Operational Excellence nieuwe stijl

Transcriptie

1 Operational Excellence nieuwe stijl Presentatie productie werkgroep chemische bedrijven 27 maart 2008 Joes Wigman Roel Notermans

2 Boodschap van deze presentatie (1) Operational Excellence: is van belang voor alle organisaties. is het fundament voor offshoring en innovatie. heeft te maken met het verhogen van de Operational Performance (harde kant: optimaliseren) en Operational Improvement (zachte kant: continue verbeteren en borging) Het management van variatie staat centraal (reduceren onnodige variatie), evenals doorlooptijdverkorting Daarvoor vormt kwaliteit de basis, vervolgens (proces)betrouwbaarheid, flexibiliteit en pas dan kan echte efficiëntie behaald worden 2

3 Boodschap van deze presentatie (2) Er zijn verschillende verbetertools en technieken. Het gebruik hangt af van de verbeteren veranderervaring van de organisatie De verschillende verbetertools en technieken zijn inmiddels algemeen geaccepteerd en bieden geen concurrentievoordeel meer. Maar wat wel? - Cumulatie van operationele ervaring en capabilities - Afstemming van strategie en combinatie hard/zacht, verbetertechnieken en tools - Borging door Operational Improvement (cultuur && human dynamics) - Gebruik van de juiste prestatie-indicatoren en belonen van snelheid 3

4 De markt dicteert.. Klanten zijn steeds veeleisender. - Van market push naar market pull - kwaliteitsproducten tegen lage prijzen en een steeds grotere variëteit aan producten om uit te kiezen. Klanten zijn steeds sneller en beter geïnformeerd. - Makkelijk vergelijken, laat beslissen, meteen willen hebben sterke druk op doorlooptijd Klanten eisen steeds lagere prijzen. - Wereldwijde onderlinge concurrentie Klanten eisen steeds meer duurzaamheid. - Economische belangen optimaliseren onder voorwaarde van de drie P s: People, Planet en Profit 4

5 het management reageert? Dilemma 1: Klantvraag versus aanbod. - Breder assortiment en kortere levenscyclus Dilemma 2: Uitwisselbaarheid versus partnerschap. - Keuze o.b.v. prijs óf o.b.v. logistieke betrouwbaarheid en kwaliteit Dilemma 3: Klantgerichte variëteit versus uniformiteit (standaardproducten). - Goedkoper door standaardisatie, maar ook breder assortiment.. Dilemma 4: Hier versus daar. - Waar produceren. Dilemma 5: Flexibiliteit versus schaalgrootte. - Schaalgrootte vanuit kostenoverwegingen, maar hoe flexibel te blijven in je keten 5

6 Trade-offs werken niet langer Minimale prestatieniveau s van model van Treacy & Wiersema zijn niet langer voldoende Management moet geen trade off maken, maar meerdere ballen tegelijk in de lucht houden Operatie kan ook niet zich ook niet langer richten op één aspect Het waarde-discipline model van Treacy & Wiersema 6 p.25

7 Operatie van oudsher sterk gericht geweest op kosten(reductie) Sterke focus bij productie op kentallen die gericht zijn op kosten - Fabriek als cost centre runnen - Maximaliseren van de bezettingsgraden - Belonen naar gerealiseerde uren Management en personeel afgelopen decennia geïndoctrineerd met efficiency leer - Productiviteit (alle non value added activiteiten schrappen) - Lean and Mean - Grote series - Hoge bezettingsgraad machines (OEE) 7

8 Waar moet de operatie zich dan op richten? 8 p.37

9 De positieve invloed van korte doorlooptijden 9 p.40

10 Doorlooptijd wordt in hoge mate bepaald door bezettingsgraad en variatie 10 p.39 p. 45

11 Twee soorten voorkomende variatie kunnen op drie manieren worden opgevangen Twee basissoorten variatie: - Aankomst / vraagpatroon - Procestijd Aankomst vraag patroon Procestijd Drie manieren om variatie op te vangen: Capaciteit Voorraad Tijd 11

12 Voorbeelden van het opvangen van vraagvariatie Pen: - Kan niet gebufferd worden met tijd (goedkope pen in back-order?) - Kan niet gebufferd worden met capaciteit (te duur, te sloom) - Moet gebufferd worden met voorraad Ambulance Dienst: - Kan niet gebufferd worden met tijd (te laat bij een spoedgeval?) - Kan niet gebufferd worden met voorraad (voorraad ambulance diensten?) - Moet gebufferd worden met capaciteit Orgaan transplantaties: - Kan niet gebufferd worden met voorraad (niet houdbaar) - Kan niet gebufferd worden met capaciteit (ethisch niet verantwoord) - Moet gebufferd worden met tijd 12

13 Het sandcone-model is de leidraad voor structurele doorlooptijdreductie Blijvende efficiëntie kan pas worden bereikt als cumulatief resultaat van verbeteringen op het gebied van kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit. En in die volgorde! 13 p.27

14 Het verhogen van de Operationele prestatie én continue verbetering Insteek Insteek op op operational operational performance performance zorgt zorgt voor voor tempo tempo en en snel snel resultaat resultaat Het Het bewijs bewijs van van substantiële substantiële verbetering verbetering motiveert motiveert Verbeterpotentieel Verbeterpotentieel en en verbeterrichting verbeterrichting moet moet objectief objectief vastgesteld vastgesteld worden worden Operational Performance Excellente processen Achterblijvers Operational Excellence Continu verbeteren Operational Improvement Slagingskans Slagingskans bij bij implementatie implementatie < 50% 50% wanneer wanneer alleen alleen wordt wordt ingestoken ingestoken op op verbetering verbetering van van de de operational operational performance performance Vaardigheden Vaardigheden voor voor continu continu verbeteren verbeteren helpen helpen de de borging borging van van de de operational operational performance performance substantieel substantieel 14 p.29

15 Maximaliseren van de operational prestatie! Fundamenten voor efficiency en effectiviteit liggen in kwaliteit en betrouwbaarheid Reductie van ongewenste variatie en verspilling maakt processen efficiënt, effectief, snel en bestuurbaar Meten = Weten Plannen Plannen werkaanbod werkaanbod Plan Ac t Operationeel Management Do Primaire proces Check Processtap Processtap Processtap Processtap Processtap Processtap Reductie van variatie en verspilling Beoordelen Beoordelen prestaties prestaties Operationeel Management zorgt voor besturing en verbetering 15

16 Realiseren van een cultuur van continue verbeteren en borging Werken aan harde en zachte inrichtingselementen Sturen op resultaat: de lijn is in the lead Teamleider (middenkader) is de spil in een verandering Organisatie verandering door managementontwikkeling (leren-doen-reflecteren) 16

17 Case Producent stalen producten

18 Situatie Na enkele zware jaren is het resultaat weer positief, er is ruimte om vooruit te kijken. - Kunnen jullie ons helpen met de richting waar ons bedrijf naar toe moet? - Moeten we een gedeelte van ons werk outsourcen of is dat niet nodig? - Welke scenario s zijn er voor de komende jaren? - En kunnen jullie ons ook helpen het uiteindelijk te kiezen scenario te realiseren? Aanpak vooronderzoek: - Marktonderzoek, benchmarkonderzoek, interne analyse, interviews en procesanalyse, externe analyse, scenario s opstellen en onderbouwen (kwantitatief en kwalitatief) Conclusie vooronderzoek: - Intern verbeteren levert net zoveel op als uitbesteden 18

19 Implementatie: verbeteringen op het gebied van Operational Performance Lean Leanmanufacturing manufacturingingevoerd ingevoerd Verspillingen Verspillingen in in proces proces geëlimineerd geëlimineerd Variatie Variatie in in productie productie gereduceerd gereduceerd Kanban Kanban besturing besturing in in productie productie en en assemblage assemblage Verkoop Verkoop en en productie productie beter beter op op elkaar elkaar afgestemd afgestemd met met overlegstructuur overlegstructuur en en AtP s AtP s Operational Performance Excellente processen Achterblijvers Operational Excellence Continu verbeteren Operational Improvement 19 p.29

20 Resultaten Operational Performance zijn substantieel, maar..dat smaakt naar meer! Excellente processen Achterblijvers Operational Excellence Continu verbeteren Operational Improvement 20 p.29 Operational Performance Potentieel Potentieel nog nog niet niet volledig volledig benut benut Teambuilding Teambuilding versterken versterken Verder Verder gebruik gebruik maken maken van van elkaars elkaars krachten krachten!" # $ " % #& # " #&!" # $ " % #& # " #&

21 Verbeteringen op het gebied van Operational Improvement Operational Performance Excellente processen Achterblijvers Operational Excellence Continu verbeteren medewerker Machine 1 Machine 2 Machine 3 Machine 4 Instellen Machine 5 Machine 6 Machine 7 Wie-kan-wat? Machine 8 Machine 9 Machine 10 Machine 1 Machine 2 Machine 3 Machine 4 Bedienen Machine 5 Machine 6 Machine 7 Machine 8 Machine 9 Machine 10 Machine 11 Machine 12 Machine 13 Operational Improvement Naam 1 X X X X X X x x L Naam 2 X X X X x Naam 3 X X X x Naam Naam 5 X Naam X X X Naam 7 L L L L L L 8 X X 10 6 L L L Naam Naam Naam 10 L X X 6 Naam Naam 12 L L 2 L L L L L Naam X Naam 14 X L L L L L L 6 L 8 L L 8 Afdelingsnaam 0 is nooit aangewerkt 2 is leerling 4 is kan er mee werken onder toezicht 6 is kan zelfstanding werken met af en toe hulp 8 is kan geheel zelfstandig werken 10 is weet alles en is mentor L is wil graag leren Operationeel Operationeel management management cyclus cyclus ingevoerd ingevoerd (dag- (dag-en en weekoverleg) weekoverleg) 5S 5S en en visueel visueel management management doorgevoerd doorgevoerd Standard Standard Operating OperatingProcedures ontworpen ontworpen Skill Skillmatrix en en roulatieschema roulatieschema opgezet opgezet en en ingevoerd ingevoerd 21 p.29

22 Structuur continu verbeteren Standaardiseren Implementeren nieuwe methode van werken Problemen zichtbaar maken Oplossingen bedenken voor problemen 22

23 Tools bij continu verbeteren Standaardiseren Standard Operating Procedures Skill matrix en roulatieschema 5S good housekeeping Implementeren nieuwe methode van werken Opleiding extern Training on the job Evaluatie (zichtbaar maken nieuwe werkwijze/voor en na) Problemen zichtbaar maken Poka Yoke Visueel management Lijn stop procedure Andons Oplossingen bedenken: Visgraatdiagram Pareto analyse 5W Turfbladen Eliminatie van verspillingen Reductie van variatie 23

24 Do s en dont s van continu verbeteren Do s - Verbeter langs een vaste structuur - Leid teamleider op in gebruik analyse en verbetertechnieken - Betrek medewerkers in het gehele proces van verbeteren, van idee, tot uitwerking tot en met implementatie van - Stel ondersteuning beschikbaar (o.a. technische dienst) om verbeterideeën snel te realiseren - Richt het weekoverleg op structurele verbetering - Richt het dagoverleg op bijsturen van de dagelijkse operatie Dont s - Scheidt leren van presteren: straf fouten niet af, maar leer er van - Vergeet het topmanagement niet, toon interesse in de resultaten 24

25 Overall resultaten EBIT van 3,5% naar 9% Output van 400 producten per week naar >750 producten per week Voorraden verlaagd met 30% Leverbetrouwbaarheid >85% En.daarnaast: - Kwaliteitsbewustzijn en kostenbewustzijn vergroot - Aanspreken op verliezen - Klantgericht en ketengericht denken - Positieve sfeer en zin om zaken beter te doen - Borging door audit, jaarplannen en Lean Worker opleiding 25

26 Vragen? Deze presentatie en andere informatie over het boek zijn te vinden op 26