De strategische impact van Operational Excellence (OpX), i.h.b. voor service-omgevingen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De strategische impact van Operational Excellence (OpX), i.h.b. voor service-omgevingen"

Transcriptie

1 De strategische impact van Operational Excellence (OpX), i.h.b. voor service-omgevingen Discussie paper Prof.dr.ir. M.F. van Assen TiasNimbas Business School P.O. Box LE Tilburg / versie 24/05/2011 Doelgroep: Geïnteresseerden in Operational Excellence met enige kennis van de begrippen en technieken die daarbij gebruikt worden. Inhoud/structuur: Tegenwoordig is Operational Excellence een van de belangrijkste managementthema s voor zowel private organisaties als not-for-profit organisaties. Door het model van Treacy & Wiersema wordt Operational Excellence gezien als één van de belangrijkste waardedisciplines, ondanks het feit dat een eenzijdige focus op efficiëntie niet meer onderscheidend is. Het is daarom niet verwonderlijk dat steeds meer managers zich afvragen of Operational Excellence wel strategisch is. Auteur: Prof.dr.ir. M.F. van Assen (1969) is adviseur bij Berenschot, lid van de supervisory board (RvC) van het Sloveense beursgenoteerde Gorenje, een van de leidende producenten van witgoed in (Oost) Europa en hoogleraar Operational Excellence for Services bij TiasNimbas Business School. Disclaimer: Dit is een publicatie van Marcel van Assen, verder te noemen auteur. Deze uitgave is geschreven op persoonlijke titel en vertegenwoordigt niet noodzakelijkerwijs de visie van de werkgever(s) Berenschot, TiasNimbas Business School, of klanten van de auteur. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur en/of redacteur(en) deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventuele voorkomende fouten en onvolledigheden.

2 Inleiding Door veel organisaties is Operational Excellence (OpX) gebruikt als strategische waardediscipline door het gebruik van het model van Treacy & Wiersema (1993): organisaties dienen te kiezen op welke waardediscipline (operational excellence, technologieleiderschap en customer intimacy) ze willen excelleren en daarnaast dienen ze minimaal te voldoen aan de industrienorm wat betreft de twee andere waardedisciplines. De populariteit van dit model is nog steeds onverminderd groot ondanks dat kostenleiderschap (het concurreren op de allerlaagste prijs) voor bijna geen enkele westerse organisatie meer levensvatbaar is. Daardoor ontstaan ook alternatieve benaderingen van OpX waarbij naast efficiëntie (doelmatigheid) ook effectiviteit (doeltreffendheid) centraal staat: het gaat om uitblinken in wat je doet. Porter (1996) stelt echter dat OpX geen strategie is. Hij stelt dat operationele effectiviteit, i.e. het beter dan de concurrentie uitvoeren van gelijksoortige activiteiten, noodzakelijk is maar geen onderscheidend concurrentievoordeel biedt. Volgens Porter kan elke best-practice voor OpX worden geadopteerd en gekopieerd. Strategie, zo stelt Porter, is het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrenten doen of dezelfde activiteiten anders uitvoeren dan de concurrentie doet. Het is daarom ook niet verwonderlijk dat veel managers twijfelen of OpX nu wel of niet strategisch is? Afgezien van definitieproblemen (veel misverstanden in organisaties en misverstanden over organisatiekunde/bedrijfskunde zijn het gevolg van definitieverschillen) zijn er diverse argumenten aan te voeren dat OpX weldegelijk strategische impact heeft. De crux zit niet alleen in het feit dat OpX niet meer hetzelfde is als kostenleiderschap en/of het beter uitvoeren van dezelfde activiteiten dan de concurrent, maar dat het gaat om het excellent exploiteren van een waardeketen waarbinnen een continu verbetercultuur en infrastructuur is ontstaan dat fungeert als een dynamic capability, waardoor OpX-leaders een groter leervermogen hebben, sneller leren dan de concurrentie en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Sterker nog, OpX-leaders zijn in staat om de efficiency-variety frontier te verleggen zodat ze een steeds grotere mate van variatie kunnen bieden tegen dezelfde of wellicht zelfs lagere cost-efficiency niveaus. In dit artikel bespreken we vier argumenten waarom OpX een belangrijke strategische impact heeft: Argument 1: OpX-leaders exploiteren een world-class service profit chain. Argument 2: OpX-leaders managen de klantperceptie van wachttijd wat leidt tot meer herhaalaankopen. Argument 3: De CI-infrastructuur van een OpX-leader is een dynamic capbility. Argument 4: OpX-leaders hebben de bekwaamheid om de efficiency-variety frontier te verleggen. Voordat we de argumenten in detail bespreken, is het eerst nodig om goed te definiëren wat we onder OpX verstaan. Wat is Operational Excellence, en i.h.b. in dienstverlenende omgevingen? OpX is een management paradigma om een excellent voortbrengingssysteem (dat wil zeggen een dienstverleningssysteem in het geval van een dienstverlenende organisatie) te ontwikkelen en te exploiteren om niet alleen nu, maar ook in de toekomt uit te blinken in realiseren van klantwaarde. Voor profit organisaties vertaalt zich dit in het streven de operationele winst te maximaliseren; dit betekent enerzijds de kosten zo laag mogelijk krijgen (efficiëntie), maar daarnaast ook zoveel mogelijk waarde toe te voegen en dus meerwaarde te bieden voor de klant, zodat de opbrengsten worden verhoogd. Binnen OpX staat de klant centraal. Een 2

3 alternatieve definitie van Operational Excellence is het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en doelmatig producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen. OpX heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, (lever)betrouwbaarheid en innovatie. Voor non-profit organisaties is de doelstelling maximaliseren van de operationele winst niet zo evident, hoewel doelmatigheid en doeltreffendheid ook in deze sector belangrijke thema s zijn: meer doen met minder mensen en middelen! OpX for services. Het bedrijfskundige vakgebied dat zich bezighoudt met het operationele management van dienstverleningssystemen (de operationele bedrijfsvoering, ofwel het ontwerpen, plannen, besturen en verbeteren van dienstverleningssystemen en processen) heet service operations management. Procesmanagement, voorraadbeheer, capaciteitsmanagement en wachttijdmanagement zijn daar belangrijke onderdelen van. Het vakgebied dat zich richt op het realiseren en exploiteren van excellente dienstverleningssystemen en processen noemen we OpX for services. De dienst als ervaring. Vanuit het perspectief van de klant is een dienst een ervaring die hij geleverd krijgt van een dienstverlener in een proces (bestaande uit een of meerdere activiteiten) waarbij input wordt getransformeerd in een ervaring (klantbeleving) plus een (werkelijke) output. De output kan in het perspectief van de klant (zoals de beoordeling van de dienst door de klant) én vanuit de organisatie (zoals het behalen van targets en doelstellingen) worden bezien. Denk aan het behalen van wachttijddoelstellingen in de zorg. Klantbeleving duidt op de directe ervaringen van de klant in het dienstverleningssysteem en is een gevolg van de manier waarop de klant wordt behandeld in dat systeem. Het bevat de persoonlijke interactie van de klant met de organisatie, de technologie, de faciliteiten en vooral met de servicemedewerkers. Deze ervaring leidt tot een verzameling uitkomsten zoals voordelen, emoties, oordelen (waaronder de gepercipieerde waarde) en intenties. Complexiteit en variatie. Een centraal thema binnen OpX is het management (reduceren en/of adapteren) van de operationele complexiteit en variabiliteit. Dit betekent het zoveel mogelijk reduceren van de onnodige variatie (zoals verstoringen, variaties in routeringen, niet-uniforme aankomsten van klanten en/of het niet komen opdagen van klanten ondanks hun afspraak (no-shows)) en het zo goed mogelijk adapteren of bufferen van de gewenste variabiliteit (bijvoorbeeld productvariaties en variaties in klantvragen). Diverse best-practice instrumenten en modellen voor operational excellene, zoals lean management, Toyota Production System en Six Sigma zijn vooral gericht op het reduceren van de variabiliteit. Deze instrumenten hebben hun oorsprong in de industrie en lijken niet vanzelfsprekend geschikt voor dienstverlenende omgevingen. En vooral niet in de front-office -processen waarin de dienst wordt geproduceerd in interactie tussen klant en dienstverlener. Door de klantinteractie in het dienstverleningsproces bestaan er veel bronnen van variabiliteit die niet zomaar gereduceerd kunnen worden. Lean management en Six Sigma zijn dan niet geschikt. Agile management en moderne high-commitment HR-practices zijn dan meer geschikt. Vanuit een OpX perspectief wordt geprobeerd zoveel mogelijk dingen te standaardiseren en de variabiliteit en complexiteit in de processen zo veel mogelijk te reduceren, maar niet verder dan strikt noodzakelijk. Zo moet in de front-office processen de overgebleven goede variabiliteit zoveel mogelijk worden opgevangen, geadapteerd 3

4 en georganiseerd. Formeel betekent dit dat de overgebleven variabiliteit zo efficiënt en effectief mogelijk gebufferd moet worden 1. Argumenten voor de strategische impact van OpX Er kunnen tenminste vier argumenten worden gegeven voor het feit dat OpX wel degelijk strategische impact heeft, en voor dienstverlenende omgevingen in het bijzonder. Argument 1: OpX-leaders exploiteren een world-class service profit chain. In het artikel putting the service profit chain to work, laten Heskett et al. (1994) zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie (d.w.z. winstgevendheid op lange termijn) van een organisatie (in verband met de bereidheid tot herhaalaankopen van de loyale klant). De levenslange waarde van loyale klanten is gigantisch, vooral wanneer niet alleen de herhaalaankopen van trouwe klanten in ogenschouw worden genomen, maar ook de effecten van mond-tot-mond reclame door trouwe klanten wat nieuwe klanten oplevert. Uit onderzoek blijkt dat klanten vooral loyaal zijn als ze tevreden zijn; wat ze vooral zijn als ze juist behandeld worden door de servicemedewerker(s). Voor de servicemedewerkers geldt dat hoe meer tevreden ze zijn en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt en hoe ze de klant moeten bedienen, hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden stellen. Klanttevredenheid is afhankelijk van betrouwbaarheid (doen wat is afgesproken), maar ook het snel en effectief afhandelen van bijzondere gevallen (ofwel het adapteren van variatie, soms door de klant geïntroduceerd). In ieder geval blijkt dat de klant vaak niet zit te wachten om gedelight te worden, maar gewoon de juiste producten en diensten geleverd te krijgen zoals is afgesproken. En dit is precies wat een operationeel excellent dienstverleningssysteem tot doel heeft. Tolerantiezone. De verwachting van klanten omtrent de kwaliteit van een dienstverlening bestaan uit twee niveaus: gewenst en adequaat. Het gewenste niveau bestaat uit een mengeling van wat de klant denkt dat de dienstverlening kan zijn en zou moeten zijn. Het adequate niveau verwijst naar het minimumniveau van de dienstverlening dat de klant acceptabel vindt. Tussen deze twee verwachtingsniveaus in ligt de tolerantiezone van de klant (Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1991). Aangezien de meeste diensten een proces of een verzameling activiteiten betreft, zou elke activiteit in het dienstverleningsproces binnen de tolerantiezone dienen te vallen. Voor OpX blijkt dat het voldoende is om de dienst zo uit te voeren dat de gemiddelde gepercipieerde kwaliteit zo veel mogelijk aan de linkerkant (ofwel op de ondergrens) van het tolerantiegebied ligt; zie onderstaande figuur. 1 De wet van de variabiliteitsbuffers stelt dat elk voortbrengingssysteem dat te maken heeft met variabiliteit, per definitie wordt gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit en tijd (lees: langere doorlooptijd) om die variabiliteit op te vangen. Daarom is het zaak om vooral de onnodige en ongewenste variabiliteit zo veel mogelijk te reduceren. 4

5 Hier lijkt standaardisatie en uniformiteit oplossing te bieden, maar zo eenvoudig is het niet. Sommige activiteiten in het dienstverleningsproces zijn namelijk belangrijker dan andere; ook hecht de klant aan sommige activiteiten (of delen van de dienstverlening) meer waarde dan aan andere activiteiten. Zo wordt het steeds duidelijker dat mensen qua kwaliteitsbeoordeling zich concentreren op de zogenaamde peak events (piek activiteiten), op de eindactiviteit (een goede uitsmijter!) en de trend c.q. de volgorde van activiteiten in het dienstverleningsproces. Zo blijkt het verlenen van de dienst in enkele grote stappen beter het leveren van dezelfde (fysieke) uitkomst maar waarbij deze is geproduceerd in een groot aantal kleine stapjes. Dergelijke aspecten hebben invloed op het optimale ontwerp van de dienst en de inrichting van het dienstverleningsproces. Maar ook voor het operationele management van het dienstverleningsproces blijkt dat dat servicemedewerkers dienen te weten hoe ze moeten omgaan met uitzonderingen, het tijdens het proces oplossen van kwaliteitsproblemen (service recovery) door het inzetten van zogenaamde enhancing factors (enhancers) die ze kunnen inzetten om de door de klant gepercipieerde kwaliteit tijdens de dienstverlening te beïnvloeden. [kader] Service-kwaliteit wordt bepaald door een groot aantal onderliggende elementen zoals snelheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, integriteit, functionaliteit, veiligheid, vriendelijkheid, voorkomen en flexibiliteit. Dergelijke elementen kunnen worden opgedeeld in vier typen als gevolg van hun vermogen om de klant in verrukking te brengen (te verwonderen) of juist teleur ten stellen; zie onderstaande figuur. 5

