Geschiedenis. BSC: hype of geen hype?
|
|
- Antoon Karel Bogaert
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Geschiedenis De bsc-ontwikkeling is aan het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw begonnen door Kaplan en Norton. Het bsc-concept is nog steeds in ontwikkeling. Hiervan getuigen vele recente (en toekomstige) publicaties, case studies, congressen en seminars. Robert S. Kaplan is Professor of Accounting aan de Harvard Business School. David P. Norton is president van Balanced Scorecard Collaborative, een adviesorganisatie op het gebied van de bsc. De bsc is voortgekomen uit het onderzoek Measuring Performance in the Organization of the Future waaraan verschillende organisaties hebben deel genomen. Dit onderzoek is in het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw uitgevoerd. Het onderzoek is voortgekomen uit onvrede over traditionele, sterk financieel gerichte meetinstrumenten uit het verleden. De resultaten van het onderzoek zijn gepubliceerd in Harvard Business Review van januari/februari Hierna volgden meer artikelen en in 1996 werd het boek The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action uitgegeven. In 2000 is het vervolg ( The Strategy-Focused Organization ) verschenen. BSC: hype of geen hype? Management- en strategieconcepten zoals de bsc worden vaak voor hype versleten. Over een paar jaar is er weer iets anders in de mode is een veel gehoorde kreet. De vraag is echter of dit ook het geval is bij de bsc. De bsc bestaat nu bijna tien jaar en wordt steeds verder ontwikkeld. Harvard Business Review heeft de bsc het meest belangrijke managementconcept van de afgelopen 75 jaar genoemd. Uit onderzoeken blijkt dat de helft van de Global 1000 bedrijven op een of andere manier met de bsc bezig is. Volgens Fortune zijn organisaties die de bsc gebruiken, beduidend succesvoller in het uitvoeren van hun strategie dan organisaties die de bsc niet gebruiken. De bsc wordt door steeds meer organisaties in de praktijk toegepast. De reden dat de bsc nog steeds bestaat en opgang maakt, ligt in de achtergrond waartegen deze is ontwikkeld. Achtergrond Nu de slag gemaakt wordt van een industriële samenleving naar een informatiesamenleving blijkt dat traditionele meet- en stuurinstrumenten (balans 11
2 en winst- en verliesrekening) voor organisaties niet meer voldoen. Financieel managers en controllers wordt steeds vaker gevraagd om alternatieve instrumenten te ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te meten. Voor organisaties in het huidige tijdperk spelen immateriële activa een steeds belangrijker rol bij de besturing en waardering van organisaties. Dit is onderzocht door het Brookings Institute. In figuur 1 wordt de marktwaarde van ondernemingen in de tijd afgezet tegen de verhouding tussen materiële en immateriële activa: Marktwaarde gerelateerd aan soort activa (in%) 150% 100% 50% 0% 1982 Materiële activa Immateriële activa Figuur 1. Toename belang immateriële activa Het leveren van toegevoegde waarde met behulp van immateriële activa vindt op andere wijze plaats dan waardecreatie met behulp van materiële activa. In het industriële tijdperk werd waarde toegevoegd door met behulp van kapitaalgoederen grondstoffen en arbeid om te zetten in eindproducten. Deze producten werden voor een bepaald bedrag met een bepaalde winst of bepaald verlies verkocht. De economie was product- en productiegericht. De T-Ford, het klassieke voorbeeld van het industriële tijdperk, was available in any color, as long as it is black. In die tijd was dat geen probleem omdat de klant 12
3 weinig keuze tussen verschillende producten had. Er werden op grote schaal uniforme producten vervaardigd. De technologie maakte het nog niet mogelijk om op specifieke klantwensen gerichte, kleine productieseries te maken, tenzij men bereid was daarvoor een hoge prijs te betalen. Tegenwoordig is door moderne technieken productie op specifieke klantwensen tegen een aanvaardbare prijs wel goed mogelijk. In het huidige tijdperk speelt de klant met zijn specifieke wensen een veel belangrijker rol. Dit brengt een grote informatiebehoefte met zich mee. De immateriële activa, zoals kennis, klantvertrouwen, vaardigheden, technisch innovatievermogen, nemen in het huidige tijdperk een