De invloed van diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie op de bedrijfsperformantie

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De invloed van diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie op de bedrijfsperformantie Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Annelies Kempinck onder leiding van Prof. dr. W. Bruggeman

2 PERMISSION

3 VOORWOORD Deze scriptie is tot stand gekomen dankzij de steun van een aantal mensen. Ik zou hen daarvoor dan ook willen bedanken. Een eerste woord van dank gaat uit naar Prof. dr. W. Bruggeman, promotor van deze scriptie. Zijn nuttige tips en kritische reflecties hebben de scriptie in goede banen geleid. Het empirisch onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de tijd die een aantal mensen uit het bedrijfsleven in hun drukke agenda voor mij wensten vrij te maken. Het betreft de heer Maes en mevrouw Verboven van Pidpa, de heer Joren van de Grafische Divisie van VUM en de heer Maertens van Alcopa 2-Wheels. Ik wens hen hierbij dan ook te bedanken. Een derde dankwoord komt toe aan de heer M. Teerlinck. Zijn taalkundig inzicht heeft bijgedragen tot de kwaliteit van deze scriptie. Tot slot, maar zeker niet minder gewaardeerd, wens ik mijn ouders, zussen en vriend te bedanken voor de steun en het vertrouwen die ik gedurende mijn universiteitsjaren heb genoten. Hartelijk dank hiervoor! I

4 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD INHOUDSOPGAVE LIJST VAN FIGUREN blz. I blz. II blz. VIII INLEIDING blz. 1 HOOFDSTUK 1: GEÏNTEGREERDE PRESTATIEMETING: DE BALANCED SCORECARD blz Traditionele prestatiemeting versus geïntegreerde prestatiemeting blz Traditionele prestatiemeting blz Geïntegreerde prestatiemeting blz De Balanced Scorecard blz Ontwikkeling van een Balanced Scorecard blz De visie blz De missie blz De doelstellingen blz De strategie blz De kritische succesfactoren blz De kritische prestatie-indicatoren blz De vier perspectieven blz Het financieel perspectief blz Het klantenperspectief blz Het interne bedrijfsprocessenperspectief blz Het leer- en innovatieperspectief blz Afwerking van de Balanced Scorecard blz. 12 II

5 1.5 Causale relaties blz De Balanced Scorecard als managementsysteem blz. 14 HOOFDSTUK 2: DE STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE blz Inleiding blz De principes van een strategiegerichte organisatie blz Principe 1: vertaal de strategie in concrete termen blz De strategiemap blz De Balanced Scorecard blz Principe 2: aligneer de organisatie met de strategie blz Principe 3: maak de strategie tot ieders dagdagelijkse job blz Principe 4: maak van de strategie een continu proces blz Principe 5: mobiliseer verandering door sterk, effectief leiderschap blz De koppeling van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard blz. 24 HOOFDSTUK 3: MANAGEMENTCONTROLE: DIAGNOSTISCHE EN INTERACTIEVE CONTROLE blz De managementcontrolefunctie blz Strategische planning blz Managementcontrole blz Taakcontrole blz Een raamwerk voor controle blz Een managementcontrolesysteem gedefinieerd blz De vier hefbomen van controle blz. 28 III

6 3.3 Diagnostische (traditionele) managementcontrole blz Begripsomschrijving blz Diagnostische controle als een cybernetisch proces blz De opgelegde strategie en kritische succesfactoren blz De betrokkenheid van managers blz De rol van de staffuncties blz Objectieve, volledige en responsieve maatstaven blz Disfunctionele effecten blz Interactieve controle blz Begripsomschrijving blz Opkomende strategieën en strategische onzekerheden blz Het procesmodel blz Beperkte aandacht vanwege het management blz Strategische onzekerheden blz Interactieve controle blz Organisatorisch leren blz Integratie van het model blz Keuze van het aantal interactieve managementcontrolesystemen blz De rol van de staffuncties blz Subjectieve beloningen blz Gezamenlijke diagnostische en interactieve controle blz Gezamenlijk gebruik en spanningen blz Organisatorische spanningen blz Het balanceren van opportuniteiten en aandacht blz Het balanceren van de opgelegde en de opkomende strategie blz Het balanceren van eigenbelang en de wens om tot iets bij te dragen blz Controlespanningen blz. 48 IV

7 HOOFDSTUK 4: DE INVLOED VAN DIAGNOSTISCH EN INTERACTIEF GEBRUIK VAN BALANCED SCORECARD INFORMATIE OP DE BEDRIJFSPERFORMANTIE blz Diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz Theoretische ontwikkeling en formulering van de hypothesen blz De relatie tussen diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie en innovatie blz De relatie tussen diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie en leren binnen de organisatie blz Diagnostisch gebruik en organisatorisch leren blz Interactief gebruik en organisatorisch leren blz Gezamenlijk gebruik en organisatorisch leren blz De relaties tussen interactief gebruik, weerstand en organisatorisch leren blz De relatie tussen interactief gebruik en werkdruk blz De relatie tussen diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie, motivatie en bedrijfsperformantie blz Diagnostisch gebruik, extrinsieke motivatie en bedrijfsperformantie blz Diagnostisch gebruik en extrinsieke motivatie blz De rol van het beloningssysteem blz Interactief gebruik, intrinsieke motivatie en bedrijfsperformantie blz Interactief gebruik en intrinsieke motivatie blz Het ondermijnende effect van belonen op intrinsieke motivatie blz De relatie tussen strategische alignering en motivatie blz Modellen blz De invloed van diagnostisch gebruik van Balanced Scorecard informatie op de bedrijfsperformantie blz De invloed van interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie op de bedrijfsperformantie blz De invloed van het gezamenlijke diagnostische en interactieve gebruik van Balanced Scorecard informatie op de bedrijfsperformantie blz. 66 V

