Management van teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving: methoden en praktijk.

Transcriptie

1 FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Management van teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving: methoden en praktijk. Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Lieselotte Kempinck onder leiding van Prof. dr. W. Bruggeman

2 Permission

3 WOORD VOORAF Graag had ik een aantal mensen bedankt die een grote rol hebben gespeeld bij het tot stand komen van deze scriptie. Een eerste woord van dank gaat uit naar Prof. dr. W. Bruggeman. Hij stond altijd klaar met nuttige tips en kritische opmerkingen en stuurde deze scriptie in de goede richting. Ten tweede had ik graag de mensen uit het bedrijfleven bedankt die hun medewerking hebben verleend. Zonder hun inbreng was een empirisch onderzoek niet mogelijk geweest. Daarvoor dank aan: Mevr. Verboven, Mr. Sabo, Mr. Cracco, Mevr. Walry en Mr. Baeten. Ten derde bedank ik mijn medestudenten Sophie, Ellen en Tom voor de gezellige tijd die we aan de universiteit hebben beleefd. Tot slot wens ik nog mijn ouders en mijn zussen Charlotte, Annelies en Marlies te bedanken voor hun meeleven tijdens de voorbije thesis- en examenperiodes. I

4 INHOUDSOPGAVE WOORD VOORAF INHOUDSOPGAVE LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN blz. I blz. II blz. VI INLEIDING blz. 1 HOOFDSTUK1: PERFORMANTIEMANAGEMENT blz Inleiding blz Het belang van een prestatiemeetsysteem blz Traditioneel performantiemanagement blz Geïntegreerd performantiemanagement blz Besluit blz. 6 HOOFDSTUK 2: DE BALANCED SCORECARD EN STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE blz Inleiding blz De Balanced Scorecard blz De elementen voor het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard blz De visie blz De missie blz De doelstellingen blz De strategie blz De kritische succesfactoren blz De kritische performantie-indicatoren blz De vier perspectieven in de Balanced Scorecard blz Het financieel perspectief blz Het klantenperspectief blz Het interne bedrijfsprocessenperspectief blz Het innovatie- en leerperspectief blz De causale relatie tussen de vier perspectieven blz Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard blz Voordelen blz Nadelen blz Het koppelen van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard blz. 18 II

5 2.2 De Strategiegerichte Organisatie blz Van een Balanced Scorecard naar een strategiegerichte organisatie blz De vijf principes van een strategiegerichte organisatie blz Vertaal de bedrijfsstrategie naar concrete termen blz Aligneer de onderneming met de strategie blz Maak de strategie tot ieders dagdagelijkse job blz Maak van strategievorming een continu proces blz Mobiliseer verandering door verantwoord, effectief leiderschap blz Besluit blz. 27 HOOFDSTUK 3: DE EFFECTIVITEIT VAN TEAMS. blz Inleiding blz Wat is een team? blz Waarom teams? blz Teameffectiviteit blz Determinanten van teameffectiviteit blz De zes elementen uit de definitie (KATZENBACH J. R. en SMITH D. K., 1993a) blz Een gemeenschappelijk einddoel blz Specifieke objectieven blz Complementaire vaardigheden blz Wederzijdse verantwoordelijkheid blz Een beperkt aantal leden blz Een gemeenschappelijk aanpak blz Teameffectiviteitsmodellen blz Het model van CAMPION M. A. et al blz Het teamwork model van DICKINSON T. L. en MCINTYRE R. M. blz Het model van SCOTT T. W. en TIESSEN P. blz Het model van VROEMEN M. blz Kritische succesfactoren voor zelfregulerende teams blz De rol van de teamleider blz Het belang van doelstellingen blz Impact van performantiemeting op teameffectiviteit blz MEYER C. blz JONES S. D. en SCHILLING D. J. blz MENDIBIL D. en MACBRYDE J. C. blz Overzichtstabel blz. 50 III

6 HOOFDSTUK 4: TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED SCORECARD OMGEVING. blz Inleiding blz Gebruik van de Balanced Scorecard door teams blz De invloed van de Balanced Scorecard op teamperformantie: ontwikkeling van hypothesen blz Visie, strategie en doelstellingen blz Het gewicht van de teamperformantie in de beloning van de teamleden blz Alignering van de teamdoelstellingen met de doelstellingen van de business unit blz Het directe effect van performantiemeting op de teamperformantie blz Focus op de drijvers van de performantie blz Feedback blz Verantwoordelijkheid voor de maatstaven in de Balanced Scorecard blz Communicatie tussen teamleden en andere teams blz Besluit blz. 67 HOOFDSTUK 5: EMPIRISCH ONDERZOEK NAAR HET MANAGEMENT VAN DE TEAMPERFORMANTIE IN EEN BALANCED OMGEVING blz Inleiding blz Probleemstelling blz Het beleidsprobleem blz Algemene onderzoeksvragen blz Specifieke onderzoeksvragen blz Onderzoeksontwerp en procedures blz Onderzoeksopzet blz Selectie van de cases blz Gegevensverzameling blz Beperkingen van het onderzoek blz Gevallenstudies blz Aquafin blz Achtergrondinformatie blz Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blz Het gebruik van de Balanced Scorecard in het departement operaties blz Bespreking onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen) blz. 76 IV

7 5.3.2 Pidpa blz Achtergrondinformatie blz Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blz Bespreking onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen) blz Accent Interim blz Achtergrondinformatie blz Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blz Bespreking onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen) blz Sebeco blz Achtergrondinformatie blz Het implementatieproces van de Balanced Scorecard blz Bespreking onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Bespreking onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? (het testen van de hypothesen) blz Cross-case analyse en toetsing met de literatuur blz Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie? blz Conclusies en suggesties voor verder onderzoek blz Onderzoeksvraag 1: hoe organiseren teams zich rond de Balanced Scorecard? blz Onderzoeksvraag 2: hoe beïnvloedt de Balanced Scorecard de teamperformantie?blz. 100 ALGEMEEN BESLUIT blz. 104 LIJST VAN GERAADPLEEGDE WERKEN BIJLAGEN blz. VII blz. XIII V