essentiële positie in. Dit geldt ook voor zogenoemde industriële productiebedrijven. De waardecreatie, waarbij immateriële activa een belangrijke rol spelen, vindt op andere wijze plaats dan wanneer materiële activa belangrijk zijn. Immateriële activa hebben op korte termijn geen directe invloed op de financiële resultaten. De invloed is indirect en is pas maanden of jaren later in de financiële resultaten merkbaar. In tegenstelling tot in het industriële tijdperk zijn veel van deze stappen niet direct in duidelijke geldwaarde uit te drukken. Omzet $ Herhalingsaankopen $? Vertrouwen klant $? Kennis $? Competenties $? IT $? Figuur 2. Invloed op financiële resultaten in het industriële en in het informatietijdperk 13
4 Tegen de achtergrond van het informatietijdperk, met een belangrijke rol voor moeilijk stuurbare en meetbare immateriële activa, is de Balanced Scorecard ontwikkeld als alternatief voor traditionele, sterk financieel gerichte instrumenten. Toegevoegde waarde De Balanced Scorecard biedt een mogelijkheid om het toevoegen van waarde binnen een organisatie, waarbij de immateriële activa een belangrijke rol spelen, te meten, te beheersen en hiervoor een strategie te ontwikkelen en te volgen. De traditionele financiële gegevens meten het uiteindelijke resultaat van de onderneming. Er gaan echter veel stappen aan vooraf om het uiteindelijke financiële resultaat te bereiken. De financiële gegevens meten achteraf en vormen een indicator van de activiteiten die in het verleden hebben plaatsgevonden. Sturing van de organisatie op enkel financiële gegevens heeft een hoog mosterd na de maaltijd -gehalte. Als ingrijpen noodzakelijk blijkt, is het kwaad veelal reeds geschied. Er bestaat behoefte om te meten en te sturen op de onderliggende aspecten die uiteindelijk leiden tot het financiële resultaat. Financiële resultaten blijven echter wel belangrijk om te bepalen hoe de organisatie het nu uiteindelijk gedaan heeft en of de gekozen strategie tot de gewenste resultaten heeft geleid. In 1998 is door Ernst & Young onderzocht wat de belangrijkste niet-financiële factoren bij de waardering van ondernemingen zijn. Het zijn juist deze factoren die van belang zijn voor het succes van een organisatie in het informatietijdperk. De belangrijkste factoren worden in volgorde van invloed in figuur 3 weergegeven. Met name twee aspecten vallen op in dit lijstje. Ten eerste dat strategie een belangrijke rol speelt. Ten tweede is uitvoer van de strategie belangrijker dan de kwaliteit van de strategie. Veel organisaties zijn in staat een prachtige strategie te formuleren, maar er zijn maar weinig organisaties in staat om de strategie tot uitvoer te brengen. De bsc biedt de handvatten om de strategie te bepalen, de strategie uit te voeren en aan de hand van meetresultaten aan te passen. Met name de koppeling van formulering van de strategie van de organisatie aan de uitvoering van de 14
5 1 Strategy execution 2 Management credibility 3 Quality of strategy 4 Innovation 5 Attract talented people Figuur 3. De belangrijkste niet-financiële factoren die de waarde van een onderneming beïnvloeden strategie onderscheidt de bsc van andere soortgelijke concepten. De focus op strategie maakt dat de bsc een geschikt instrument is voor organisaties in het informatietijdperk om succesvol te kunnen opereren. Wat is de BSC? De bsc wordt door velen beschouwd als een instrument dat enkel gebruikt wordt om de prestaties van een organisatie (of onderdeel daarvan) te meten met behulp van prestatie-indicatoren die over vier perspectieven verdeeld worden. De bsc is echter meer dan een trosje indicatoren, dat over vier emmertjes wordt verdeeld. Met de vier emmertjes worden de perspectieven Financieel, Klanten, Interne processen en Kennis en innovatie bedoeld. De bsc is een raamwerk voor het beschrijven, implementeren en beheersen van de strategie op alle niveaus van de organisatie. De bsc gaat uit van een balans in het geheel van strategie, strategische thema s, strategische doelen, prestatie-indicatoren en besturing van de organisatie. Deze termen worden verder in dit boek uitgebreid behandeld; een balans tussen korte termijn en lange termijn, verleden en toekomst, oorzaken en uitkomsten, financieel en nietfinancieel, top-down en bottom-up. De bsc kijkt naar het geheel van factoren waarop de organisatie gestuurd kan worden. Hierbij ligt de nadruk op de strategie van de organisatie en de uitvoering van deze strategie. De bsc is een managementinstrument om de organisatie te besturen. Voor verschillende organisatieonderdelen worden verschillende bsc s gebruikt. Deze bsc s sluiten echter wel nauw op elkaar aan. Bij de bsc staan de strategie 15