8 HOOFDSTUK 5: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN EEN DIAGNOSTISCH EN INTERACTIEF GEBRUIK VAN BALANCED SCORECARD INFORMATIE OP DE BEDRIJFSPERFORMANTIE blz Probleemstelling blz Het beleidsprobleem blz Algemene onderzoeksvragen blz Specifieke onderzoeksvragen blz Onderzoeksmethode blz Exploratief, kwalitatief onderzoek blz De gevalstudie blz Het selecteren van de gevallen blz Gegevensverzameling blz Within-case analyse blz Cross-case analyse blz Formuleren van hypotheses blz Beperkingen van het onderzoek blz Within-case analyse blz Gevalstudie 1: Pidpa blz Korte voorstelling van het bedrijf blz Overzicht van het interview blz Gevalstudie 2: VUMmedia blz Korte voorstelling van het bedrijf blz Overzicht van het interview blz Gevalstudie 3: Alcopa 2-Wheels blz Korte voorstelling van het bedrijf blz Overzicht van het interview blz. 81 VI

9 5.5 Cross-case analyse blz Innovatie blz Organisatorisch leren blz Extrinsieke en intrinsieke motivatie blz Werkdruk blz Weerstand blz Controlespanningen blz Conclusies blz Interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz Diagnostisch gebruik van Balanced Scorecard informatie blz Gezamenlijk diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz Formuleren van hypotheses: finaal effectenmodel blz Finaal effectenmodel: diagnostisch gebruik van Balanced Scorecard informatie blz Finaal effectenmodel: interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 97 ALGEMEEN BESLUIT blz. 98 LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN blz. IX BIJLAGEN Bijlage 1: interviewvragen blz. XV blz. XVI VII

10 LIJST VAN FIGUREN Figuur 1.1: de bouwstenen van een Balanced Scorecard blz. 5 Figuur 1.2: generisch waardeketenmodel blz. 11 Figuur 1.3: naar een strategisch managementsysteem blz. 14 Figuur 2.1: de vijf principes van de strategiegerichte organisatie blz. 17 Figuur 2.2: de strategie als een continu proces blz. 22 Figuur 3.1: vier hefbomen van controle blz. 29 Figuur 3.2: de drie onderscheidende kenmerken van een diagnostisch controlesysteem blz. 31 Figuur 3.3: cybernetisch managementcontrolesysteem blz. 32 Figuur 3.4: vorming van opkomende strategieën blz. 39 Figuur 3.5: gezamenlijke controle blz. 44 Figuur 4.1: diagnostisch gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 64 Figuur 4.2: interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 65 Figuur 4.3: gezamenlijk diagnostisch en interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 66 Figuur 5.1: finaal effectenmodel diagnostisch gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 96 Figuur 5.2: finaal effectenmodel interactief gebruik van Balanced Scorecard informatie blz. 97 VIII

11 INLEIDING Prestatiemeetsystemen vormen een belangrijk onderdeel van het beheerscontroleproces. Prestatiemeting heeft een duidelijke invloed op het gedrag en de motivatie van medewerkers. De laatste jaren is het belang van prestatiemeting toegenomen. Dit is omdat traditionele financiële prestatiemeetsystemen niet meer adequaat zijn om de performantie van een organisatie in de huidige kennisomgeving te managen en te verbeteren. Er is dan ook een tendens om naast financiële maatstaven ook rekening te houden met niet-financiële maatstaven. Een antwoord op deze problematiek is er gekomen door Kaplan R. S. en Norton D. P. met de techniek van de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard bevat naast financiële indicatoren nog drie categorieën met operationele indicatoren. Op deze manier, claimen de auteurs, leidt het gebruik van een Balanced Scorecard tot een verbeterde performantie. De basisvraag luidt dan ook in welke mate het gebruik van een Balanced Scorecard leidt tot een verbeterde performantie? Balanced Scorecard informatie kan op een diagnostische of interactieve manier gebruikt worden. Het onderscheidende kenmerk is hierbij de graad van betrokkenheid van het management. Bij een diagnostische controle is het management slechts sporadisch betrokken. Zij beperkt haar tussenkomst tot uitzonderingssituaties. Een interactieve controle houdt dan de actieve betrokkenheid van het management in bij bepaalde controleactiviteiten. Het doel van deze scriptie is om na te gaan welke manier van gebruik van Balanced Scorecard informatie de bedrijfsperformantie het meest verbetert. Naar ons weten werd dit onderwerp in de literatuur nog niet specifiek behandeld. Een beperking van deze scriptie bestaat er in dat wat betreft de Balanced Scorecard er steevast wordt teruggevallen op de literatuur van Kaplan R. S. en Norton D. P. Voor wat betreft managementcontrole wordt voornamelijk een beroep gedaan op de literatuur van Simons R. Er werd getracht deze basiswerken zo veel mogelijk met andere auteurs aan te vullen. Het empirisch onderzoek omvat een gevalstudie bij drie organisaties. De gevalstudie werd gekozen omdat het een zo compleet mogelijke beschrijving geeft van de waarnemingen in de praktijk. Het doel van deze scriptie is immers om een inzicht te krijgen in het gebruik van Balanced Scorecard informatie in de praktijk. Het grote voordeel hierbij is het verkrijgen van een hoge interne validiteit. De externe validiteit is in het geval van een gevalstudie echter beperkt. De lezer van deze scriptie moet zich er dan ook van bewust zijn, dat de onderzoeksresultaten niet mogen worden veralgemeend. De scriptie is opgebouwd uit vijf hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk begint met een bespreking van de Balanced Scorecard. In het tweede hoofdstuk ligt de focus op de strategiegerichte organisatie 1