8 LIJST VAN FIGUREN EN TABELLEN Figuur 2.1: de Balanced Scorecard blz. 8 Figuur 2.2: de vier perspectieven in de Balanced Scorecard blz. 11 Figuur 2.3: voorbeeld causale relaties in de Balanced Scorecard blz. 16 Figuur 2.4: de vijf principes van de strategiegerichte organisatie blz. 21 Figuur 2.5: strategievorming als een continu proces blz. 26 Figuur 3.1: de teamperformantiecurve blz. 31 Figuur 3.2: relatie tussen teamkarakteristieken en effectiviteit blz. 37 Figuur 3.3: het teamwork model blz. 39 Figuur 3.4: het verband tussen de complexiteit van de omgeving, teams, beloning, performantiemeting, participatie en teamperformantie blz. 41 Figuur 4.1: uitsplitsing van divisiedoelstellingen in specifieke teamdoelstellingen blz. 54 Figuur 4.2: vooropgesteld model, op basis van de literatuur blz. 68 Figuur AB1 : finaal effectenmodel blz. 108 Tabel 3.1: effectiviteitskenmerken blz. 51 VI

9 INLEIDING Teams spelen vandaag de dag een steeds belangrijkere rol in de samenleving. Teams duiken op in alle mogelijke situaties tijdens bijvoorbeeld de vrijetijdsbesteding en op de werkvloer. Organisaties hechten veel belang aan teamwerking. Teams worden door sommigen beschouwd als de fundamentele bouwstenen van een organisatie. Om de performantie van een team te kunnen opvolgen hebben teams nood aan een performantiemeetsysteem. In 1992 ontwikkelden KAPLAN R. S. en NORTON D. P. de Balanced Scorecard. De Balanced Scorecard veroorzaakte een fundamentele verandering in de onderliggende assumpties van het performantiemanagement. Bedrijven die de Balanced Scorecard implementeerden constateerden een positief effect van het gebruik van de Balanced Scorecard op de bedrijfsperformantie. Teams leveren een belangrijke bijdrage tot de performantie van een organisatie. Het is dan ook aannemelijk dat het gebruik van een Balanced Scorecard eveneens een positieve impact heeft op de teamperformantie. Over de impact van het gebruik van de Balanced Scorecard op de teamperformantie is in de literatuur echter weinig bekend. Het is dan ook een uitdaging om met deze scriptie een antwoord te geven op deze leemte. Meer bepaald wordt onderzocht hoe teams zich rond de Balanced Scorecard organiseren en op welke manier de Balanced Scorecard de teamperformantie beïnvloedt. Deze scriptie heeft ook een belangrijke beperking. In het empirisch deel werd geopteerd voor een case study onderzoek. De externe validiteit van de case study methode is echter laag. Dit betekent dat de resultaten niet zonder meer kunnen veralgemeend worden. Dit is echter geen groot probleem aangezien over het onderwerp weinig gekend is en deze scriptie in eerste instantie als doel heeft de factoren te identificeren die in een teamcontext relevant zijn. De scriptie is opgebouwd uit vijf hoofdstukken: hoofdstuk één kan beschouwd worden als een inleidend hoofdstuk dat kort de achtergrond schetst van waaruit de Balanced Scorecard is ontstaan. In hoofdstuk twee wordt de Balanced Scorecard literatuur besproken. Het eerste deel van dit hoofdstuk focust op de Balanced Scorecard als performantiemeetsysteem. Het tweede deel belicht de Balanced Scorecard als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie. In het derde hoofdstuk wordt de teamliteratuur besproken. In dit hoofdstuk wordt het begrip team duidelijk gedefinieerd en worden effectiviteitskenmerken van teams geïdentificeerd. In het vierde hoofdstuk wordt de teamperformantie in een Balanced Scorecard omgeving besproken. Op basis van de Balanced Scorecard literatuur en de teamliteratuur worden een aantal hypothesen geformuleerd. In het vijfde en laatste hoofdstuk worden deze hypothesen getest aan de hand van een casestudy onderzoek. 1

10 HOOFDSTUK 1: PERFORMANTIEMANAGEMENT 1.0 Inleiding Dit eerste hoofdstuk is een inleidend hoofdstuk waarin kort de achtergrond wordt geschetst van waaruit de Balanced Scorecard is ontstaan. In een eerste punt wordt het belang van een prestatiemeetsysteem voor een organisatie besproken. Het tweede punt behandelt het traditionele performantiemanagement waarbij even wordt stilgestaan bij de tekortkomingen van financiële maatstaven. In het derde punt wordt tenslotte het geïntegreerd performantiemanagement besproken. 1.1 Het belang van een prestatiemeetsysteem Om hun performantie op een adequate wijze te kunnen managen hebben ondernemingen nood aan een prestatiemeetsysteem. Zonder performantiemeting is een onderneming niet in staat om zich een betrouwbaar beeld te vormen van haar realisaties in functie van de gestelde doelen. Bovendien zijn correctieve acties uitgesloten indien ondernemingen niet tijdig over de juiste meetgegevens kunnen beschikken (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 18). Het prestatiemeetsysteem vormt een belangrijk onderdeel van het beheerscontroleproces in de onderneming. Net als alle andere elementen van het beheerscontroleproces moet het prestatiemeetsysteem zo ontworpen zijn dat het de managers maximaal motiveert tot het realiseren van de ondernemingsdoelen en -strategieën (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 178). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1992, blz. 71) stellen dat: What you measure is what you get. Hiermee bedoelen ze dat het gedrag van managers en medewerkers in de organisatie sterk beïnvloed wordt door het performantiemeetsysteem van de organisatie. Wanneer bovendien de beloning van managers berekend wordt op basis van hun prestaties, wordt het performantiemeetsysteem één van de belangrijkste beïnvloedende elementen van managementgedrag in de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 179 en ECCLES R. G., 1991, blz. 131). De keuze van de juiste maatstaven is daarom erg belangrijk. Het selecteren van maatstaven dwingt het management bovendien duidelijkheid te brengen over haar prioriteiten (NEELY A. et al, 2000, blz. 1121). 1.2 Traditioneel performantiemanagement Traditionele performantiemeetsystemen meten de performantie aan de hand van financiële indicatoren. Het meten van de performantie enkel en alleen op basis van financiële maatstaven is efficiënt in traditioneel geïndustrialiseerde ondernemingen waar de nadruk vooral ligt op massaproductie en 2

11 kostenbesparingen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 71 en ECCLES R. G., 1991, blz. 132). In de huidige dynamische omgeving die gekenmerkt wordt door snelevoluerende markten, het belang van ontastbare middelen, innovaties, productdiversiteit en globale concurrentie hebben ondernemingen echter nood aan een breder gamma van performantiemaatstaven. Traditionele financiële maatstaven zoals return on investment (ROI) en earnings per share (EPS) vertonen immers een aantal belangrijke tekortkomingen: 1) Traditionele financiële maatstaven hebben een kortetermijn focus. Dit leidt tot dysfunctioneel gedrag en suboptimalisatie wanneer de financiële gevolgen van acties die nog niet volledig gerealiseerd zijn pas tot uiting komen na de periode waarin de meting plaatsvond (NØRREKLIT H., 2000, blz. 65). Hierdoor worden investeringen die op lange termijn kunnen leiden tot kostenbesparingen, bv. investeringen in onderzoek & ontwikkeling die leiden tot een efficiënter productieproces, uitgesteld of niet uitgevoerd omdat ze op korte termijn een negatieve impact hebben op de financiële resultaten (OLVE N.-G., 1999, blz. 14). 2) Financiële maatstaven rapporteren over het verleden. Ze zijn een weerspiegeling van de beslissingen die in het verleden werden genomen en vertellen niets over de mogelijkheden van de onderneming om in de toekomst waarde te creëren (ECCLES R. G., 1991, blz. 132). De kritische succesfactoren die vandaag relevant zijn, zijn echter gericht op het creëren van waarde naar de toekomst toe (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 180). 3) Vandaag de dag wordt steeds meer de nadruk gelegd op het waarderen van de niet-materiële activa en kerncompetenties van de organisatie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 180). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (2004, blz. 4) en NIVEN P. R. (2002, blz. 28) verwijzen in dit verband naar een studie van het Brookings Institute waaruit blijkt dat in 2002 de ontastbare middelen ongeveer 75% van de marktwaarde van de onderneming uitmaakten. In 1992 en 1982 is dit respectievelijk 62% en 38%. De ontastbare middelen vormen vandaag dan ook de belangrijkste bron van competitief voordeel voor organisaties. De waarde van deze ontastbare middelen is echter moeilijk uit te drukken in financiële termen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 88). Kritiek op financiële maatstaven is niet nieuw. In de loop der jaren werden dan ook heel wat pogingen ondernomen om de financiële maatstaven uit te breiden met andere soorten maatstaven. In de jaren 80 werd sterk de nadruk gelegd op kwaliteit. De principes van integrale kwaliteitszorg (IKZ) indachtig, ontwikkelden heel wat ondernemingen kwaliteitsmaatstaven zoals: het aantal defecten en de leveringsbetrouwbaarheid. In de jaren 90 werd veel belang gehecht aan klantentevredenheid. Heel 3

12 wat ondernemingen ontwikkelden dan ook maatstaven die de klantentevredenheid maten (ECCLES R. G., 1991, blz ). Het probleem van deze initiatieven is dat het gebruik van niet-financiële maatstaven zich beperkt tot het operationele niveau van de organisatie. Hierdoor zijn deze prestatiemeetsystemen afgestemd op lokale behoeften en zijn ze niet geïntegreerd in de strategie van de onderneming (NØRREKLIT H., 2000, blz. 66). De dagdagelijkse managementacties die genomen worden op het operationele niveau van de organisatie staan dan ook mijlenver af van het strategisch plan van de organisatie. In de managementliteratuur wordt dit probleem omschreven als de strategy gap (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 19). Ondernemingen hebben dan ook nood aan een prestatiemeetsysteem die de acties op het operationele niveau linkt met de doelstellingen en strategieën op ondernemingsniveau. Ondernemingen hebben met andere woorden nood aan een geïntegreerd performantiemeetsysteem. 1.3 Geïntegreerd performantiemanagement In een geïntegreerd performantiemeetsysteem worden de financiële maatstaven aangevuld met nietfinanciële maatstaven. Het meten van de niet-financiële performantie biedt een aantal voordelen (ITTNER C. D. en LARCKER D. F., 2003, blz. 88): 1) Niet-financiële maatstaven geven al een indicatie over de bedrijfsperformantie nog voor dit tot uiting komt in de financiële cijfers van de onderneming. Niet-financiële maatstaven kunnen dus beschouwd worden als voorspellers van de toekomstige performantie van de onderneming. In dit verband onderzochten ITTNER C. D. en LARCKER D. F. (1998) het leading karakter van maatstaven in verband met klantentevredenheid. Zij vonden een positieve relatie tussen deze maatstaven en de toekomstige performantie van de onderzochte ondernemingen. CHAKRAVARTHY B. S. (1986, blz. 455) vond dat maatstaven die de tevredenheid van de belanghebbenden van de onderneming maten, discrimineerden tussen goed- en slechtpresterende ondernemingen. 2) Niet-financiële maatstaven generen betere informatie over de specifieke acties die nodig zijn voor het realiseren van de strategische objectieven. 3) Niet-financiële maatstaven geven investeerders een beter zicht op de performantie van de onderneming daar niet-financiële maatstaven de waarde van de ontastbare middelen van de onderneming beter tot uiting kunnen brengen. 4