6 van de organisatie en de uitvoering van deze strategie centraal. De bsc heeft de volgende doelstellingen: - verheldering van visie en strategie van de organisatie; - koppeling van strategische thema s, strategische doelen en prestatie-indicatoren; - planningen maken, doelstellingen bepalen en initiatieven stroomlijnen in lijn met de strategie van de organisatie; - het vormen van een lerende organisatie door terugkoppeling, leren en aanpassen. Een bsc wordt aan een aantal elementen opgehangen. Deze elementen (visie, missie, kernwaarden, perspectieven, strategische thema s en strategische doelen) worden hieronder beschreven. In de volgende hoofdstukken wordt uit - een gezet hoe een organisatie deze elementen kan invullen om tot een succesvolle bsc-implementatie te komen, waarbij de focus van de organisatie op de strategie en de uitvoering hiervan komt te liggen. ROL VAN VISIE, MISSIE EN KERNWAARDEN Voordat met het definiëren van de bsc wordt begonnen, moet er duidelijkheid bestaan over de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. In de meeste bsc-literatuur worden visie, missie en kernwaarden van de organisatie als gegeven beschouwd. In de praktijk blijkt echter vaak nog wat te schorten aan deze belangrijke basis. Om deze reden wordt er in dit boek wél aandacht besteed aan het bepalen van visie, missie en kernwaarden. Visie De visie geeft de gewenste situatie voor een organisatie in de toekomst aan. De visie is een kernachtige uitdrukking die krachtig omschrijft wat het is dat de organisatie doet dan wel wat zij wenst te bereiken. De visie kan een haal - bare of juist niet-haalbare situatie weergeven. Missie De missie geeft in een stappenplan aan op welke manier de organisatie haar visie wil bereiken. Kernwaarden De kernwaarden geven de eigenschappen van de organisatie en haar medewerkers aan, die noodzakelijk zijn om de visie na te streven. 16
7 Visie Missie Kernwaarden Situatie nu Figuur 4. Visie, missie en kernwaarden De visie, missie en kernwaarden vormen de basis van het ontwikkelen van de strategie en zijn als dusdanig het startpunt voor het opzetten van de bsc. PERSPECTIEVEN De bsc gaat uit van een holistische (naar het geheel kijkende) blik, waarbij vanuit verschillende perspectieven gehandeld wordt. Bij het opzetten van een bsc worden verschillende perspectieven ingevuld waarbij strategische thema s (zie volgende subparagraaf) als leidraad fungeren. Voor de meeste organisaties (naar schatting 80% van de organisaties die de bsc gebruiken) worden de volgende vier perspectieven gebruikt: - financieel; - klanten; - interne processen; - kennis en innovatie. Financieel Het financiële perspectief wordt gebruikt voor de factoren die het uiteindelijke resultaat voor de organisatie vormen. Voor commerciële organisaties is het 17
8 einddoel in veel gevallen het verhogen van de waarde voor de aandeelhouders. Het financiële perspectief heeft vooral betrekking op activiteiten die in het verleden hebben plaatsgevonden. Klanten Het klantenperspectief heeft betrekking op factoren die van belang zijn om toegevoegde waarde voor de klant te creëren. De waardepropositie van een organisatie speelt een belangrijke rol bij het invullen van het klantenperspectief. Interne processen Het perspectief van interne processen heeft betrekking op bedrijfsprocessen die nodig zijn om waarde voor klanten te creëren met behulp van materiële en vooral ook immateriële activa. Kennis en innovatie Het kennis- en innovatieperspectief beschrijft de ingrediënten (tastbaar en niet tastbaar) die nodig zijn om de interne processen uit te voeren. De rol van de meestgebruikte bsc-perspectieven kan als volgt worden samengevat. Met behulp van de in de organisatie aanwezige kennis en het innoverende vermogen kunnen processen worden ingericht om klanten van dienst te zijn. Deze klanten betalen hiervoor met financiële