12 waarin de Balanced Scorecard de hoeksteen vormt. Hoofdstuk drie gaat dieper in op managementcontrole. Het verschil tussen een diagnostische en een interactieve controle wordt uitvoerig uiteengezet. Hoofdstuk vier vormt het sluitstuk van de literatuurstudie. Het omvat de ontwikkeling van het onderzoeksmodel. Op basis van verschillende vakgebieden worden een aantal hypotheses geformuleerd. Het laatste en vijfde hoofdstuk bevat het eigen empirische onderzoek. Hierin wordt nagegaan in welke mate de ontwikkelde hypotheses geobserveerd kunnen worden in de onderzochte organisaties. Op het einde van dit hoofdstuk wordt een finaal effectenmodel opgesteld. Deze scriptie sluit ten slotte af met een algemeen besluit waarin de onderzoeksresultaten nog eens worden samengevat. 2

13 HOOFDSTUK 1: GEÏNTEGREERDE PRESTATIEMETING: DE BALANCED SCOREC ARD In dit eerste hoofdstuk werpen we een blik op de Balanced Scorecard. Het eerste punt tracht de lezer een beeld te geven van het kader waarin de Balanced Scorecard is ontstaan. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de bouwstenen van een Balanced Scorecard. Daarna worden de vier traditionele perspectieven besproken en worden de causale relaties verduidelijkt. Het hoofdstuk sluit af met een blik op de Balanced Scorecard als managementsysteem, de aanzet tot de ontwikkeling van een strategiegerichte organisatie. 1.1 Traditionele prestatiemeting versus geïntegreerde prestatiemeting Traditionele prestatiemeting Het prestatiemeetsysteem in de organisatie heeft een sterke invloed op het gedrag van managers en medewerkers. De traditionele prestatiemeting, gebaseerd op financiële maatstaven, kan misleidende signalen geven om continu te verbeteren en te innoveren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). Deze traditionele financiële prestatiemeetsystemen werden in het industriële tijdperk ontwikkeld en waren adequaat om op een efficiënte wijze financiële en fysische middelen toe te wijzen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 2-3). Ondernemingen konden een competitief voordeel bekomen door het investeren in en het managen van de tastbare activa zoals voorraden en machines. Naar het einde van de twintigste eeuw toe, nam het belang van de ontastbare activa, zoals kennis en competenties, toe. In het huidige informatie- en technologietijdperk vormen ontastbare activa een belangrijke bron van competitief voordeel. Ontastbare activa zijn echter moeilijk waardeerbaar. Verschillende factoren liggen hiervan aan de basis (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz ). Ten eerste is de waarde van ontastbare activa indirect. Verbeteringen in ontastbare activa beïnvloeden de financiële resultaten via een ketting van oorzaak-gevolgrelaties. Ten tweede is de waarde van een ontastbaar activum afhankelijk van de organisatorische context en de strategie. Ontastbare activa hebben zelden waarde uit natura. In de meeste gevallen moet een ontastbaar activum gebundeld worden met andere ontastbare of tastbare activa om waarde te creëren. 3

14 1.1.2 Geïntegreerde prestatiemeting Ondernemingen zijn dus niet in staat om met een traditioneel financieel prestatiemeetsysteem op een adequate wijze ontastbare activa te meten (JOHNSON H. T. en KAPLAN R. S., 1987, blz ). Deze vaststelling heeft geleid tot de ontwikkeling van een aantal nieuwe prestatiemeetsystemen met als basis de verschuiving van het belang van financiële maatstaven als grondslag van prestatiemeting naar het behandelen van financiële maatstaven in een bredere set van maatstaven, dat ook nietfinanciële maatstaven bevat. Het beginpunt is hierbij de strategie van de onderneming. Welke zijn, gegeven de strategie van de organisatie, de maatstaven die het best financieel succes op lange termijn voorspellen (ECCLES R. G., 1991, blz )? Een meetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren erop gericht zijn om managers aan te zetten tot het nemen van acties in dezelfde, gewenste strategische richting, wordt een geïntegreerd prestatiemeetsysteem genoemd (AMEELS A. en SCHEIPERS G.,2003a, blz. 20). Een geïntegreerd prestatiemeetsysteem is dus veel meer dan een combinatie van een aantal financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren De Balanced Scorecard KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz. 89) introduceerden in 1992 de Balanced Scorecard als een nieuw raamwerk om de waardecreërende strategieën te beschrijven die de ontastbare en tastbare activa met elkaar linken. De Balanced Scorecard tracht niet de ontastbare activa te waarderen, maar tracht ze te meten in een andere eenheid. Op deze manier beschrijft de Balanced Scorecard hoe ontastbare activa gemobiliseerd en gecombineerd worden met tastbare activa om een unieke waardepropositie te creëren en superieure financiële resultaten te realiseren. De Balanced Scorecard omvat financiële maatstaven die de resultaten weergeven van acties uit het verleden. Daarnaast worden deze financiële maatstaven aangevuld met operationele maatstaven over klantentevredenheid, interne bedrijfsprocessen en innovatieactiviteiten. Deze operationele maatstaven zijn de drijvers van toekomstig financieel succes (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). De Balanced Scorecard erkent dat managers in de huidige concurrentiële omgeving nood hebben aan een gebalanceerde set van zowel financiële als operationele maatstaven. Op deze manier fungeert de Balanced Scorecard als hoeksteen voor het huidige en toekomstige succes van de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1993, blz. 134). De Balanced Scorecard benadrukt dat zowel financiële als niet-financiële maatstaven deel moeten uitmaken van het informatiesysteem op alle niveaus van de organisatie. De maatstaven zijn afgeleid, 4

15 via een top-down proces, van de missie en de strategie van een strategische bedrijfseenheid. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 8). De Balanced Scorecard wordt gebalanceerd genoemd omdat de maatstaven een aantal evenwichten moeten vertonen. Ten eerste is er een evenwicht tussen externe maatstaven, gericht op aandeelhouders en klanten, en interne maatstaven gericht op de interne bedrijfsprocessen en het innovatie- en leervermogen. Een tweede evenwicht betreft het evenwicht tussen maatstaven die de resultaten uit het verleden meten en maatstaven die toekomstig succes meten. Een laatste evenwicht is er tussen de maatstaven die objectief en makkelijk kwantificeerbaar zijn en de subjectieve, meer kwalitatieve maatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 10). 1.2 Ontwikkeling van een Balanced Scorecard De Balanced Scorecard vertaalt de missie en de strategie in kritische succesfactoren en maatstaven, georganiseerd in vier perspectieven. Op deze manier vormt de Balanced Scorecard een raamwerk, een gemeenschappelijke taal, om de missie en de strategie doorheen de organisatie te communiceren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 25). De ontwikkeling van een Balanced Scorecard start dus met het bepalen van de visie, missie, doelstellingen en strategie van de organisatie. Daarna worden deze elementen vertaald in kritische succesfactoren en kritische prestatie-indicatoren waarbij ze worden onderverdeeld in vier perspectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 25). Figuur 1.1 stelt dit schematisch voor. Hieronder wordt kort ingegaan op de verschillende bouwstenen van een Balanced Scorecard. De vier perspectieven worden uitgebreid besproken in punt 1.3. Hoe ziet onze toekomstvisie eruit? Om onze visie te laten slagen, hoe moeten wij ons onderscheiden Wat zijn de kritische succesfactoren Wat zijn de kritische performantieindicatoren? Figuur 1.1: de bouwstenen van een Balanced Scorecard (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 22) 5

16 1.2.1 De visie Volgens COLLINS J. C. en PORRAS J. I. (1996, blz. 66) bestaat de visie van een organisatie uit twee componenten, namelijk: de kernideologie en het gewenste toekomstbeeld. De kernideologie definieert de bestaansreden van de organisatie en bestaat uit de kernwaarden en het kerndoel van de organisatie. Het gewenste toekomstbeeld is een weergave van wat de organisatie in de toekomst wenst te bereiken en te creëren. De realisatie van het toekomstbeeld vereist een significante verandering of vooruitgang (COLLINS J. C. en PORRAS J. I., 1996, blz. 66) De missie De missie beschrijft het hoofddoel van de organisatie: haar reden van bestaan. De missie reflecteert de motivatie van medewerkers om zich voor de organisatie te engageren (NIVEN P. R., 2002, blz. 73). Deze definitie stemt overeen met wat COLLINS J. C. en PORRAS J. I. (1996, blz. 66) als de kernideologie bestempelen. Een missie wordt in tegenstelling tot een strategie nooit volledig bereikt. De missie kan beschouwd worden als het kompas waarmee de organisatie in de juiste richting gestuurd wordt (NIVEN P. R., 2002, blz. 73). De missie wordt vaak formeel vastgelegd in een mission statement en gecommuniceerd doorheen de organisatie. Een effectieve mission statement voldoet aan drie voorwaarden. Ten eerste moet een missie verandering stimuleren. Gezien de missie van een organisatie nooit volledig bereikt kan worden, moet het de organisatie voorwaarts drijven door het stimuleren van verandering en een positieve groei. Ten tweede zijn effectieve mission statements geschreven op een heel lange termijn. Als laatste voorwaarde moet een mission statement eenvoudig te begrijpen zijn en makkelijk communiceerbaar (NIVEN P. R., 2002, blz. 73) De doelstellingen De doelstellingen zijn gewoonlijk breed geformuleerd en verwijzen naar wat de organisatie op lange termijn wenst te bereiken. De doelstellingen vormen de basis en drijvende kracht van het besturingsproces van de organisatie. Als de doelstellingen eenmaal bepaald zijn, moeten ze als gegeven beschouwd worden en kunnen ze niet meer in vraag gesteld worden (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 17) De strategie De strategie specificeert de manier waarop men de vooropgestelde doelstellingen zal trachten te bereiken (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 18). De strategie beschrijft hoe een organisatie van plan is waarde te creëren voor haar aandeelhouders, klanten en andere stakeholders 6

17 (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2004, blz. 4). Een manier om de strategie op een duidelijke en concrete manier te omschrijven bestaat uit het opstellen van een strategiemap. Het gebruik van een strategiemap wordt besproken in hoofdstuk twee De kritische succesfactoren De kritische succesfactoren zijn de factoren waarop de organisatie goed moet presteren om de strategie succesvol te implementeren. Het zijn de factoren die het meest kritisch zijn voor het succes van de organisatie (OLVE N.-G. et al., 1999, blz. 42). De kritische succesfactoren bouwen op deze manier een brug tussen de te realiseren strategie en de prestatiemaatstaven die gehanteerd zullen worden om de vooruitgang, in de richting van de realisatie van de strategie, te meten (NIVEN P. R, 2002, blz. 107). De bepaling van de kritische succesfactoren vergt heel wat denkwerk en juiste data om nauwgezet te kunnen bepalen wat nodig zal zijn om in de toekomst te slagen. Om de kritische succesfactoren te bepalen vertrekt men van de vraag: Wat zullen we moeten doen om de visie en doelstellingen te bereiken die we hebben vooropgesteld? (AMEELS A., 2003, blz. 100) De kritische prestatie-indicatoren De kritische prestatie-indicatoren, of prestatiemaatstaven, laten toe om op te volgen in welke mate de organisatie op weg is om haar strategie succesvol te implementeren (NIVEN P. R., 2002, blz. 114). De kritische prestatie-indicatoren laten toe de kritische succesfactoren weer te geven in een kwantificeerbaar gegeven. De maatstaf geeft een beeld van de performantie van de organisatie met betrekking tot de eraan gelinkte kritische succesfactor (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25). De Balanced Scorecard is allesbehalve een verzameling van losstaande indicatoren. Het is een set van maatstaven die topmanagers een snel en volledig beeld geeft van de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). De geselecteerde indicatoren vertegenwoordigen de belangrijke strategische doelstellingen van de organisatie (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 115). 1.3 De vier perspectieven Financiële maatstaven zijn inadequaat om de organisatie in een competitieve omgeving te leiden en te evalueren. Het zijn lagging indicatoren die gericht zijn op resultaten uit het verleden. De Balanced Scorecard omvat daarom, naast financiële maatstaven, ook nog operationele maatstaven die de drijvers 7

18 zijn van toekomstig financieel succes (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71). Op deze manier bestaat de Balanced Scorecard uit vier perspectieven die een balans garanderen tussen korte termijn en lange termijn objectieven, tussen de gewenste uitkomsten en de drijvers van deze uitkomsten en tussen objectieve en meer subjectieve maatstaven. De Balanced Scorecard laat managers toe om naar hun organisatie te kijken vanuit volgende vier perspectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 72): financieel perspectief, klantenperspectief, interne bedrijfsprocessen perspectief en het leer- en innovatieperspectief. Hoewel de manager wordt voorzien van informatie vanuit vier perspectieven, minimaliseert de Balanced Scorecard een informatieovervloed door het beperken van het aantal maatstaven gebruikt in elk perspectief (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 72). Idealiter bestaat elk perspectief uit vier tot zeven maatstaven wat het totaal op een 25-tal maatstaven brengt (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b., blz. 125) Hieronder wordt elk van de vier perspectieven uitvoerig besproken Het financieel perspectief Het ultieme doel van de meeste ondernemingen is het verhogen van de aandeelhouderswaarde. Het financieel perspectief weerspiegelt de strategie voor groei, winstgevendheid en risico gezien vanuit het standpunt van de aandeelhouder (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 90). Financiële prestatiemaatstaven geven een indicatie of de door de organisatie geïmplementeerde en uitgevoerde strategie bijdraagt tot bottom-line verbeteringen. Typische financiële maatstaven zijn winstgevendheid, groei, en aandeelhouderswaarde (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 77). Volgens AMEELS A. en SCHEIPERS G. (2003a, blz. 27) vervullen financiële doelstellingen in winstgeoriënteerde bedrijven een dubbele rol. Enerzijds definiëren ze de financiële prestaties, die op grond van de strategie verwacht worden en anderzijds fungeren ze als de vooropgestelde eindresultaten van gezamenlijke doelstellingen en metingen, die voortvloeien uit de drie onderliggende perspectieven. Het financieel perspectief toont dus het resultaat van de strategische keuzes die werden gemaakt in de drie andere perspectieven (OLVE N.-G. et al., 1999, blz. 60). Binnen het financieel perspectief onderscheiden KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2001a, blz ) twee strategische thema s, namelijk: groei en productiviteit. Een groeistrategie omvat twee componenten. De groei kan enerzijds gestimuleerd worden door omzet te creëren bij nieuwe klanten, uit nieuwe producten of uit nieuwe markten. Anderzijds kan men de groei verhogen door aan bestaande klanten meer te verkopen door bijvoorbeeld cross-selling. Een organisatie kan er ook voor 8

19 kiezen om haar productiviteit te verhogen. Dit kan enerzijds door de kostenstructuur te verbeteren of anderzijds door de activa efficiënter in te zetten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 93). Door de vele kritiek op financiële maatstaven, onder andere door hun focus op het verleden en hun inadequaatheid om ontastbare activa te waarderen (supra), stellen sommigen voor om geen financiële maatstaven meer te gebruiken om de organisatie te sturen en te evalueren. KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1992, blz. 77) zien wel twee redenen voor de opname van een financieel perspectief in de Balanced Scorecard. Ten eerste kan door een goed ontworpen financieel controlesysteem een organisatie haar integrale kwaliteitszorgprogramma s verbeteren. Zo kan een kwaliteitsverbetering tot overcapaciteit leiden in plaats van tot betere financiële resultaten. Het is dus belangrijk dat managers alle consequenties van kwaliteitsverbeteringen kennen en niet louter veronderstellen dat een kwaliteitsverbetering automatisch tot betere financiële resultaten leidt. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz ). Ten tweede is de veronderstelde link tussen verbeterde operationele performantie en financiële performantie nog twijfelachtig en onzeker (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 77) Het klantenperspectief In het klantenperspectief van de Balanced Scorecard identificeert de organisatie de klanten en marktsegmenten waarin zij wenst te concurreren. Deze segmenten vormen de bron van de inkomstencomponent in het financiële perspectief (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 63). Vele organisaties vandaag hebben een missie waarin de klant centraal staat. Het klantenperspectief is dan ook een prioriteit van het topmanagement geworden. In het klantenperspectief wordt de missie vertaald in specifieke maatstaven die de factoren reflecteren waar klanten belang aan hechten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). De kern van een strategie is de waardepropositie die de organisatie aan haar klanten wenst te bieden. De waardepropositie beschrijft de unieke mix van product, prijs, service, klantenrelatie en imago die de organisatie wenst te leveren. Zij beschrijft de manier waarop de organisatie zich wenst te differentiëren van haar concurrenten. De waardepropositie is cruciaal omdat het de organisatie helpt de interne processen met de verbeterde resultaten in het klantenperspectief te verbinden (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 93). Het identificeren van de waardepropositie dat de organisatie zal aanbieden, vormt de kern voor het ontwikkelen van kritische succesfactoren en maatstaven voor het klantenperspectief (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 64). Volgens TREACY M. en WIERSEMA F. (1995, blz ) differentiëren organisaties hun waardepropositie door te kiezen tussen operationele excellentie, klantenintimiteit of 9