6 Neutrale factoren hebben weinig invloed op de klantervaring gegeven de specifieke context/service/klant. Noodzakelijke factoren (qualifying primary factors) zijn belangrijk om te komen tot een acceptabele kwaliteit. Als aan deze elementen niet op de juiste niveau wordt voldaan, dan leidt dat tot ontevredenheid. Als een dienst deze elementen levert, leidt dat echter niet tot verrukking. Kritieke factoren zijn niet alleen noodzakelijk, maar leiden ook tot verbetering van de perceptie van de service kwaliteit als ze aanwezig zijn. Zijn ze er niet dan leidt het tot lagere gepercipieerde kwaliteit. Enhancers zijn factoren die tot grote tevredenheid leiden als ze aanwezig zijn, maar leiden niet tot ontevredenheid als ze ontbreken of niet op het juiste niveau aan wordt voldaan. [Einde kader] In het kader van OpX for services moet een dienst en het dienstverleningsproces zo ontwikkeld dat de gemiddelde gepercipieerde servicekwaliteit bij normale bedrijfsvoering op de ondergrens van de tolerantiezone ligt. Vervolgens dient het real-life proces zo worden gemanaged dat eventuele afwijkingen in de dienstverlening en/of servicekwaliteit tegen de laagste kosten wordt opgevangen vanuit de flexibiliteit van de organisatie (proces, technologie en servicemedewerkers) en/of door het inzetten van enhancers om de perceptie van de klant te beïnvloeden. Overigens is een tolerantiezone specifiek is voor een klant. Het is dus erg lastig over een gemiddelde tolerantiezone te spreken; sterker nog, in de loop der tijd verschuift per individu de tolerantiezone door veranderende klanteisen en wensen. Het bedrijf dat gegeven de individuele tolerantiezones zo goed mogelijk de juiste individuele kwaliteit levert tegen laagste kosten is spekkoper. Dit neigt naar mass-customization for services. Een dergelijke unieke klantbenadering binnen is in het algemeen te kostbaar. Hierdoor proberen dienstverleners een goede, gemiddelde kwaliteitsniveau te halen voor bepaalde klantsegmenten (waarbij uit veiligheidsoverwegingen de gemiddelde kwaliteit iets hoger ligt dan strikt noodzakelijk). Argument 2: OpX-leaders managen de klantperceptie van wachttijd wat leidt tot meer herhaalaankopen. Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Het blijkt dat niet alleen de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten stijgt met de duur van het wachten, maar dat klanten dan ook ontevredener worden over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe meer een klant ontevreden is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder de klant geneigd is om nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener. Het reduceren van de werkelijke en/of de gepercipieerde wachttijd is een kernonderwerp van OpX for services, waardoor OpX for services de benadering is die leidt tot meer tevreden klanten, wat een strategische asset is. Argument 3: De CI-infrastructuur van een OpX-leader is een dynamic capbility. Een organisatie dat operationeel excellent is (de OpX-leader) bezit een Continuous Improvement (CI) infrastructuur dat fungeert als een dynamic capability, wat één van de belangrijkste elementen van de resource-based benadering van strategieontwikkeling; zie ook het artikel Dynamic capabilities through 6

7 continuous improvement infrastructure van Anand et al in 2009 gepubliceerd in de Journal of Operations Management. Uit diverse wetenschappelijke studies blijkt dat de meeste organisaties die lean management en/of Six Sigma invoeren, weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit plukken, maar op lange termijn slechts magere lange-termijn verbeteringen behalen. Volgens het artikel Everybody s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride van Pay in Industry Week in 2008 is 70% van de productiebedrijven die lean management technieken gebruiken ontevreden over het resultaat die ze ermee boeken. OpX is niet zo eenvoudig in te voeren of te kopiëren als Porter denkt. Zie ook het artikel Decoding the DNA of the Toyota Production System van Spear & Bowen in 1999 gepubliceerd in Harvard Business Review, waarin ze concluderen dat het erg lastig is om het TPS-systeem van Toyota succesvol te kopiëren en in te voeren; de valkuil is lean management te zien en te gebruiken als een gereedschapskist met verbetertechnieken. Binnen Toyota is het al een geruime tijd een manier van (bedrijfs)leven, maar voor de meeste organisaties vergt het succesvol invoeren van lean management een flinke paradigmaverandering; hetzelfde geldt voor OpX. OpX gaat om het excellent exploiteren van een waardeketen waarbinnen een continu verbetercultuur en infrastructuur (CI-infrastructure) is ontstaan. Deze CI-infrastructure fungeert als een dynamic capability, waarin experimenteren en leren centraal staat. Dit leren duidt niet alleen op het verbeteren van een stabiele situatie, maar ook op het aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden. Hieruit kunnen we concluseren dat OpX-leaders een groter leervermogen hebben, sneller leren dan de concurrentie en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden, wat een strategische asset is. Argument 4: OpX-leaders hebben de bekwaamheid om de efficiency-variety frontier te verleggen. Een organisatie kan de concurrentie kan verslaan als ze in staat blijkt te zijn om de zogenaamde efficiencyvariety frontier binnen een sector op te rekken. De industriestandaard om gelijktijdig efficiënt (exploitatie) én effectief (exploratie) te zijn, wordt dan verder opgerekt. Dit betekent voor de meeste organisaties een extra barrière, vooral als het management er nog van overtuigd is dat tussen efficiëntie (exploitatie) én effectief (exploratie) nog een trade-off ligt en men niet goed weet hoe met dergelijke schijnbare tegenstrijdigheden om te gaan. Bedrijven die echt Operational Excellence invoeren kunnen dat wel. Sterker nog, OpX-leaders zijn in staat om de efficiency-variety frontier te verleggen zodat ze een steeds grotere mate van variatie kunnen bieden tegen dezelfde of wellicht zelfs lagere cost-efficiency niveaus. Diverse auteurs hebben al laten zijn dat het kostenefficiënt kunnen aanbieden van een grotere productvariëteit een positieve impact heeft op de strategische concurrentiepositie en winstgevendheid; zie bijvoorbeeld Lindsley et al (1991) en Berry & Cooper (1999). 7

8 Bovenstaande figuur geeft de relatieve prestatie van enkele organisaties weer binnen dezelfde sector betreffende de indicatoren kostenefficiëntie en productvariëteit. Organisaties willen immers een zo hoog mogelijke productvariëteit aanbieden en gelijktijdig de laagste kosten houden. Het leveren van een grote productvariëteit leidt tot grotere complexiteit en een toenemende besturingslast voor organisaties, waardoor het lastig wordt om nog voldoende kostenefficiënt te blijven. Organisaties A,B,C, D hebben allemaal gekozen voor een verschillende balans tussen variëteit en kostenefficiëntie, maar geen enkele organisatie presteert beter dan de andere omdat ze allemaal gepositioneerd zijn op dezelfde efficiency-variety frontier. Organisatie X presteert echter fors minder, aangezien organisatie A in staat is bij dezelfde kostenefficiëntie een hogere productvariëteit aan te bi9eden en C een hogere kostenefficiëntie bij een zelfde productvariëteit. B heeft dezelfde ratio tussen deze twee prestatie-indicatoren dan X, maar B behaalt dat op een veel effectievere, hogere niveaus. Organisatie X heeft geen andere keuze dan eerst de efficiëntie te verbeteren in de richting van A. Spekkoper is die organisatie die de efficiency-variety frontier weet op te rekken, zoals in het geval van bovenstaande figuur door organisatie B (naar B ) wordt gedaan. References Berry, W.L. & M.C. Cooper, Manufacturing flexibility: methods for measuring the impact of product variety on performance in process industries. Journal of Operations Management 17 (2): Browning, T.R. & R.D. Heath, Reconceptualizing the effects of lean on production costs with evidence from the F22 program. Journal of Operations Management 27: Done, A., C. Voss & N.G. Rytter, Best practice interventions: short-term impact and long-term outcomes, Journal of Operations Management 29: Lindsley, W.B., J.D. Blackburn & T. Elrod, Time and product variety competition in the book distribution industry. Journal of Operations Management 10 (3): Parasuraman, A., L.L. Berry & V.A. Zeithaml, Understanding customer expectations of service. Sloan Management Review 32 (3):

9 Spear, S. & H. K. Bowen, Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review, September-October: Takeuchi, H., E. Osono & N. Shimizu, The contradictions that drive Toyota s success. Harvard Business Review, June: Treacy, M. & F. Wiersema, Customer Intimacy and. Other Value Disciplines. Harvard Business Review, January-February:

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Onderzoeksvragen. Uit Leerstoelplan Operational Excellence 2011-2016

Onderzoeksvragen. Uit Leerstoelplan Operational Excellence 2011-2016 Onderzoeksvragen Uit Leerstoelplan Operational Excellence 2011-2016 Prof.dr.ir. M.F. van Assen TiasNimbas Business School P.O. Box 90153 5000 LE Tilburg m.vanassen@tiasnimbas.edu / marcel@vanassen.info

Nadere informatie

Operational Excellence nieuwe stijl

Operational Excellence nieuwe stijl Operational Excellence nieuwe stijl Presentatie productie werkgroep chemische bedrijven 27 maart 2008 Joes Wigman Roel Notermans Boodschap van deze presentatie (1) Operational Excellence: is van belang

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Sturen op rendement en cashflow

Sturen op rendement en cashflow Sturen op rendement en cashflow Jacques Adriaansen VKL Jaarcongres 2004 04 november 2004 Jacques Adriaansen Sturen op rendement en cashflow Van strategie naar bedrijfsvoering Optimalisatie (kosten versus

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

EFFECTIEF EN EFFICIËNT

EFFECTIEF EN EFFICIËNT Organisatie en processen De relatie tussen technology monitoring en operational excellence EFFECTIEF EN EFFICIËNT Hoe krijgen bedrijven het voor elkaar om een leidende positie te hebben in hun markt met

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving. Hit the sweet spot of customers and organizations

9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving. Hit the sweet spot of customers and organizations 9+ Excelleren in Emotionele Klantbeleving Hit the sweet spot of customers and organizations Altuïtion: het bouwen van 9+ organisaties (1) Opgericht in 1997: 30 engagement engineers Psychologen, sociologen,

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer

Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer Wat is kwaliteit? Management perspectief. Voice of the Customer SOK-congres Bart Derre DISCLAIMER 2 onderwijs?" - 5 december 2014 1 WAT IK DOE. 24-11-2014 3 WAT IK DOE. 24-11-2014 4 onderwijs?" - 5 december

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

Six Sigma. Wat is Six Sigma?

Six Sigma. Wat is Six Sigma? Six Sigma Wat is het, wat brengt het? Oktober 2015 Wat is Six Sigma? OVERZICHT Statistische benadering Lange termijn Continu verbeteren Streven om te voldoen aan klantwens Een business filosofie en strategie

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen Klanten binden door excellente dienstverlening Customer Excellence als onderscheidend vermogen De wijze waarop consumenten naar dienstverlening kijken, verandert met hoge snelheid. Steeds meer consumenten

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing

Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen

Nadere informatie

Customer Excellence op grote hoogte. theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion

Customer Excellence op grote hoogte. theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion Customer Excellence op grote hoogte theorie & praktijk van transavia.com & Altuïtion Centrale vraag Hoe kunt u als organisatie de klantbeleving centraal stellen, binnenkomen in het hoofd en hart van uw

Nadere informatie

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI

VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN DUIVEN, 25 MEI VAN WEBWINKEL NAAR VERKOOPPLATFORM OMDENKEN IN DE SUPPLY CHAIN ALS JE DENKT DAT AVONTUUR GEVAARLIJK IS. PROBEER

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Business Parter en OE in Finance

Business Parter en OE in Finance Strategic Management Centre Business Parter en OE in Finance match of mismatch Jaarcongres Controlling 2009 1 Is de combinatie een reële optie: een inventarisatie Eenstemmigheid troef 21 April, 2009 Ja,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be

Management 2.0. Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Management 2.0 Maak je organisa2e proces- driven en je governance integraal! peter.buelens@strategicmcs.be www.strategicmcs.be Drive thy business or it will drive thee Benjamin Franklin Wat is de uitdaging

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management

MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management MCeA Management Coaching & Advisering & Interim management Brengt bedrijfskundig modeldenken tesamen met 25 jaar praktijkervaring pag 1 van 9 Welkom bij MCeA Uw partner in bedrijfs(proces)optimalisatie!

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

TradeCloud Supply Chain Platform

TradeCloud Supply Chain Platform TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging

Nadere informatie

Klantgerichtheid in de praktijk

Klantgerichtheid in de praktijk Klantgerichtheid in de praktijk Waarom de klant vraagt om persoonlijk leiderschap dr. Zanna van der Aa Programma manager First Time Right Delta Lloyd Groep 30 oktober 2013 Stichting Toetsing Verzekeraars

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Deltion Scense. 8 December 2010

Deltion Scense. 8 December 2010 Deltion Scense 8 December 2010 Wie Wat - Waar Regionaal Opleidingscentrum in Zwolle (ROC) 16.000 jongeren en volwassenen beroeps onderwijs op middelbaar niveau 1.200 mensen in onderwijsgevende en ondersteunende

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan?

MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? MOBILE STRATEGY Mobile strategy, hoe pak je dat aan? Hoe u bereikt dat mobile een strategisch onderdeel van uw bedrijfsvoering wordt INHOUD Wat is een mobile strategy? 3 Aanpak van een mobile strategy

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

IT Investeringen en monitoring

IT Investeringen en monitoring IT Investeringen en monitoring Meten van toegevoegde waarde van IT Specifiek Efficiency Toegevoegde waarde Generiek Meten van toegevoegde waarde van IT Welk instrumentarium zetten jullie nu in? Specifiek

Nadere informatie

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving?

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Via welke touchpoints iemand uw merk ook beleeft. Service via het contactcenter Een gesprek met een accountmanager

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer

Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer Ketensamenwerking in de infra? Ton Huijzer 9 oktober 2015 DAF Eindhoven Wat is ketensamenwerking in de infra? 9 oktober 2015 DAF Eindhoven 9 oktober 2015 DAF Eindhoven KETENSAMENWERKING INFRA Dit is ketensamenwerking

Nadere informatie

Interpolis: Alles in één keer goed..

Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis: Alles in één keer goed.. Interpolis Samen met Achmea maakt Interpolis deel uit van Eureko, een Europese verzekeringsgroep met een leidende positie in de Nederlandse verzekeringsmarkt. Bij Interpolis

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg

Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Banken en verzekeraars zijn niet onderscheidend genoeg Werk aan de winkel wat betreft openheid, onderscheidingsvermogen en communicatiekanalen from Accenture and Microsoft 1 Werk aan de winkel wat betreft

Nadere informatie

Blauwe bananen. 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs

Blauwe bananen. 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs Blauwe bananen 2012 4 B s : Behoefte, Belofte, Beleving en Bewijs Geboren: 31-12-1958 om 23.50 uur Blauwe bananen, vierkante meloenen Hoe creëer ik unieke kernvaardigheden Strategie voor dienstverleners

Nadere informatie

Interne performantie in een dienstverlenend bedrijf: What is in the name? Prof. dr. Paul Gemmel paul.gemmel@ugent.be

Interne performantie in een dienstverlenend bedrijf: What is in the name? Prof. dr. Paul Gemmel paul.gemmel@ugent.be Interne performantie in een dienstverlenend bedrijf: What is in the name? Prof. dr. Paul Gemmel paul.gemmel@ugent.be 2009 Ontwikkelingsstadia van de economie 2 Gedifferentieerd Belevenissen creëren Relevant

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan

Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Amsterdam, 2014 Auteur: Berne Jansen Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 1/11 Copyright 2014, Lijn3 Management Consulting B.V. Verveelvoudiging,

Nadere informatie

Nieuwe businessmodellen in Private Banking & de rol van CRM

Nieuwe businessmodellen in Private Banking & de rol van CRM Nieuwe businessmodellen in Private Banking & de rol van CRM Door de economische malaise en de rol van financiële dienstverleners daarin, ontstaat van alle kanten druk op het aanpassen van voorheen gehanteerde

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma

Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma Discussie paper Prof.dr.ir. M.F. van Assen TiasNimbas Business School P.O. Box 90153 5000 LE Tilburg m.vanassen@tiasnimbas.edu / marcel@vanassen.info OpX-lean-six-sigma.pdf

Nadere informatie