Hoe organisaties reageren in tijden van crisis.

Transcriptie

1 I Hoe organisaties reageren in tijden van crisis. Een inhoudsanalyse naar welke strategieën organisaties toepassen bij verschillende typen crises en hoe dit verschilt per type organisatie? Esther Verweij Universiteit van Amsterdam Afstudeerproject Corporate Communication Begeleidster: Anne Kroon Woorden: 7926 Datum:

2 Abstract Eerder onderzoek wijst uit dat het gebruiken van een persoonlijke communicatiestijl tijdens een crisis zorgt voor een betere acceptatie van de reactie door het publiek. Wanneer de crisis intern is veroorzaakt, is uit onderzoek gebleken dat een accomoderende crisis-responsstrategie zorgt voor positievere uitkomsten en wanneer de crisis extern is veroorzaakt zouden organisaties beter een defensieve strategie kunnen gebruiken. Echter is er nog geen onderzoek gedaan naar welke strategieën en communicatiestijl organisaties gebruiken in de praktijk bij verschillende typen crises en wat het verschil is tussen typen organisaties. Er is een inhoudsanalyse uitgevoerd met 398 reacties tijdens crises van goede doelen en commerciële organisaties op twitter en facebook. Er kan geconcludeerd worden dat tijdens een interne crisis, organisaties meer gebruik maken van een accomoderende crisis-responsstrategie en dat tijdens een externe crisis organisaties eerder een defensieve crisis-responsstrategie gebruiken. Daarnaast wordt er bij een interne crisis meer gebruik gemaakt van CHV. 1

3 Inleiding Het wordt tegenwoordig steeds normaler, niet meer de telefoon oppakken om contact te zoeken met een organisatie maar hiervoor gebruik te maken van sociale media. Steeds meer organisaties bevinden zich dan ook op Facebook en Twitter. Organisaties hebben ontdekt dat sociale media goede middelen zijn om de relatie met de klant in stand te houden, omdat het een mogelijkheid tot snelle service biedt (Briones, Kuch, Liu & Lin, 2001). Veel organisaties hebben tegenwoordig een persoonlijke Facebook pagina of Twitter account, waarmee ze de klant de mogelijkheid geven om vragen te stellen. Zo kan er gelijk worden gereageerd op een vraag of een klacht van de klant en kan er zelfs een gesprek worden aangegaan. Veel mensen hebben dan ook de voorkeur om hun vragen te stellen en klachten te geven via deze persoonlijke pagina s (Briones, Kuch, Liu & Lin, 2001). De klacht wordt via sociale media sneller en makkelijker onder de aandacht gebracht bij de organisatie maar is op deze manier ook voor iedereen zichtbaar. Dit kan leiden tot een slechtere reputatie van de organisatie wat als gevolg een daling van de koopintentie en merkloyaliteit kan hebben (Chevalier & Mayzlin, 2006; Chiou & Cheng, 2003). Ook wanneer een organisatie zich in een grote crisis bevindt, zal dit op sociale media worden besproken. Een crisis is een plotselinge, onverwachte gebeurtenis die bedreigend is voor de reputatie en de financiële situatie van een organisatie doordat het de stakeholders schaadt (Coombs, 2007). Dit kunnen simpele klachten zijn maar ook crises van groter foormaat. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het Sjoemelsoftware schandaal van Volkswagen (2015). Er kwam naar buiten dat Volkswagen met autosoftware had gesjoemeld, waardoor de auto s meer schadelijke gassen uitstootten dan werd gemeten. Toen dit naar buiten kwam gaven duizenden mensen hun reactie en mening hier over op Facebook en via Twitter. De manier waarop Volkswagen op deze reacties en vragen reageert wordt goed in de gaten gehouden en de reputatie van Volkswagen wordt mogelijk hierop gebaseerd. Zo kan een verkeerde manier van communiceren leiden tot een grotere crisis dan het oorspronkelijk was (Ki & Nekmat, 2014). Het is daarom erg belangrijk dat de organisatie de juiste manier vindt om tijdens een crisis met de stakeholder te communiceren. Het toepassen van de meest effectieve communicatiestrategie kan cruciaal zijn (Coombs, 2004). Er is veel onderzoek gedaan naar wat deze effectieve communicatiestrategieën zijn in verschillende situaties (Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010; Huibers & Verhoeven, 2014; Jin, Liu & Austin, 2011; Sisco, 2012; Van Zoonen & Van der Meer, 2015; Liu, Jin & Austin, 2013). Hierbij is het belangrijk 2

4 om eerst de crisissituatie te begrijpen voordat de juiste strategie gekozen kan worden (Coombs, 1998; Jin, Liu & Austin, 2011). Het social-mediated crisis communication model (SMCC) van Jin, Liu en Austin (2011) beschrijft hoe verschillende situationele factoren van een crisis moeten worden meegenomen bij het bepalen van de beste communicatiestrategie. Een belangrijk component uit dit model is de crisisoorzaak. Welke strategie het meest effectief is, hangt af van de oorzaak van de crisis. Zo is het niet effectief om de verantwoordelijkheid voor de crisis te ontkennen wanneer de oorzaak van deze crisis intern is (Lee, 2004). Het publiek kan hierdoor de organisatie minder vertrouwen en negatiever beoordelen. Daarnaast is het voor organisaties belangrijk om tijdens een crisis conversational human voice (CHV) te integreren in hun reacties op sociale media. Stakeholders hebben er vaak behoefte aan dat de organisatie een persoonlijke communicatiestijl hanteert op sociale media (González-Herrero & Smitch, 2008). Het gebruik van deze persoonlijke communicatiestijl in een crisis zorgt voor betere merkevaluaties, betere attitude, het ontstaan van dialogen (Van Noort & Willemsen, 2001; Le Pair, 2015; Sweetser & Metzgar 2007), betere corporate reputatie en een betere acceptatie van de reactie van de organisatie op de crisis (Park & Cameron, 2014). Deze invloed van crisis oorzaak op de toe te passen communicatiestrategie, is zowel te vinden bij commerciële organisaties, als bij goede doelen organisaties (Sisco, 2012). Niet alleen commerciële organisaties hebben te maken met crises maar ook goede doelen komen regelmatig in een crisis terecht. Echter gaan deze anders te werk dan commerciële organisaties (Sisco, 2012). De combinatie van wettelijke beperkingen, inkomstenbronnen, type personeel en de aard van het bestuur maakt deze organisaties uniek en anders dan commerciële organisaties (Sisco, 2012). Ondanks deze fundamentele verschillen tussen commerciële organisaties en goede doelen, is er nog geen onderzoek gedaan naar de toepassing van het SMCC model bij goede doelen terwijl een ander type organisatie mogelijk een andere manier van communiceren impliceert. Er is al veel bekend over welke strategieën het meest effectief zijn in verschillende situaties (Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010; Huibers & Verhoeven, 2014; Jin, Liu & Austin, 2011; Liu, Jin & Austin, 2013; Sisco, 2012; Van Zoonen & Van der Meer, 2015) maar of deze kennis in de praktijk ook juist wordt toegepast is tot op heden nog niet onderzocht. Daarnaast is er al veel bekend over wat de effecten zijn van CHV bij crisismanagement (Van Noort & Willemsen, 2001; Le Pair, 2015; González-Herrero & Smitch, 2008; Park & Cameron, 2014; Sweetser & Metzgar, 2007). Echter, er is nog geen 3

