze indien nodig- gedurende een periode van drie jaar ingezet om nadelen bij andere gemeenten te dempen en/of om investeringen te doen. Er worden vooraf afspraken gemaakt over de vereveningssystematiek; 7. Er worden ook afspraken gemaakt over de minimale termijn waarbinnen men niet uittreedt uit het samenwerkingsverband. Ingeval van uittreding na die termijn zijn alle daarmee samenhangende kosten voor rekening van de uittredende partij; 8. Op basis van onderzoeken die ten grondslag hebben gelegen aan de regionalisering van de brandweer en de vorming van de ODRN worden de ondersteunende functies (PIOFACH) in Financiën December

38 eerste instantie centraal via een gastheerconstructie ondergebracht bij Gemeente Nijmegen. Dit uit het oogpunt van efficiëntie (volume en kosten), kwetsbaarheid, continuïteit, kwaliteitsborging, bereikbaarheid en centrale ligging; 9. Voor een aantal ondersteunende functies (administratie, personeel, financiën en organisatie) treedt Gemeente Nijmegen op als gastheer. De gemeente stelt zich flexibel op naar de regiogemeenten in het geval daar fricties ontstaan. Voor de overige ondersteunende functies geldt dat, op basis van gezamenlijke randvoorwaarden, de bedrijfseconomisch meest gunstige (goedkoopste) oplossing wordt gekozen op regionaal niveau. Als een gemeente een andere (duurdere) oplossing wil, draagt zij zelf de meerkosten Financiële meerjarenbegroting De meerjarenbegroting is gebaseerd op de opgave van het totaal van de zes 9 regiogemeenten. Het jaar 2013 is als basis genomen waarbij er van uit is gegaan dat de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen in de lichte vorm start per medio 2014 en per 1 januari 2016 verder gaat als module in de gemeenschappelijke regeling. Als grondslag is het volgende gehanteerd: De begroting 2014 is gebaseerd op de opgave en begroting 2013 van de individuele gemeente, waarbij het indexeringspercentage van de BRN-norm 2014 voor gemeenschappelijke regelingen is gehanteerd. Deze norm bedraagt 1,75%; Bij de verwachte ingangsdatum van de gemeenschappelijke regeling (1 januari 2016) is gerekend met salariskosten tegen het maximum van de FuWa-schaal 10. In het geval van bovenschaligheid is uitgegaan van de maximale salariëringsschaal van de werkelijke bezetting; Per gemeente is, op basis van de meerjareninvesteringen, een inschatting gemaakt van de gemiddelde jaarlijkse investeringen in de ICT-infrastructuur (ongeacht de financieringswijze). De som van deze gemiddelden is genomen als de jaarlijkse investeringsruimte van de ICT-samenwerking om de ICT-infrastructuur in stand te houden: het zogenaamde ideaalcomplex. Voor de kapitaallasten van investeringen is hierbij uitgegaan van lineaire afschrijving, een looptijd van investeringen van 3 jaar en een rentepercentage van 4%; Er is afgesproken om vooralsnog geen materiële ICT-budgetten van het (primair) proces mee te nemen. Dit betreft contractuele, additionele en incidentele onderhoudskosten voor applicatiesoftware ter ondersteuning van de ambtelijke werkprocessen. Deze kosten blijven voor rekening van de deelnemers. Dat geldt ook voor de daarmee samenhangende investeringen; De kosten als gevolg van de aanleg van glasvezel blijven ook achter bij de deelnemende gemeenten conform het uitgangspunt uit de business case. 9 Het betreft de gemeenten Druten, Beuningen, Heumen, Mook en Middelaar, MUG-gemeenten (de gemeenten Millingen, Ubbergen en Groesbeek) en Nijmegen 10 Dit is de FuWa-schaal inclusief een eventueel aanwezige formele uitloopschaal Financiën December

39 Doorkijk naar de financiële meerjarenbegroting van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen als gemeenschappelijke regeling Gedurende de opbouwfase, dat is de fase waarin de ICT-samenwerking in de lichte vorm plaatsvindt, blijven de middelen én de dekking volledig bij de individuele gemeenten. In deze fase verandert er dus niets in de boeken van de deelnemende gemeente. Het personeel wordt betaald door en is nog in dienst van de desbetreffende gemeente, alle kosten en investeringen worden vanuit die gemeente gedaan. Pas bij de start van de gemeenschappelijke regeling per 1 januari 2016 worden alle uitgaven door de Gemeenschappelijke Regeling gedaan. De jaren 2014 en 2015 zijn daarom in de tabel licht aangegeven om dit te benadrukken. Deze jaren zijn in de meerjarenbegroting opgenomen om inzicht te geven in de opbouw van de start van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen als gemeenschappelijke regeling. De jaren 2018 en 2019 zijn in de tabel in het onderdeel Deelnemersbijdrage per gemeente eveneens licht aangegeven. Dit omdat vanaf 2018 een nader te bepalen verrekenmethodiek, gebaseerd op werkelijke producten- en dienstafname zal worden gehanteerd (zie ook paragraaf 5.3, Verrekenmethodiek vanaf pagina 39). Financiële begroting basis Lichte vorm Salariskosten primair proces Salariskosten management en staf Opleidings- en * * personeelskosten Mobiliteitskosten * * Inhuurkosten Kopieerapparaat, reprografie Kapitaallasten ideaalcomplex ICT Compensatie kapitaallasten Onderhoudskosten hardware Onderhoudskosten software Uitwijkkosten Internetkosten Telefonie- en datacommunicatiekosten Onderhoudskosten glasvezel Overige materiële ICT-kosten Herinrichtingskosten Verzekeringen PM PM PM PM Accountantskosten Onvoorzien Financiën December

40 Efficiëntievoordeel PIOFACH-DV gastheer Totaal lasten Deelnemers-bijdrage per gemeente Gemeente Druten Gemeente Beuningen Gemeente Heumen Gemeente Mook en Middelaar Gemeente MUG Gemeente Nijmegen Totaal Baten Dotatie weerstandsvermogen BEGROTINGS- SALDO * ) Opleidings- en mobiliteitskosten zijn gedurende de opstartfase (lichte vorm) voor rekening van de eigen gemeente Toelichting op de begrotingsposten In onderstaand wordt per begrotingspost een toelichting gegeven. Personele kosten (salariskosten, opleidingskosten, personeelskosten) Salariskosten primair proces (inclusief toelagen) De salariskosten zijn opgenomen gebaseerd op de ingebrachte formatie en inclusief eventuele toelagen. Deze kosten zijn op basis van prijspeil 2013 geïndexeerd met 1,75%. Bij de verwachte ingangsdatum van de gemeenschappelijke regeling (1 januari 2016) is gerekend met salariskosten tegen het maximum van de functieschaal. Ingeval van bovenschaligheid is uitgegaan van de functieschaal van de werkelijke bezetting. Salariskosten management/staf Management en staf bestaan uit: Management en Staf FTE Kwartiermaker/Beoogd manager 1,0 (FuWa 14) Accountmanager 1,0 (FuWa 12) Secretariaat (ingaande 1 januari 2016) 1,0 (FuWa 7) Totaal 3,0 De kosten voor de kwartiermaker/beoogd manager en de secretaresse zijn additionele kosten. Financiën December

41 Opleidings- en personeelskosten Voor opleiding en algemene personeelskosten is gerekend met 2% van de directe loonkosten. De algemene personeelskosten bestaan uit o.a. de kosten van gratificaties, flexibel belonen en personeelsuitjes. Mobiliteitskosten Er wordt gebruik gemaakt van de vervoermiddelen van de gastheergemeente als onderdeel van de PIOFACH-dienstverlening. Daarnaast is rekening gehouden met een beperkte vergoeding (circa per jaar) indien in voorkomende gevallen noodzakelijk gebruik gemaakt moet worden van eigen vervoer. Inhuurkosten Dit budget betreft de ingebrachte huidige inhuurbudgetten voor incidentele en/of structurele (contractuele) ondersteuning door derden, flexibele schil en dergelijke. Materiële kosten Onderhoudskosten hard- en software De onderhoudskosten hard- en software liggen voor circa 90% vast in meerjarige contracten. Ongeveer 10% van de onderhoudskosten zijn a-structurele/incidentele kosten. Uitwijkkosten De uitwijkkosten betreffen de kosten van voorzieningen ingeval van calamiteiten voor het waarborgen van een optimale bedrijfscontinuïteit. Internetkosten Dit zijn de kosten voor internetverbindingen en datalijnen. Telefonie/ kosten datacommunicatie De telefoniekosten betreffen de kosten voor vaste- en mobiele telefonie. Onderhoudskosten glasvezel Deze post betreft de vaste jaarlijkse onderhoudskosten van Stichting TeleMANN (de kosten van aanleg van glasvezel blijven achter bij de gemeenten). Overige materiële ICT-kosten Hierin zijn alle overige ICT-kosten opgenomen zoals materiële gebruiks- en verbruiksartikelen, meetapparatuur, ICT-gereedschap, reservemateriaal en dergelijke Kopieerapparatuur en reprografie Dit betreft de exploitatiekosten zoals huur van de apparatuur, lease, toner en tellertikken. De kosten van papier zijn buiten beschouwing gelaten. Financiën December

42 ICT-investeringen als ideaalcomplex In overleg met de gemeenten is op basis van de meerjareninvesteringen een inschatting gemaakt van de gemiddelde jaarlijkse investeringen in ICT-infrastructuur per gemeente (ongeacht de financieringswijze). De som van deze gemiddelden is feitelijk de jaarlijkse investeringsruimte (het zogenaamde ideaalcomplex) van de ICT-samenwerking om de ICT-infrastructuur in stand te houden (zie onderstaande tabel Opbouw ideaalcomplex ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen ). Het berekende ideaalcomplex voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen bedraagt afgerond 1,7 miljoen. Voor de kapitaallasten van investeringen is uitgegaan van lineaire een afschrijvingsmethode, een afschrijvingstermijn van 3 jaar en een rentepercentage van 4%. Opbouw Ideaalcomplex Investering Exploitatie aandeel ideaalcomplex Kapitaalslasten 1,67 mln lease/ kapitaal Ideaalcomplex exploitatie lasten 1,67 mln Gemeente Druten Gemeente Beuningen Gemeente Heumen Gemeente Mook en Middelaar Gemeente MUG Gemeente Nijmegen Totaal: Compensatie kapitaallasten ideaalcomplex De kapitaallasten bij aanvang van een ideaalcomplex bouwen zich normaal gesproken gedurende de eerste jaren op. Bij een looptijd van 3 jaar en 4% rente worden de uiteindelijke kapitaallasten 108% van het vaste jaarlijks investeringsvolume. De kapitaallasten zijn in de begroting al in het eerste jaar volledig opgenomen (als het ware alsof het ideaalcomplex al langere tijd bestond). Dit wordt vervolgens gecorrigeerd door compensatie van de financieringslasten voor de lopende ICT-investeringen aan de latende gemeenten. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen neemt deze namelijk niet over van de betreffende deelnemers maar compenseert hen voor de doorlopende financieringslasten op basis van hun inbreng in het ideaalcomplex en op basis van bovenstaand rentepercentage 4%, looptijd 3 jaar en lineaire afschrijvingsmethode. In de bijlage Voorbeeld Compensatie voor kapitaallasten lopende investeringen op pagina 69 is een voorbeeld ter illustratie bijgevoegd evenals de berekening van de compensatie. Financiën December