20 productleiderschap. Organisaties die kiezen voor operationele excellentie moeten uitblinken in een competitieve prijs, productkwaliteit, Wanneer de organisatie voor klantenintimiteit opteert, investeert zij in de kwaliteit van haar klantenrelaties door bijvoorbeeld een uitzonderlijke service te verlenen. Bij productleiderschap staat de functionaliteit, de kenmerken en de prestaties van het product centraal. Veel voorkomende maatstaven in het klantenperspectief zijn klantentevredenheid, klantentrouw en marktaandeel. Deze maatstaven reflecteren voornamelijk het resultaat van acties genomen in het verleden. Het zijn dus lagging indicatoren en vertellen weinig over wat de performantie drijft. Als de klantentevredenheid daalt, moet men echter ook weten wat aan de basis ligt van deze daling; Een goede mix van leading en lagging indicatoren is dan ook vitaal voor het klantenperspectief (NIVEN P. R., 2002, blz.121). OLVE N.-G. et al. (1999, blz. 61) stellen dat het klantenperspectief het hart van de Balanced Scorecard vormt. Het interne bedrijfsprocessenperspectief en het leer- en innovatieperspectief moeten hierop gebaseerd zijn Het interne bedrijfsprocessenperspectief Financiële en klantengebaseerde maatstaven zijn belangrijk, maar ze moeten vertaald worden naar maatstaven die reflecteren welke activiteiten de organisatie intern goed moet doen om de verwachtingen van aandeelhouders en klanten in te lossen. Organisaties ontwikkelen dan ook meestal de maatstaven voor het interne bedrijfsprocessenperspectief nadat de maatstaven voor het financieel en het klantenperspectief werden geformuleerd (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 92). Managers moeten zich dus voornamelijk focussen op de kritische interne activiteiten die het mogelijk maken om aan de klanteneisen te voldoen. De maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief zouden moeten overeenstemmen met de bedrijfsprocessen die de meeste invloed hebben op de klantentevredenheid (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 74). Goede resultaten op procesgeoriënteerde en operationele indicatoren leiden tot een betere kwaliteit van producten en diensten die de klantentevredenheid verhogen. Hierdoor worden de bedrijfsactiviteiten bestendigd en het langetermijnsucces (financieel) van de organisaties verzekerd (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 131). De opname van maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief is één van de grootste verschillen tussen de Balanced Scorecard en een traditioneel financieel prestatiemeetsysteem. Daarbij is het van essentieel belang dat processen los van individuele departementen gezien worden maar als 10

21 geïntegreerde processen die zich uitstrekken over verschillende departementen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz ). Het is dan ook van belang om de totale waardeketen te beschouwen. Het generische waardeketenmodel voorziet de organisatie van een patroon om het opstellen van het interne bedrijfsprocessenperspectief te vergemakkelijken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 96). Figuur 1.2: generisch waardeketenmodel (JORISSEN A., 1999, blz. 28, oorspronkelijk uit KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 27) Het generische waardeketenmodel omvat drie bedrijfsprocessen, namelijk: het innovatieproces, de bedrijfsprocessen en het naverkoopproces (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 96). In het innovatieproces worden de opkomende klantennoden onderzocht en nieuwe producten of diensten ontwikkeld die aan deze klantennoden kunnen voldoen. De tweede stap in de waardeketen is de bedrijfsprocessen. Hier worden de bestaande producten en diensten geproduceerd en geleverd aan de klant. De bedrijfsprocessen krijgen in een traditioneel financieel prestatiemeetsysteem steeds de meeste aandacht met maatstaven die operationele excellentie of kostenbesparingen meten. Zoals figuur 1.2 aantoont, is dit inderdaad een component van de waardeketen, maar misschien niet de belangrijkste. De derde en laatste stap in de waardeketen is de dienst naverkoop (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz ) Het leer- en innovatieperspectief De klantengebaseerde en interne bedrijfsprocessenmaatstaven identificeren de factoren die de organisatie als meest kritisch beschouwt voor haar competitief succes. Maar in een competitieve omgeving veranderen de voorwaarden voor succes snel. Intense concurrentie vereist van een organisatie om haar bestaande producten en processen continu te verbeteren en om de nodige competenties te bezitten om nieuwe producten te introduceren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 76). Het vermogen van de organisatie om te innoveren, te verbeteren en te leren heeft een direct effect op haar waarde. 11

22 AMEELS A. en SCHEIPERS G. (2003a, blz. 29) stellen dat de leer- en groeistrategieën het echte vertrekpunt zijn voor elke duurzame langetermijnverandering. De succesfactoren van het leer- en innovatieperspectief leveren de infrastructuur waarover een organisatie dient te beschikken opdat ze de strategische thema s uit de drie voorgaande perspectieven zou kunnen realiseren. De Balanced Scorecard benadrukt het belang van investeringen voor de toekomst en niet enkel de traditionele investeringsgebieden zoals investeringen in materiaal. Organisaties moeten leren investeren in hun infrastructuur, in hun mensen, systemen en procedures, willen zij hun ambitieuze langetermijndoelstellingen realiseren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, ). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996b, blz. 127) onderscheiden drie grote categorieën voor het leer- en innovatieperspectief, namelijk: de bekwaamheden van het personeel, de informatiesystemen en motivatie, empowerment en alignering. Ten eerste is het in de huidige informatie- en technologiegedreven omgeving belangrijk om over creatieve medewerkers en hun knowhow te beschikken. NIVEN P. R. (2002, blz. 138) suggereert een aantal maatstaven in deze categorie, namelijk: het meten van de werknemersproductiviteit en het meten van het aantal gevolgde trainingen. Medewerkers moeten daarnaast over de geschikte fysische en ontastbare middelen beschikken om hun job performant uit te voeren. Zo moeten zij toegang hebben tot informatie (NIVEN P. R., 2002, blz ). Om in de huidige competitieve omgeving effectief te zijn, hebben medewerkers nood aan excellente informatie over de klanten, over de interne bedrijfsprocessen en over de financiële consequenties van hun beslissingen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 134). Ten slotte zullen bekwame medewerkers, voorzien van de beste informatie, niet bijdragen tot het succes van de organisatie wanneer zij niet gemotiveerd zijn om in het belang van de organisatie te handelen. De derde categorie maatstaven in het leer- en innovatieperspectief focust dus op het klimaat voor motivatie en initiatief van medewerkers (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 136). 1.4 Afwerking van de Balanced Scorecard Beschikken over een goede set van kritische succesfactoren vormt slechts het startpunt voor een effectieve Balanced Scorecard (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 139). Voor elke kritische succesfactor dienen immers objectieven, maatstaven, streefdoelen en initiatieven te worden bepaald (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 2). Objectieven zijn doelstellingen op kortere termijn en geven de richting aan waarin de performantie moet evolueren, wil de organisatie haar strategie realiseren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 140). De maatstaven worden in perspectieven onderverdeeld en voor iedere maatstaf moet een streefdoel of target worden vooropgesteld. Targets vervullen niet enkel een controlefunctie maar hebben tevens een motiverende rol. De techniek van benchmarking kan gebruikt worden om de bestaande best practices uit de sector 12