13 Een geïntegreerd performantiemeetsysteem is echter veel meer dan een ad hoc verzameling van een aantal financiële en niet-financiële performantie-indicatoren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 20). BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R. (2001, blz. 179) definiëren een geïntegreerd prestatiemeetsysteem als: een prestatiemeetsysteem waarin alle prestatie-indicatoren erop gericht zijn managers aan te zetten tot het nemen van acties in dezelfde, gewenste strategische richting. In een geïntegreerd prestatiemeetsysteem worden de prestatie-indicatoren afgeleid van door de bedrijfsleiding geformuleerde ondernemingsdoelstellingen en -strategieën. Een eerste voorbeeld van een geïntegreerd performantiemeetsysteem is de performance measurement matrix. De performance measurement matrix werd in 1989 ontwikkeld door KEEGAN D. P. et al. In deze 2 x 2 matrix worden twee verschillende klassen van maatstaven met elkaar geïntegreerd namelijk, de financiële en niet-finaciële maatstaven en de interne en externe maatstaven. De maatstaven worden afgeleid uit de strategische objectieven van de organisatie. Nadeel van de performance measurement matrix is dat slechts twee klassen maatstaven worden opgenomen en dat de maatstaven onderling niet gelinkt zijn (NEELY A. et al, 2000, blz en 1127). Een tweede voorbeeld van een geïntegreerd performantiemeetsysteem is de performantiepiramide, ontwikkeld door MCNAIR C. J. et al (1990). De performantiepiramide vertrekt vanuit de visie van de organisatie en identificeert voor elk hiërarchisch niveau een set van financiële en niet-financiële indicatoren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21). In 1991 ontwikkelde GRADY M. eveneens een geïntegreerd raamwerk dat de strategische objectieven van de organisatie opdeelt in kritische succesfactoren en kritische acties (NØRREKLIT H., 2000, blz. 66). De Balanced Scorecard is veruit het meest bekende geïntegreerd prestatiemeetsysteem. De Balanced Scorecard werd in 1992 voorgesteld door KAPLAN R. S. en NORTON D. P. en veroorzaakte een fundamentele verandering in de onderliggende assumpties van het performantiemanagement (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 79). De Balanced Scorecard vertaalt de strategie van de onderneming in vier perspectieven: het financieel perspectief, het klantenperspectief, het interne bedrijfsprocessenperspectief en het innovatie- en leerperspectief. In de Balanced Scorecard wordt naar een evenwicht gestreefd tussen verschillende soorten maatstaven, namelijk: financiële en nietfinanciële maatstaven, extern en intern georiënteerde maatstaven, objectief/kwantificeerbare en subjectief/kwalitatieve maatstaven en resultaatsmaatstaven en maatstaven die de drijvers van toekomstige performantie weerspiegelen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 10). De Balanced Scorecard onderscheidt zich van andere geïntegreerde prestatiemeetsystemen door de causale relaties tussen de resultaatsgerichte indicatoren en de drijvers van deze resultaten weer te geven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 87 en AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21). Bovendien komt de Balanced Scorecard tegemoet aan de gewijzigde technologische en concurrentiele omstandigheden eind 20 ste eeuw (zie supra). 5

14 Meer en meer bedrijven gebruiken de Balanced Scorecard als raamwerk voor de evaluatie van objectieven, als stimulans voor strategische verandering en als instrument voor het belonen van managers. De doelstellingen van de Balanced Scorecard zijn met andere woorden perfect in overeenstemming met de doeleinden voor beheerscontrolesystemen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 21). 1.4 Besluit Uit het voorgaande blijkt dat de Balanced Scorecard is ontstaan vanuit de behoefte om de performantie van een onderneming op een meer evenwichtigere manier te meten. Wijzigingen in de omgeving zorgden ervoor dat traditionele prestatiemeetsystemen, die enkel de financiële performantie maten, niet in staat waren om de performantie van een onderneming op een adequate wijze weer te geven. In het volgende hoofdstuk wordt de Balanced Scorecard meer in detail besproken, eerst als geïntegreerd prestatiemeetsysteem, daarna als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie. 6

15 HOOFDSTUK 2: DE BALANCED SCORECARD EN STRATEGIEGERICHTE ORGANISATIE 2.0 Inleiding Het eerste deel van dit hoofdstuk (2.1) behandelt de Balanced Scorecard als meetsysteem dat de strategie van de onderneming vertaalt in vier perspectieven. Hiervoor worden eerst de elementen in het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard besproken waarna de vier perspectieven en de causale relaties tussen de maatstaven in deze perspectieven onder de loep worden genomen. In dit deel wordt eveneens ingegaan op de voor- en nadelen van de Balanced Scorecard. Omdat vele ondernemingen de Balanced Scorecard gebruiken voor het belonen van hun medewerkers wordt tenslotte ook de koppeling van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard besproken. Het tweede deel van dit hoofdstuk (2.2) focust op de rol van de Balanced Scorecard als hoeksteen van de strategiegerichte organisatie. Strategiegerichte organisaties voldoen aan vijf principes. Elk principe wordt uitgebreid toegelicht. 2.1 De Balanced Scorecard De elementen voor het ontwikkelingsproces van de Balanced Scorecard De visie Zoals uit figuur 2.1 blijkt, moet bij het ontwikkelen van een Balanced Scorecard eerst en vooral aandacht worden besteed aan het duidelijk formuleren van een beleidsvisie (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 181). Een goed doordachte visie bestaat uit twee hoofdcomponenten: de kernideologie en de toekomst die men zich voor ogen houdt. De kernideologie beschrijft waarom de onderneming bestaat en waarvoor ze staat. De kernideologie geeft de onderneming een identiteit. De toekomst die men zich voor ogen houdt, beschrijft wat de onderneming wenst te bereiken, te realiseren of te creëren. Om deze toekomst te realiseren zijn significante veranderingen en vooruitgang nodig (COLLINS J. C. en PORRAS J. I., 1996, blz. 66). Een duidelijk geformuleerde visie vereenvoudigt het verdere ontwerp van de Balanced Scorecard (NORTON D. P. en RUSSELL R. H., 2005a, blz. 3). 7

16 Hoe ziet onze toekomstvisie eruit? Om onze visie te doen slagen, hoe moeten wij ons onderscheiden? Wat zijn de kritische succesfactoren? Wat zijn de kritische meetcriteria? Figuur 2.1: de Balanced Scorecard. Bron: BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz De missie De missie van een organisatie is een beschrijving in algemene termen van de bestaansredenen, de strategische focus en de waarden van de organisatie, alsook de manier waarop de langetermijndoelen dienen gerealiseerd te worden. De missie wordt vaak formeel vastgelegd in een mission statement. Het expliciet formuleren van de missie helpt de bedrijfsleiding richting geven aan alle medewerkers en een eenduidig beeld van de organisatie naar de buitenwereld op te hangen (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001 blz. 16). In de praktijk echter, is het voor vele medewerkers in een onderneming niet duidelijk wat de mission statement concreet betekent. In vele ondernemingen is er een grote kloof tussen de mission statement en de kennis van de medewerkers over de manier waarop hun acties kunnen bijdragen tot het realiseren van de missie van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz ). De Balanced Scorecard levert hier een belangrijke bijdrage. De Balanced Scorecard vertaalt de missie en strategie van de onderneming in objectieven en maatstaven die betekenis hebben voor diegenen die de missie moeten realiseren en groepeert deze maatstaven in vier perspectieven (zie infra) (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 25, KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 79). 8

17 De doelstellingen Doelstellingen zijn gewoonlijk breed geformuleerd en verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wenst te bereiken. Doelstellingen worden gekozen door de belanghebbenden en de leiding van de onderneming Deze doelstellingen hoeven niet altijd realistisch te zijn, ze mogen enige utopie en droombeelden inhouden. Droombeelden werken immers sterk motiverend en maken het ondernemen boeiend (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 17). Doelstellingen hebben twee functies. Ten eerste verschaffen doelstellingen richting, ten tweede mobiliseren doestellingen initiatief en motivatie (SCHEIPERS G., 2003, blz. 61). In het raamwerk van de Balanced Scorecard worden de doelstellingen afgeleid van de ondernemingsvisie. Doelstellingen worden geformuleerd in elk van de vier perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 8). Deze langetermijndoelstellingen moeten onderscheiden worden van doelstellingen die geformuleerd worden op korte termijn (ook objectieven genoemd). De brede doelstellingen worden vertaald naar meer concrete objectieven door de verwachte resultaten te kwantificeren en ook een tijdsdimensie te specifiëren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 18) De strategie De strategie beschrijft op welke wijze de onderneming waarde wil creëren voor haar aandeelhouders, klanten en werknemers (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2004, blz. 4). Een goed ontworpen Balanced Scorecard weerspiegelt de strategie van de onderneming. Door naar de scorecard te kijken zou duidelijk moeten worden wat de strategie van de organisatie is (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001a, blz. 104). Volgens OTLEY D. (1999, blz. 374) is dit de belangrijkste bijdrage van de Balanced Scorecard De kritische succesfactoren Kritische succesfactoren (KSF) zijn variabelen waarvan de performantie noodzakelijkerwijze goed moet zijn, wil een organisatie of bedrijfseenheid haar langetermijndoelstellingen halen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25). De keuze van de kritische succesfactoren is belangrijk omdat dit de performantiegebieden definieert waarop een organisatie zich zal concentreren (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25). Voor elk van de vier perspectieven in de Balanced Scorecard worden kritische succesfactoren gedefinieerd. Daarna worden er voor elke kritische succesfactor performantiedoelstellingen geïdentificeerd. Deze dienen dan als basis voor het formuleren van concrete prestatiemeetcriteria (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 183). 9

18 De kritische performantie-indicatoren Een kritische performantie-indicator (KPI) is de vertaling van een kritische succesfactor naar een kwantitatief gegeven. Deze maatstaf geeft dan ook weer in welke mate de organisatie performant is met betrekking tot de eraan gelinkte kritische succesfactor (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25). Goede performantie-indicatoren voldoen aan een aantal voorwaarden. Ten eerste moeten de maatstaven duidelijk en begrijpbaar zijn. Ten tweede is het belangrijk dat de gegevens omtrent de kritische performantie-indicatoren tijdig beschikbaar zijn. Ten derde moeten de beschikbare gegevens betrouwbaar zijn. Dit betekent dat de maatstaven niet vatbaar mogen zijn voor manipulatie. Een onderneming heeft dus nood aan geloofwaardige en verifieerbare maatstaven. (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25 en JONES S. D. en SCHILLING D. J., 2000, blz. 31). Ten vierde moeten de prestatie-indicatoren economisch haalbaar zijn. Hiervoor dienen de prestatie-indicatoren gemakkelijk te bekomen, te verzamelen en te tonen zijn. Tenslotte moeten de maatstaven gekoppeld worden aan een standaard of target (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 25) De vier perspectieven in de Balanced Scorecard De Balanced Scorecard laat managers toe om de performantie van de onderneming te bekijken vanuit vier verschillende en belangrijke perspectieven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 72): 1) Financieel perspectief: hoe kijken we naar onze aandeelhouders? 2) Klantenperspectief: hoe zien de klanten ons? 3) Interne bedrijfsprocessenperspectief: waarin moeten we uitblinken? 4) Innovatie- en leerperspectief: hoe kunnen we onze kwaliteit blijven verbeteren en meerwaarde creëren? 10

19 Hoe kijken we naar aandeelhouders? FINANCIËLE FOCUS Doelstelling Maatstaf Hoe zien de klanten ons? Waarin moeten we absoluut uitblinken? KLANTEN FOCUS INTERNE FOCUS Doelstelling Maatstaf Doelstelling Maatstaf INNOVATIE EN LEREN Doelstelling Maatstaf Hoe kunnen we onze kwaliteit blijven verbeteren en meerwaarde creëren? Figuur 2.2: de vier perspectieven in de Balanced Scorecard. Bron: BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz In elk van de vier perspectieven worden doelstellingen geformuleerd en worden de overeenkomstige maatstaven geïdentificeerd (zie figuur 2.2) (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 183). De vier perspectieven worden hieronder in detail besproken Het financieel perspectief In het financieel perspectief vinden we een beschrijving van wat de aandeelhouders van de onderneming verwachten in termen van groei en winstgevendheid (OLVE N.-G. et al, 1999, blz. 60). Financiële maatstaven duiden aan hoe goed de business unit het doet vanuit het standpunt van de aandeelhouder. Deze maatstaven focussen op de kortetermijnperformantie van de onderneming. Enkele voorbeelden zijn: winst, cashflow, return on investment en omzetgroei (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 184). De objectieven en maatstaven in het financieel perspectief hebben een dubbele rol. Ten eerste duiden ze aan welke performantie men mag verwachten indien de strategie wordt uitgevoerd. Ten tweede zijn het de uiteindelijke doelstellingen die men voor ogen houdt wanneer men objectieven en maatstaven ontwikkelt in de andere perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 48). Elke maatstaf in de Balanced Scorecard moet deel uitmaken van een keten oorzaakgevolg relaties die eindigt in het financieel perspectief. Deze link tussen het financieel perspectief en de andere perspectieven in de scorecard legt de nadruk op het langetermijn doel van de onderneming, namelijk het genereren van financiële opbrengsten voor de aandeelhouders (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). 11

20 Ondernemingen kunnen op twee manieren waarde creëren voor hun aandeelhouders, namelijk door inkomstengroei en productiviteitsgroei. Inkomstengroei kan gerealiseerd worden door de activiteiten van de onderneming uit te breiden of door meer te verkopen aan de huidige klanten. Het verbeteren van de kostenstructuur en een efficiëntere benutting van de middelen van de onderneming leiden tot een hogere productiviteit (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 2001b, blz. 90 en 93). Het zoeken naar een evenwicht tussen beide strategieën helpt ondernemingen er op toe te zien dat de kosten- en middelenbesparingen niet conflicteren met de groei-opportuniteiten (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 128). Financiële performantiemaatstaven worden door velen sterk bekritiseerd. De focus op het verleden en op de kortetermijn financiële performantie en de onmogelijkheid om niet-materiële activa te waarderen zijn slechts enkele tekortkomingen van financiële maatstaven. Sommigen stellen dan ook voor om de onderneming niet langer aan te sturen op basis van financiële maatstaven. Zij argumenteren dat door het verbeteren van de operationele activiteiten het financieel succes van de onderneming automatisch volgt. Deze redenering is echter fout. Ten eerste kunnen goed ontworpen financiële controlesystemen een belangrijke meerwaarde betekenen voor IKZ-programma s. Ten tweede is het mogelijk dat operationele verbeteringen niet leiden tot een hogere financiële performantie. Dit is het geval wanneer de basisassumpties waarop de strategie van de onderneming gebaseerd is in werkelijkheid niet gelden. Financiële maatstaven hebben dus een belangrijke signaalfunctie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz ) Het klantenperspectief In het klantenperspectief worden de klanten en marktsegmenten geïdentificeerd waarin de onderneming wil concurreren. Deze segmenten zullen de bron vormen van de inkomstencomponent in het financieel perspectief. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 63). Om de langetermijn financiële doelstellingen van de onderneming te realiseren, moeten ondernemingen producten en diensten ontwikkelen die waarde creëren voor hun klanten. Het identificeren van de meerwaardepropositie die de onderneming aan de vooropgestelde marktsegmenten zal leveren is dan ook een essentiële stap in het ontwikkelen van objectieven en maatstaven voor het klantenperspectief. In het klantenperspectief worden zowel resultaatsmaatstaven opgenomen als ook de drijvers van deze resultaatsmaatstaven (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). De belangrijkste resultaatsmaatstaven in het klantenperspectief zijn: klantentevredenheid, klantentrouw, klantenbehoud, klantenacquisitie en winstgevendheid. Deze resultaatsmaatstaven zijn generiek van aard. Voor een maximale impact moeten deze maatstaven afgestemd worden op de vooropgestelde marktsegmenten. (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 67). De drijvers kunnen geïdentificeerd worden aan de hand van het concept meerwaardepropositie. De meerwaardepropositie vertegenwoordigt de 12

21 volledige verzameling van voordelen en kosten die de klant zich kan inbeelden wanneer hij of zij denkt aan de aankoop of het gebruik van het product (SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, blz. 69). De voordelen kunnen onderverdeeld worden in drie groepen: productattributen en attributen van diensten, klantenrelatie en imago en reputatie van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 73). In vele ondernemingen verwijst de mission statement naar de klanten van de onderneming. De mate waarin de onderneming in staat is in te spelen op de wensen van klanten is daarom in de meeste ondernemingen een prioriteit van het topmanagement (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz.73). In de Balanced Scorecard moet dan ook het deel van de algemene mission statement die betrekking heeft op de klanten van de onderneming vertaald worden in specifieke maatstaven die de factoren weerspiegelen waaraan de klanten het meeste belang hechten. Deze factoren kunnen ondergebracht worden in vier categorieën: tijd, kwaliteit, productprestaties & dienstverlening en kosten (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). Tijd kan een belangrijk concurrentieel wapen zijn in de competitieve omgeving van vandaag. Door het opnemen van tijdgebaseerde maatstaven benadrukt men in de onderneming het belang van het continu reduceren van doorlooptijden en/of van betrouwbare levertermijnen. Doorlooptijden kunnen geformuleerd worden voor zowel bestaande producten als voor nieuwe producten. In vele marktsegmenten zijn korte doorlooptijden en betrouwbare levertermijnen belangrijke drijvers van klantentevredenheid (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). Ook kwaliteitsmaatstaven kunnen worden opgenomen in het klantenperspectief. Deze maatstaven meten het aantal defecte producten die door klanten worden ingeleverd. Kwaliteitsmaatstaven kunnen ook betrekking hebben op de leveringsbetrouwbaarheid. Prestatiemaatstaven met betrekking tot de productprestaties & dienstverlening meten in welke mate de producten en diensten van de onderneming bijdragen tot het creëren van klantenwaarde (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). Tenslotte kunnen er ook maatstaven geformuleerd worden in verband met de kostprijs van de producten. Klanten baseren zich bij hun aankoop niet alleen op de aankoopprijs van het product maar houden eveneens rekening met de kosten gedurende de volledige levenscyclus van het product (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73 en SANCHEZ R. en HEENE A., 2004, blz. 72). Een maatstaf die een indicator is van de prijscompetitiviteit van de onderneming is bijvoorbeeld het aantal binnengehaalde offertes (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 89) Het interne bedrijfsprocessenperspectief Klantgebaseerde maatstaven zijn belangrijk, maar deze maatstaven moeten vertaald worden in maatstaven die de onderneming tonen wat het intern moet doen om aan de klantenwensen te voldoen. In het interne bedrijfsprocessenperspectief worden de bedrijfsprocessen geïdentificeerd die de grootste 13

22 impact hebben op de klantentevredenheid. De onderneming moet ernaar streven om haar kerncompetenties en de technologieën die nodig zijn om zich te verzekeren van haar positie als marktleider te identificeren en te meten. De onderneming moet beslissen in welke processen en competenties ze wil uitblinken en maatstaven ontwikkelen voor elk van deze processen of competenties (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz ). Het meten van de performantie van de interne processen vraagt meestal enig werk om de kritische processen in de waardeketen te identificeren en te analyseren (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 186). In de Balanced Scorecard worden de maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief afgeleid van strategieën die als doel hebben de verwachtingen van aandeelhouders en klanten in te lossen. Dit top-down proces stelt de onderneming in staat om nieuwe bedrijfsprocessen te ontdekken waarin ze moet uitblinken. Traditionele performantiemeetsystemen daarentegen, focussen op het verbeteren van de bestaande processen in de onderneming. Dit is een van de belangrijkste verschillen tussen de Balanced Scorecard en traditionele performantiemeetsystemen. Bovendien besteden traditionele performantiemeetsystemen enkel aandacht aan de operationele processen. Ondernemingen concentreren zich dan op het verbeteren van de kwaliteit, het reduceren van doorlooptijden, het maximaliseren van throughput, Dit helpt de onderneming overleven maar leidt niet tot het ontwikkelen van een onderscheidend en blijvend competitief voordeel. De Balanced Scorecard neemt daarentegen de volledige waardeketen onder de loep. Deze waardeketen vangt aan met de innovatieprocessen. Deze processen identificeren de huidige en toekomstige behoeften van klanten en proberen nieuwe oplossingen te vinden voor deze behoeften. Daarnaast zijn er de operationele processen. Deze processen staan in voor het leveren van bestaande producten aan bestaande klanten. Ten slotte besteedt het interne bedrijfsprocessenperspectief ook aandacht aan de diensten na verkoop (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). Voor elk van deze processen worden er in het interne bedrijfsprocessenperspectief doelstellingen en maatstaven geformuleerd. Om haar doelstellingen te realiseren moet de onderneming ervoor zorgen dat de maatstaven bepaald op het hoogste niveau van de organisatie vertaald worden in maatstaven die beïnvloedbaar zijn door acties van werknemers op de lokale niveaus van de organisatie. De maatstaven op het hoogste niveau moeten het aggregaat zijn van de verschillende maatstaven op het lokale niveau. Op deze manier zijn de acties op de lagere niveaus van de onderneming gelinkt aan de doelstellingen van het topmanagement in verband met de essentiële bedrijfsprocessen en kerncompetenties. Informatiesystemen spelen een belangrijke rol in het uitsplitsen van de maatstaven op het hoogste niveau van de organisatie in maatstaven op de lagere niveaus. Indien de Balanced Scorecard rapporteert dat de onderneming op een bepaalde maatstaf (bvb tijdige levering) minder goed presteert, dan kan men aan de hand van het informatiesysteem nagaan waar het probleem zich heeft voorgedaan. 14

23 Dit kan bij een bepaalde eenheid, bij een bepaalde klant of tijdens een bepaalde periode gebeurd zijn (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 75) Het innovatie- en leerperspectief Een groot voordeel van de Balanced Scorecard is dat een afzonderlijke rubriek wordt gewijd aan het meten van het innovatie- en leervermogen van de business unit (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187). In een omgeving met wereldwijde concurrentie wijzigen de voorwaarden om succesvol te zijn voortdurend. Het vermogen van een onderneming om voortdurend te verbeteren, te innoveren en te leren is dan ook een belangrijke determinant voor het toekomstige succes van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187). De mogelijkheid van de onderneming om ambitieuze doelstellingen te realiseren in het financieel, klanten- en interne bedrijfsprocessenperspectief is dus afhankelijk van het innovatie- en leervermogen van de onderneming. De objectieven in het innovatieen leerperspectief zijn met andere woorden de drijvers van de resultaten in de drie andere perspectieven van de scorecard (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 126 en 146). Het innovatie- en leerperspectief onderstreept het belang van investeringen in de toekomst. Hierbij worden niet alleen traditionele investeringsuitgaven bedoeld zoals in nieuwe machines of productontwikkeling maar ook investeringen in mensen, systemen en procedures. In het innovatie- en leerperspectief kunnen verschillende soorten maatstaven onderscheiden worden. Ten eerste zijn er resultaatsmaatstaven. De belangrijkste resultaatsmaatstaven in het innovatie- en leerperspectief zijn: de tevredenheid van werknemers, de productiviteit van werknemers en de duurzaamheid van de arbeidsrelatie. Binnen deze groep van maatstaven wordt de tevredenheid van werknemers gezien als de drijver van de twee andere maatstaven. Deze maatstaven worden aangevuld met andere maatstaven die de situatiespecifieke drijvers zijn van de maatstaf tevredenheid van de werknemers. Deze drijvers hebben te maken met de herscholing van het personeel, het verbeteren van de informatiesystemen en verhoging van motivatie, het uitbreiden van functionele bevoegdheden en het creëren van doelcongruentie tussen afdelingen of individuele werknemers (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz en AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003b, blz. 133) De causale relatie tussen de vier perspectieven De essentie van de Balanced Scorecard is het linken van de maatstaven uit de vier domeinen in een causale keten die zich uitstrekt over de vier perspectieven van de scorecard (NØRREKLIT H., 2000, blz. 67). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 31) veronderstellen dat volgende causale relatie geldt: maatstaven in het innovatie- en leerperspectief maatstaven in het interne 15