43 Herinrichtingskosten Voor herinrichtingskosten wordt rekening gehouden met een investering van (gebaseerd op 738 m 2 herinrichtingskosten tegen een bedrag van 250 per m 2 ). De kosten zijn gebaseerd op een investering die in 10 jaar op basis van annuïteiten wordt afgeschreven. De jaarlijkse kapitaallasten hiervoor bedragen dan Verzekeringskosten Dit betreft o.a. aansprakelijkheids-, werkgevers- en inventarisverzekering. Accountant De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is als onderdeel van een gemeenschappelijke regeling een onderdeel van een zelfstandige organisatie met een eigen jaarrekening en heeft daarom te maken met een eigen accountantscontrole. De benodigde accountantskosten worden ingeschat op Onvoorzien en dotatie weerstandsvermogen Voor de post Onvoorzien is geen budget opgenomen. Efficiëntievoordeel Zie paragraaf 5.2.5, Efficiëntievoordeel/taakstelling op pagina 36. PIOFACH-dienstverlening gastheer De kosten voor de PIOFACH-taken en de materiële kosten zijn opgenomen conform de opgave van de gastheergemeente, zie Bijlage PIOFACH ten behoeve van ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen vanaf pagina 66) Verschillenanalyse Begroting versus Bijdrage De additionele kosten van management en staf (een kwartiermaker/beoogd leidinggevende en een secretaresse), accountantskosten, verzekeringen en herinrichtingskosten bedragen samen ongeveer Deze (additionele) kosten worden naar alle deelnemende gemeente, inclusief de gastheergemeente, op basis van inwonersaantal doorberekend. Zie ook paragraaf 5.2.5, Efficiëntievoordeel/taakstelling op pagina 36. Op onderdelen wijkt de begrotingssystematiek van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen af van de huidige systematiek van gemeenten. De loonsom voor de ICT-samenwerking is gebaseerd op het maximum van de werkelijke functieschaal van medewerkers. Mogelijke frictie als gevolg van andere loonsombegroting is niet toe te schrijven aan de vorming van de nieuwe organisatie. Het verschil tussen de loonsom van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen en de som van de inbreng is Per gemeente zijn de verschillen inzichtelijk gemaakt (zie Bijlage Loonsomknelpunten vanaf pagina 70). Een andere verschil betreft de post opleidings-/personele kosten. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen hanteert een norm van 2%. Financiën December

44 De norm voor opleidings-/personeelskosten kan per gemeente verschillen maar iedere gemeente kent binnen haar begroting in meer of mindere mate budgetten hiervoor. Datzelfde geldt ook voor de mobiliteitskosten. De mogelijke voor-/of nadelen ten opzichte van de norm zijn dan ook voor de eigen gemeente. Op basis van informatie over de investeringen uit het verleden en op grond van de geplande investeringen uit het meerjarig investeringsschema is van iedere gemeente afzonderlijk het gemiddelde investeringsvolume per jaar bepaald (het ideaalcomplex). De verschillende gemeenten kennen voor de eigen ICT-investeringen diverse looptijden, verschillende financieringsmethoden, afwijkende rentepercentages etc. Daarom wordt voorgesteld om de lopende investeringen niet over te nemen tegen boekwaarde maar de gemeenten 3 jaar te compenseren voor de doorlopende kapitaallasten/financieringskosten. De basis voor de compensatie is het aandeel van inbreng in het totale ideaalcomplex en is gebaseerd op de financiering van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen (zie Bijlage Compensatiebedrag doorlopende kapitaallasten op pagina 68). Jaarlijkse voor-/nadelen tussen de werkelijke kapitaallasten en de compensatie kan mogelijkheden bieden om versneld/vertraagd af te schrijven. De overige kosten, zoals inhuur, materiële kosten zijn één op één op basis van inbreng overgenomen en gesommeerd opgenomen in de begroting. De nieuwe organisatie vraagt ondersteuning en facilitering van de PIOFACH-taken, met uitzondering van het A-deel van de gastheergemeente. Deze kostenpost is conform opgave van Gemeente Nijmegen voor PIOFACH-dienstverlening Efficiëntievoordeel/taakstelling Voor de periode is in de begroting een efficiëntievoordeel c.q. taakstelling opgenomen. Gedurende de opbouwfase en de infrastructurele transitieperiode is niet te verwachten dat er efficiëntievoordelen te behalen zijn. De winkels moeten immers open blijven en verandertrajecten moeten worden uitgevoerd. Alle capaciteit is nodig. Nadien, wanneer enkele centralisaties en standaardisaties zijn doorgevoerd, kunnen met betrekking tot de beheeractiviteiten efficiëntievoordelen gerealiseerd worden oplopend van in 2016 en in 2017 tot vanaf 2018 structureel. Dit efficiëntievoordeel kan worden ingezet om de additionele kosten ten behoeve van circa (zijnde de kosten voor de kwartiermaker/beoogd leidinggevende, secretaresse, accountantskosten, verzekeringen en herinrichtingskosten) op te vangen zodat deze alleen gedurende het eerste jaar voor en het tweede jaar voor kostenverzwaring met zich meebrengen. Vanaf 2018 zijn deze kosten meer dan volledig gecompenseerd. Financiën December

45 5.2.6 PIOFACH Het personele PIOFACH-gastheerschap wordt geleverd voor een bedrag van inclusief de flexibele inzet. Dit is het financieel kader waarbinnen de personele component van het gastheerschap moet plaats vinden. Het materiële bedrag is voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen bepaald op per jaar (prijspeil 2014). Naast de voor de bedrijfsvoering noodzakelijke onderdelen als huisvesting en personele voorzieningen bestaat het pakket ook uit optionele voorzieningen zoals voor koffieautomaten, kantoorartikelen, personeelsvervoer en bedrijfsrestaurant. Zie voor een detaillering de Bijlage PIOFACH ten behoeve van ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen vanaf pagina 66. Van het totaal van de PIOFACH-kosten ( ) neemt Gemeente Nijmegen op basis van fte-inbreng tegen het binnen Gemeente Nijmegen intern gehanteerde integrale overhead-/werkplektarief, een groot deel van de kosten voor haar rekening: in totaal De overige PIOFACH-kosten, , worden op basis van ingebrachte fte s verdeeld over de overige deelnemers. Deelnemers Gemeente Druten Gemeente Beuningen Gemeente Heumen Gemeente Mook en Middelaar Gemeente MUG Gemeente Nijmegen De afspraken tussen de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen en Gemeente Nijmegen als gastheer, worden ook vastgelegd in een PIOFACH-dienstverleningsovereenkomst. Extra opdrachten, buiten deze DVO, worden apart in rekening gebracht aan de opdrachtgever. Ontwikkeling PIOFACH voor de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) Gemeente Nijmegen treedt voor de ondersteunende functies voor de MGR (PIOFACH) op als gastheer. Dat doet Gemeente Nijmegen nu al voor de ODRN maar in de toekomst ook voor de modules die onder de MGR komen te vallen. De systematiek van doorbelasten wordt eind 2013 verder doorontwikkeld omdat Gemeente Nijmegen deze diensten wil uniformeren en daarbij het streven heeft om, op afzienbare termijn, in overleg met de regiogemeenten een bandbreedte te hanteren voor indirecte kosten voor alle modules. In 2014 wordt verkend of deze (doorontwikkelde) diensten in de vorm van een Shared Service Centre onderdeel kunnen gaan uitmaken van de MGR. De modules kunnen de PIOFACH-diensten dan binnen de MGR gaan afnemen van het Shared Service Centre en niet meer van Gemeente Nijmegen als gastheer. Financiën December

46 5.2.7 Verdeelsleutels De volgende verdeelsleutels worden gehanteerd: Verdeelsleutel 1,op basis van # fte Verdeelsleutel 2, op basis van # inwoners Gemeente aantal aandeel aantal aandeel Druten 2,00 3,79% ,78% Beuningen 4,00 7,57% ,43% Heumen 2,56 4,85% ,13% Mook & Middelaar 1,00 1,89% ,91% MUG 4,20 7,95% ,82% Nijmegen 39,07 73,95% ,94% 52,83 100,00% ,00% In de bijlage Opbouw van de deelnemersbijdrage vanaf pagina 72 wordt duidelijk gemaakt wanneer welke verdeelsleutel is gehanteerd Deelnemersbijdragen De deelnemersbijdrage is gebaseerd op de cijfers van inbreng van de gemeenten in 2013 en bijgesteld op grond van verdeling van de additionele kosten en compensaties basis Lichte vorm Onderdeel van Modulaire GR Totaal lasten Deelnemersbijdragen per gemeente Druten Beuningen Heumen Mook en Middelaar MUG Nijmegen Totaal Baten Overzicht deelnemersbijdrage BEGROTINGS- SALDO Per gemeente is in de Bijlage Opbouw van de deelnemersbijdrage op pagina 72 inzichtelijk gemaakt wat de bijdrage gaat worden en hoe (verdeelsleutel) deze is opgebouwd. De deelnemers bijdrage 2018 en verder is indicatief. De bovenstaande deelnemersbijdrage is gebaseerd op historische inbreng. De nadrukkelijke wens is om de deelnemersbijdrage te gaan Financiën December

47 baseren op werkelijke afname van de producten en diensten van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. Zie hiervoor paragraaf 5.3, Verrekenmethodiek vanaf pagina Frictiekosten Het uitgangspunt is om met betrekking tot de structurele ICT-exploitatiekosten budgetneutraliteit na te streven. Dit lijkt haalbaar, zij het dat dit voor de deelnemers per jaarschijf kan verschillen. Personele kosten De begrotingsmethodiek voor de loonsom per gemeente verschilt en dit kan administratieve frictie veroorzaken. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen begroot de loonsom op het maximum van de werkelijke schaal. Voor die gemeenten die hiervan uitwijken, is sprake van administratieve frictie. Kapitaallasten De wijze waarop de gemeenten hun investeringen in de ICT-infrastructuur financieren is zeer divers en daarmee variëren ook de jaarlijkse lasten. Het gehanteerde compensatiemodel van deze financieringskosten komt niet exact met de jaarschijven overeen. Dit kan resulteren in frictiekosten. In de jaarschijf waar het voordeel oplevert, kan overwogen worden om versneld af te schrijven of de lease af te kopen. Kosten gastheergemeente De kosten voor de PIOFACH-taken van de gastheergemeente zijn bepaald op (zie specificatie volgens opgave Gemeente Nijmegen de Bijlage PIOFACH ten behoeve van ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen vanaf pagina 66). Deze kosten worden vanaf de formele start van de gemeenschappelijke regeling doorberekend. Zie verder voor een toelichting op dit onderdeel ook paragraaf 5.2.3, Toelichting op de begrotingsposten vanaf pagina Verrekenmethodiek Input DVO s: collectief en individueel Ook bij de start van de gemeenschappelijke regeling in 2016 heeft de ICT-infrastructuur nog zeer veel lokale kenmerken. Dit komt vooral door de diversiteit in het applicatielandschap. Voor de verrekening van de totale kosten bij de start van de gemeenschappelijke regeling wordt daarom onderscheid gemaakt in standaardkosten en optionele kosten. Dit onderscheid is gebaseerd op de diensten- en productencatalogus zoals die voor bij de start in de lichte vorm (medio 2014) is benoemd en op de ingebrachte formatie per deelnemende gemeente. Financiën December

48 De standaardkosten zijn gebaseerd op de verplichte diensten en producten uit de catalogus. Hiervoor wordt een collectieve dienstverleningsovereenkomst (cdvo) met alle deelnemende gemeenten opgesteld. De meest reële verdeelsleutel hierbij is het aantal werkplekken bij iedere gemeenten. Daarnaast worden voor de optionele producten individuele dienstverleningsovereenkomsten (idvo) met de betreffende gemeente opgesteld. De kapitaallasten en leasekosten worden, mits formeel overgedragen aan de ICT-samenwerking, vooralsnog op input-basis verrekend. Wijzigingen in de ICT-infrastructuur die additionele investeringen met zich meebrengen en die onder de cdvo vallen, worden op basis van een business case aan het opdrachtgeversoverleg ter besluitvorming voorgelegd Van Server naar Service De gehanteerde kostenverdeling voor het bepalen van de deelnemersbijdrage ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is feitelijk gebaseerd op input : wat brengt een deelnemende gemeente in de samenwerking in aan infrastructuur, applicaties, ICT-personeel en dergelijke? Nadat de harmonisatie, centralisatie en standaardisatie vergevorderd zijn, wordt een omslagpunt bereikt waarbij de kostenverrekening meer op basis van daadwerkelijke product- en dienstenafname, dus meer op basis van output, gewenst is. Om een dergelijke kostentransitie door te maken, moet een aantal stappen gezet worden: 1. Definiëren van logische en herkenbare output-producten. Voorbeelden daarvan zijn werkplek, telefonie, diverse Applicatiediensten, Advisering en Projectmanagement ; 2. Invoeren van tijdschrijven voor de ICT-medewerkers op die producten; 3. Het opnieuw budgetteren van de producten op basis van de realisaties in 2014, 2015 en 2016; 4. Inzichtelijk maken van Welke kosten (kostensoort) Waar (plaats) en Waarvoor (product/dienst) gemaakt worden; 5. Opnieuw opstellen van de cdvo en idvo s volgens benoemde criteria; 6. Het opnieuw definiëren en bepalen van verdeelsleutels zoals kantooroppervlak, aantal fte/personen en ICT-gebruikers; 7. Het per product vaststellen van de relevante verdeelsleutel en daarmee het bepalen van de kostprijs; 8. Per standaardproduct de eventuele inkomsten van derden in mindering brengen op de te verdelen kosten. Hierna worden de te verdelen kosten opgenomen in het verrekenmodel dat inzicht geeft in de hoogte van de ICT-samenwerkingskosten per product en per deelnemende gemeente. Deze omslag van input- naar outputfinanciering zal naar verwachting in de loop van 2017 worden voorgesteld om met ingang van 2018 gehanteerd te kunnen worden. Financiën December