23 te incorporeren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, 14). Om deze targets te bereiken moeten ten slotte ook enkele strategische initiatieven geformuleerd worden. Dit zijn de specifieke acties die de organisatie zal ondernemen om de targets te bereiken. 1.5 Causale relaties Een essentieel kenmerk van de Balanced Scorecard is het aan elkaar koppelen van de verschillende perspectieven door oorzaak-gevolgrelaties. Deze oorzaak-gevolgrelaties dienen het verhaal van de strategie te vertellen en de strategie zichtbaar te maken (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 29). De strategie is immers een hypothese over oorzaak-gevolgrelaties. De Balanced Scorecard maakt de relaties tussen de kritische succesfactoren in de verschillende perspectieven expliciet waardoor deze kunnen gemanaged en gevalideerd worden (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 30). Elke geselecteerde maatstaf in de Balanced Scorecard moet een element vormen van de ketting van oorzaak-gevolgrelaties die de betekenis van de strategie doorheen de organisatie communiceren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 149). De Balanced Scorecard maakt duidelijk welke kennis, vaardigheden en systemen medewerkers nodig hebben (leer- en innovatieperspectief), om te innoveren en de juiste strategische vaardigheden en processen te ontwikkelen (interne bedrijfsprocessenperspectief). Deze processen moeten de organisatie toelaten om een bepaalde waardepropositie te leveren aan de klant (klantenperspectief). Deze waardepropositie leidt dan uiteindelijk tot een hogere aandeelhouderswaarde (financieel perspectief) (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 169). De Balanced Scorecard bevat enerzijds maatstaven die de bereikte resultaten meten (resultaatsmaatstaven) en anderzijds maatstaven die de factoren meten die deze resultaten drijven (prestatiedrijvers). Deze maatstaven beschrijven met andere woorden het hypothetische pad dat naar de beoogde financiële resultaten leidt. Financiële performantie is meestal het langetermijndoel van een organisatie maar de andere maatstaven geven vroegtijdige signalen en zijn dus meer geschikt om de organisatie te sturen (OLVE N.- G. et al., 1999, blz. 18). Binnen de literatuur bestaat er echter onenigheid over de oorzaak-gevolgrelaties. NØRREKLIT H. (2000, blz. 71) betwijfelt of er wel sprake is van oorzaak-gevolgrelaties tussen de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. Een eerste bedenking heeft deze auteur bij de tijdsdimensie van de Balanced Scorecard. Wanneer een oorzaak-gevolgrelatie een tijdsvertraging vereist tussen oorzaak en gevolg, dan is het problematisch dat de scorecard geen tijdsdimensie bevat. De scorecard geeft immers een statisch beeld. Ten tweede stelt deze auteur dat de Balanced Scorecard invalide assumpties maakt over causale relaties, die leiden tot het gebruik van de verkeerde prestatiemaatstaven (NØRREKLIT 13

24 H., 2000, blz. 75). Volgens NØRREKLIT H. (2000, blz. 76) zijn de veronderstelde causale relaties in werkelijkheid finaliteitsrelaties. Een finaliteitsrelatie impliceert dat een individu ervan overtuigd is, dat een bepaalde actie een middel is om het vooropgestelde doel te bereiken. Een tweede voorwaarde is dat het resultaat en de ideeën van het individu een bepaalde actie moeten veroorzaken (AMEELS A., 2003, blz. 98). 1.6 De Balanced Scorecard als managementsysteem De Balanced Scorecard werd ontwikkeld en geïntroduceerd als een raamwerk voor prestatiemeting. Het werd origineel voorgesteld als een raamwerk die de beperkingen van een traditionele, financiële prestatiemeting kon overbruggen door de opname van niet-financiële maatstaven. Financiële maatstaven rapporteren immers de finale resultaten, zijn lagging indicatoren en communiceren dus niet de drijvers van toekomstige performantie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 22). Al snel werd duidelijk dat de Balanced Scorecard als meetsysteem verdere consequenties had dan het louter rapporteren over het verleden. De Balanced Scorecard creëert een focus op de toekomst omdat de gekozen maatstaven duidelijk naar de organisatie communiceren wat belangrijk is. Om dit essentiële kenmerk van de Balanced Scorecard ten volle te benutten moet het meetsysteem geïntegreerd worden in het managementsysteem (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 23). Door van de Balanced Scorecard de hoeksteen van een nieuw geïntegreerd managementsysteem te maken, komt deze tegemoet aan een belangrijke inefficiëntie van een traditioneel managementsysteem, namelijk het onvermogen om de langetermijnstrategie van de organisatie te linken met kortetermijn strategische acties. De scorecard introduceert vier nieuwe managementprocessen die, afzonderlijk of gecombineerd, bijdragen tot het koppelen van de langetermijn strategische doelen met de kortetermijn strategische acties (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 75). (zie figuur 1.3) Figuur 1.3: naar een strategisch managementsysteem (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 24) 14