24 bedrijfsprocessenperspectief maatstaven in het klantenperspectief maatstaven in het financieel perspectief. Deze causale relatie wordt aan de hand van een voorbeeld voorgesteld in figuur 2.3. Figuur 2.3: voorbeeld causale relaties in de Balanced Scorecard. Bron: KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz. 31. Vertaling: GRASMAN G., 1997, blz. 47. De maatstaven in het innovatie- en leerperspectief zijn met andere woorden de drijvers van de maatstaven in het interne bedrijfsprocessenperspectief. Deze maatstaven zijn op hun beurt de drijvers van de maatstaven in het klantenperspectief en die zijn tenslotte de drijvers van de maatstaven in het financieel perspectief (NØRREKLIT H., 2000, blz. 68). De veronderstelling van het bestaan van oorzaakgevolg relaties tussen de maatstaven is essentieel omdat het toelaat op basis van niet-financiële informatie voorspellingen te doen over het toekomstig financieel succes van de onderneming. Bovendien steunt de validiteit van het Balanced Scorecard model op het bestaan van deze oorzaakgevolg relaties tussen de maatstaven in de verschillende perspectieven van de scorecard (NØRREKLIT H., 2000, blz. 68). NØRREKLIT H. (2000) onderzocht de causaliteit tussen de vier perspectieven en kwam tot de conclusie dat er geen causale relatie bestaat tussen de verschillende maatstaven in de Balanced Scorecard. Volgens NØRREKLIT H. (2000, blz ) zijn de maatstaven in de Balanced Scorecard eerder onderling afhankelijk van elkaar. Zo zullen goede financiële resultaten investeringen mogelijk maken in onderzoek en ontwikkeling, wat een invloed zal hebben op de maatstaven in het innovatieen leerperspectief. Ook de pijlen in figuur 2.2 die in beide richtingen wijzen, duiden op de onderlinge afhankelijkheid van de maatstaven. 16

25 2.1.4 Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard De opgesomde voor- en nadelen zijn gebaseerd op BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R. (2001, blz ) Voordelen 1) De Balanced Scorecard voorziet managers van een raamwerk om de strategische doelstellingen van de bedrijfseenheid, op een gestructureerde wijze te vertalen in een samenhangend geheel van performantiemetingen (AMEELS A. en SCHEIPERS G., 2003a, blz. 22). Hierdoor wordt voor iedereen in de onderneming de betekenis van de strategie veel concreter (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 191). 2) De Balanced Scorecard laat managers toe om de performantie van de onderneming te bekijken vanuit vier verschillende en belangrijke perspectieven. Dit leidt echter niet tot een overvloed van informatie omdat de Balanced Scorecard het aantal maatstaven per perspectief beperkt. Hierdoor wordt de aandacht van managers gericht op een beperkt aantal maatstaven die essentieel zijn voor het succes van de onderneming (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz ). 3) De Balanced Scorecard vermijdt suboptimalisatie door het opnemen van alle relevante operationele maatstaven. Hierdoor kunnen managers nagaan of verbeteringen in een bepaald domein niet werden gerealiseerd ten koste van andere domeinen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1992, blz. 73). 4) Een groot voordeel van de Balanced Scorecard is dat een afzonderlijke rubriek wordt gewijd aan het meten van het innovatie- en leervermogen van de business unit (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 187). Dit biedt de Balanced Scorecard de mogelijkheid te rapporteren over de verbetering van de concurrentiële sterkten van de onderneming en zet managers aan tot proactief handelen (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 191). 5) De Balanced Scorecard laat het management van de onderneming toe om op een eenvoudige wijze na te gaan in welke mate de business units op weg zijn hun strategie te realiseren. Dit gebeurt aan de hand van periodieke vergaderingen waar de prestatie-indicatoren worden opgevolgd. De discussies tijdens deze periodieke opvolging bieden het management de opportuniteit om te leren over de haalbaarheid en de geldigheid van de gevolgde strategische koers en over hoe succesvol het bedrijf is in de uitvoering ervan (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 85 en BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 192). 17

26 6) Volgens KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1993, blz. 142) heeft de Balanced Scorecard de grootste impact wanneer ze gebruikt wordt om een organisatieverandering teweeg te brengen. De Balanced Scorecard helpt de onderneming in deze omstandigheden te focussen op wat belangrijk is voor het succes van de onderneming Nadelen 1) Sommige ondernemingen slagen er niet in om het aantal prestatie-indicatoren tot een minimum te beperken. Als het prestatiemeetsysteem niet in staat is te focussen op een beperkt aantal kritische succesfactoren dan wordt het systeem onoverzichtelijk en ineffectief (BRUGGEMAN W. en SLAGMULDER R., 2001, blz. 192). 2) Het gebruik van de Balanced Scorecard leidt vaak tot een grotere werkbelasting. De ontwikkeling van nieuwe performantiemaatstaven gaat gepaard met het ontwerpen van nieuwe rapporteringsprocedures. Vaak wordt de verantwoordelijkheid voor het opvolgen van de maatstaven toegewezen aan leden van de organisatie. Deze verantwoordelijke of eigenaar van de maatstaf staat dan in voor het verzamelen en het verwerken van performantiedata met betrekking tot de maatstaf (TUOMELA T.-S., 2005, blz. 312). 3) Een derde kritiek zegt dat in de Balanced Scorecard de belangen van een aantal belangrijke groepen over het hoofd worden gezien, voornamelijk deze van personeelsleden, leveranciers en de maatschappij. De belangen van personeelsleden en leveranciers kunnen eventueel worden opgenomen in respectievelijk het innovatie- en leerperspectief en het interne bedrijfsprocessenperspectief. Dit probleem kan ook worden opgelost door in de Balanced Scorecard een bijkomend perspectief op te nemen (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996a, blz ). KAPLAN R. S. en NORTON D. P. (1996a, blz. 35) wijzen er echter op dat in de Balanced Scorecard niet alle belangengroepen moeten vertegenwoordigd zijn. Enkel die belanghebbenden die essentieel zijn voor het succes van de onderneming mogen worden opgenomen in de Balanced Scorecard Het koppelen van het beloningssysteem aan de Balanced Scorecard De maatstaven uit de Balanced Scorecard kunnen worden gebruikt als basis voor de berekening van de beloning van de medewerkers van de onderneming. Het koppelen van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard helpt bij het aligneren van de onderneming met haar strategie (KAPLAN R. S. en NORTON D. P., 1996b, blz. 81). Het linken van het beloningssysteem met de Balanced Scorecard houdt echter ook een aantal risico s in. Zo moet men er zeker van zijn dat in de Balanced Scorecard de juiste maatstaven zijn opgenomen. Men moet ook in staat zijn betrouwbare gegevens over de 18