49 5.3.3 Samenvattend: de drie fasen De ontwikkeling van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen kent drie fasen: 1. Start in de lichte vorm ; 2. Start van de gemeenschappelijke regeling (met input-cdvo s en -idvo s); 3. Omslagpunt: van Server naar Service (met productgeoriënteerde of output-cdvo s en - idvo s). De bij die fasen voorgestelde kostenverdeelsleutels zijn in onderstaande tabel weergegeven: Verdeelsleutels Input Output Start in de lichte vorm Start als onderdeel van de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) (1 januari 2016) Productbegroting (als onderdeel van de MGR) vanaf circa 2018 cdvo cdvo idvo Input: I(CT)-inbreng Personeel Input 2013 Inbreng fte Materieel Input 2013 Inbreng materieel Staf n.v.t Inwoners Kapitaallasten/lease n.v.t Inbreng ideaalcomplex Overhead n.v.t Inbreng fte Output: I(CT)-producten Werkplekken Gemeentelijke fte s n.t.b. Telefonie Gemeentelijke fte s n.t.b. Applicatieservices primair Applicatieservices Bedrijfsvoering Inwoners Gemeentelijke fte s n.t.b. n.t.b. I-advies en projecten Inwoners Uurtarief Overig n.t.b. n.t.b. De verrekening op zich leidt uiteraard niet tot een integrale kostenstijging maar wel tot een herverdeling van de kosten. Dit zal voor de ene gemeente positieve en voor de andere gemeente negatieve kostenconsequenties met zich mee brengen. Als de kostenverschuivingen aanzienlijk zijn, zal een overgangs- c.q. een gewenningsperiode van drie jaar vanuit het solidariteitsprincipe gehanteerd worden. 5.4 Opstartkosten lichte vorm Om de nieuwe ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen op te bouwen, moeten onvermijdelijk kosten gemaakt worden. Het betreffen opstartkosten die (additioneel) gemaakt moeten worden om tijdens Financiën December

50 lichte vorm van samenwerking ( ) de definitieve ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen als onderdeel van de gemeenschappelijke regeling op te bouwen. Met uitzondering van de kwartiermaker/beoogd leidinggevende worden de overige leidinggevenden geselecteerd uit de bestaande ingebrachte formatie. Alleen de kosten van de benoemde kwartiermaker/beoogd leidinggevende zijn tijdens de opstartfase additioneel. Na de benoeming van de kwartiermaker/beoogd leidinggevende gaat deze, in samenspraak met P&O, in gesprek met alle betrokkenen om een inrichtingsplan, functieprofielen en een sociaal plan op te stellen. Ook zal zo snel mogelijk in overleg met een groot aantal externe hard- en softwareleveranciers het (juridisch/financieel) licentievraagstuk van samenwerkende gemeenten geregeld moeten gaan worden. Het ambitieniveau van de regio met de nieuwe ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is hoog; een professionele beheer- en ondersteuningsorganisatie van een gecentraliseerde, geharmoniseerde en gestandaardiseerde ICT-infrastructuur met 4000 werkplekken en ruim 400 servers als eerste stap naar de Regionale Informatiedienst Rijk van Nijmegen. Dat vraagt om gerichte aanvullende, vaak specialistische opleidingen. Gedurende de transformatie naar de nieuwe ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen worden de deelnemende gemeenten nauw betrokken bij het proces van werving en selectie van medewerkers bij de samenwerking. De inschatting is, zoals gezegd, dat deze transformatie budgettair neutraal zal zijn. Bij de bouw van een nieuw bedrijf, horen dus opstartkosten. In 2014 wordt een kwartiermaker/beoogd leidinggevende aangesteld die ondersteuning nodig heeft en voor 2016 moet een aantal zaken ontwikkeld worden (extra ondersteuning, personeels-, teambuilding- en cultuuractiviteiten, communicatie, etc.). Hiervoor begroten de gemeenten gezamenlijk een budget van dat uitgesmeerd wordt over 2014 tot en met Jaarlijks vindt verantwoording plaats op de inzet van dit budget. De bijdrage wordt naar rato van inwonersaantal door de deelnemers ingebracht. In de tabel een onderbouwing op hoofdlijnen van de opstartkosten. ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen, opstartkosten Kwartiermaker / beoogd leidinggevende Ondersteuning P&A 1 fte Ondersteuning Financiën 1 fte Ondersteuning Juridisch & Fiscaal Vergaderkosten Oprichting, opleiding en advies OR & vertrouwenspersoon vakbond Functiewaardering Financiën December

51 ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen, opstartkosten Opleidingskosten Medewerkersdagen/begeleiding/teambuilding/cultuur Onvoorzien (10%) Totaal opstartkosten Onderstaand de bijdrage per deelnemende gemeente: ICT samenwerking Rijk van Nijmegen, verdeling opstartkosten Gemeente Inwoners 2014 ( ) 2015 ( ) Druten Beuningen Heumen Mook en Middelaar MUG Groesbeek Millingen Ubbergen Nijmegen Totaal opstartkosten Risico s Deze risicoparagraaf heeft tot doel om verantwoording af te leggen over en inzicht te geven in de risico s die voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen (zowel procesmatig als voor het bedrijf zelf) van belang zijn. Het is essentieel dat de risicoparagraaf voldoende vooruitkijkt naar toekomstige risico s in beleid, uitvoering en de gevolgen ervan voor de middelen. De risicoparagraaf geeft informatie over de houdbaarheid van de strategie voor de komende periode. In deze paragraaf worden de grootste risico s benoemd. De frictiekosten komen in deze paragraaf niet meer aan de orde. Deze begroting kent een aantal risico s waarvan de belangrijkste zijn: Niet-overdraagbare software licenties. De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen als gemeenschappelijke regeling is een externe partij en licentierecht is in beginsel niet overdraagbaar aan derden. Met de betrokken leveranciers zullen voor dit vraagstuk oplossingen moeten worden gezocht en de betreffende contracten zullen (zo mogelijk) hierop worden aangepast; Nieuwe I(CT)-projecten die significante aanpassingen en/of uitbreidingen van de huidige ICT-infrastructuur vereisen; Financiën December

52 Hogere uitvoeringskosten vanwege toepassing van het vastgestelde sociaal plan. In de begroting is nog in een aantal gevallen uitgegaan van kengetallen. De werkelijke kosten kunnen hoger liggen zoals onder andere de vergoeding voor reiskosten, voor dienstreizen en verblijfskosten. In de begroting is hiervoor 2% van de loonsom opgenomen; Uitwijk en domeinenmigratie: Om de transitie van de (gecentraliseerde) ICT-infrastructuur te realiseren, zijn enkele additionele investeringen noodzakelijk. Dit is afhankelijk van enkele variabelen, waaronder doorlooptijd, waar op dit moment nog onvoldoende zicht op is. Aanpassing en uitbreiding computerzalen, inclusief uitwijk: en domeinmigratie van acht lokale domeinen naar één regionaal domein: ; nulmeting: Vóór aanvang van de gemeenschappelijke regeling zal een nieuwe nulmeting worden gedaan conform de huidige kostenopzet. De uitkomsten hiervan kunnen tot bijstelling van de cijfers/inbreng leiden; Er is uitgegaan van een rentepercentage van 4%. Afhankelijk van tegen welk rentepercentage op de markt geleend kan worden, zal mogelijk een bijstelling volgen; Gedurende de eerste jaren kunnen mogelijk nog aanvullende financieringskosten zijn voor de liquiditeitspositie van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. Dit zal bij het Inrichtingsplan (inclusief liquiditeitsbegroting) worden uitgewerkt. De genoemde risico s kunnen wellicht deels binnen de begroting worden opgevangen. In principe is hiervoor weerstandvermogen noodzakelijk. In dat geval zal na voorafgaand overleg een beroep op de deelnemers worden gedaan (verrekening op basis van inwonersaantallen). De ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is als gemeenschappelijke regeling BTW-plichtig, voor de fiscus is ze zelfstandig ondernemer. Dat wil zeggen dat de BTW welke zij ontvangt, zij ook weer af moet dragen en de BTW welke zij betaalt, zij weer kan terugvragen. Voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is dit zelf geen risico. Voor de gemeenten ligt dit anders. De BTW welke de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen in rekening brengt aan de deelnemende gemeenten is in beginsel voor die gemeenten compensabel. Door het ingestelde plafond op het BTW-Compensatiefonds is het echter mogelijk dat niet alle BTW gecompenseerd kan worden. Een overschrijding op het plafond door te hoge declaraties van alle gemeenten samen, leidt tot een korting op gemeentefondsen. Nota vermogenspositie De algemene afspraak is dat een gemeenschappelijke regeling zeer beperkt vermogen mag opbouwen (5% van de lasten). Dit moet worden gevormd door positieve jaarresultaten omdat er geen begrote dotatie is. De Adviesfunctie Gemeenschappelijke Regelingen heeft geadviseerd opdracht te geven een nota vermogenspositie te maken waarin de kaders voor risicoanalyse en weerstandsvermogen worden opgenomen. Dat is de basis voor een gefundeerde opbouw van een algemene reserve. Het advies wordt zodanig ingevuld dat voor de vorming van de module binnen de MGR een volledige risicoanalyse wordt uitgevoerd. Deze risicoanalyse zal in de paragraaf weerstandsvermogen van de Financiën December

53 begroting 2016 worden opgenomen en worden gekoppeld aan de vermogensopbouw van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. 5.6 Paragraaf Bedrijfsvoering Personeel en Organisatie De periode zal in het teken staan van de plaatsing en de opbouw en inrichting van de organisatie. De vorming van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen is een ingrijpende organisatorische ontwikkeling die met name sturing vraagt op de organisatie en het personeel. In zal de aandacht gaan naar het realiseren van de kwaliteits- en efficiëntiedoelstellingen. De opgave van management en medewerkers is om de kwaliteiten zo goed mogelijk in te zetten ten behoeve van deze doelstellingen. Op het gebied van P&O zal in 2014 begonnen worden met het vormgeven van kaders voor het personeelsbeleid zoals de piketregeling en een mobiliteitsregeling. In 2015 zal dit verder worden vormgegeven met notities als beloningsbeleid. Financiën Voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen worden enkele kaderstellende nota s opgesteld: een Treasurystatuut, de Financiële verordening, de Controleverordening en een notitie over het weerstandsvermogen. In het Treasurystatuut worden de afspraken van de omgang met liquide middelen en benodigde financiering voor investeringen vastgelegd. In de financiële verordening worden onder meer de afspraken vastgelegd over de aanbieding van rapportages. In de controleverordening staan de afspraken over de accountantscontrole. De kasgeldlimiet geeft aan in welke mate in de financiering van investeringen mag worden voorzien in de vorm van kortlopende middelen. Volgens de Wet FIDO bedraagt de kasgeldlimiet 8,2% van het totaal van de (primitieve) begroting. Naar aanleiding van deze verordeningen moeten diverse activiteiten worden ondernomen (zoals intern controleplan, normenkader rechtmatigheid, regels inkoop, aanbesteding accountant etc.). In 2014 wordt daar een aanvang mee gemaakt, maar het zal ook in 2015 nog inzet vragen. Huisvesting Op een aantal punten vraagt het huisvestingsaanbod van Gemeente Nijmegen nog om nadere informatie en afstemming. Huisvesting zal gaan voldoen aan het uitgangspunt van het nieuwe werken. De dienstverleningsovereenkomst met Gemeente Nijmegen voorziet in de volledige bij de huisvesting behorende facilitaire ondersteuning, zoals gebruik van vergaderzalen, sanitaire voorzieningen, catering, en receptie. 5.7 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen Investeringen die (regionale) samenwerkingen hebben, zitten regulier in huisvesting, ICT en dienstauto s. Dit geldt ook voor de ICT-RvN, waarbij de eventuele aanschaf van enkele dienstauto s Financiën December

54 afhankelijk is van de keuzes die worden gemaakt in het nog vast te stellen vervoersbeleid. De paragraaf kapitaalgoederen heeft tot doel om te laten zien hoe de ICT-RvN de instandhouding van de kapitaalgoederenvoorraad waarborgt. Aangezien er geen panden in bezit zijn, betreffen dit de huurdersinvesteringen in de nieuwe werkplekken en de ICT-investeringen. Deze worden tegen een reële termijn afgeschreven zodat er na het einde van de levensduur een vrijval is die gelijk is aan de jaarlast en alleen nog voor de prijsontwikkelingen geïndexeerd hoeft te worden. 5.8 Paragraaf Procedure met betrekking tot uittreding Iedere gemeenschappelijke regeling heeft een procedure met betrekking tot uittreding. Als gevolg van personele- en/of financiële consequenties bij investeringen zijn voorwaarden verbonden aan de uittreding en wordt afgesproken wat bij uittreding moet worden betaald ter compensatie van eventuele schade voor de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen en de overige deelnemers. Eén van de voorwaarden zal in ieder geval gaan over de financiële consequenties ten aanzien van de doorlopende kapitaallasten van investeringen. Bij uittreding zal de desbetreffende gemeente voor haar aandeel in het ideaalcomplex volgens dezelfde constructie waarop zij bij toetreding een vergoeding heeft ontvangen, de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen moeten compenseren. Deze paragraaf zal na besluitvorming in het dan op te stellen Inrichtingsplan nog nader worden uitgewerkt. Financiën December

55 6 Personeel De gemeentesecretarissen in Het Rijk van Nijmegen hebben besloten om de ICT-samenwerking per medio 2014 in een lichte vorm te gieten. Vanaf 1 januari 2016 is de gekozen vorm een onderdeel van de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR). Voor de medewerkers betekent dit dat de overgang in twee stappen gaat. De aanduiding of datums medio 2014 en 1 januari 2016 zijn streefdatums. Deze datums worden in dit hoofdstuk gebruikt als aanduiding voor de start van de ICT- samenwerking in de lichte vorm en voor de start van de gemeenschappelijke regeling. In de Bijlage Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking vanaf pagina 64 is een proces op hoofdlijnen opgenomen voor de overgang naar de samenwerking. De samenwerking heeft een solide organisatie nodig die het brede pallet van I&A-diensten en producten kan leveren in het Rijk van Nijmegen. Daarvoor is het minimaal nodig dat de onderliggende technische infrastructuur gezamenlijk wordt beheerd en dat daarnaast het informatiemanagement wordt voorbereid op een verdere harmonisering. 6.1 Fase 1: start van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen De samenwerking start in medio Voor de medewerkers veranderen de taken en verantwoordelijkheden op het moment van de start niet. Wel verandert de aansturing en eventueel de locatie. Om die aansturing te kunnen realiseren, worden kwartiermakers geselecteerd op basis van geschiktheid. De kandidaten worden geselecteerd uit de bestaande leidinggevende ICT formatie van de deelnemende gemeenten. Het is goed mogelijk dat in fase 1, dus ín de samenwerking, medewerkers tijdelijk andere taken krijgen die in het belang zijn van de samenwerking. Dit geschiedt in overleg met de medewerker. De samenwerking tussen de individuele medewerker en de gemeente Nijmegen als gastheergemeente wordt geborgd middels een detacheringovereenkomst. Hierin worden de taken, de verantwoordelijkheden en de afspraken m.b.t. de samenwerking vastgelegd. De individuele medewerker van de betreffende gemeente die participeert in de samenwerking zal akkoord moeten gaan met de afspraken zoals die in de samenwerking gelden. In onderstaand schema zijn de teams weergegeven zoals die bij de start van de samenwerking in fase 1 per medio 2014 aanwezig zijn (zie ook paragraaf 4.2.2, Structuur ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen per medio 2014 vanaf pagina 24): Personeel December

56 De drie donkerblauw gekleurde teams, ICT-beheer Nijmegen, ICT-beheer overige gemeenten en Servicedesk, worden voor alle betrokken gemeenten in het Rijk van Nijmegen vanaf medio 2014 onder de samenwerking gebracht. Voor de teams I-beheer en O&B geldt dat niet. De aanvangsstructuur, dat wil zeggen de drie donkerblauw gekleurde teams, sluit aan bij de technische infrastructuur en de omvang van de samenwerking zoals die er is bij het begin. Naast deze structuur wordt vanaf fase 1 een zogenaamd I-platform ingericht (zie de paragraaf Overleg tussen de gemeenten en de ICT-samenwerking vanaf pagina 17) waar de betrokken gemeenten ontwikkelingen bespreken en mogelijke investeringen en plannen regionaal afstemmen. De gemeenten die in fase 1 instappen, doen dit voor een periode van minimaal vijf jaar. Dit geldt dus voor de samenwerking op de harde ICT. Voor de overige activiteiten en I-vraagstukken in de regio wordt het I-platform gebruikt om zaken af te stemmen. De samenwerking start weliswaar met de harde ICT maar het perspectief is om in fase 2 de I-component aan de samenwerking toe te voegen. De functies die betrokken zijn in de samenwerking worden integraal overgedragen aan de ICT-samenwerking en de medewerkers volgen hun eigen functie en werkzaamheden. De medewerkers worden belast met werkzaamheden binnen hun functiegebied, eventueel op een andere locatie. Zij worden dus niet onder de aansturing binnen een team gebracht op basis van belangstelling, potentie of ambitie, maar op basis van de functie en werkzaamheden waarop zij in hun eigen gemeente zijn aangesteld. De medewerkers behouden dezelfde rechtspositie als die zij hadden voorafgaand aan de samenwerking. Zij blijven in dienst van de eigen gemeente. Zoals gezegd wordt er een detacheringovereenkomst opgesteld om de samenwerking te borgen. Dit geldt ook voor de medewerkers die in de periode vóór medio 2014 een leidinggevende functie hebben op de harde ICT. Daarbij hoort de kanttekening dat zij, voor zover zij geen kwartiermaker worden, opereren onder de functionele aansturing van de kwartiermakers vanaf de start van de samenwerking. In de eerste maanden na de start van de samenwerking dragen zij hun aansturende taken over aan de kwartiermakers. Met andere woorden, in het geval een huidige leidinggevende in de nieuwe samenwerkingsorganisatie geen kwartiermaker is, valt bij de start van samenwerking een deel van zijn/haar functie weg. Dit wegvallende gedeelte wordt dan opgevuld met inhoudelijke taken. De nieuw taken worden in overleg met de betrokken medewerker opgesteld. De nieuwe taken hebben een tijdelijk karakter. Nieuw management ICT-samenwerking De drie teams worden bij de start van de samenwerking aangestuurd door de kwartiermakers. Er wordt een selectieprocedure ingericht om tot keuze van de kandidaten te komen. In de Bijlage Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking vanaf pagina 64 is een tabel opgenomen met daarin een verdere uitwerking van het P&O-proces. De kwartiermakerfunctie heeft een tijdelijk karakter en is alleen van toepassing in fase 1 van de samenwerking. De uitvoering van de selectieprocedure geschiedt door de kwartiermaker/beoogde Personeel December

57 leidinggevende van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen met ondersteuning van een P&O-adviseur uit de regio. De kwartiermakers worden geselecteerd op basis van geschiktheid en voor de periode van fase 1. De procedure start ná besluitvorming over de samenwerking. De operationele aansturing van de samenwerking wordt overgedragen aan het nieuwe management. Dit management bestaat uit de kwartiermaker/beoogde leidinggevende en de drie kwartiermakers van de donkerblauwe teams. Zij hebben de opdracht om de nieuwe organisatie vanaf de start samen met de medewerkers op te bouwen. Vanaf de start van de samenwerking in de lichte vorm geven zij dagelijks leiding aan de medewerkers die onderdeel zijn van de samenwerkingsorganisatie. = Het schema links toont de ontwikkeling van de organisatievorm. Zoals de technische infrastructuur ontwikkelt in fase 1, zo ontwikkelt de organisatiestructuur mee. De drie donkerblauwe teams, elk met een leidinggevende, worden in fase 1 samengevoegd tot de twee teams Systeem- en Netwerkbeheer (S&N) en Gebruikersondersteuningscentrum (GOC), eveneens elk met een leidinggevende. Deze transitie vindt plaats tussen de start in 2014 (fase 1) en de feitelijke start van de GR (fase 2). De teams I-beheer en O&B worden ondergebracht in de GR, dus bij fase 2. Het schema rechts toont de gewenste situatie die bereikt is wanneer alle onderdelen worden samengevoegd in de nieuwe GR. Zie hiervoor ook paragraaf 4.2, Structuur, vanaf pagina 21. De huidige situatie De huidige situatie bestaat uit al datgene dat er binnen de samenwerkende gemeenten aanwezig is op het gebied van I&A. In onderstaande tabel is de ICT-formatie weergegeven per 1 oktober Personeel December

58 Formatie ICT-beheer per gemeente Druten 2,00 Beuningen 4,00 Heumen 2,56 Mook en Middelaar 1,00 MUG 4,20 Nijmegen 39,07 Totaal 11 52,83 Om de samenwerking per medio 2014 te starten is nodig: Aanstellen van de kwartiermaker/beoogd leidinggevende van de samenwerkingsorganisatie op basis van een sollicitatieprocedure; Selecteren van kwartiermakers voor drie teams op basis van een selectieprocedure (voor de duur van fase 1); Begeleiding van medewerkers die starten in de nieuwe samenwerking; Inrichten van een I-platform; Invullen van de rol van regievoerder bij de deelnemende gemeenten. 6.2 Fase 2: inrichten van de nieuwe organisatie Vanaf de start van de samenwerking wordt toegewerkt naar de nieuw in te stellen gemeenschappelijke regeling (GR). In deze fase wordt onder leiding van de kwartiermaker/beoogd leidinggevende de samenwerking verder uitgebouwd tot een nieuwe organisatie voor de I&A-samenwerking. Aan bod komen de belangrijke aspecten zoals aansturing, organisatiestructuur, plaatsing van medewerkers, huisvesting, financiën, werkprocessen, informatievoorziening en PIOFACH-ondersteuning. Hiertoe wordt een inrichtingsplan opgesteld dat ter goedkeuring wordt voorgelegd aan de deelnemende gemeenten. In dit plan komen onder meer de navolgende P&O onderdelen aan bod: Er is een helder ontwerp voor de organisatie-inrichting en besturing (zie hoofdstuk 4, Organisatie vanaf pagina 20); Er wordt een Sociaal Plan opgesteld. Hierin worden onder meer de rechtspositionele afspraken voor de overgang in detail beschreven inclusief de overgangsregelingen. Verder wordt er aandacht besteed aan o.a. de plaatsingsprocedure en de was-wordt-lijst. Een werkgeversgeleding, vertegenwoordigd door bestuurders, en werknemersvertegenwoordiging, vertegenwoordigd door vakbondsbestuurders, onderhandelen over het Sociaal Plan. Deze 11 Indicatief is er, inclusief de formatie voor ICT-beheer, circa 190 fte betrokken bij de I&A-werkzaamheden bij alle gemeenten in Het Rijk van Nijmegen. Dat aantal omvat dus de formatie voor het ICT-beheer, voor de I-coördinatie en I-advisering en voor het I-beheer (w.o. het functioneel Beheer). Personeel December

59 onderhandeling vindt plaats binnen een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO). Het doel is om overeenstemming te bereiken over de inhoud van het Sociaal Plan. Inventarisatie van de arbeidsvoorwaarden. De inventarisatie geeft een helder beeld van de huidige arbeidsvoorwaarden van de deelnemende partijen. Hierbij wordt ook inzichtelijk welke verschillen er tussen organisaties zijn; Opstellen van een voorstel voor arbeidsvoorwaarden. Ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden wordt aansluiting gezocht bij het bestaande stelsel van arbeidsvoorwaardenregelingen zoals het CAR/UWO; Opstellen van een functieboek. De nieuwe opbouw van het functiehuis in de GR ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen wordt ingericht op basis van de HR21-methode; Alle betrokken medewerkers stappen over naar de nieuwe GR. Voor hen volgt reorganisatieontslag en via de procedures in het Sociaal Plan treden zij in dienst van de GR. Alle medewerkers worden begeleid in het proces naar de nieuwe situatie. Het proces voor de oprichting en inrichting van een nieuwe organisatie m.b.t. de samenwerking is als bijlage toegevoegd (zie Bijlage Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking vanaf pagina 64). Dit proces is op hoofdlijnen opgesteld en wordt in de komende periode in detail uitgewerkt, inclusief het bestuurlijke-en overlegstraject. Een regionale werkgroep P&O zal het totale inrichtingsproces ondersteunen en er voor zorgen dat de beoogde resultaten worden gerealiseerd. Hiertoe wordt een detailplanning opgesteld dat een compleet overzicht geeft over de op te leveren producten. Medewerkers Voor medewerkers heeft de start van de nieuwe gemeenschappelijke regeling tot gevolg dat zij in een relatief korte tijd twee keer een verandering meemaken. De tweede verandering raakt hun rechtspositie, hun takenpakket en hun rol in de organisatie. Het levert kansen en bedreigingen op en er zijn minpunten en pluspunten. Deze twee veranderingen zijn noodzakelijk om de kansen en uitdagingen voor de betrokken gemeenten te kunnen blijven realiseren. Voor de individuele medewerker kan deze afweging anders liggen. De inzet van de gemeenten en de nieuwe organisatie is om dit proces goed te begeleiden. Het nieuwe management is hier voor verantwoordelijk. Het management moet medewerkers goed informeren, coachen en begeleiden. Daarbij wordt aandacht gegeven aan: Het organiseren van informatiebijeenkomsten over het proces en de inhoud van de nieuwe organisatie; Het maken van het ontwikkelingsprogramma om de begeleiding van medewerkers naar functies in de GR actief te ondersteunen; Het maken van een ondersteunend begeleidingstraject voor medewerkers die niet vanzelfsprekend van de ene op de andere functie te plaatsen zijn; Het beleggen van teambijeenkomsten om gezamenlijk de veranderende taakinvulling vorm te geven. Personeel December

60 Medewerkers wordt gevraagd zich actief te oriënteren op de nieuwe situatie. Het is aan hen om zich een beeld te vormen van wat de samenwerking van hen vraagt, hoe zij beperkingen van de nieuwe situatie kunnen oplossen, hoe zij kansen kunnen benutten of ambities verder kunnen vormgeven. Management Het is de verwachting dat het management van de nieuwe organisatie gevonden kan worden in de huidige, bestaande groep leidinggevenden 12 van de betrokken gemeenten. Mocht op basis van competenties, belangstelling en dergelijke deze groep niet toereikend zijn, dan zal de aanwijzing plaatsvinden op basis van belangstellingregistratie, en eventueel assessment, binnen de beschikbare formatie van de ICT-samenwerking. Daarbij geldt dat ook hier gekeken moet worden naar het transitieproces. Het nieuwe management moet tijdens de opbouwfase leiding geven aan medewerkers. Medewerkers moeten begeleid, gestimuleerd en gecoacht worden. Daarnaast moet er een balans zijn tussen de wensen van de gemeenten en het zorgen voor een zakelijke organisatie. En dit terwijl de kosten en de kwaliteit gelijk dienen te blijven. Tegelijkertijd moeten veel projecten worden opgezet en uitgevoerd, moet er ontwikkeld worden en moeten de reguliere taken gewoon doorgaan. Dit is een stevige opgave. De opgave vraagt om een gedifferentieerd team waarin verschillende kwaliteiten samenwerken. Het transitieproces voorziet daarbij in een aantal stappen die deels in 2014 nog gerealiseerd dienen te worden, uiteraard nadat het bestuurlijke besluit tot deze samenwerking is genomen. Vanaf de start van de samenwerking heeft het nieuwe management de opdracht om de organisatie mee te helpen vormgeven, zodanig dat deze kan overgaan in de gemeenschappelijke regeling. Het management wordt hierbij ondersteund door een bouwteam met specialisten (P&O, Financiën e.d.). Cultuur van de organisatie en een succesvolle samenwerking De medewerkers en het management moeten aan een nieuwe vorm van samenwerken inhoud en betekenis geven. De nieuwe organisatie krijgt met grote opgaven te maken terwijl er vanuit de verschillende culturen één geheel gevormd moet worden. Dat vraagt durf, vasthoudendheid, ondernemerschap, professionaliteit, creativiteit en toewijding. 12 Hiermee worden alle leidinggevenden bedoeld die op dit moment hiërarchische bevoegdheden hebben, zoals voeren/besluiten nemen over formele personeelsgesprekken (functionerings- en beoordelingsgesprekken) en budgetverantwoordelijkheid dragen. Aangezien sommige leidinggevenden naast de verantwoordelijkheid voor de A-taken ook andere taakgebieden in hun verantwoordelijkheid hebben, bestaat de kans dat de tijdelijke invulling van de kwartiermakersfunctie een gat in formatieve zin veroorzaakt bij de latende organisatie. Er worden nadere afspraken gemaakt over hoe dit voor deze organisatie in regionale zin opgelost kan worden (bijvoorbeeld d.m.v. uitruil van personeel, compensatie in financiële zin en dergelijke) Personeel December

61 In de nieuwe organisatie is een balans nodig tussen formeel en informeel en tussen samen en zelfstandig. De samenwerkingscultuur moet verder vorm gegeven worden, passend bij de vakmatige ontwikkelingen van I&A en bij de vragen van de afnemers. Dit vraagt om een vitaal en professioneel team van mensen waarbinnen een adequaat evenwicht is tussen de uit te voeren taken en de beschikbare personele formatie en competenties. Het uiteindelijke doel is een organisatie te vormen waarin sprake is van de juiste mensen op de juiste plaats. Vitaliteit vereist een continue match tussen collectieve organisatiedoelen en de individuele belangen van managers/leidinggevenden en medewerkers. De nieuwe samenwerking vraagt: Medewerkers die werken aan de doelstellingen van de nieuwe samenwerking en verantwoordelijkheid nemen; Medewerkers die zich persoonlijk en professioneel blijven ontwikkelen; Leidinggevenden die medewerkers sturen en ondersteunen bij het realiseren van de doelstellingen. Dit met zorg voor een prettig werkklimaat, met een combinatie van zakelijkheid en invoelend vermogen en met oog voor de ontwikkeling van medewerkers; Medewerkers en leidinggevenden die resultaatgericht werken en oog hebben voor samenwerking met andere organisatieonderdelen en andere organisaties en bedrijven. En die periodiek de balans opmaken met betrekking tot resultaten en ontwikkelingen. Door op het juiste moment de juiste vragen te stellen en dilemma s open met elkaar te delen, kan worden toegewerkt naar een succesvolle samenwerking. Uitgangspunt is het delen van kennis, ervaringen, kunde, resources, ideeën en concepten. Autonomie is niet meer heilig. Over de organisatiegrenzen heen kijken en nadenken over gezamenlijk ontwikkelen en beheren is het devies. Personeel December

62 7 Diensten en producten De Diensten- en productencatalogus van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen vormt de basis voor de dienstverlening aan de deelnemende gemeenten. De diensten- en productencatalogus is als een apart document toegevoegd aan dit Bedrijfsplan. In dit Bedrijfsplan gaan we uit van een aantal verplicht af te nemen diensten en producten per medio Er zijn ook optionele diensten en producten. Dat wat verplicht is, heeft betrekking op het beheer van de ICT. Zonder die verplichting kan er niet beheerd worden. Het is niet mogelijk om wél mee doen met de samenwerking maar (delen van) het ICT-beheer zelf te blijven doen. De optionele categorieën betreffen de I-activiteiten en het Functioneel Beheer. De volgende taken gaan niet over naar de samenwerking: kaderstelling, concern control, beleidsvaststelling, advisering aan colleges/raden/or/go. De ICT-samenwerking adviseert wel over beleid en bereidt beleid voor, maar de besluitvorming hierover vindt plaats bij de deelnemende gemeenten. 7.1 Input DVO s Met betrekking tot de verplicht af te nemen producten wordt een collectieve dienstverleningsovereenkomst (cdvo) met alle deelnemende gemeenten opgesteld. Daarnaast worden voor de optionele producten individuele dienstverleningsovereenkomsten (idvo) met de betreffende gemeente opgesteld (zie ook paragraaf 5.3.1, Input DVO s: collectief en individueel vanaf pagina 39). 7.2 De diensten en producten De samenwerking levert diensten en producten op de volgende terreinen: Werkplekbeheer en -ondersteuning; Beheer van infrastructuur en componenten (systeembeheer en technisch applicatiebeheer); Beheer van software en van informatiesystemen (kantoorautomatisering, afdelingsspecifieke software en individuele software); Telefonie; Beheer van certificaten en contracten; I&A-advisering Beveiliging; Rampenbestrijding; ICT-inkoop. Diensten en producten December

63 8 ICT-beheerprocessen In iedere gemeente bestaan processen tussen de organisatie, de business en de ICT-organisatie. Veelal betreft het de processen die te maken hebben met de gebruikersondersteuning en (fout)meldingen. Het betreft ook de procedures voor backup en uitwijk en de afstemming over updates en implementaties. Bij vrijwel alle gemeenten is geconstateerd dat gebruikers tevreden zijn over de flexibiliteit van de ICT-organisatie en de geboden ondersteuning. Men waardeert de korte lijnen naar de ICT-organisatie en wenst die korte lijnen te behouden in de ICT-samenwerking. Verschillen zijn er ook. Hoe groter de gemeente, hoe meer er sprake is van centralisatie van de helpdesk en hoe meer er sprake is van de procedures op papier in plaats van procedures in de praktijk. 8.1 Interne processen en methodieken De ICT-samenwerking gedraagt zich als een grote organisatie waar duidelijke procedures zijn beschreven. Hier wordt voor gekozen omdat de omvang van de organisatie ervoor zorgt dat het werk niet meer door één medewerker of door een kleine groep van medewerkers uitgevoerd kan worden. Het is dan noodzakelijk een aantal beheersprocessen in te richten om de betrouwbaarheid en de kwaliteit van de dienstverlening aan de gebruikersorganisatie te waarborgen. Er zijn uiteenlopende processen nodig. Er moet altijd inzicht zijn in waar collega s mee bezig zijn, wat de voortgang is en welke wijzigingen zijn uitgevoerd bij storingen. Verder moet er managementinformatie worden gegenereerd en moeten werkprocessen en beheerprocessen worden verbeterd. Er zijn accountgesprekken met de opdrachtgever en er zijn audits. Al deze processen zijn terug te brengen naar vier aandachtsgebieden: Operationeel beheer. Dit betreft alle taken die nodig zijn voor het dagelijks beheer van de ICT-omgeving; Herstel van de dienstverlening. Een onderdeel hiervan is het proces om elke ongeplande onderbreking zo snel en goed mogelijk te herstellen. Het gaat om het herstellen van de oorspronkelijke situatie en het creëren van een work-around, waarbij de impact van de storing zoveel mogelijk beperkt wordt. Een ander proces richt zich op het analyseren van incidenten en het vinden van oplossingen om deze incidenten te voorkomen. Wijzigingen in de dienstverlening. Waar bovenstaand gericht is op de bestaande dienstverlening, houdt dit proces zich bezig met het doorvoeren van veranderingen in de ICT-omgeving. Een verandering is een toevoeging, aanpassing of verwijdering van alles dat effect kan hebben op de ICT-dienstverlening. De scope is niet alleen hard- en software, maar ook processen en documentatie. Management en beleid. De processen die in dit onderdeel vallen zijn bijvoorbeeld het management van dienstverleningsovereenkomst en van beveiligingsvraagstukken. ICT-beheerprocessen December

64 De interne werkprocessen zijn gestructureerd op basis van ITIL en Bisl. Dit zijn de vakinhoudelijke en beroepsmatige standaardmethodieken. Vanaf de aanvang van de ICT-samenwerking zullen de ICT-beheerprocessen geleidelijk ingevoerd worden. 8.2 Helpdesk en lokale ondersteuning Het melden van storingen gebeurt zo snel als mogelijk is op een digitale wijze. Hiervoor is een meldingen- en registratiesysteem in gebruik. Het melden van storingen gebeurt primair, door de gebruikers zelf, in het meldingen- en registratiesysteem. Het melden van storingen via de telefoon of via het aanspreken van de werkplekondersteuner kan dan zoveel mogelijk beperkt worden. In Bijlage ICT-Beheerprocessen vanaf pagina 73 is dit verder uitgewerkt. Grotere wijzigingen en projecten worden veelal besproken met de accountmanager (zie ook paragraaf 3.5, Opdrachtgever-, opdrachtnemerschap en regievoeren vanaf pagina 13). ICT-beheerprocessen December

65 9 ICT, de techniek Dit hoofdstuk gaat in op de hoofdlijnen van de techniek. 9.1 Eén regionetwerk, één regiodomein Op dit moment hebben de deelnemende gemeenten allen een aansluiting op het Telemannglasnetwerk. Zij zijn echter, op een enkele uitzondering na, niet fysiek gekoppeld. Om te komen tot één regionale ICT-omgeving, waarbinnen eenvoudig producten gezamenlijk gebruikt kunnen worden en waarbinnen het beheer efficiënt uitgevoerd kan worden, moeten de afzonderlijke netwerken van de gemeenten gekoppeld worden. Bovendien moeten de verschillende domeinen gemigreerd worden naar één regiodomein. Voor de hardware, de systeemsoftware en de kantoorautomatisering wordt toegewerkt naar één standaard. Zodra netwerken gekoppeld worden, kunnen wijzigingen in de technische omgeving van één gemeente invloed hebben op het totale netwerk. Deze koppeling aanbrengen vraagt dan ook een zorgvuldige voorbereiding, zowel technisch als organisatorisch. Voordat netwerken fysiek gekoppeld worden, moet bekend zijn wie welke rol heeft en welke procedures gevolgd moeten worden bij wijzigingen (zie hoofdstuk8, ICT-beheerprocessen, vanaf pagina 55). De veiligheid moet gewaarborgd blijven. Een beveiligingsrisico bij één gemeente leidt tot een risico voor alle gemeenten. Hierbij geldt: vertrouwen is goed, maar controle is beter. Eind 2013 wordt een beveiligingsrichtlijn opgesteld waar minimaal aan voldaan moet worden als netwerken gekoppeld worden. 9.2 Netwerkkoppeling De huidige situatie is dat iedere gemeente zijn eigen netwerk heeft, met eigen internet- en Gemnetverbindingen. Elke gemeente heeft nu ook zijn eigen datacenter of computercentrum (MER). Bijna alle gemeenten zijn aangesloten op de Telemann-glasvezelring, een randvoorwaarde voor de ICT samenwerking Rijk van Nijmegen. In onderstaand plaatje links is die situatie schematisch weergegeven voor vier gemeenten. De virtuele in- en uitgangen zijn beveiligd en gecontroleerd. ICT, de techniek December

66 In het plaatje rechts is de toekomstige situatie geschetst. De deelnemende gemeenten maken nog steeds deel uit van de Telemann-glasvezelring en hebben hun datacentra ondergebracht in één datacentrum waarvoor uitwijk geregeld is. In dat datacenter zijn alle (data-)resources ondergebracht. Het beheer kan plaatsvinden vanuit iedere plaats in het netwerk. Er is sprake van één netwerk. De in- en uitgangen (intranet en Gemnet) zijn beveiligd en gecontroleerd. In meer detail gaat het uiteindelijke netwerk er uit zien zoals in de Bijlage Netwerkkoppeling, vanaf pagina 77. Iedere gemeente koppelt op twee locaties in het netwerk met de andere gemeenten. De gemeenten die (weinig of) geen overlap in IP-adressen hebben, koppelen transparant na de nodige simpele aanpassingen. Gemeenten met grotere overlap koppelen via de eigen Firewalls. De stip aan de horizon is (op termijn) het transparante netwerk zonder interne Firewalls. Op de twee zaalplaatsen komen Internet en Gemnet binnen (niet noodzakelijkerwijs even zwaar uitgevoerd). Aangesloten gemeenten gaan op termijn allemaal gebruik maken van dezelfde Internet en Gemnet feed. Een stappenplan per gemeente wordt opgesteld zodra er een besluitvorming is over de verdere ICT-regionalisering (zie voor een overzicht van de eerste stappen de Bijlage Netwerkkoppeling, vanaf pagina 77). Na uitvoering van deze stappen zijn alle netwerken gekoppeld. De gemeenten Heumen en Beuningen zijn gekoppeld via hun eigen firewalls. De bestaande belastingsamenwerking is gehandhaafd maar loopt over iets andere paden. Het beheer van de transparant gekoppelde netwerken is zonder speciale voorzieningen gegarandeerd. Voor de Firewall-gekoppelde netwerken moeten voorzieningen getroffen worden om een lokale werkplek over te nemen. 9.3 Datacentra Er zijn twee zaalplaatsen benoemd, dit in verband met uitwijk. De DSB-locatie van Gemeente Nijmegen is één van deze zalen. 9.4 Harmonisatie Deelname aan de ICT-samenwerking betekent dat gemeenten gaan harmoniseren. Het harmoniseren leidt tot meerkosten. Die harmonisatie vindt plaats op applicatiegebruik (en daarmee ook op processen, zie paragraaf , Applicaties, samenvoegen waar en wanneer het kan vanaf pagina 62) maar ook op hardware en de technische infrastructuur Domeintopologie Om goed, eenvoudig en overzichtelijk beheer te kunnen voeren, worden alle bestaande domeinen gemigreerd naar één regiodomein. Alle resources van alle gemeenten komen uiteindelijk in dit nieuwe domein. ICT, de techniek December

67 Voor het regiodomein zijn er twee opties: Een volledig nieuw domein. Uit technisch oogpunt heeft dit de voorkeur; Het domein van Nijmegen aanpassen voor gebruik als regiodomein. Dit heeft als voordeel dat het Nijmegen-domein niet gemigreerd hoeft te worden. Het nadeel is dat de overige gemeenten migreren naar een bestaand domein. Na het realiseren van de fysieke netwerkkoppeling zullen de domeinen van de gemeenten een two way trust opbouwen met het regiodomein. Op een logisch moment zal er gekeken worden om bestaande domeinen van de gemeenten om te zetten naar het nieuwe domein. Hiermee komt het oude domein te vervallen en wordt gefaseerd en gecontroleerd naar één regiodomein gewerkt Virtualisatie Voor een flexibele, efficiënte infrastructuur wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van virtualisatie. Dit geldt zowel voor de vaste werkplek, de flexibele werkplek, de servers en de storage. Voor de vaste werkplek wordt gebruik gemaakt van gebruikers- en applicatievirtualisatie. Voor de flexibele werkplek wordt gebruik gemaakt van een Citrix-omgeving. Voor servervirtualisatie zijn twee varianten in gebruik: VM-ware en Hyper-V. Een migratie van bestaande systemen naar één variant is vanuit beheeroogpunt wenselijk, maar niet noodzakelijk. Niet alle software wordt door beide varianten ondersteund. De keuze voor een van beide varianten is daarmee niet gemakkelijk. Een gedegen onderzoek is nodig om een goede keuze te kunnen maken op basis van kosten, aanwezige kennis en functionaliteit Centrale hardware en systeemsoftware Er worden standaarden gehanteerd bij nieuwe ontwikkelingen en bij het vervangen van bestaande systemen. Uitzonderingen zijn mogelijk als dat noodzakelijk is. Onderstaande tabel toont de standaarden. De tabel is een momentopname van medio 2013, moet als richting gezien worden en zal periodiek geactualiseerd worden. Standaard Serverhardware HP proliant Server OS Windows 2008 R2 / Windows 2012 Storage Netwerkapparatuur Wi-Fi Directory services Radius Pay per use HP StorageWorks, met data tiering HP Procurve HP Microsoft AD 2008 R2 Microsoft ICT, de techniek December

68 Standaard Anti-malware Anti-malware mail Filesystemen Application delivery McAfee / Sophos Messagelabs (via Gemnet) NTFS, DFS, Samba SSCM 2012, App-V Database Oracle 11, Microsoft SQL-server 2008/2012 Configuration management Monitoring SCCM 2012, VM vsphere, GPO, Appsense Nagios, aangevuld met systeemgebonden tools. Communications Exchange 2010/2013 Telefonie Server Based Computing Mitel Citrix Xenapp/desktop Decentrale hardware Ook voor decentrale hardware zijn standaards besproken. De tabel is een momentopname van medio 2013, moet als richting gezien worden en zal periodiek geactualiseerd worden. Standaard Fat clients Laptops GSM Smartphones Printers HP HP Nokia Ios (apple), windows MFP s KA-software Microsoft Office Beschikbaarheid Om de kwaliteit van de dienstverlening op het huidige niveau van de gemeenten te handhaven, worden beschikbaarheidsnormen opgesteld die aansluiten bij de huidige kwaliteit. Deze normen zijn dan leidend bij het ontwerp van de gezamenlijke infrastructuur. Er wordt gestreefd naar een beschikbaarheid tussen 06:00 en 00:00. Uitzonderingen daarbij zijn de geplande servicewerkzaamheden en weekenden. ICT, de techniek December

69 10 Realisatie van de ICT-samenwerking en het vervolg 10.1 Besluitvorming en start van de implementatie Voor de verdere realisatie van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen gelden de volgende globale mijlpalen: Tijdvak Oktober - december 2013 Juli december 2013 December 2013 februari 2014 Oktober 2013 april 2014 April 2014 eind 2014 Activiteit oplevering van dit Bedrijfsplan en de Diensten- en Productencatalogus toelichten en informeren, afstemmen met partijen (OR, MT s, Bestuurders, medewerkers, colleges) Besluitvorming Benoemen kwartiermakers (hoofden teamleiders) Oprichting BOR en BGO medio 2014 Overgang medewerkers naar ICT-samenwerking Fase 1 September 2014 najaar 2015 Sociaal Plan fase 2 Najaar 2014 eind 2015 Inrichtingsplan (Organisatie- en formatieplan) fase Plaatsing fase Oprichting module binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Meer details voor het proces voor de oprichting en personele en organieke invulling van de ICT-samenwerking is opgenomen in de Bijlage vanaf pagina 64. Pas na besluitvorming start de samenwerking. Tot dat moment worden geen onomkeerbare zaken opgepakt Projectorganisatie De huidige projectorganisatie wordt voortgezet. Aan de projectorganisatie worden de werkgroepen P&O en Financiën toegevoegd, beide bemenst met hoofden P&O en Financiën uit de gemeenten in het Rijk van Nijmegen. Bij een positieve besluitvorming in de loop van 2013, wordt de projectorganisatie voor het maken van een Bedrijfsplan opgeheven. Op dat moment start het project implementeren ICTsamenwerking Rijk van Nijmegen. Een Plan van Aanpak wordt na besluitvorming opgeleverd Organisatie In de gemeente waar de samenwerking zal worden gehuisvest, wordt een nieuwe afdeling ingericht op basis van de structuur zoals die in paragraaf 4.2.2Structuur ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen per medio 2014 is weergegeven. Realisatie van de ICT-samenwerking en het vervolg December

70 10.4 Personeel Na besluitvorming over dit Bedrijfsplan start een traject voor de soepele en juiste overgang van het personeel. Een basis voor het stappenplan is opgenomen in de Bijlage Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking vanaf pagina De verdere I&A-samenwerking Bij aanvang richt de ICT-samenwerking zich op het beheer van de technische infrastructuur, van de werkplekken en op alle andere zaken die in de Diensten- en Productencatalogus als verplicht worden benoemd. Zoals gesteld is dat ook het minimale pakket om mee te kunnen doen aan de samenwerking. Het vervolg is dat de samenwerking de I-onderwerpen verder vorm gaat geven. Voor iedere deelnemende gemeente hoort daar een ander tijdpad bij. In de praktijk blijkt dat keuzes in de Informatisering sterk doorwerken in de onderliggende automatisering. Hoe meer deze keuzes gelijk zijn, des te meer financiële en kwalitatieve voordelen er worden behaald. Dit wordt aangeduid met "geen samenwerking op A(automatisering) zonder samenwerking op I(informatisering)". De ICT-samenwerking zoekt actief het overleg met de deelnemende gemeenten op het gebied van de Informatievoorziening en het Informatiemanagement Gezamenlijk beleid In de business case die als grondslag heeft gediend voor dit Bedrijfsplan, is benoemd dat de samenwerking in Het Rijk van Nijmegen een samenwerking op het terrein van I&A moet worden. Met betrekking tot die I geldt dat gemeenten zelf verantwoordelijk blijven voor hun eigen beleid op het gebied van de informatievoorziening. De ICT-samenwerking zal het beleid kunnen formuleren voor de gemeenten, de vaststelling gebeurt door de gemeenten zelf. In de praktijk blijkt dat de landelijke invulling van het I-beleid steeds meer gestoeld is op de ontwikkelingen binnen de e-overheid (i-nup) en veel minder op lokale keuzen. Het verschil tussen gemeentelijk beleid met betrekking tot de I wordt minder en minder Applicaties, samenvoegen waar en wanneer het kan Het voordeel van minder meerkosten treedt vooral op als gemeenten gebruik maken van dezelfde applicaties, dezelfde inrichtingen en dezelfde werkprocessen. Het harmoniseren van applicaties door de gemeenten is, net als het harmoniseren van hardware, een onlosmakelijk onderdeel van de samenwerking. Meedoen met de samenwerking is instemmen met harmonisatie. In Het Rijk van Nijmegen is al sprake van harmonisatie op het terrein van applicaties. Onderstaand schema toont de gerealiseerde en de potentiële harmonisatie. Realisatie van de ICT-samenwerking en het vervolg December

71 NB. Met de pijlen worden geen exacte tijdvakken bedoeld. Het zijn indicaties. Een aantal trajecten loopt nu al in voorbereidende fasen en ook de eindpunten zijn indicaties. Realisatie van de ICT-samenwerking en het vervolg December

72 Bijlagen Diensten- en productencatalogus Zie het document Producten- en dienstencatalogus Behorend bij het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen van, voor en door de gemeenten Beuningen, Druten, Heumen, Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar en Nijmegen. Oprichting, organieke en personele invulling ICT-samenwerking In onderstaande tabel wordt het proces op hoofdlijnen geschetst voor de oprichting en organieke en personele invulling van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. Het proces is opgesteld door de expertgroep Personeel, bestaande uit de P&O-hoofden van de deelnemende gemeenten. Activiteiten Periode Opmerking/Wie A. Bedrijfsplan Juni 2013 maart Opstellen bedrijfsplan door projectgroep (instemming opdrachtgevers) 2. medewerkersbijeenkomst na de zomer over stand van zaken (als onderdeel Verbindingsprogramma) Juni - december 2013 Tweede kwartaal Principebesluit colleges van B&W c.q. portefeuillehouders November 2013 Om aan te kunnen bieden aan OR 4. Advies OR-en Termijn OR = 6 weken 5. Besluit colleges van B&W Januari Mededeling besluit aan OR-en en GO s gemeenten 1 week doorlooptijd 7. Formele Informatiebijeenkomst medewerkers Januari/februari 2014 kost 2 maanden voorbereidingstijd 8. Informatie aan de Raden (Informatieplicht college mag over bedrijfsvoering besluiten) B. Benoeming hoofd en aanwijzen kwartiermakers 1. Opstellen profielen (incl. doelstelling/taken van de functies) Februari - maart 2014 Oktober 2013 april 2014 Oktober - december Opstellen werving- en selectieprocedure (op basis besluit) Januari - februari Instemming OR en Februari - maart weken 4. Benoemen van het hoofd ICT-samenwerking en aanwijzen van kwartiermakers door opdrachtgevers (betrokken gemeentesecretarissen) Maart - april 2014 C. Oprichting B(ijzondere)OR en BGO April 2014 eind Bijeenkomst van (delegaties van) OR-en en GO s van de gemeenten Omstreeks April 2014 Parallel aan andere regionale samenwerkingstrajecten 2. Opstellen reglementen BOR en BGO Voor de zomer van2014 Bijlagen December

73 Activiteiten Periode Opmerking/Wie 3. Instemming OR-en en GO s met reglementen 4. Personele invulling BOR en BGO 5. Aanwijzing (plv+) BOR-bestuurder(s) en Na de zomer van (plv+) werkgeversdelegatie BGO (advies P-groep: minimaal 1 burgemeester, hoofd P&O Nijmegen) 7. Mandaatverlening door WOR-bestuurders en colleges van B&W D. Overgang medewerkers naar fase 1 1. Opvragen beschrijvingen van functies die in de samenwerking worden ingebracht Oktober 2013 medio 2014 Oktober 213 die beschrijvingen zijn er (groeimodel: eerst A, dan I, daarna pas andere taken) 2. Informeel overleg over status met OR November Advies spelregels Fase 1(BOR of) OR en Maart - april Informatiebijeenkomst medewerkers April - mei Gesprekken van kwartiermakers met medewerkers over Mei - juni 2014 hun taak/team 6. Schriftelijk bericht aan medewerkers Medio 2014 September 2014 E. Sociaal plan fase 2 najaar Vergelijking arbeidsvoorwaarden gemeenten September Opstellen en opleveren sociaal plan incl. Vierde kwartaal 2014 plaatsingsprocedure 3. Principebesluit werkgeversdelegatie BGO Eerste kwartaal 2015 voor alle groeifasen. (basis = GSP)" 4. Bespreking in BGO (overeenstemmingsvereiste) Tweede kwartaal Informatiebijeenkomst medewerkers Augustus/september Besluit colleges van B&W Najaar 2015 F. Inrichtingsplan fase 2 (of organisatie- en formatieplan) Najaar Uitwerken bedrijfsvoering concept (doelstellingen, organisatiestructuur, aansturing/management, najaar 2014 coördinatie, medezeggenschap, enz.) 2. Opstellen functieboek (formatie, functies, waardering, competenties, conversietabel, indicatieve waardering) door najaar 2014 kwartiermakers en P&O-ers 3. Instemming functieboek door werkgeversdelegatie Eerste kwartaal 2015 Bijlagen December

74 Activiteiten Periode Opmerking/Wie 4. Nader af te spreken: taken en bevoegdheden tussen BOR en BGO, vastgelegd in het reglement 5. Besluit werkgeversdelegatie c.q. bestuur GR 6. Toezending inrichtingsplan aan medewerkers Informatiebijeenkomst medewerkers (incl. info over plaatsingsprocedure en GR) G. Plaatsing fase Belangstellingsregistratie Zie Sociaal Plan 2. Opstellen concept - plaatsingsplan Zie Sociaal Plan 3. Instellen plaatsingsadviescommissie Zie Sociaal Plan 4. Opstellen was/word-lijst (incl. status gewijzigd/ongewijzigd/nieuw) 5. Advies plaatsingsadviescommissie (incl. gesprekken medewerkers) Besluit bestuur GR m.b.t. plaatsing en berichtgeving aan medewerkers 7. Bezwarenprocedure (Sociaal plan: keuze voor een open sollicitatieprocedure voor managementfuncties?) H. Oprichting GR Opstellen gemeenschappelijke regeling Juridische Zaken 2. Advies BOR 3. Besluit gemeenteraden Administratieve taken (belastingdienst, ABP, zorgverzekering, UWV, enz.) 5. Start GR 1 januari 2016 streefdatum I. Groeimodel vervolgfasen n.t.b. n.t.b PIOFACH ten behoeve van ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen PIOFACH-taken (54,83 fte, prijspeil 2014) Personeel en organisatie services Schaal Bezetting , 2018, 2019 Advies, ondersteuning 11 0, Advies, ondersteuning 8 0, e lijn P&O 11 0, , Bijlagen December

75 PIOFACH-taken (54,83 fte, prijspeil 2014) Financiën Schaal Bezetting , 2018, 2019 Financieel Advies, Controller 12 0, Control & Audit 11 0, Administratie 6 0, Administratie 9 0, , Communicatie Communicatie 11 0, , Totaal 2, Opslag voor % Flexibele schil/vervanging Bureaukosten Persoonlijke voorzieningen A Totaal Personeel, Financiën, Communicatie Materieel Huisvesting Huurkosten 12,42 54,83 fte 120, Algemene huisvestingskosten 12,42 54,83 fte 5, Gas/Electra/Water 12,42 54,83 fte 30, OZB-huurdersdeel 12,42 54,83 fte 5, Schoonmaak binnen/buiten 54,83 fte 705, Toegangsvoorziening 54,83 fte 8, Bewaking 54,83 fte 292, Afval verwijdering 54,83 fte 92, Huismeester/ servicedesk 54,83 fte 573, Vergaderfaciliteiten (boekingen) 54,83 fte 8, Postverzorging intern/extern 54,83 fte 7, Hygiëne (Handdoeken WC, papier etc.) 54,83 fte 56, Bijlagen December

76 PIOFACH-taken (54,83 fte, prijspeil 2014) Personele Voorzieningen Schaal Bezetting , 2018, 2019 Salarisadministratie ( salarisstroken ) 54,83 fte 191, Bedrijfszorg 54,83 fte 210, Administratie Licentiekosten Coda ( aanname) 5,00 fte 44, Licentiekosten Coda eenmalig 89, Facilitair Voorzieningen Optioneel Automaten (koffie ect.) 54,83 279, Kantoor artikelen 54,83 93, Vervoer personeel 54,83 80, Bedrijfsrestaurants 54,83 230, B Totaal materieel Totaal Kosten A + B Compensatiebedrag doorlopende kapitaallasten Compensatieberekening doorlopende kapitaallasten Factor compensatie: Investeringsbudgetten gemiddelde investering Jaren Compensatie kapitaallasten ,00% 69,33% 34,00% 0,00% Gemeente Druten > > Gemeente Beuningen Gemeente Heumen > > > > Gemeente MUG > Gemeente Mook en Middelaar Gemeente Nijmegen Totale compensatie: > > > > Bijlagen December

77 Voorbeeld Compensatie voor kapitaallasten lopende investeringen In onderstaande tabel wordt een voorbeeld gegeven van de compensatie voor kapitaallasten van lopende investeringen aan deelnemers van de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen bij een ideaalcomplex van jaar investering: BW rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving rente afschrijving kapitaallasten < < < kapitaallasten afgeschreven investeringen per kapitaallasten lopende investeringen per kapitaallasten nieuwe investeringen ingaande Compensatie van de kapitaallasten van de lopende investeringen aan de deelnemers Compensatie in 1e jaar 2e jaar 3e jaar Bijlagen December

78 Loonsomknelpunten Gemeente Formatie Budget max Knelpunt 2013 Gemeente Nijmegen Druten Fuwa 8 1, Fuwa 9 1,00 zie boven Toelagen Totaal 2, Beuningen Fuwa 9 3, Fuwa 10 1, Totaal 4, Heumen Fuwa 8 0, Fuwa 9 1, Fuwa 10 1, Toelagen 0 0 Totaal 2, Mook en Middelaar Fuwa 9 1, Totaal 1, MUG Fuwa 7 1, Fuwa 8 2, Fuwa 9 1, Toelagen 0 Totaal 4, Bijlagen December

79 Gemeente Formatie Budget max Knelpunt 2013 Gemeente Nijmegen Nijmegen Fuwa 7 3, Fuwa 8 7, Fuwa 9 11, Fuwa 10 15, Fuwa 11 0,00 Fuwa 12 2, Bovenschalig (0,67 schaal 11 versus 10) Toelagen Afwijking -717 Totaal 39, Totaal 52, Bijlagen December