middelen die de aandeelhouderswaarde doen toenemen. Alle perspectieven zijn van belang voor het besturen en het succes van een organisatie. De meeste organisaties gebruiken de bovengenoemde perspectieven. De getoonde indeling hoeft niet voor elke organisatie op te gaan. Met name voor non-profit- en overheidsorganisaties worden andere perspectieven gebruikt. Uiteindelijke resultaten en doelstellingen van de organisatie zijn hier meestal niet financieel van aard. Sommige organisaties kiezen ervoor om drie of vijf perspectieven te gebruiken, al naar gelang de situatie. De politie kan bijvoorbeeld twee niet-financiële einddoelstellingen nastreven. Het minimaliseren van de criminaliteit en het maximaliseren van het gevoel van veiligheid van burgers. Het financiële perspectief kan in dit geval omgedoopt worden naar bijvoorbeeld resultaat. De politie dient ook binnen haar budget te blijven, maar dit behoort niet het uiteindelijke doel van de politie te zijn. Het binnen het budget blijven zegt alleen iets over de efficiency waarmee activiteiten worden uitgevoerd en hoort als dusdanig bij het perspectief van interne 18
9 Financieel Klanten Interne processen Creëren van waarde Kennis en innovatie Figuur 5. Meest gebruikte bsc-perspectieven processen. Meer algemeen gesteld kan de relatie tussen de perspectieven als volgt worden samengevat. Met behulp van in de organisatie aanwezige kennis en het innoverend vermogen kunnen processen worden ingericht om belanghebbenden van dienst te zijn. De belanghebbenden maken het mogelijk dat de organisatie haar einddoelen kan nastreven. STRATEGISCHE THEMA S Naast de perspectieven vormen strategische thema s een belangrijk deel van het raamwerk voor het opzetten van een bsc. De strategische thema s komen voort uit visie, missie en strategie van de organisatie. De strategische thema s beschrijven de hoofdlijnen van de strategie van een organisatie. Omdat het gaat om hoofdlijnen van de strategie, hebben de thema s een hoog abstractieniveau en zijn de thema s niet direct meetbaar. Richtlijn voor het aantal thema s binnen een organisatie, is maximaal vier. Een hoger aantal leidt tot focus op alles in plaats van focus op strategie of het geeft aan dat de geformuleerde thema s een lager detailniveau beschrijven dan de hoofdlijnen van de strategie. De thema s kunnen op meerdere perspectieven betrekking hebben, maar dit is 19
10 Financieel Verbeteren productiviteit Nieuwe klanten bedienen Klanten Interne processen Verhogen omzet per klant Een goede burger zijn Kennis en innovatie Figuur 6. Voorbeeld van strategische thema s niet noodzakelijk. In figuur 6 wordt een aantal voorbeeldthema s weergegeven. De thema s en de perspectieven vormen de kapstok van waaruit de bsc geformuleerd wordt. STRATEGISCHE DOELEN Met de thema s en perspectieven als uitgangspunt worden strategische doelen gedefinieerd. Een strategisch doel is de omschrijving van een strategische doel stelling die op één van de bsc-perspectieven betrekking heeft. Een strategisch doel kan betrekking hebben op één strategische thema of het kan meer algemeen van aard zijn en betrekking hebben op meerdere of alle strategische thema s. De strategische doelen moeten meetbaar en beïnvloedbaar zijn door de organisatie. Een voorbeeld van een strategisch doel is verbeteren van commerciële processen. Doelen maken altijd deel uit van een oorzaak-gevolgketen die leidt tot het einddoel van de organisatie. Voor de meeste commerciële organisaties is het creëren van aandeelhouderswaarde het einddoel. In figuur 7 wordt een eenvoudig voorbeeld gegeven van een aantal strategische doelen en de oorzaakgevolgketen waar deze deel van uitmaken. 20