5 onderzoek gedaan naar de effecten van type crisis op het gebruik van CHV in de reactie en het gebruik van CHV in de praktijk. Dit onderzoek heeft dan ook als doel de kennis over het gebruik van crisis communicatiestrategieën en CHV in verband met type crisis en het verschil hierin tussen commerciële organisaties en goede doelen uit te breiden. Daarbij zullen de uitkomsten over de verschillen tussen de type organisaties een grote toevoeging zijn aangezien er hierover in combinatie met de SMCC theorie nog geen kennis beschikbaar is. Daarnaast wordt er gekeken of de SMCC toepasbaar is op zowel commerciële organisaties als goede doelen. Zo wordt de SMCC en de toepassing hiervan uitgebreid, aangezien verschil in type organisatie mogelijk een belangrijke factor kan zijn binnen deze theorie. Lin, Liu en Austin (2011) geven aan welke strategieën het meest effectief bevonden worden, bij verschillende typen crises. Dit onderzoek zal dan ook niet nog eens die strategieën testen op de werking maar zal de mogelijke discrepantie bloot leggen tussen de bestaande kennis en hoe dit door verschillende typen organisaties wordt toegepast in de praktijk. Het verschil van deze toepassing tussen commerciële organisaties en goede doelen staat hierbij centraal. De uitkomst van dit onderzoek, kan door communicatieadviseurs gebruikt worden in de praktijk. Het laat zien bij welk type organisatie mogelijk bovenstaande discrepantie te vinden is zodat de adviseur gerichter te werk kan gaan. Ook zal dit aan organisaties laten zien of ze op de goede weg zijn wat betreft het toepassen van een communicatiestrategie op sociale media, of dat ze hun strategie moeten aanpassen. Het legt mogelijk bloot of organisaties wetenschappelijke kennis toepassen bij keuzes in de praktijk. Om tot deze kennis te komen zal er onderzocht worden wat de invloed is van type crisis op de toegepaste crisis-responsstrategie en het gebruik van CHV en wat hierin het verschil is tussen commerciële organisaties en goede doelen. De hoofdvraag van dit onderzoek luidt: In hoeverre en op welke wijze is er een invloed van type crisis op de gebruikte crisis-responsstrategie en de mate van CHV in de reacties, van organisaties in crisis, op sociale media en hoe verschilt dit tussen commerciële organisaties en goededoelenorganisaties? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zal er een kwantitatieve inhoudsanalyse worden uitgevoerd door drie codeurs aan de Universiteit van Amsterdam. Er zullen samples van goede-doelenorganisaties en commerciële organisaties van Facebook en Twitter worden onderzocht. 4

6 Theoretisch kader In dit theoretisch kader zullen de concepten die centraal staan in dit onderzoek, uiteen worden gezet. Eerst worden sociale media besproken als tool in crisis communicatie. Vervolgens zullen de accomoderende en defensieve crisis responsstrategieën worden besproken in combinatie met de invloed van type crisis met de interactie met type organisaties op deze strategieën. Tot slot zal het concept CHV uiteen worden gezet en zal ook hier de invloed van type crisis met de interactie met type organisatie worden besproken. Sociale media als tool in crisis communicatie Sociale media zijn verschillende digitale tools en applicaties die interactieve communicatie en content uitwisseling tussen publiek en organisatie faciliteren (Jin, Liu & Austin, 2011). De opkomst van deze sociale media heeft het makkelijker gemaakt voor organisaties om te communiceren met hun stakeholders (Park & Cameron, 2014). Van de vele sociale media die er beschikbaar zijn vallen Facebook en Twitter onder de meest populaire platforms (Ki & Nekmat, 2014). Facebook is het grootste sociale platform met maandelijks 1440 miljoen gebruikers wereldwijd. Twitter volgt met 316 miljoen gebruikers per maand wereldwijd (Social bakers, 2016). Wanneer sociale media op de juiste manier gebruikt worden door organisaties, geven ze de kans om crises te voorkomen (Ki & Nekmat, 2014). Een crisis is een plotselinge, onverwachte gebeurtenis die bedreigend is voor de reputatie en de financiële situatie van een organisatie doordat het de stakeholders schaadt (Coombs, 2007). Het gebruik van sociale media in een crisis kan de negatieve gevolgen van de crisis verminderen (Ki & Nekmat, 2014) door dat er snel gereageerd kan worden (Briones, Kuch, Liu & Lin, 2001) en er persoonlijk met de klant gecommuniceerd kan worden (Schultz, Utz & Göritz, 2011; Kwon & Sung, 2011). Echter kunnen sociale media de negatieve gevolgen van een crisis ook versterken. Crises ontstaan vaak via deze media, kunnen snel worden verspreid en zijn voor iedereen toegankelijk (Huibers & Verhoeven, 2014) wat ervoor kan ervoor zorgen dat de crisis wordt vergroot en de reputatie van de organisatie nog meer wordt geschaad (Kerkhof, Schultz & Utz, 2011; Coombs, 2008; Van Noort & Willemsen, 2012). Het adequaat reageren via sociale media op dergelijke issues en crises zal dan ook de reputatieschade verminderen of zelf voorkomen. 5