80 Opbouw van de deelnemersbijdrage Totaal Nijmegen Obv fte's 100,00% 73,95% 7,95% 7,57% 3,79% 4,85% 1,89% Obv inwonersaantallen 100,00% 61,94% 12,82% 9,43% 6,78% 6,13% 2,91% MUG Beuningen Druten Heumen Mook en Middelaar Jaarschijf 2014 Opstartkosten inwonersaantallen Totaal: Jaarschijf 2015 Opstartkosten inwonersaantallen Totaal: Jaarschijf 2016 Inbreng: werkelijk Salariskostenafwijking werkelijk Management & Staf (2 FTE) inwonersaantallen Opleidings-/personele kosten fte's Mobiliteitskosten inwonersaantallen Compensatie ideaalcomplex inbreng ideaalcomplex Herinrichtingskosten inwonersaantallen Verzekeringen inwonersaantallen PM Accountantskosten inwonersaantallen Efficiencyvoordeel inwonersaantallen Piofah DV gastheer Totaal: Jaarschijf 2017 Inbreng: werkelijk Salariskostenafwijking werkelijk Management & Staf (2 FTE) inwonersaantallen Opleidings-/personele kosten fte's Mobiliteitskosten inwonersaantallen Compensatie ideaalcomplex inbreng ideaalcomplex Herinrichtingskosten inwonersaantallen Verzekeringen inwonersaantallen PM Accountantskosten inwonersaantallen Efficiencyvoordeel inwonersaantallen Piofah DV gastheer Totaal: Jaarschijf 2018 Inbreng: werkelijk Salariskostenafwijking werkelijk Management & Staf (2 FTE) inwonersaantallen Opleidings-/personele kosten fte's Mobiliteitskosten inwonersaantallen Compensatie ideaalcomplex inbreng ideaalcomplex Herinrichtingskosten inwonersaantallen Verzekeringen inwonersaantallen PM Accountantskosten inwonersaantallen Efficiencyvoordeel inwonersaantallen Piofah DV gastheer Totaal: Jaarschijf 2019 Jaarschijf Vervallen compensatie ideaalcomplex: Totaal: Bijlagen December

81 ICT-Beheerprocessen Zodra een ICT-organisatie een omvang bereikt waarbij het werk niet meer door één medewerker of een kleine groep medewerkers, die onderling goed op de hoogte zijn van elkaars werk, uitgevoerd wordt, is het noodzakelijk een aantal beheersprocessen in te richten om de betrouwbaarheid en kwaliteit van de dienstverlening aan de gebruikersorganisatie te waarborgen. Deze processen zorgen ook voor inzicht waar collega s mee bezig zijn en statusinformatie over de voortgang. Daarnaast is er inzicht in de onlangs doorgevoerde wijzigingen, wanneer er een storing is. Verder zorgen de processen voor managementinformatie voor het verbeteren van de werkprocessen en beheerprocessen, de accountgesprekken met de opdrachtgever en verantwoording bij audits. Bij een procesmodel zoals ITIL zijn meer dan 25 processen te onderscheiden. Geen enkel bedrijf wil al deze processen invoeren en voor de ICT-samenwerking gaat dat ook te ver. Al deze processen zijn terug te brengen naar vier aandachtsgebieden: Operationeel beheer; Herstel van de dienstverlening; Wijzigingen in de dienstverlening; Management en beleid. Deze vier aandachtsgebieden worden hieronder toegelicht. Operationeel beheer Hierin is een aantal processen te benoemen, zoals netwerkmanagement en systemmanagement. Dit betreft alle taken die nodig zijn voor het dagelijks beheer van de bestaande ICT-omgeving. Voor een organisatie met de omvang van de samenwerking is het niet nodig deze te beschrijving, maar valt de organisatie van deze taken onder de verantwoordelijkheid van de hoofden van de verschillende teams. Herstel van de dienstverlening Ondanks alle inspanningen om een betrouwbare ICT-omgeving te realiseren, komt het voor dat er storingen optreden in de dienstverlening aan de gebruikers. De signalen hiervan komen of van de gebruiker zelf of van een monitoringsysteem. Het belangrijkste proces is dan het Incident Management. Dit is het proces om elke ongeplande onderbreking zo snel en goed mogelijk te herstellen. Dit kan zijn door het herstellen van de oorspronkelijke situatie of door het creëren van een workaround waarbij de impact van de storing zoveel mogelijk beperkt wordt. De uitvoering van dit proces ligt bij de Servicedesk (onderdeel van GOC). Deze lost het incident zelf op of wijst het toe aan een oplosgroep. Bijlagen December

82 Een oplosgroep is een groep medewerkers met een bepaald specialisme, bijvoorbeeld netwerkbeheerders, DBA s of applicatiebeheerders. In de periode vanaf medio 2014, de start van de samenwerking in de lichte vorm, kunnen deze oplosgroepen gemeentegericht zijn, als opstap naar een generieke manier zoals een werkplek-oplosgroep of een WIZ-domein oplosgroep. De keuze welke oplosgroepen er ingericht worden vanaf fase 1 hangt dus mede af van de deelnemende gemeenten en de producten en diensten die zij afnemen. Bij het proces Herstel van de dienstverlening wordt ook de prioriteit van een incident bepaald. Dit gebeurt aan de hand van afspraken met de gebruikersorganisatie, het aantal getroffen gebruikers. Echter, een belangrijke factor blijft hierbij het gezond verstand van de servicedeskmedewerker. De Incidentmanager heeft de bril van de klant op. Hij of zij bewaakt dat het juiste proces gevolgd wordt en levert rapportages met stuurinformatie voor de proceseigenaar. Een tweede proces is Problemmanagement. Dit proces richt zich op het analyseren van veel voorkomende incidenten en het voorkomen van deze incidenten. Als blijkt dat bepaalde incidenten niet kunnen worden voorkomen, dan worden deze beschreven als een known error. In dat geval wordt een workaround geboden. De Problemmanager bewaakt de uitvoering van het proces en verzorgt de rapportages met stuurinformatie. Hij of zij bepaalt de prioriteitsstelling en heeft de bevoegdheid alle nodige experts in te schakelen om het probleem op te lossen. Wijzigingen in de dienstverlening Bij dit proces gaat het om veranderingen in de ICT-omgeving die noodzakelijk zijn om aan de veranderende vraag van de gebruikersorganisatie te voldoen. Het proces dat hier de hoofdrol heeft is Changemanagement. Een change is een toevoeging, aanpassing of verwijdering van alles dat effect kan hebben op ICTdienstverlening. De scope is niet alleen hard- en software, maar ook processen en documentatie. Changemanagement reageert op wensen van de gebruikersorganisatie of van de eigen medewerkers. Het proces zorgt ervoor dat de wijzigingen zijn vastgelegd en vervolgens worden gecontroleerd, geautoriseerd, geprioriteerd, gepland, getest, geïmplementeerd, gedocumenteerd en ge-reviewd. Er zijn drie soorten wijzigingen: Standaardwijziging (ITIL-proces: service request). Deze wijzigingen worden afgehandeld volgens een werkproces dat goedgekeurd is door Changemanagement. Zolang dat werkproces gevolgd wordt hoeft een volgende gelijksoortige wijziging niet meer voorgelegd te worden aan changemanagement, maar kan direct afgehandeld worden. Voorbeelden hiervan zijn het Bijlagen December

83 aanmaken van een nieuwe gebruiker, een restoreverzoek of het inrichten van een nieuwe PC. Zoveel mogelijk wijzigingen moeten via deze weg afgehandeld worden; Normale wijzigingen (ITIL-proces: Request for change). Dit zijn alle andere wijzigingsverzoeken. Deze verzoeken worden door Changemanagement in behandeling genomen, waarbij eerst gekeken wordt of de vraag volledig duidelijk is. Zo niet dan wordt aan een accountmanager gevraagd om eerst een intake te verzorgen. Vervolgens wordt gekeken of de wijziging past binnen de Informatie- en Technische-infrastructuur, het beveiligingsbeleid, of er kosten aan verbonden zijn en wat de prioriteit is. Grotere wijzingen worden voorgelegd aan het CAB (Change Advisory Board), waarin alle betrokken partijen vertegenwoordigd zijn. Na een akkoord door Changemanagement wordt volgt de planning. Als de wijziging worden afgehandeld door één oplosgroep, dan wordt de wijziging gepland door deze groep. Als er meerdere oplosgroepen bij betrokken zijn, dan wordt de afhandeling van de wijziging toegewezen aan een changecoördinator. Voor grote wijzigingen waarbij een projectmatige aanpaknodig is, wordt een projectmanager verantwoordelijk voor de uitvoering; Noodwijziging (ITIL-proces: Emergency Change).Dit zijn in principe normale wijzigingen, maar de noodzaak voor een snelle doorvoering is dermate hoog dat de standaard procedure niet gehanteerd kan worden. Hiervoor wordt wel het changeproces gevolgd, maar in een versnelde vorm. Het is dan niet mogelijk de volledige CAB (Change Advisory Board) te consulteren. Het doorvoeren van een wijziging eindigt altijd met het opleveren van documentatie en het bijwerken van de configuratiedatabase. De Change Manager autoriseert alle wijzigingen in de ICT-Infrastructuur. Bij wijzigingen met een grotere impact betrekt hij het Change Advisory Board (CAB).Management en beleid De processen die in dit onderdeel vallen zijn bijvoorbeeld Service Level management, Securitymanagement en Capacitymanagement. Deze processen vallen onder de verantwoordelijkheid van het managementteam of kunnen als speciale rol belegd worden bij één van de medewerkers. Tijdverdeling tussen de processen Medewerkers van de samenwerking zijn meestal betrokken bij meerdere processen. Om een ICT-infrastructuur beheersbaar te houden, moet de basis hiervan altijd goed op orde zijn. Voor de tijdsbesteding van medewerkers geldt de volgende volgorde van prioriteit: 1. Standaard beheer. Het gaat hierbij om het beheer van de bestaande omgeving. Alle wijzigingen vallen onder punt 4 of 5; 2. Oplossen van incidenten en problemen; 3. Levering van standaard producten, zoals het aanmaken van een nieuwe gebruiker; 4. Kleine updates installeren van bestaande applicaties en apparatuur; 5. Projecten opzetten en uitvoeren. Het knelpunt van beschikbare versus gewenste tijd wordt altijd zichtbaar bij het onderdeel projecten. Bijlagen December

84 Hieronder staat een schematische voorstelling van incident- en changemanagement: Gebruikerscontact Gebruikers kunnen op meerdere manieren storingen en verzoeken melden bij de samenwerking. Grotere wijzigingen en projecten zullen veelal besproken worden met de accountmanager. Alle andere meldingen lopen via de Servicedesk. De registratie- en workflowtool Topdesk speelt hierbij een centrale rol. Voor alle standaardverzoeken en de meeste storingen is het wenselijk dat gebruikers de selfservicemodule van Topdesk gebruiken, zodat zo min mogelijk tijd verloren gaat aan administratieve handelingen en zoveel mogelijk tijd besteed kan worden aan storingen en wijzigingsverzoeken. Het melden van storingen via de telefoon of via het aanspreken van de medewerker moet beperkt worden tot noodgevallen. Bijlagen December

85 Netwerkkoppeling Het uiteindelijke netwerk gaat er als volgt uit zien: 13 Iedere gemeente koppelt op twee locaties in het netwerk met de andere gemeenten. Op die punten staan de actieve switching/routers. Deze locaties zijn een locatie van Gemeente Nijmegen en het UCI. Gemeenten die glastechnisch nog niet op deze locaties kunnen koppelen, zullen in gesprek gaan met de Telemannstichting om een oplossing te vinden. Een uitzondering wordt gemaakt voor Gemeente Mook en Middelaar. Deze gemeente heeft inmiddels toestemming om een verbinding naar Gemeente Heumen te laten graven. De ring sluiten via Gemeente Groesbeek is voorlopig geen optie. De gemeenten die weinig of geen overlap in IP-nummering hebben, koppelen transparant na de nodige simpele aanpassingen. Dit geldt voor de gemeenten Nijmegen, Mook en Middelaar en de MUG-gemeenten. Gemeenten met een grotere overlap koppelen via de eigen Firewalls met NATting. Het uiteindelijke doel is een transparantnetwerk zonder interne Firewalls. De routing tussen de diverse netwerken wordt verzorgd door OSPF waarbij de 0-area wordt gevormd door het huidige netwerk van Gemeente Nijmegen plus een nieuwe switch op het UCI. Iedere gemeente wordt geconfigureerd in een eigen OSPF-area. Op de twee zaalplaatsen komen Internet en Gemnet binnen. Aangesloten gemeenten gaan op termijn allemaal gebruik maken van dezelfde Internet- en Gemnet-feed. 13 Gemeente Wijchen zal in fase 1 niet gekoppeld worden Bijlagen December