25 Een eerste Balanced Scorecardproces is het vertalen van de visie en de strategie in kritische succesfactoren en een geïntegreerde set van maatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 75). Ze beschrijven de drijvers van succes op lange termijn. In dit proces is het belangrijk dat het managementteam tot een consensus over de visie en de strategie komt. Het tweede proces communiceert de strategie doorheen de organisatie en zorgt voor een afstemming tussen de organisatiedoelen en de departementale en individuele doelstellingen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 75). Het derde proces, de strategische planning, maakt het de organisatie mogelijk om de strategische met de financiële plannen te integreren. Wanneer managers ambitieuze doelen zetten voor Balanced Scorecard maatstaven en op basis hiervan hun prioriteiten bepalen en middelen alloceren, dan ondernemen zij slechts die initiatieven die tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen leiden (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). Het vierde en laatste proces is het feedback- en leerproces en geeft de organisatie de mogelijkheid om strategisch te leren. Met de scorecard in het centrum van het managementsysteem kan de organisatie de kortetermijnresultaten opvolgen en de strategie evalueren in het licht van de recente performantie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 77). 15

26 HOOFDSTUK 2: DE STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE Het vorige hoofdstuk gaf aan dat de Balanced Scorecard meer is dan een prestatiemeetsysteem, het is een strategisch managementsysteem. Vanuit de Balanced Scorecard is geleidelijk aan de strategiegerichte organisatie gegroeid Dit hoofdstuk heeft tot doel de lezer inzicht te geven in de vijf principes van de strategiegerichte organisatie en de manier waarop het budget en het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard kunnen gekoppeld worden. 2.1 Inleiding De bekwaamheid om de strategie uit te voeren is belangrijker dan de kwaliteit van de strategie zelf (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 1). De twee belangrijkste elementen bij de uitvoering van de strategie zijn alignering en focus. De Balanced Scorecard maakt het voor organisaties mogelijk om alle strategische bedrijfseenheden te focussen op en te aligneren met de strategie van de organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 7-8). Organisaties zien de Balanced Scorecard meer en meer als een middel tot strategische besturing van de organisatie en worden strategiegerichte organisaties (Strategy-Focused Organizations) genoemd (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c). In een strategiegerichte organisatie staat de strategie altijd en overal op de agenda en heeft de organisatie een heel sterke focus (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 196). De Balanced Scorecard plaatst de strategie centraal, en niet de controle (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 79). De Balanced Scorecard zorgt ervoor dat alle allocaties van middelen en alle activiteiten maximaal afgestemd zijn op de te realiseren strategie. Alle medewerkers zijn gemobiliseerd om de strategie tot uitvoer te brengen. Er is een maximale alignering binnenin de organisatie. Alle neuzen staan in dezelfde richting (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 196). 2.2 De principes van een strategiegerichte organisatie Uit onderzoek blijkt dat succesvolle Balanced Scorecard organisaties een consistent patroon volgen in het bereiken van een strategische focus en alignering (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 8). Dit consistent patroon kan samengevat worden in vijf principes die organisaties moeten volgen om een strategiegerichte organisatie te vormen. (zie figuur 2.1) 16

27 Figuur 2.1: de vijf principes van de strategiegerichte organisatie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz. 9) Hieronder worden de vijf principes van de strategiegerichte organisatie uitgebreid besproken Principe 1: vertaal de strategie in concrete termen Sinds de introductie van de Balanced Scorecard begin jaren 90 is de kernboodschap steeds dezelfde gebleven, namelijk: om baanbrekende resultaten te bereiken, moet je in staat zijn om de strategie te managen. Om de strategie te managen, moet men de strategie kunnen beschrijven, vertalen in een taal die iedereen binnen de organisatie begrijpt (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005b, blz. 1). Het vertalen van de strategie in concrete termen is dan ook een eerste stap in de richting van een strategiegerichte organisatie. Organisaties hebben nood aan een hulpmiddel om de strategie en de processen die de strategie helpen implementeren doorheen de organisatie te communiceren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 168). Een strategiemap is zo n hulpmiddel. Het geeft medewerkers een duidelijk beeld van de manier waarop hun jobs gekoppeld zijn aan de algemene organisatiedoelstellingen en biedt hen de mogelijkheid om op een gecoördineerde en gezamenlijke manier in de richting van de gewenste doelen te werken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 168). Volgend punt gaat dieper in op de strategiemap 17

28 De strategiemap Zoals al vermeld in hoofdstuk één is de strategie een hypothese over oorzaak-gevolgrelaties (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 30). De strategiemap is een visuele weergave van de strategie en geeft een inzicht in de kritische succesfactoren en de onderlinge relaties tussen de kritische succesfactoren (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 168). In een strategiegerichte organisatie wordt de Balanced Scorecard en de oorzaak-gevolgrelaties tussen de prestatie-indicatoren gezien als de basisarchitectuur en -logica voor de beschrijving en communicatie van de strategie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 197). De strategiemap is dus een relatiediagram dat aanduidt welke doelstellingen het management wil bereiken en hoe het denkt deze doelstellingen het best mogelijk te kunnen realiseren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 197). De strategiemap beschrijft het proces van het transformeren van ontastbare activa in tastbare klanten- en financiële uitkomsten. Het biedt een raamwerk om de strategie te beschrijven en te managen in een op kennisgebaseerde economie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001c, blz.69). De beste manier om een strategiemap op te stellen is van boven naar onder. Men start het best met de eindbestemming waarna de weg die tot die eindbestemming leidt, beschreven wordt. De strategiemap beschrijft dan de logica hoe de bestemming bereikt kan worden. Het bouwen van een strategiemap start dus met de financiële doelstellingen uit het financieel perspectief waarna de weg beschreven wordt om deze financiële doelstellingen te bereiken (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2000, blz. 170) De Balanced Scorecard Wanneer de strategiemap van boven naar onder werd opgesteld, bevat de strategiemap een aantal kritische succesfactoren die van financiële aard zijn, sommige zijn waarde-attributen voor de klant, nog andere zijn voorwaarden gesteld aan de interne bedrijfsprocessen en nog andere zijn sleutelelementen in het leer- en innovatievermogen (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 199). Deze kritische succesfactoren kunnen geordend worden in een Balanced Scorecard, waarin voor elke kritische succesfactor één of verschillende maatstaven gekozen worden. Op deze manier wordt de strategie van een organisatie vertaald in een samenhangend geheel van prestatiemaatstaven (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 199). 18