7 Type crisis, crisis-responsstrategieën en het verschil in organisaties. Om reputatieschade te verminderen of zelfs te voorkomen is het belangrijk om de communicatiestrategie aan te passen aan de crisisomstandigheden (Coombs, 2007, Jin, Liu & Austin, 2011, Liu, Austin & Lin, 2011, Van Zoonen & Van der Meer, 2015). Dit kan door middel van het Social-mediated Crisis Communication Mode (SMCC) van Lin, Liu en Austin (2011), wat speciaal is ontwikkeld voor sociale media. Het model bestaat uit twee delen: het eerste deel legt uit hoe de bron en de vorm van crisis informatie de respons opties van de organisatie beïnvloeden en het tweede deel geeft verschillende crisis-respons strategieën die de organisatie toe kan passen. Dit model houdt rekening met verschillende factoren van de crisis en de organisatie zelf om te bepalen welke strategie er gebruikt moet worden. Eén belangrijke factor in het SMCC model is crisis oorzaak, of wel type crisis. Crisis type geeft aan of de crisis is veroorzaakt door interne factoren, die binnen de controle van de organisatie liggen, of externe factoren waar de organisatie geen controle over heeft (Jin, Liu & Austin, 2011). Of de crisis intern of extern is veroorzaakt heeft invloed op de verantwoordelijkheid van de organisaties voor de crisis (Coombs, 2011; Weiner, 1985; Jin, Liu & Austin, 2011). Bij een interne crisis is de organisatie verantwoordelijk voor deze crisis, bij een externe crisis is de organisatie dit niet. Of de organisatie verantwoordelijk is voor de crisis heeft weer invloed op welke strategie er moet worden toegepast (Lin, Liu & Austin, 2011). De strategieën die verwerkt zijn in het SMCC model zijn strategieën ontwikkeld door Coombs (1998), die al vaak wetenschappelijk getest zijn (Claeys, Cauberghe & Vyncke, 2010; Huibers & Verhoeven, 2014; Jin, Liu & Austin, 2011; Sisco, 2012; Van Zoonen & Van der Meer, 2015; Liu, Jin & Austin, 2013) Coombs onderscheidt twee type strategieën, accomoderend en defensief. Defensieve strategieën verminderen de verantwoordelijkheid van de organisatie voor de crisis en zijn minder effectief voor het oplossen van de crisis wanneer de organisatie wel verantwoordelijk is voor de crisis (Coombs, 2007; Lee, 2004; Lin, Liu & Austin, 2011). De defensieve strategieën zijn: de aanklager aanvallen, het verminderen van de verantwoordelijkheid voor de crisis en het ontkennen van de crisis. Een accomoderende strategie zorgt voor het repareren van het imago van de organisatie. Dit is nodig wanneer het imago schade op heeft gedaan tijdens een crisis. De accomoderende strategieën zijn: het rechtvaardigen van de crisis, vleien, corrigerende acties en volledige verontschuldiging. Een accomoderende strategie wordt eerder geaccepteerd en is dus effectiever wanneer de crisis intern is dan wanneer het extern is (Coombs, 2007; Lin, Liu & Austin, 2011). Lee (2004) 6

8 vond zelfs in zijn onderzoek dat het publiek negatiever, minder sympathiek en minder vertrouwen had in de organisatie wanneer deze een defensieve strategie toepaste voor een crisis die intern veroorzaakt was. Het toepassen van de verkeerde strategie is dus niet alleen minder effectief maar kan zelfs negatieve gevolgen hebben. Hieruit volgt de verwachting dat organisaties een accomoderende strategie toepassen tijdens een interne crisis en een defensieve strategie gebruiken wanneer de crisis extern is. H1: Type crisis beïnvloed de crisis-communicatiestrategie, zodanig dat a. een interne crisis zorgt dat het waarschijnlijker is dat organisaties een accomoderende strategie gebruiken in plaats van een defensieve strategie en b. een externe crisis zorgt dat het waarschijnlijker is dat organisaties een defensieve strategie gebruiken in plaats van een accomoderende strategie. Verschillende typen organisaties veronderstellen mogelijk ook verschillen in typen crises en het gebruik van communicatie strategieën. Volgens Frumkin (2002) zijn er drie verschillen tussen commerciële en niet commerciële organisaties: niet commerciële organisaties dwingen geen deelname af, ze werken zonder winst uit te keren aan aandeelhouders en ze bestaan vaak zonder duidelijke lijnen van eigendom en verantwoordelijkheid. Dit betekent mogelijk dat goede doelen zich op een andere manier verantwoordelijkheid voelen voor een crisis dan commerciële organisaties. Wanneer er crisis is bij een goed doel heeft deze, over het algemeen, veel moeite om hier bovenop te komen, omdat het publiek hoge verwachtingen heeft van deze organisaties en het bestaan afhangt van het publiek, meer dan bij een commerciële organisatie (Sisco, Collins & Zoch, 2010). De combinatie van wettelijke beperkingen, inkomstenbronnen, type personeel en de aard van het bestuur maakt goede doelen uniek en anders dan commerciële organisaties. Waarbij commerciële organisatie winst gedreven zijn, handelen goede doelen uit normen en waarden, streven ze naar het groter goed en zijn ze meer betrokken bij de welzijn van het publiek (Sisco, 2012). Dit kan mogelijk betekenen dat, anders dan bij commerciële organisaties, het goede doelen minder uitmaakt dat er mogelijk negatieve gevolgen voor de organisatie zitten, aan het gebruiken van de verkeerde strategie, aangezien ze niet winst gedreven zijn. Hieruit volgt de verwachting dat het kan zijn dat goede doelen eerder hun excuses aan zouden bieden, ondanks dat de verantwoordelijkheid van de crisis niet binnen de organisatie ligt. H 2: Er wordt een interactie effect verwacht tussen type crisis en type organisatie op de crisis-responsstrategie, zodanig dat a. goede doelen tijdens een externe crisis vaker een 7

9 accomoderende strategie toepassen dan commerciële organisaties en dat b. commerciële organisaties tijdens een externe crisis vaker een defensieve strategie toepassen dan goede doelen. Type crisis, CHV en het verschil in typen organisaties. Nog een manier voor een organisatie om met een crisis om te gaan op sociale media, is het gebruiken van een persoonlijke communicatiestijl. Stakeholders hebben behoefte aan deze persoonlijke communicatiestijl (Gonzáles-Herrero & Smith, 2008), ook wel conversational human voice (CHV) genoemd. CHV is een innemende en natuurlijke stijl van communiceren door organisaties zoals die gepercipieerd wordt door stakeholders (Kelleher, 2009). Dit kenmerkt zich door het personaliseren van het bericht, door de woorden ik of we te gebruiken, of het toepassen van informeel taalgebruik bijvoorbeeld door het gebruiken van emoticons in het bericht (Van Noort et al, 2014) en het gebruik van humor (Huibers & Verhoeven, 2014). Er zijn veel positieve effecten gevonden van het gebruik van CHV (Van Noort & Willemsen, 2001; Le Pair, 2015; Sweetser & Metzgar 2007; Kelleher, 2009; Kelleher & Miller, 2006; Park & Cameron, 2014). Het integreren van CHV in reacties op Facebook en Twitter leidt tot betere merkevaluaties (van Noort & Willemsen, 2011), betere corporate reputatie, betere gedragsintenties en betere acceptatie van de reactie van de organisatie op de crisis (Park & Cameron, 2014). Daarnaast vonden Sweetser en Metzgar (2007) dat organisaties die CHV gebruiken, beter zijn in het opbouwen en behouden van relaties met stakeholders dan organisaties die geen CHV gebruiken, ook tijdens een crisis. Deze studies onderzochten alleen het effect van CHV op het publiek maar niet wat de toepassing is in de praktijk. Deze positieve effecten maken het mogelijk waarschijnlijk dat organisaties CHV toe passen in hun crisiscommunicatie. Eerder werd er al besproken dat, naast CHV, een accomoderende strategie effectiever is om schade te verminderen tijdens een interne crisis en dat een defensieve strategie effectiever is tijdens een externe crisis (Coombs, 2007; Lee, 2004; Lin, Liu & Austin, 2011). Hieruit werd verwacht dat type crisis de organisatie strategie beïnvloed, zodanig dat een interne crisis zorgt voor een accomoderende strategie en een externe crisis zorgt voor een defensieve strategie. Daarnaast concludeerde Huibers en Verhoeven (2014) dat wanneer organisaties een accomoderende strategie gebruiken, ze in die reactie ook meer CHV integreren dan wanneer ze een defensieve strategie gebruiken. Hieruit volgt de verwachting 8

10 dat type crisis ook invloed heeft op het gebruik van CHV, zodanig dat er in een interne crisis meer gebruik wordt gemaakt van CHV dan in een externe crisis. H 3: Type crisis heeft invloed op het gebruik van CHV, zodanig dat er in een interne crisis meer gebruik wordt gemaakt van CHV dan in een externe crisis. Ook in het geval van het gebruik van CHV is het mogelijk dat verschillende typen organisaties in andere mate gebruik maken van CHV. Zoals eerder besproken zijn er veel verschillen tussen goede doelen en commerciële organisaties. (Feinglass, 2005; Frumkin, 2002; Sisco, 2012; Sisco, Collins & Zoch, 2010). Waarbij commerciële organisatie winst gedreven zijn, handelen goede doelen uit normen en waarden, streven ze naar het groter goed en zijn ze meer betrokken bij de welzijn van het publiek (Sisco, 2012). Het succes of het falen van een goed doel hangt vooral af van de relatie van de organisatie met het publiek (Sisco, Collins & Zoch, 2010). Daarnaast vonden Gonzáles-Herrero en Smith (2008) dat stakeholders, waaronder het publiek, heel erg behoefte hebben aan een persoonlijke communicatiestijl. Hieruit kan er verwacht worden dat goede doelen altijd proberen om CHV toe te passen in hun reacties om deze relatie tot stand te houden. Goede doelen zullen zich waarschijnlijk minder aantrekken van het gegeven dat er tijdens een externe crisis minder gebruik gemaakt hoeft te worden van CHV dan tijdens een interne crisis. Dit kan er voor zorgen dat wanneer er een interne crisis is, beide type organisaties ongeveer evenveel gebruik maken van CHV maar dat wanneer er een externe crisis is, goede doelen meer gebruik zullen maken van CHV dan commerciële organisaties. H4: Er wordt een interactie effect verwacht tussen type crisis en type organisatie, zodanig dat a. tijdens een interne crisis, goede doelen evenveel gebruik maken van CHV als commerciële organisaties en b. dat tijdens een externe crisis goede doelen meer gebruik maken van CHV dan commerciële organisaties. 9

11 Methode In dit onderzoek is de data verzameld door middel van een inhoudsanalyse. Deze onderzoeksmethode is hier geschikt voor, aangezien dit een mogelijkheid geeft om de inhoud van teksten te analyseren en hier data mee te genereren. In dit onderzoek staat dan ook de inhoud van Facebook en Twitter berichten centraal, wat met een inhoudsanalyse geanalyseerd kan worden. Sample In dit onderzoek zijn reacties van organisaties tijdens een crisis op Facebook en Twitter geanalyseerd. Er is voor deze twee sociale media gekozen aangezien dit de twee meest populaire platforms zijn (Ki & Nekmat, 2014). Er is gekozen voor vijf commerciële organisaties en zes goede doelen waarbij er 200 berichten van de commerciële organisaties zijn en 198 berichten van de goede doelen komen. Er is gezorgd dat er evenveel berichten van interne als van externe crises komen, zowel bij commerciële organisaties als goede doelen. Zo is er bijvoorbeeld gekozen voor de zalm terugroepactie bij Jumbo en een medewerker die een verkeerde uitspraak doet bij Greenpeace NL, maar bij goede doelen zijn er ook kleine crises meegenomen als klachten. Dit aangezien een crisis een plotselinge, onverwachte gebeurtenis is wat bedreigend is voor de reputatie (Coombs, 2007) en een klacht hier ook onder valt. Eerst is er bedacht welke crises interessant zijn om mee te nemen, eerst is er informatie over opgezocht en is er gekeken of er over de crises werd gesproken op Facebook en Twitter. Daarna zijn de berichten zijn enerzijds automatisch gezocht met behulp van het programma Coosto. Hier zijn berichten gezocht door de datum, het platform en de naam van de organisatie, op deze manier: Author:NAAM, in te voeren. Anderzijds zijn er berichten handmatig geselecteerd. Dit kwam regelmatig voor bij de berichten van de goede doelen aangezien hier geen grote crises van bekend waren. Hier zijn ook klachten geselecteerd van de Facebook en Twitterpagina s van verschillende organisaties. Deze geselecteerde berichten zijn allemaal genummerd waarna er een aselect random steekproef is getrokken. De eisen waaraan het bericht moest voldoen om meegenomen te worden in de codering staat in het codeboek in bijlage 1. In totaal zijn er voor dit onderzoek 600 berichten gecodeerd. Uiteindelijk zijn er 398 berichten meegenomen aangezien dit onderzoek deel uit maakt van een grootschalig onderzoek en een deel van het sample van organisaties komen die niet onder commerciële organisaties of goede-doelenorganisaties vallen. 10

12 Analyse instrument Het analyse instrument dat in dit onderzoek is gebruikt, is het codeboek wat te vinden is in bijlage 1. Het codeboek is beschrijft wat er gecodeerd moet worden en op welke manier, zodat de verschillende codeurs dit op dezelfde manier zullen doen. Het codeboek is samengesteld door drie codeurs waarna het is gepretest en weer is aangepast. De codeurs hebben voorafgaand aan het onderzoek met het codeboek getraind zodat ze zo objectief mogelijk konden coderen. 60 berichten zijn dubbel gecodeerd om de intercodeursbetrouwbaarheid te meten. Alle variabelen bleken hoog te scoren op de betrouwbaarheid en hadden een krippendorff s alpha hoger dan 0,75. Zie bijlage 2 voor de krippendorff s alpha per variabele. Hierna werd er gestart met het officieel coderen van het gevonden materiaal. De codeurs coderen minimaal 10 en maximaal 30 reacties per dag om zo niet vermoeid te raken. Elke codeur heeft 200 berichten gecodeerd over een periode van drie weken. Na het coderen van de data is de deze geanalyseerd met behulp van SPSS. Voordat er analyses uit zijn gevoerd is het ruwe data materiaal bewerkt. Eerst zijn de missende waarden eruit gehaald, die bleken er niet te zijn aangezien het met qualtrics niet mogelijk was om een vraag niet te beantwoorden. Ook hoefde er geen labels worden toegevoegd aangezien dit wederom automatisch met qualtrics is gedaan. Variabelen De variabelen die in dit onderzoek zijn meegenomen zijn de onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie en de afhankelijke variabelen accomoderende crisisresponsstrategie, defensieve crisis respons-strategie en CHV. Type crisis is een categorische of ook wel een dummy variabele met twee categorieën, 0 = interne crisis en 1 = externe crisis gebaseerd op het onderzoek van Jin, Liu en Austin (2011). Per bericht is van te voren al vastgesteld of deze uit een interne of externe crisis kwam. Krippendorff s alpha = 0,98. Type organisatie is wederom een categorische of ook wel dummy variabele met twee categorieën, 0 = goed doel en 1 = commerciële organisatie. Ook hier is per bericht van te voren vastgesteld of deze van een goed doel of commerciële organisatie kwam. Krippendorff s alpha = 0,98. Accomoderende crisis-responsstrategie is gemeten aan de hand van vier items, ontwikkeld door Coombs (1998): Rechtvaardigen, vleien, corrigerende actie en volledige verontschuldiging. Op elk van deze items kon er antwoord gegeven worden op de vraag of deze strategie aanwezig was, met 0 = nee en 1 = ja. Geen van deze items had een 11

13 krippendorff s aplha van lager dan 0,89. Zie bijlage 2 voor de krippendorff s alpha per item. Deze items zijn samengevoegd door ze bij elkaar op te tellen om de variabele accomoderende crisis-responsstrategie te maken. Deze variabele is een dummy variabelen met de categorieën, 0 = nee, niet aanwezig en 1 = ja, wel aanwezig. Wanneer de uitkomst van het optellen van de items 0 is, is het antwoord op de nieuwe dummy variabele ook 0. Wanneer de uitkomst 1 of hoger is, is het antwoord op de accomoderende crisis-responsstrategie 1. Defensieve crisis-responsstrategie is gemeten aan de hand van 3 items, ontwikkeld door Coombs (1998): de aanklager aanvallen, ontkennen van de crisis en verminderen van de verantwoordelijkheid. Krippendorff s alpha van deze vier vragen is niet lager dan 0,75, zie bijlage 2 voor krippendorff s alpha per item. Deze items zijn samengevoegd door ze bij elkaar op te tellen om de variabele defensieve crisis-responsstrategie te maken. Deze variabele is een dummy variabelen met de categorieën, 0 = nee, niet aanwezig en 1 = ja, wel aanwezig. Wanneer de uitkomst van het optellen van de items 0 is, is het antwoord op de nieuwe dummy variabele ook 0. Wanneer de uitkomst 1 of hoger is, is het antwoord op de defensieve crisisresponsstrategie 1. CHV is een innemende en natuurlijke stijl van communiceren door organisaties zoals die gepercipieerd wordt door haar stakeholders (Huibrechts & Verhoeven, 2014). Er is in dit onderzoek dan ook gekozen voor de schaal van Liebrecht en Verhoeven (2015), deze geeft een duidelijke beschrijving van de items. De verschillende categorieën die CHV meten zijn personalisatie, informeel taalgebruik en gebruik van humor. Onder personalisatie vallen de items: is er een persoonlijke begroeting aanwezig, wordt de consument aangesproken met je, jij en jou, wordt er in de reactie van de organisatie afgesloten met een persoonlijke of informele ondertekening en gebruikt het bedrijf voornaamwoorden in de eerste persoon. Onder informeel taalgebruik vallen de items: komen er in de reactie van de organisatie samenvoegingen voor, komen er in de reactie zelfgemaakte afkortingen voor van meerdere woorden en komen er in het bericht non-verbale cues voor? Gebruik van humor wordt gemeten met één item met de vraag of er humor in de reactie voorkomt. Op deze items kon met 1 = ja en 0 = nee worden geantwoord. Krippendorff s alpha was bij geen een van deze vragen lager dan 0,81, zie bijlage 2 voor de krippendorff s alpha per item. Deze vragen zijn samengevoegd door ze bij elkaar op te tellen tot de schaalvariabele CHV met 1 = helemaal geen CHV naar 7 = veel CHV. Analyses Om te analyseren of het type crisis invloed heeft op de crisis-responsstrategie zo dat, een 12

14 interne crisis leidt tot een accomoderende strategie en een externe crisis tot een defensieve strategie (H1), zijn er twee logistische regressies gedaan. Eén met de onafhankelijke variabele type crisis en afhankelijke variabele defensieve crisis-responsstrategie en één met type crisis en accomoderende crisis-responsstrategie. Er is gekozen voor een logistische regressie omdat deze een asymmetrisch verband meet met als afhankelijke variabele een dummy variabele. Vervolgens zijn er weer twee logistische regressieanalyses gedaan om het interactie effect van type organisatie en type crisis op crisis-responsstrategie te meten (H2). Deze keer met gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie, de interactievariabele type crisis met type organisatie en de onafhankelijke variabelen defensieve responsstrategie en accomoderende responsstrategie. Vervolgens is er een lineaire regressie analyse gedaan om het effect van type crisis op de mate van CHV te meten (H3). In dit model zitten de afhankelijke variabele CHV en de onafhankelijke variabele type crisis. Er is hier gekozen voor een regressie analyse aangezien het een asymmetrisch verband meet en CHV een interval variabele is. Vervolgens is het interactie effect van type crisis met type organisatie op de mate van CHV gemeten (H4). Hiervoor is er een lineaire regressieanalyse gedaan met de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie, de interactie variabele type crisis en type organisatie en de afhankelijke variabele CHV. 13