11 Omzet groei Financieel Verhogen acquisitie Klanten Verbeteren commerciële processen Thema: nieuwe klanten bedienen Interne processen Ontwikkelen commerciële vaardigheden Kennis en innovatie Verhogen strategisch bewustzijn Figuur 7. Voorbeeld van strategische doelen in een oorzaak-gevolgketen. Het inzichtelijk maken van de verbanden tussen oorzaak en gevolg is essentieel bij het opzetten van de bsc. Deze verbanden geven aannames weer die gemaakt worden. Deze aannames vormen in feite de strategie van de organi - satie. Door de bsc te gebruiken, wordt de strategie inzichtelijk en kunnen resultaten gemeten worden. Daarna kan de strategie aan de hand van meet - resultaten aangepast worden. PRESTATIE-INDICATOREN EN TARGETS De voortgang naar een strategisch doel kan gemeten worden met behulp van prestatie-indicatoren (pi). pi s meten de uitkomsten voor verschillende facetten van een strategische doelstelling. Het doel verbeteren commerciële processen kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de facetten kosten en door looptijd. De pi s maken de voortgang voor deze twee facetten inzich - telijk. pi s dienen zoveel als mogelijk de uitkomsten voor een doel te meten en niet het resultaat van acties die worden ondernomen om dat doel te bereiken. In 21
12 Strategisch doel Prestatie-indicatoren Verhogen strategisch bewustzijn % medewerkers inhoudelijk op de hoogte van BSC Ontwikkelen commerciële vaardigheden % training gevolgd door commerciële medewerkers Gemiddelde tevredenheidsscore uit evaluatie training Verbeteren commerciële processen Gemiddelde doorlooptijd acquisitie Totale commerciële kosten per acquisitie Verhogen acquisitie Aantal acquisities per commercieel medewerker Omzet uit acquisities per commercieel medewerker Realiseren omzetgroei Omzetgroei ten opzichte van vorig jaar Figuur 8. Voorbeelden van prestatie-indicatoren figuur 8 wordt een aantal voorbeeld-pi s voor de hierboven genoemde strategische doelen gegeven. Een pi wordt alleen in de bsc opgenomen als deze aan de smart-criteria voldoet. smart staat voor: - Specifiek: de indicator hangt duidelijk samen met het betreffende strategische doel; - Meetbaar: de indicator is voldoende meetbaar om niet in zinloze discussies te verzanden; - Acceptabel: de indicator wordt aanvaard als haalbaar, beïnvloedbaar en geschikt voor het doel; - Realiseerbaar: meten is mogelijk tegen acceptabele kosten en inspanning; - Tijdsgebonden: de indicator heeft betrekking op een specifiek tijdsbestek. Aan pi s worden targets verbonden. Targets geven kwantitatieve doelstel - lingen voor prestatie-indicatoren aan. 22
Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieThemaboek IBL2 Beleidsadviseur 5
Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,
Nadere informatieHR Performance Management
HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld
Nadere informatie2 Begripsbepaling managementinformatie
Informatie is vaak niet tijdig beschikbaar, de informatie is niet consistent of het systeem biedt geen flexibele analysemogelijkheden en is gebruiksonvriendelijk. Dit zijn enkele van de knelpunten bij
Nadere informatieSeminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido
Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en
Nadere informatieProgramma. Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Programma Prestatieafstemmingsmodel Rendementmeting Kirkpatrick Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie Missie & Missie en van een organisatie zijn leidend voor alles wat er in een
Nadere informatieStappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth
Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende
Nadere informatiePrestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming
Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen
Nadere informatiePrestatiemetingen en de Balanced Scorecard
Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 7.00 INHOUD Inleiding... 2 1. Stakeholder management
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieDe Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting
Nadere informatieProgramma Prestatieafstemmingsmodel. Balanced ScoreCard. Prestatiemanagement Delegeren Intervisie
Balanced ScoreCard POP beloningssystematiek afsprakenformulier 30-1-2018 Programma Prestatieafstemmingsmodel Balanced ScoreCard Prestatiemanagement Delegeren Intervisie 1 2 4 Missie & strategie Functiedoelstellingen
Nadere informatieKwaliteitszorg met behulp van het INK-model.
Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieNOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY'
NOG ÉÉN ONDERDEEL TOT DE 'GRADUATION CEREMONY' BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig?! Effectief leiding geven aan verandering.! Hoe de zwakste schakel uiteindelijk
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieTIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!
TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieGeef handen en voeten aan performance management
Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder
Nadere informatieStrategisch Risicomanagement
Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico
Nadere informatieCASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE
STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende
Nadere informatieManagementsamenvatting
Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten
Nadere informatieKetenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model
Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,
Nadere informatieStuurt u op wat er echt toe doet?
Verbindt in de zorg. Stuurt u op wat er echt toe doet? De Balanced Scorecard+ voor de Gehandicaptenzorg Sturen op prestaties in de gehandicaptenzorg blijkt een grotere uitdaging dan in andere zorgsectoren.
Nadere informatieGOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:
Nadere informatieStakeholdermanagement
Stakeholdermanagement ONTDEK DE KRACHT VAN DE VOICE OF THE STAKEHOLDERS Van strategie naar implementatie in 4 stappen. 2019 leansixsigmatools.nl versie 6.00 Stakeholdermanagement Van strategie naar implementatie
Nadere informatieBeste Louisson de Kok,
Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779
Nadere informatieDE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM
Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties
Nadere informatieZelfevaluatie van de organisatie
STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Voorwaarde voor verdere groei en ontwikkeling? ANTWERPEN 26 november 2010 Wouter Neerings Resultaatgericht werken met het jaarplan 2 - Zelfevaluatie van de organisatie.
Nadere informatieVOICE OF THE CUSTOMER
4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieKwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.
Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)
Nadere informatieNIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.
NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen
Nadere informatiePRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek
PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee
Nadere informatieCopyright Stork N.V. 1
Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals
Nadere informatieOlde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj
BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieEffectiever veranderen... Investeer in projectmanagement
Whitepaper Effectiever veranderen... Investeer in projectmanagement datum 14 juni 2005 referentie status Definitief 2/15 2005, Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieBalanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec
Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning
Nadere informatieAGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2
AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatieResultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan
Resultaatgericht naar een Strategisch Programmaplan Amsterdam, 2014 Auteur: Berne Jansen Resultaatgericht naar een strategisch programmaplan 1/11 Copyright 2014, Lijn3 Management Consulting B.V. Verveelvoudiging,
Nadere informatie2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.
Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze
Nadere informatieEven voorstellen: Historie
Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:
Nadere informatieBijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement
Bijeenkomst PROEVEN AAN contractmanagement Thor Mesman Inleiding Doelstelling Het geven van een beknopt ervaringsoverzicht over contractmanagement, zodat de deelnemers van deze bijeenkomst hier eventueel
Nadere informatieBestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur
Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60
Nadere informatieNCD community building
Impact van agile op de boardroom en vice versa 11 oktober 2018 NCD community building Milano, Sep 27th 18 veranderende omgeving vraagt andere boardroom aanpak V olatile U ncertain C omplex A mbiguous technologie
Nadere informatieAboma en Arboplaats. Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren. Inhoud
Aboma en Arboplaats Samen innoveren en zo veilig en gezond werk creëren Arboplaats Inhoud - Aboma en Arboplaats - Wijziging Arbowet - RI&E en PSA - Mijn RI&E: nieuw en branche RI&E - Belang Duurzame Inzetbaarheid
Nadere informatieSTRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Nadere informatieIntegrated Business Planning; sluit uw financiële planning aan bij de operatie?
Door Daisy Klijn, december 2016? Integrated Business Planning; sluit uw financiële planning aan bij de operatie? Reflecteert uw financiële planning, als onderdeel van het businessplan, altijd wat er daadwerkelijk
Nadere informatieprestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card
prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische
Nadere informatieinspireren en innoveren in MVO
inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig
Nadere informatieASSESSMENT & ACTION PROGRAMMA. Protecting Revenue
ASSESSMENT & ACTION PROGRAMMA Protecting Revenue Welkom Maak een sprong in winstgevende groei In dit document maakt u kennis met ons Assessment & Action programma. Dit programma is ontwikkeld met een dubbel
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieLeergang Leiderschap voor Professionals
Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de
Nadere informatieWat is Sales Benchmarking?
benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt
Nadere informatieKennissessie Strategic Control
Kennissessie Strategic Control Marnix Lankhorst / Jeroen Jansen v Woerden, 6 juli 2016 vsfinal Ontvangst Welkom in Kasteel Woerden! 1-9-2016 2 Wat gaan we doen deze middag? Ontvangst 15.00 15.15 Introductie
Nadere informatieVoor wie is dit bedoeld
In samenwerking met Voor wie is dit bedoeld Voor Maatschapsvoorzitters/ managing partners Kantoordirecteuren Advocaten Die Meer grip willen op de omzetontwikkeling. Advocaten meer ruimte & verantwoordelijkheid
Nadere informatieBusinesscase: titel. Businesscase. Titel. Auteur: Versie: Datum: Pagina 1 van 5
Businesscase Titel Pagina 1 van 5 Versie historie Versie Auteur Datum Omschrijving Akkoord Naam Rol Voor akkoord: Eigenaar businesscase Pagina 2 van 5 Management samenvatting Beschrijf de managementsamenvatting
Nadere informatieMissionstatement en core values
Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatiePublic Value Een introductie
Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04
04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieBlauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties
Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties
Nadere informatieDe Veranderplanner. Vilans 2011 Michiel Rutjes, Carolien Gooiker, Marjolein van Vliet. Veranderplanner (Versie )
De Veranderplanner Wanneer een zorgorganisatie een verandering invoert zijn er veel factoren die het succes van deze verandering bepalen. Dit instrument, de veranderplanner, is gemaakt om voorafgaand aan
Nadere informatieSAMENVATTING... 5 1 INLEIDING... 6 2 ORGANISATIE... 7. 2.1 Organisatiebeschrijving... 7. 2.2 Primair proces en ondersteunende processen...
Beleidsplan format Inhoudsopgave SAMENVATTING... 5 1 INLEIDING... 6 2 ORGANISATIE... 7 2.1 Organisatiebeschrijving... 7 2.2 Primair proces en ondersteunende processen... 7 2.3 Visie en missie... 7 2.4
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieStilstaan bij vooruitgang
Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend
Nadere informatie3 Wat betekent dit voor de medezeggenschap en de bestuurder?
3 Wat betekent dit voor de medezeggenschap en de bestuurder? DE overheid bestaat niet. In dit boek gaat het niet alleen om de verschillende rijks-, provinciale en gemeentelijke overheden maar ook om de
Nadere informatieSqEME en de Strategiekaart
SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering Janco Duijs, 5 maart 2010 Programma Wat is de Strategiekaart? Workshop SqEME en de Strategiekaart Discussie Om 15 uur pauze BrainShare
Nadere informatieProgramme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieValue Management. S.P.P. (Bas) van Soest RV & Drs. M.J.M. (Maurice) Koopmans
Value Management 2017 S.P.P. (Bas) van Soest RV & Drs. M.J.M. (Maurice) Koopmans Fields of Expertise Bedrijfswaardering Aan- en verkoop Debt Advisory Value Management Facts & Figures Aeternus Oprichting
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieInvesteren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk
Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen
Nadere informatieBantopa Kennismaken met Samenwerken
Bantopa Kennismaken met Samenwerken Vernieuwen door Samenwerken Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking met andere bedrijven
Nadere informatieWaar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?
Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatie[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]
[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die
Nadere informatieDe controller met ICT competenties
De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.
Nadere informatieCommunicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder
Communicatieplan WTH Vloerverwarming in het kader van de CO2-Prestatieladder Communicatieplan, 22 Augustus 2014 1 Voorwoord Duurzaamheid is geen trend, het is de toekomst. Het is niet meer weg te denken
Nadere informatieIntegrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme
GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen
Nadere informatieDe Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie
De Drievoudige Bottom Line, een noodzakelijke economische innovatie Feike Sijbesma, CEO Royal DSM In de loop der tijd is het effect van bedrijven op de maatschappij enorm veranderd. Vijftig tot honderd
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieAAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE
AAMU MISSIE, VISIE EN STRATEGIE MISSIE AAMU Het AAMU is hét museum in Europa voor hedendaagse Aboriginal kunst dat Aboriginal kunst toegankelijk maakt voor een zo breed mogelijk publiek. VISIE AAMU Om
Nadere informatieVerder in Fusie & Overnames
Verder in Fusie & Overnames (Mid size en familiebedrijven) Datum: december 2009 Plaats: Zeewolde Door: Triple Play Keynote speaker: Mr. Pieter J.H. Mensink MBA Verbonden door vertrouwen; groeien door samenhang
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatie