Onderzoeksvragen. Uit Leerstoelplan Operational Excellence

Transcriptie

1 Onderzoeksvragen Uit Leerstoelplan Operational Excellence Prof.dr.ir. M.F. van Assen TiasNimbas Business School P.O. Box LE Tilburg / versie 23/05/2011

2 1 Introductie Het belang van diensten Het belang van diensten neemt toe. In westerse landen vormt de dienstverlenende sector circa 50-70% van het BNP en 75% van de werkgelegenheid; en dat aandeel zal de komende jaren door de toename van de welvaart in de wereld stijgen. Vrijwel alle economische bedrijvigheid kent wel één of andere vorm van dienstverlening. Werd er vroeger duidelijk onderscheid gemaakt tussen goederen en diensten, tegenwoordig is service ook van belang voor industriële organisaties; vrijwel altijd gaat de levering van een industrieel product gepaard met de levering van één of andere dienst. Industriële bedrijven bieden steeds meer additionele diensten om meer toegevoegde waarde te creëren voor hun cliënten en zo het hoofd te bieden aan toenemende concurrentie uit lagelonenlanden. Deze trend staat bekend onder de term servitisation het aanbieden van consultancy, leasing, onderhoudscontracten en after-sales services door industriële organisaties. Er is dus eigenlijk sprake van een continuüm met aan de ene kant industriële bedrijven met enige dienstverlening en aan de andere kant bedrijven uit de dienstensector die louter ontastbare diensten voortbrengen. Het begrip service heeft daarmee twee betekenissen gekregen: de letterlijke vertaling dienst, maar vooral ook de additionele dienstverlening op de levering van een fysiek product. Beide vormen van service zijn van groot belang voor de huidige en toekomstige economische groei van een land. Het is zaak om te excelleren in services, dat wil zeggen het optimaliseren en innoveren van diensten is van groot belang. De verbetering van het innovatief vermogen én de productiviteit in dienstverlenende bedrijven wordt door velen gezien als een absolute must. Dit geldt des te meer nu buitenlandse dienstverleners onze dienstenmarkten betreden. Nationale dienstenmarkten krijgen meer en meer te maken met internationale concurrentie. Toenemende mobiliteit van arbeid en kapitaal, deregulering en toenemende mogelijkheden voor export/import van diensten spelen daarbij een rol. Operational excellence for Services Het bedrijfskundige vakgebied dat zich bezighoudt met het operationele management van dienstverleningssystemen (de operationele bedrijfsvoering, ofwel het ontwerpen, plannen, besturen en verbeteren van dienstverleningsprocessen) heet service operations management. Procesmanagement, voorraadbeheer, capaciteitsmanagement en wachttijdmanagement zijn daar belangrijke onderdelen van. Het vakgebied dat zich richt op het realiseren en exploiteren van excellente dienstverleningssystemen en processen noemen we operational excellence for services. Tegenwoordig is operational excellence een van de belangrijkste managementthema s voor zowel profit organisaties als not-for-profit organisaties. Operational excellence heeft dan ook als doel het maximaliseren van de operationele winst; dit betekent enerzijds de kosten zo laag mogelijk krijgen, maar daarnaast ook zoveel mogelijk waarde toe te voegen, meerwaarde te bieden voor de klant, zodat de opbrengsten worden verhoogd. Binnen operational excellence staat de klant centraal. Operational excellence komt derhalve neer op het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en doelmatig producten en diensten te maken en leveren waar klanten om vragen. Operational excellence heeft daarom ook te maken met kwaliteit, 2

3 snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie. Hierbij merken we op dat voor non-profit organisaties de doelstelling maximaliseren van de operationele winst niet zo evident is, hoewel doelmatigheid en doeltreffendheid ook in deze sector belangrijke thema s zijn: meer doen met minder mensen en middelen! Een centraal thema binnen operational excellence is het reduceren van de operationele complexiteit en variabiliteit. Diverse instrumenten en modellen voor operational excellence zijn daarop gericht, bijvoorbeeld lean management, Toyota Production System en Six Sigma. Deze instrumenten hebben hun oorsprong in de industrie en lijken niet vanzelfsprekend geschikt voor dienstverlenende omgevingen. Dat geldt vooral voor de zogenaamde front-office processen waarin de dienst wordt geproduceerd in interactie tussen klant en dienstverlener. Door de klantinteractie in het dienstverleningsproces bestaan er veel bronnen van variabiliteit die niet zomaar geëlimineerd kunnen worden. Vanuit een operational excellence perspectief wordt geprobeerd om de processen in de back-office zoveel mogelijk te standaardiseren en de variabiliteit en complexiteit te reduceren. In de front-office processen proberen we natuurlijk ook zoveel mogelijk de onnodige variabiliteit en complexiteit te elimineren, maar vooral de overgebleven goede variabiliteit op te vangen, te adapteren en te organiseren 1. Diensten zijn veelal heterogeen en moeilijker te standaardiseren dan producten; daarnaast zijn diensten minder tastbaar dan goederen en veelal beperkter houdbaar dan producten waardoor ze niet of minder eenvoudig op voorraad te leggen zijn. Het bufferen van variabiliteit kan in veel dienstenomgevingen alleen worden gedaan met tijd (doorlooptijd en wachttijd) en/of capaciteit. Om enigszins te ontsnappen aan de wetmatigheid dat elk systeem met variabiliteit gebufferd moet worden met voorraad, tijd en/of capaciteit, is het van belang om de front-office operatie (operationele systemen, processen, mensen en overige middelen) flexibel in te richten. Vanuit het perspectief van de klant is een dienst een ervaring die hij geleverd krijgt van een dienstverlener in een proces (bestaande uit een of meerdere activiteiten) waarbij input wordt getransformeerd in ervaring plus een uitkomst. Uitkomsten kunnen worden bezien in het perspectief van de klant (zoals de beoordeling van de dienst door de klant) én vanuit de organisatie (zoals het behalen van targets en doelstellingen). Denk aan het behalen van wachttijddoelstellingen in de zorg. Het geheel van de klantbeleving en de uitkomsten van het dienstverleningsproces noemen we het service product. Klantbeleving duidt op de directe ervaringen van de klant in het dienstverleningssysteem en is een gevolg van de manier waarop de klant wordt behandeld in dat systeem. Het bevat de persoonlijke interactie van de klant met de organisatie, met de servicemedewerkers, de technologie en de faciliteiten. Deze ervaring leidt tot een verzameling uitkomsten zoals voordelen, emoties, oordelen (waaronder de gepercipieerde waarde) en intenties. In service-organisaties geldt dat wachten altijd een negatieve invloed heeft op de gepercipieerde servic- kwaliteit. Snelheid heeft dus altijd positieve invloed op service-kwaliteit. Het is belangrijk om 1 De wet van de variabiliteitsbuffers stelt dat elk voortbrengingssysteem dat te maken heeft met variabiliteit, per definitie wordt gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit en tijd (lees: langere doorlooptijd) om die variabiliteit op te vangen. Anders gezegd: variabiliteit (of niet-uniformiteit) heeft een negatieve invloed op de prestaties van dat systeem. Daarom is het zaak om vooral de onnodige en ongewenste variabiliteit zo veel mogelijk te reduceren. 3

4 te identificeren hoe lang klanten bereid zijn te wachten voordat het een negatieve invloed heeft op de beoordeling van de service-kwaliteit. Ook gaat het hierbij om de werkelijke wachttijd versus de gepercipieerde wachttijd. Daarom zijn klantmanagement, marketing communicatie, het managen van verwachtingen en het beïnvloeden van kwaliteitsperceptie belangrijke onderwerpen voor operational excellence. Het is duidelijk dat operational excellence for services een multidisciplinair vakgebied is waarbij operations management, marketing management, change management, leiderschap en psychologie centraal staan; zie voor meer info bijlage 2. Belangrijke service sectoren. In het kader van dit leerstoelplan onderscheiden we vier relevante sectoren: 1. Financial services 2. Technical services (w.o. infrastructural maintenance & after-sales services) 3. Health services 4. Public services Ad1. Financial Services Een belangrijke dienstensector is de financiële dienstverlening (financial services) waaronder begrepen banken, pensioenfondsen en verzekeraars. De trends en ontwikkelingen in relatie met operational excellence in deze sector zijn: 1) Wereldwijde financiële crisis en de negatieve gevolgen daarvan geven de financiële sector een negatief imago. Ook de toenemende regelgeving (EU) voor de sector leidt tot een verlies aan klantvertrouwen. Managers zijn geneigd de (nieuwe) regelgeving te vertalen in stringente procedures en deze te implementeren in processen, managementinformatie en verantwoordingsrapportages. Dit gaat ten koste van de snelheid en flexibiliteit en leidt tot hogere operationale kosten. De steeds kritischere consument vraagt echter om snelheid en betrouwbare levering van producten en diensten. Dit noodzaakt tot het verbeteren van de bedrijfsvoering. 2) Door stringente wetgeving (code banken) omtrent het "product goedkeuringsproces" is er een enorme uitdaging om innovaties ( nieuwe product- en dienstenontwikkeling) effectiever (sneller) en efficiënter (goedkoper) te realiseren en op te markt te brengen; 3) Opkomst nieuwe concurrenten en distributiekanalen. Dit leidt bij financiële dienstverleners tot de noodzaak de marges te borgen door kostenbesparing en een heroriëntatie op het productportfolio en de daarbij behorende distributiekanalen. 4) Aandeelhouders worden steeds veeleisender over het te realiseren rendement per aandeel. Dit leidt tot druk t.b.v. het bewerkstelligen van kostenreductie en rendementsoptimalisatie door nieuwe samenwerkingsverbanden en ketenintegratie. 5) Het ontstaan van een steeds bewustere en mondigere klant en daarnaast de continue stroom van veranderingen vanuit de overheid en toezichthoudende instanties leidt tot een toenemende roep om flexibiliteit in dienstverlening, focus op eindklant en flexibiliteit in labels. 6) Binnen de financiële dienstverlening draaien nog vele soorten legacy ICT-systemen die een bottleneck vormen voor het optimaliseren van de operationele bedrijfsvoering 4

5 (procesverbeteringen); Bovendien ligt er een enorme druk op het verder reduceren van de vaste kosten (oplossing operational excellence), al-dan-niet door gebruik te maken van outsourcing (waarbij financiele dienstverleners de afstemming met de bedrijfsprocessen in eigen hand wil houden). Uit deze trends en ontwikkelingen blijkt dat operational excellence van groot belang is voor financiële dienstverleners. Ad2. Technical Services (infrastructural maintenance & after-sales services of equipment) Een belangrijke, doch brede sector binnen de dienstverlening is de technische dienstverlening. Hierbij gaat het om after-sales service aan apparaten en machines van OEM producenten in de garantietermijn en technische dienstverlening tijdens de looptijd van het onderhoudscontract, maar ook om onderhoud aan bijvoorbeeld infrastructurele netwerken. Belangrijke technische thema s binnen deze sector zijn asset utilization, overall equipment effectiveness, en het verlagen van de onderhoudskosten. Binnen deze sector ligt er een grote druk op het verhogen van de Hands-on- Tools tijd van monteurs, vanuit efficiëntie-overwegingen vanwege toenemende (inter)nationale concurrentie, maar ook vanuit effectiviteitsoverwegingen vanwege een toenemend tekort aan gekwalificeerd personeel. Naast steeds lagere kosten blijken ook (lever)betrouwbaarheid, tijdigheid, flexibiliteit en kwaliteit van dienstverlening belangrijke prestatie- en beoordelingsindicatoren in deze sector te zijn. Operational excellence is daarom van groot belang voor technische dienstverleners. Ad3. Health services Vanwege de grote hoeveelheid verschillende stakeholders wordt de zorgsector gekenmerkt door een grote mate van complexiteit. Zo is de klant (de patiënt) niet per se de inkopende en betalende partij in de keten. De patiënt die de dienst ondergaat en daarover een kwaliteitsbeleving ervaart is niet degene die de kwaliteit-prijs verhouding van de dienst beoordeelt. Daarmee krijgt het begrip klantwaarde (gezien vanuit de zorgverlener) een bijzondere betekenis in de zorgsector. De zorgsector heeft steeds meer te maken met bezuinigingen en kortingen vanuit het ministerie van VWS. Meer dan ooit voelt men dat efficiencyslagen noodzakelijk zijn en realiseert men zich dat de kaasschaafmethode niet meer toereikend is. Er zal structureel iets moeten veranderen. Dankzij de toegenomen (behoefte aan) transparantie is meer dan ooit duidelijk geworden dat er kwaliteitsverschillen zijn tussen ziekenhuizen. Het dogma dat alle ziekenhuizen in Nederland van topniveau zijn, is verbroken. Ranglijsten (AD top 100), openbare weigeringen van verzekeraars (CZ) en negatieve voorvallen in de media hebben ervoor gezorgd dat ziekenhuizen zich willen en moeten onderscheiden op kwaliteit. Kwaliteit lijkt wel een belangrijker doel dan kostenbesparing. In werkelijkheid zijn beide van groot belang. Met operational excellence is een ziekenhuis in staat om te ontsnappen aan de trade-off valkuil tussen kwaliteit en kostenbesparing. Het is niet het één of het ander, maar beide moet worden gedaan in de zorg: de kwaliteit verbeteren en de kosten verlagen (hogere productiviteit en effectiviteit). Operational excellence is derhalve van groot belang voor zorgverleners. Ad4. Public Services 5

6 Doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiëntie), en daarmee operational excellence, staan hoog op de agenda bij het management van non-profit dienstverleners. Vanwege diverse maatschappelijke ontwikkelingen (o.a. bezuinigingen, politieke polarisatie, incident gedreven politiek, invloed van sociale media, aandacht voor incidenten in media, mondigheid klanten, vraag om meer transparantie en verantwoording, duurzaamheid, vergrijzing en een krappe arbeidsmarkt) is een excellente bedrijfsvoering van groot belang. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de populariteit van lean & mean toeneemt, ondanks dat veel overheidsorganisaties niet goed weten of lean management geschikt is, wat men er mee kan en hoe men er mee begint. In de non-profit sector is er voor veel diensten weinig keuzevrijheid. Een burger moet bijvoorbeeld zijn paspoort afhalen bij het gemeentehuis in zijn eigen woonplaats en kan daarvoor niet een buurgemeente terecht, ook al is die buurgemeente goedkoper of sneller (en biedt zij derhalve meer klantwaarde). In de non-profit sector is klantwaarde nog een relatief onbekend begrip. Operational excellence is echter geschikt voor diverse publieke uitvoeringsorganisaties, zij het dat de definitie van operational excellence (i.e. het realiseren van een excellent voortbrengingssysteem met de doelstelling om de winst te maximaliseren door zo efficiënt mogelijk de juiste klantwaarde te leveren) moet worden bijgestuurd (herzien) voor non-profit dienstverleners. 3 Onderzoeksthema s In dit spectrum neemt de leerstoel operational excellence een duidelijke plaats in. Het onderzoek en onderwijs binnen deze leerstoel richt zich voornamelijk op de managementvraagstukken omtrent operational excellence en niet zozeer op het ontwikkelen en testen van nieuwe technieken of ORmodellen. Dat wil niet zeggen dat het onderzoek geen ontwerpgericht karakter zou moeten hebben. Integendeel, door juist praktische, maar wetenschappelijk gevalideerde oplossingen en bijbehorende modellen en instrumenten te ontwikkelen voor diverse operational excellence gerelateerde managementvraagstukken, kan de leerstoel zich juist onderscheiden ten opzichte van soortgelijke leerstoelen bij concurrerende business schools en faculteiten bedrijfskunde. Ten aanzien van onderzoek onderscheiden we vijf (generieke) onderzoeksthema s (voor meer achtergrondinformatie over de wetenschappelijke basis en inbedding van de onderzoeksthema s verwijzen we naar een separate position paper over het betreffende vakgebied: Thema 1: Thema 2: Thema 3: Thema 4: Thema 5: De stand van zaken van operational excellence for services in de praktijk De strategische impact van operational excellence for services. De relatie tussen Enterprise Risk Management als deelgebied van het vakgebied financieel management en operational excellence for services. Leiderschap en verandermanagement voor operational excellence for services. Technische versus psychologische prestatiemanagement: de trade-off tussen het verbeteren van de werkelijke doorlooptijden en wachttijden versus het verbeteren van gepercipieerde doorlooptijden en wachttijden. Ad1. De stand van zaken van operational excellence for services in de praktijk 6

7 Een eerste onderzoeksvraag is hoe we operational excellence nu precies moeten definiëren en kunnen operationaliseren in heldere meetbare items, aangezien er meerdere operationeel excellente configuraties mogelijk zijn. Subvragen binnen dit thema zijn daarom: Hoe moet operational excellence worden geoperationaliseerd? Hoe kunnen we operational excellence meten en met name de mate van professionaliteit binnen de verschillende service sectors? Wat is precies het verschil tussen service excellence en operational excellence for services? In hoeverre wordt operational excellence toegepast in de genoemde sectoren? Ad2. De strategische impact van operational excellence for Services. Hoewel de academische discussie voortgaat, is er consensus dat operational excellence enige strategische impact heeft, en gerelateerd is aan het realiseren van klantloyaliteit door het juist leveren van klantwaarde, maar ook vanwege de financiële impact van operational excellence en de relatie tussen operational excellence en operational risk management. Een belangrijk onderzoeksthema richt zich op de rol van operational excellence in de boardroom en de mate waarin operational excellence op de agenda staat (en zou moeten staan) van board-members (zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen). Subvragen binnen dit thema zijn: Verschaft operational excellence strategische concurrentievoordeel en zo ja hoe? Hoe is operational excellence gerelateerd aan financieel strategische en/of operationele prestatie? Wat is de status van operational excellence in de boardroom? Ad.3. De relatie tussen Enterprise Risk Management als deelgebied van het vakgebied financieel management en operational excellence Door toepassing van operational excellence zijn veel back-offices lean ingericht, wellicht zelfs te lean waardoor zelf kleine verstoringen in de keten een enorme impact hebben op de voortgang van het geheel. In het kader van operational risk management vormt de relatie tussen Enterprise Risk Management en operational excellence een belangrijk onderzoeksthema. Vanuit corporate governance eisen wordt er immers steeds meer de nadruk gelegd op formalisering van Enterprise Risk Management. De vraag is echter of steeds meer regelgeving, richtlijnen en procedures niet juist meer verstarrend werkt en haar doel voorbij schiet. Relevante subvragen binnen dit thema zijn: Hoe is operational excellence gerelateerd aan Enterprise Risk Management, aangezien de stringente eisen vanuit SAS70 en Solvency II negatieve impact op de flexibiliteit en efficiëntie van de operationele bedrijfsvoering? Hoe is operational excellence gerelateerd aan de administratieve organisatie (AO)? 7

8 De wet van effect: je krijgt wat je beloont. Ad4. Leiderschap en verandermanagement voor operational excellence Steeds meer blijkt leiderschap en verandermanagement (implementeren en borgen van een cultuur van continu verbeteren) essentieel te zijn voor operational excellence. Onderzoek 2 toont aan dat het realiseren van blijvende resultaten met operational excellence en Lean Six Sigma een lange adem vergt. Doorzettingsvermogen, vooral nadat het laaghangend fruit (de quick-wins) is geplukt, is essentieel voor het realiseren van excellente organisatie; juist in deze tijden van economische crisis wordt dit doorzettingsvermogen behoorlijk op de proef gesteld. Het realiseren en borgen van een operationeel excellente organisatie vergt een veranderende rol en extra commitment van het topmanagement en het middelmanagement voor operational excellence. Het is geen eenmalig project of iets dat men er even bij doet, maar vergt een blijvende paradigmaverandering. Relevante subvragen bij dit thema zijn: Wat is de beste inrichting van operational excellence i) gegeven de verschillende fasen van volwassenheid van de operational excellence, ii) gegeven de veranderervaring van de organisatie en het punt in de productlevenscyclus en iii) gegeven de specifieke sector? Het gaat hier ook om de paradox tussen operational excellence als een separaat project versus lijnverantwoordelijkheid? Wat zijn de faal- en succesfactoren van diverse verbetermethoden en instrumenten en wat zijn per verbetermethode en/of instrument de randvoorwaarden die gesteld kunnen worden aan de organisatie, cultuur, mensen en kennis/ervaring voor een succesvolle toepassing van die methoden of instrumenten? 2 Stiltes Associates, Lean Leadership Survey. Download: 8

9 o Is het succes van het gebruik van de verschillende verbeterinstrumenten en methoden (zowel t.b.v. continuous improvement methoden als geavanceerde planningsinstrumenten en systemen voor prestatie-analyse) gerelateerd aan specifieke verandermanagement methoden en/of organisatiekenmerken? o Wat zijn de algemene valkuilen en bottlenecks om operational excellence succesvol in te voeren en wat zijn de specifieke valkuilen en bottlenecks om operational excellence succesvol in te voeren in de genoemde service sectoren? Welke HR-practices zijn geschikt voor operational excellence? De wet van Etorre: hoe langer je in de rij staat, des te groter de kans dat je in de verkeerde rij staat. Ad.5 De trade-off tussen het verbeteren van de werkelijke doorlooptijden en wachttijden versus het verbeteren van gepercipieerde doorlooptijden en wachttijden De wet van de gepercipieerde (ervaren) wachttijden stelt dat wachten altijd een negatieve invloed heeft op de gepercipieerde service-kwaliteit (en snelheid heeft altijd een positieve invloed op servicekwaliteit). Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Het blijkt namelijk dat niet alleen de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten stijgt met de duur van het wachten, maar dat klanten dan ook ontevredener worden over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Wachttijdreductie (of wachttijdmanagement) is daarmee essentieel voor alle dienstverleners. En omdat de gepercipieerde wachttijd in de regel groter is dan de werkelijke wachttijd, moet vooral deze ervaren wachttijd worden gereduceerd. De negatieve invloed van wachttijd kan op verschillende manieren aangepakt worden. Het is daarbij vooral belangrijk om te identificeren hoe lang klanten bereid zijn te wachten voordat het een negatieve invloed heeft op de beoordeling van de service-kwaliteit. Wachttijdmanagement is nauw gerelateerd aan het serviceconcept dat de dienstverlener hanteert. De wachttijd die nog acceptabel wordt bevonden en de daarmee gerelateerde 9

10 kwaliteitsniveaus en operationele service levels worden gespecificeerd in het serviceconcept; andersom geeft het serviceconcept richting aan wachttijdmanagement. Enkele vragen binnen dit thema zijn: Wat zijn de (kosten) trade-offs tussen de psychologische issues en oplossingen en de technische issues en oplossingen binnen operational excellence for services? Wat is de rol van het service-concept in relatie tot marketing communicatie in het verbeteren van zowel medewerker- als klanttevredenheid? Wat is de juiste cultuur voor operational excellence? 10