15 Resultaten In deze resultaten sectie, worden de resultaten van dit onderzoek besproken. Eerst worden de beschrijvende statistieken van de crisis-responsstrategieën en CHV uiteen gezet. Vervolgens wordt de invloed van type crisis op accomoderende crisis-responsstrategie en op defensieve crisis-responsstrategie besproken. Hierbij wordt er een interactie effect gemeten tussen type crisis en type organisatie op de verschillende crisis-responsstrategieën. Het hoofd effect van type organisatie wordt niet meegenomen aangezien dit niet de focus is van dit onderzoek. Tot slot zal het effect van type crisis op het gebruik van CHV worden besproken waarbij er wederom een interactie effect van type crisis en type organisatie op CHV wordt gemeten. Beschrijvende statistieken: Crisis-responsstrategie Uit de tabel 1 is af te lezen dat er 202 reacties zijn geplaatst tijdens een interne crisis. 46% van deze reacties bevat een accomoderende strategie en 25,7% van deze reacties bevat een defensieve strategie. Daarnaast valt het op dat in 11% van de reacties om informatie wordt gevraagd en in 23,3% van de reacties informatie wordt gegeven. Daarnaast zijn er 196 reacties geplaatst in een externe crisis. 38,8% van deze reacties bevat een defensieve strategie en 44,4% van deze reacties bevat een accomoderende strategie. Tot slot wordt er in 18,8% van deze reacties informatie gegeven en wordt er in 12,9% van deze reacties om informatie gevraagd. CHV Ook is uit de tabel af te lezen dat de 398 berichten die zijn onderzocht gemiddeld een 3,24 (SD = 1,16) scoren op de schaal van 1 tot en met 7 van CHV. De reacties die geplaatst zijn door organisaties in een interne crisis, scoren een 3,47 (SD = 1,27) op de schaal van 1 tot en met 7 en de reacties geplaatst tijdens een externe crisis scoren een 3,1 (SD = 0,1) op deze schaal. Tabel 1 Beschrijvende statistieken (N = 398) Accomoderende Defensieve Informatie Informeren Conversational n crisisresponsstrategiresponsstrategie crisis- human voice Interne 46%, n = 93 25,7%, n = 52 23,3%, n = 11%, n = M = 3,47, SD =

16 crisis ,27 Externe crisis 44,4%, n = 87 38,8%, n = 76 18,8%, n = 38 12,9% n = 26 M = 3,1, SD = 0,1 Totaal 45,2 %, n = ,7%, n = ,4%, n = 12,1%, n = M = 3,24, SD = ,16 Noot: de verschillende categorieën in de kolommen sluiten elkaar niet uit Inferentiële statistieken Om de invloed van type crisis op de toegepaste crisis-responsstrategie (H1) te meten zijn er twee logistische regressies uitgevoerd. Eén met als afhankelijke variabele accomoderende crisis-responsstrategie met de onafhankelijke variabele type crisis (H1a.) en één met als afhankelijke variabele defensieve crisis-responsstrategie en onafhankelijke variabele type crisis (H1b.). Voor dat deze analyses uitgevoerd zijn, is er gekeken of aan de eisen voor een logistische regressie kan worden voldaan. De variabelen mogen niet scheef verdeeld zijn, een kruistabel met deze variabelen mag geen lege cellen bevatten en de variabelen moeten homoscedastisch zijn. Om dit te testen is er een plot uitgedraaid, een kruistabel gemaakt en getest op homoscedasticiteit. Aangezien de afhankelijke variabele een dummy variabele is, de onafhankelijke variabelen categorische variabelen zijn, en er aan de rest van de eisen is voldaan, mag er een logistische regressie uitgevoerd worden. Als eerste is er een logistische regressie uitgevoerd om de invloed van crisis type op de waarschijnlijkheid dat er een accomoderende crisis-responsstrategie wordt toegepast (H1a) te toetsen. Dit logistische regressiemodel was significant, chi-square(2) = 21,93, p < 0,001. Het model verklaart tussen de 7,2% (Nagelkerke pseudo R 2 ) en de 5,4% (Cox and Shell s R 2 ) van de totale variantie. Met dit model, te zien in tabel 2, model 1, is gemeten of type crisis invloed heeft op de crisis-responsstrategie, zodat een interne crisis leidt tot een accomoderende crisisresponsstrategie. Hieruit blijkt dat wanneer de crisis intern is, is het 1,86 keer waarschijnlijker dat er een accomoderende strategie wordt gebruikt dan dat er geen accomoderende strategie wordt gebruikt in vergelijking tot wanneer de crisis extern is. B= 0,62, SE = 0,3, Wald = 4,22, df = 1, p < 0,05, Exp(B) = 1,86, 95%CI [1,3, 2,64]. Dit betekent dat de waarschijnlijkheid dat er een accomoderende strategie wordt gebruikt toeneemt wanneer de crisis intern is en afneemt wanneer de crisis extern is. Dit betekent dat deel a van de hypothese 1 wordt 15

17 aangenomen. Daarnaast is de invloed van type crisis op de waarschijnlijkheid dat er een defensieve crisis-responsstrategie wordt toegepast (H1b) getoetst. Het logistische regressiemodel was significant, chi-square(3) = 129,43, p <0,001. Het model verklaart tussen de 38,8% (Nagelkerke pseudo R 2 ) en de 27,8% (Cox and Shell s R 2 ) van de totale variantie. Met dit model, te zien in tabel 2 bij model 1, is gemeten of type crisis invloed heeft op de crisis-responsstrategie, zo dat een externe crisis leidt tot een defensieve crisisresponsstrategie. Hieruit blijkt dat wanneer de crisis intern is, het 0,23 keer minder waarschijnlijk is dat organisaties een defensieve strategie gebruiken dan dat ze geen defensieve strategie gebruiken in vergelijking tot wanneer de crisis extern is. B = -1,47, SE = 0,31, Wald = 22,92, df = 1, p < 0,001, Exp(B) = 0,23, 95%CI[0,23, 0,57]. Dit betekent dat de waarschijnlijkheid dat er een defensieve strategie wordt gebruikt toeneemt wanneer de crisis extern is en afneemt wanneer de crisis intern is. Dit bevestigt deel b van hypothese 1. Tabel 2 Regressiemodellen om de crisis-responsstrategie te voorspellen (N = 398) Defensieve crisisresponsstrategie Accomoderende crisisresponsstrategie Model 1b Model 2b Model 1a Model 2a Exp(B), SE Exp(B), SE Exp(B), SE Exp(B), SE Type crisis 0,43, 0,29*** 2,34, 0,52* 1,1, 0,21 0,67, 0,28 Type organisatie 12,81,0,26** 42,18, 0,48*** 0,45, 0,21*** 0,26, 0,31*** Typecrisis*typeorgani satie 0,1, 0,6*** 2,79, 0,42*** Noot: * p< 0,05. ** p< 0,01. *** p< 0,001, Exp(B) = odds ratio, SE = standard error, referentie categorie = 0. Om het interactie effect van type organisatie met type crisis op crisis-responsstrategie te meten zijn er, zoals bij hypothese 1, weer twee logistische regressies uitgevoerd. Deze keer met onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie, de interactievariabele type crisis met type organisatie en de onafhankelijke variabele accomoderende crisis responsstrategie (H2a) en met gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie, de interactievariabele typecrisis met typeorganisatie en de onafhankelijke variabele defensieve 16

18 responsstrategie (H2b). Er is al eerder formeel getest of de variabelen aan de voorwaarden voldoen om een logistische regressie uit te voeren en dit is het geval. Het model voor het interactie effect van typecrisis met typeorganisatie op de afhankelijke variabele accomoderende crisis-responsstrategie (H4a) was significant: chisquare(3) = 21,93, p<0,001. Het model verklaart tussen de 7,2% (Nagelkerke pseudo R 2 ) en de 5,4% (Cox and Shell s R 2 ) van de totale variantie. Zie voor de statistieken van de variabelen uit dit model tabel 2 bij model 2. Zoals uit grafiek 1 en de logistische regressie te interpreteren, is er een interactie effect van type crisis met type organisatie op accomoderende crisis-responsstrategie: B = 1,027, SE = 0,42, Wald = 6,087, df = 1, p < 0,05, Exp(B) 2,794, 95%CI [1,24, 6,32]. De invloed van type crisis op de accomoderende crisis-responsstrategie is groter bij commerciële organisaties dan bij goede doelen. Dit uit zich in dat er geen verschil zit in het gebruik van accomoderende crisis-responsstrategieën tussen beide typen organisaties in een interne crisis maar dat tijdens een externe crisis commerciële organisaties meer gebruik maken van deze strategie dan goede doelen. Dit verwerpt de verwachting in deel a. van hypothese 2, dat goede doelen in een externe crisis eerder een accomoderende strategie toepassen dan commerciële organisaties. Grafiek 1 Interactie effect type crisis en typeorganisatie op accomoderende crisis-responsstrategie (N = 398) 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Intern Goed doel Commerciële organisatie Extern Noot: y-as is van 0 = geen accomoderende strategie naar 1= wel een accomoderende strategie. Het model voor het interactie effect van type crisis met type organisatie op de afhankelijke 17

19 variabele defensieve crisis-responsstrategie (H2b.) was significant: chi-square(3) = 129,43, p<0,001. Het model verklaart tussen de 38,8% (Nagelkerke pseudo R 2 ) en de 27,7% (Cox and Shell s R 2 ) van de totale variantie. Kijk voor de statistieken in tabel 2 bij model 2b. Zoals uit grafiek 2 en de logistische regressie te interpreteren is er een interactie effect van type crisis met type organisatie op defensieve crisis-responsstrategie: B = -2,321, SE = 0,6, Wald = 14,96, df = 1, p < 0,001, Exp(B) 0,1, 95%CI[0,03, 0,32]. Uit grafiek 2 is af te lezen dat de invloed van type crisis op de accomoderende crisis-responsstrategie op commerciële organisaties groter is dan bij goede doelen. Dit uit zich zo dat commerciële organisatie in een externe crisis waarschijnlijker zijn een defensieve strategie te gebruiken dan goede doelen maar dat deze waarschijnlijkheid nog extra toeneemt wanneer de crisis intern is. Goede doelen gaan tijdens een externe crisis meer gebruik maken van een defensieve strategie dan tijdens een interne crisis. Echter, commerciële organisaties maken tijdens een externe minder gebruik van defensieve strategieën dan tijdens een interne crisis. Alsnog gebruiken commerciële organisaties tijdens een externe crisis vaker een defensieve strategie dan goede doelen. Grafiek 2 Interactie effect type crisis met type organisatie op defensieve crisis-responsstrategie (N = 398) 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Intern Goed doel Commerciële organisatie Extern Noot: y-as is van 0 = geen defensieve strategie naar 1= wel een defensieve strategie. Vervolgens is er een lineaire regressie analyse gedaan om het effect van type crisis op de mate van CHV te meten (H3). In dit model worden de afhankelijke variabele CHV en de onafhankelijke variabele type crisis meegenomen. Voor dat de regressie analyses zijn uitgevoerd is er gekeken of er aan de eisen voor deze 18

20 analyses is voldaan. De variabelen moeten normaal verdeeld en homoscedastisch zijn en mogen geen krom verband hebben. Er is getest voor deze eisen door middel van een plot, kuistabel en een test op homoscedasticiteit. Aangezien de afhankelijke variabele een interval variabele is en de onafhankelijke variabele een dummy, deze variabelen normaal verdeeld, green krom verband hebben en homoscedastisch zijn mag deze regressie analyse worden uitgevoerd. Het regressie model, te zien in tabel 3, is significant, F(2)= 21,49, p < 0,001. Het model is dus bruikbaar om de mate van CHV te voorspellen, maar de voorspelling is qua sterkte zwak: 3,1% (R 2 ) van de verschillen in CHV kunnen worden voorspeld op grond van type crisis. Type crisis heeft een significant en redelijk zwak verband met de mate van CHV, b* = -0,2, t= -4,1, p < 0,001, 95%CI [ -0,67, -0,24]. Wanneer de crisis intern is scoren de organisaties gemiddeld 0,46 (B = -0,46) hoger op de schaal van mate van CHV dan wanneer de crisis extern is. Dit bevestigt de hypothese 3 dat een interne crisis ervoor zorgt dat er in meerdere mate CHV wordt toegepast. Tabel 3 Regressieanalyse om de mate van CHV te voorspellen (N=398) Conversational human voice Model 1 Model 2 B, SE B, SE Type crisis -0,46, 1,11*** -0,23, 0,06*** Type organisatie 0,57, 1,11*** 0,29, 0,06*** Typecrisis*typeorganisatie -0,2, 0,6 Noot: * p< 0,05. ** p< 0,01. *** p< 0,001, B = ongestandaardiseerde regressiecoefficient, SE = standard error, schaal loopt van 1 = helemaal geen CHV naar 7 = heel veel CHV. Tot slot is het interactie effect van type crisis met type organisatie op de mate van CHV gemeten (H4). Hiervoor is er een lineaire regressieanalyse gedaan met de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen type crisis en type organisatie, de interactie variabele type crisis met type organisatie en de afhankelijke variabele CHV. Er hoeft hier niet meer gekeken te worden of er aan de voorwaarden voor een regressieanalyse is voldaan aangezien dit bij het beantwoorden van hypothese 3 al gedaan is. Om het interactie effect te meten zijn de variabelen eerst gestandaardiseerd. Het regressiemodel voor het interactie effect van type crisis met type organisatie op 19

21 CHV is significant: R 2 = 0,1, B = 3,24, SE = 0,06, F(3) = 14,321, p < 0,001. Het model verklaart voor 9,8% (R 2 ) van de totale variantie. Kijk voor de statistieken van de variabelen in dit model naar tabel 3 model 2. Echter is het interactie effect niet significant: B = -0.16, SE = 0,056, t(3) = -0,28 p = 0,778, 95%CI [-0,13, -0,01]. Dit betekent dat type organisatie geen modererende variabele is bij het effect van type crisis op de mate van CHV. De uitkomst dat commerciële organisaties hoger scoren op de mate van CHV bij een interne crisis dan goede doelen is dus op toeval gebaseerd. Discussie 20

22 Conclusie Dit onderzoek is uitgevoerd om te achterhalen in hoeverre type crisis invloed heeft op de crisis-responsstrategie en de mate van CHV die organisaties in hun reacties op de crisis, via sociale media, toepassen. Daarnaast probeert dit onderzoek antwoord te geven op de vraag, in hoeverre hierin een verschil te vinden is tussen commerciële organisaties en goede doelen. Er kan geconcludeerd worden dat tijdens een interne crisis het waarschijnlijker is dat er een accomoderende crisis-responsstrategieën wordt gebruikt en meer mate van CHV wordt gebruikt dan bij een externe crisis. Ook is het tijdens een externe crisis het waarschijnlijker dat organisaties een defensieve crisis-responsstrategie gebruiken. Daarnaast zien we dat commerciële organisaties eerder geneigd zijn een accomoderende strategie toe te passen bij een externe crisis dan goede doelen. Ook zijn commerciële organisaties tijdens een externe crisis eerder geneigd om een defensieve strategie te gebruiken dan goede doelen maar is dit verschil nog groter bij een interne crisis. De invloed van de interactie tussen type crisis en type organisatie op de mate van CHV niet wordt bevestigd. Ten eerste werd er verwacht dat type crisis een effect heeft op de crisisresponsstrategie, zodanig dat a. een interne crisis zorgt voor een accomoderende strategie en b. een externe crisis zorgt voor een defensieve strategie (H1). Dit werd verwacht aangezien Lin, Liu en Austin (2011) en Lee (2004) vonden dat een accomoderende strategie eerder werd geaccepteerd door het publiek bij een interne crisis en een defensieve strategie beter toepasbaar was bij een externe crisis. De uitkomsten van dit onderzoek bevestigen deze verwachting. Tijdens een interne crisis is het waarschijnlijker dat organisaties een accomoderende crisis-responsstrategie gebruiken en tijdens een externe crisis passen organisaties eerder een defensieve crisis-responsstrategie toe. Ten tweede werd er een interactie effect verwacht van type crisis met type organisatie op de toegepaste crisis-responsstrategie zodanig dat a. goede doelen tijdens een externe crisis vaker een accomoderende strategie toepassen dan commerciële organisaties en dat b. commerciële organisaties tijdens een externe crisis vaker een defensieve strategie toepassen dan goede doelen (H2). Deze verwachting werd gevormd aangezien goede doelen uit normen en waarden handelen, streven naar het groter goed en meer betrokken zijn bij de welzijn van het publiek (Sisco, 2012). Deel a. van deze hypothese wordt niet aangenomen aangezien het tegenovergestelde is gevonden, tijdens een externe crisis gebruiken juist commerciële organisaties vaker een accomoderende strategie dan goede doelen. Deel b. van de hypothese wordt aangenomen aangezien commerciële organisaties meer gebruik maken van defensieve strategieën tijdens een externe crisis dan goede doelen. Echter, dit verschil is tijdens een 21

23 interne crisis nog groter. Het verschil tussen de vooraf geformuleerde verwachting en de uitkomsten van dit onderzoek, kan komen doordat de gevonden literatuur niet gaat over welke strategieën er in de praktijk worden toegepast maar over wat bewezen, meest effectieve, strategieën zijn (Coombs, 2007; Lee, 2004; Lin, Liu & Austin, 2011). Eerder onderzoek wijst namelijk uit dat goede doelen vaak niet voorbereid zijn op een crisis (Spillan, 2003). Heel veel goede doelen organisaties hebben geen crisis managementteam en hebben hierdoor geen strategie paraat wanneer er zich een crisis voordoet (Spillan, 2003). De strategieën die goede doelen gebruiken tijdens een crisis, volgens dit onderzoek, zijn dus mogelijk terplekke bedacht zonder wetenschappelijke onderbouwing. Vervolgens werd er verwacht dat type crisis invloed zou hebben op de mate van CHV (H3), aangezien er in een interne crisis een accomoderende strategie zou moeten worden toegepast (Coombs, 2007; Lee, 2004; Lin, Liu & Austin, 2011) en Huibers en Verhoeven (2014) vonden dat wanneer er een accomoderende strategie wordt toegepast er ook in meerdere mate CHV in de reactie voorkomt. Deze hypothese kan worden bevestigd. Tot slot werd er een interactie effect verwacht van type crisis met type organisatie op CHV zodanig dat tijdens een externe crisis goede doelen meer CHV toepassen dan commerciële organisaties. Dit interactie effect is niet significant en de hele hypothese kan worden verworpen. Limitaties Aan dit onderzoek zitten een aantal limitaties. Ten eerste is de variabele crisisresponsstrategie gesplitst in twee verschillende variabelen aangezien de originele variabele bestond uit drie categorieën waarmee niet de juiste analyses konden worden gedaan. Bij vervolgonderzoek wordt aangeraden om de categorie andere of geen strategie weg te laten zodat er één variabele voor crisis-responsstrategie kan worden gemaakt met twee categorieën: defensief en accomoderend, die elkaar uitsluiten. Zo kan er door middel van één analyse gelijk gezien worden, wat de invloed van type crisis op de responsstrategie is. Daarnaast zijn er moeilijkheden geweest met het verzamelen van de analyse-eenheden. Het was ingewikkeld om genoeg crises te vinden die zowel intern als extern waren veroorzaakt en hierbij evenveel voor goede doelen als voor commerciële organisaties te selecteren. Wanneer er dan een goede crisis bedacht was bleek vaak dat organisaties niet via twitter of facebook reactie gaven op deze crisis. Hierdoor moest het sample deels handmatig geselecteerd worden, wat het onderzoek minder goed repliceerbaar maakt. Echter, er is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van een inhoudsanalyse waardoor de analyse-eenheden wel op 22